1416GESTIN DEL TIEMPO DEL PROYECTO La Gestin del Tiempo del Proyecto incluye los procesos requeridos para gestionar la terminacin en plazo del proyecto.El Grco 6-1 proporciona una descripcin general de los procesos de Gestin del Tiempo del Proyecto, a saber:6.1Planificar la Gestin del Cronograma: Proceso por medio del cual se establecen las polticas, los procedimientos y la documentacin para planicar, desarrollar, gestionar, ejecutar y controlar el cronograma del proyecto.6.2DefinirlasActividades:Procesodeidenticarydocumentarlasaccionesespeccasquese deben realizar para generar los entregables del proyecto.6.3Secuenciar las Actividades: Proceso de identicar y documentar las relaciones existentes entre las actividades del proyecto.6.4EstimarlosRecursosdelasActividades:Procesodeestimareltipoylascantidadesde materiales,recursoshumanos,equipososuministrosrequeridosparaejecutarcadaunadelas actividades.6.5Estimar la Duracin de las Actividades: Proceso de estimar la cantidad de perodos de trabajo necesarios para nalizar las actividades individuales con los recursos estimados.6.6Desarrollar el Cronograma: Proceso de analizar secuencias de actividades, duraciones, requisitos de recursos y restricciones del cronograma para crear el modelo de programacin del proyecto.6.7Controlar el Cronograma: Proceso de monitorear el estado de las actividades del proyecto para actualizar el avance del mismo y gestionar los cambios a la lnea base del cronograma a n de cumplir con el plan.6 6ProjectManagement Institute (2013). Gestin del tiempo del proyecto. En Gua de los fundamentos en la direccin de proyectos :gua del PMBOK (pp.141-192)(589p.)(5a ed). Newtown Square : Project Management Institute. (C43816)6-GESTI NDELTI EMPODELPROYECTO 142Estos procesos se relacionan entre s y con procesos de otras reas de Conocimiento, como se describe en la Seccin 3 y en el Anexo A1.Para distinguir entre la presentacin del cronograma del proyecto (cronograma) y los datos del cronograma (Seccin 6.6. 3.3) y los clculos que conducen al cronograma del proyecto (Seccin 6.6.3.2) es til referirse a la herramienta de programacin, una vez alimentada con los datos del proyecto, como el modelo de programacin. Unmodelodeprogramacinesunarepresentacindelplanparaejecutarlasactividadesdelproyectoque incluyeduraciones,dependenciasydemsinformacindeplanicacin,yqueseutiliza,juntoconotros objetos de programacin, para generar cronogramas del proyecto. Vase Practice Standard for Scheduling [8] (en ingls) para obtener informacin especca sobre el modelo de programacin.En algunos proyectos, especialmente los de menor alcance, la denicin de las actividades, su secuenciacin, laestimacindesusrecursosydesuduracin,ascomoeldesarrollodelmodelodeprogramacin,son procesos tan estrechamente vinculados que se ven como un nico proceso susceptible de ser realizado por una sola persona en un perodo de tiempo relativamente corto. Estos procesos se presentan aqu como elementos diferenciados porque las herramientas y tcnicas requeridas para cada uno de ellos son diferentes.LosprocesosdeGestindel TiempodelProyecto,ascomosusherramientasytcnicasasociadas,se documentan en el plan de gestin del cronograma. El plan de gestin del cronograma es un plan secundario de, y est integrado con, el plan para la direccin del proyecto a travs del proceso Desarrollar el Plan para laDireccindelProyecto(Seccin4.2).Elplanparalagestindelcronogramaidenticaunmtodode programacinyunaherramientadeprogramacin(Grco6-2),yestableceelformatoyloscriteriospara desarrollar y controlar el cronograma del proyecto. El mtodo de programacin elegido denir el marco y los algoritmos que se utilizarn en la herramienta de programacin para crear el modelo de programacin. Entre los mtodos ms conocidos, se encuentran el mtodo del camino crtico (CPM) y el de la cadena crtica (CCM). El desarrollo del cronograma del proyecto, con la ayuda de la herramienta de programacin, utiliza las salidas delosprocesosparadenirysecuenciaractividades,estimarlosrecursosnecesariosparadesarrollarlasy las duraciones de las mismas, y as generar el modelo de programacin. El cronograma nalizado y aprobado constituye la lnea base que se utilizar en el proceso Controlar el Cronograma (Seccin 6.7). Conforme se van ejecutando las actividades del proyecto, la mayor parte del esfuerzo en el rea de Conocimiento de la Gestin del Tiempo del Proyecto se emplear en el proceso Controlar el Cronograma, para asegurar que el trabajo del proyecto se complete puntualmente. El Grco 6-2 proporciona una descripcin general de la programacin, quemuestralasinteraccionesquesedanentremtododeprogramacin,herramientadeprogramaciny salidas de los procesos de Gestin del Tiempo del Proyecto para generar un cronograma del proyecto. 1436.1Entradas.1 Plan para la direccin del proyecto.2 Acta de constitucin del proyecto.3 Factores ambientales de la empresa.4 Activos de los procesos de la organizacin.2 Herramientas y Tcnicas.1 Juicio de expertos.2 Tcnicas analticas.3 Reuniones.3 Salidas.1 Plan de gestin del cronogramaDescripcin General de la Gestin del Tiempo del Proyecto6.1 Planificar la Gestin del Cronograma.1Entradas.1 Plan de gestin del cronograma.2 Lnea base del alcance.3 Factores ambientales de la empresa.4 Activos de los procesos de la organizacin.2Herramientas y Tcnicas.1 Descomposicin.2 Planificacin gradual.3 Juicio de expertos.3Salidas.1 Lista de actividades.2 Atributos de las actividades.3 Lista de hitos6.2 Definir las Actividades.1Entradas.1Plan de gestin del cronograma.2 Lista de actividades.3 Atributos de las actividades.4 Lista de hitos.5 Enunciado del alcance del proyecto.6 Factores ambientales de la empresa.7 Activos de los procesos de la organizacin.2Herramientas y Tcnicas.1 Mtodo de diagramacin por precedencia (PDM).2 Determinacin de las dependencias.3 Adelantos y Retrasos .3Salidas.1 Diagramas de red del cronograma del proyecto.2 Actualizaciones a los documentos del proyecto6.3 Secuenciar las Actividades.1Entradas.1Plan de gestin del cronograma.2 Lista de actividades.3 Atributos de las actividades.4 Recursos requeridos para las actividades.5 Calendarios de recursos.6 Enunciado del alcance del proyecto.7 Registro de riesgos.8 Estructura de desglose de recursos.9 Factores ambientales de la empresa.10 Activos de los procesos de la organizacin.2Herramientas y Tcnicas.1Juicio de expertos.2Estimacin anloga.3Estimacin paramtrica.4Estimacin por tres valores.5Tcnicas grupales de toma de decisiones.6Anlisis de reservas.3Salidas.1Estimacin de la duracin de las actividades.2Actualizaciones a los documentos del proyecto6.5 Estimar la Duracin de las Actividades.1Entradas.1Plan de gestin del cronograma.2Lista de actividades.3Atributos de las actividades.4Diagramas de red del cronograma del proyecto.5Recursos requeridos para las actividades.6Calendarios de recursos.7Estimacin de la duracin de las actividades.8Enunciado del alcance del proyecto.9Registro de riesgos .10Asignaciones de personal al proyecto .11 Estructura de desglose de recursos .12Factores ambientales de la empresa .13Activos de los procesos de la organizacin.2Herramientas y Tcnicas.1Anlisis de la red del cronograma.2Mtodo de la ruta crtica.3Mtodo de la cadena crtica.4Tcnicas de optimizacin de recursos.5Tcnicas de modelado.6Adelantos y retrasos.7Compresin del cronograma.8Herramienta de programacin.3Salidas.1Lnea base del cronograma .2Cronograma del proyecto.3Datos del cronograma.4Calendarios del proyecto.5Actualizaciones al plan para la direccin del proyecto.6Actualizaciones a los documentos del proyecto6.6 Desarrollar el Cronograma.1Entradas.1Plan para la direccin del proyecto.2Cronograma del proyecto.3Datos de desempeo del trabajo.4Calendarios del proyecto.5Datos del cronograma.6Activos de los procesos de la organizacin.2Herramientas y Tcnicas.1Revisiones del desempeo.2Software de gestin de proyectos.3Tcnicas de optimizacin de recursos.4Tcnicas de modelado.5Adelantos y retrasos.6Compresin del cronograma.7Herramienta de programacin.3Salidas.1Informacin de desempeo del trabajo.2Pronstico del cronograma.3Solicitudes de cambio.4Actualizaciones al plan para la direccin del proyecto.5Actualizaciones a los documentos del proyecto .6Actualizaciones a los activos de los procesos de la organizacin6.7 Controlar el Cronograma.1Entradas.1 Plan de gestin del cronograma.2 Lista de actividades.3 Atributos de las actividades.4 Calendarios de recursos.5 Registro de riesgos.6 Estimacin de costos de las actividades.7 Factores ambientales de la empresa.8 Activos de los procesos de la organizacin.2Herramientas y Tcnicas.1 Juicio de expertos.2 Anlisis de alternativas.3 Datos publicados de estimaciones.4 Estimacin ascendente.5 Software de gestin deproyectos.3Salidas .1 Recursos requeridos para las actividades.2 Estructura de desglose de recursos3. Actualizaciones a los documentos del proyecto6.4 Estimar los Recursos de las ActividadesGrfico 6-1. Descripcin General de la Gestin del Tiempo del Proyecto6-GESTI NDELTI EMPODELPROYECTO 144Ejemplos de Representaciones del Cronograma del Proyecto Diagrama de RedDiagrama de BarrasLista de ActividadesCronograma del ProyectoModelo de ProgramacinInformacin del ProyectoMtodo de Programacin Herramienta de ProgramacinSalidaGeneraPor ejemplo, CPM Datos Especficos del Proyecto (p.ej., EDT/WBS, actividades, recursos, duraciones, dependencias, restricciones, calendarios, retrasos de hitos, etc.)Grfico 6-2. Descripcin General de la Programacin 14566.1 Planificar la Gestin del CronogramaPlanicarlaGestindelCronogramaeselprocesodeestablecerlaspolticas,losprocedimientosyla documentacinnecesariosparaplanicar,desarrollar,gestionar,ejecutarycontrolarelcronogramadel proyecto. El benecio clave de este proceso es que proporciona gua y direccin sobre cmo se gestionar el cronograma del proyecto a lo largo del mismo. El Grco 6-3 muestra las entradas, herramientas y tcnicas, y salidas de este proceso. El Grco 6-4 representa el diagrama de ujo de datos del proceso.Entradas Herramientas y TcnicasSalidas.1 Plan para la direccin del proyecto.2 Acta de constitucin del proyecto.3 Factores ambientales de la empresa.4 Activos de los procesos de la organizacin.1 Juicio de expertos.2 Tcnicas analticas.3 Reuniones.1Plan de gestin del cronogramaGrfico 6-3. Planificar la Gestin del Cronograma: Entradas, Herramientas y Tcnicas, y Salidas Change logGestin del Tiempo del Proyecto6.1Planificar la Gestin del Cronograma6.2Definir las Actividades6.4Estimar los Recursos de las Actividades6.3Secuenciar las Actividades6.5Estimar la Duracin de las Actividades6.6Desarrollar el Cronograma Acta de constitucin del proyecto Plan para la direccin del proyecto Factores ambientales de la empresa Activos de los procesosde la organizacin Plan de gestin del cronograma4.2Desarrollar el Plan para la Direccin del Proyecto11.2Identificar los Riesgos 11.4Realizar el Anlisis Cuantitativo de Riesgos4.1 Desarrollar el Acta de Constitucin del ProyectoEmpresa/OrganizacinGrfico 6-4. Diagrama de Flujo de Datos de Planificar la Gestin del Cronograma6-GESTI NDELTI EMPODELPROYECTO 146El plan de gestin del cronograma es un componente del plan para la direccin del proyecto. Segn las necesidades del proyecto, el plan de gestin del cronograma puede ser formal o informal, de carcter detallado o msgeneral,eincluyelosumbralesdecontrolapropiados.Elplandegestindelcronogramadenelaforma en que se informar sobre las contingencias relativas al cronograma y la forma en que se evaluarn las mismas. El plan de gestin del cronograma puede ser actualizado para reejar cualquier cambio en la manera degestionarelcronograma.ComosemencionaenlaSeccin6.1.3.1,elplandegestindelcronograma constituye una entrada fundamental del proceso Desarrollar el Plan para la Direccin del Proyecto. 3.1.6.1.1 Planificar la Gestin del Cronograma: Entradas6.1.1.1 Plan para la Direccin del ProyectoDescrito en la Seccin 4.2.3.1. La informacin del plan para la direccin del proyecto que se utiliza para el desarrollo del plan de gestin del cronograma incluye, entre otra: Lneabasedelalcance.Lalneabasedelalcanceincluyedetallesdelenunciadodelalcancedelproyectoydelaestructuradedesglosedeltrabajo(EDT/WBS)queseutilizanparadenirlasactividades, estimar la duracin y gestionar el cronograma; y Otra informacin. Para el desarrollo del cronograma se utilizan asimismo otras decisiones del planparaladireccindelproyectorelacionadasconelcronograma,talescomodecisionesdecostos,riesgo y comunicaciones.6.1.1.2 Acta de Constitucin del ProyectoDescrita en la Seccin 4.1.3.1. El acta de constitucin del proyecto dene el resumen del cronograma de hitos y los requisitos de aprobacin del proyecto que inuirn en la gestin del cronograma del mismo.6.1.1.3 Factores Ambientales de la EmpresaDescritos en la Seccin 2.1.5. Los factores ambientales de la empresa que inuyen en el proceso Planicar la Gestin del Cronograma incluyen, entre otros: La cultura y la estructura de la organizacin, que pueden ambas inuir en la gestin del cronograma; La disponibilidad de recursos y habilidades, que pueden inuir sobre la planicacin del cronograma;El software de gestin de proyectos, que proporciona la herramienta de programacin y diferentesalternativas para gestionar el cronograma;Informacin comercial de dominio pblico, tal como informacin sobre productividad de los recursos,que a menudo se encuentra disponible en bases de datos comerciales que realizan ese seguimiento; y Los sistemas de autorizacin de trabajos de la organizacin.14766.1.1.4 Activos de los Procesos de la OrganizacinDescritos en la Seccin 2.1.4. Los activos de los procesos de la organizacin que inuyen en el proceso Planicar la Gestin del Cronograma incluyen, entre otros: Las herramientas de monitoreo e informacin que se van a utilizar; La informacin histrica; Las herramientas de control del cronograma; Las polticas, procedimientos y guas existentes, tanto formales como informales; Las plantillas; Las guas para el cierre del proyecto; Los procedimientos de control de cambios; yLos procedimientos de control de riesgos, incluidas las categoras de riesgos, las deniciones de laprobabilidad y el impacto y la matriz de probabilidad e impacto.6.1.2 Planificar la Gestin del Cronograma: Herramientas y Tcnicas6.1.2.1 Juicio de ExpertosSobrelabasedelainformacinhistrica,eljuiciodeexpertosaportaunaperspectivavaliosasobreel entorno, as como informacin de proyectos similares realizados con anterioridad. El juicio de expertos tambin puede orientar sobre la conveniencia o no de combinar mtodos de estimacin y cmo conciliar las diferencias entre ellos.Enelmomentodedesarrollarelplandegestindelcronograma,deberautilizarsealgntipodejuicio, sobre la base de la experiencia en un rea de aplicacin, en un rea de conocimiento, en una disciplina, en una industria, etc., segn corresponda para la actividad que se est llevando a cabo, a la hora de desarrollar el plan de gestin del cronograma. 6.1.2.2 Tcnicas AnalticasElprocesoPlanicarlaGestindelCronogramapuedeinvolucrarlaseleccindeopcionesestratgicas para la estimacin y la programacin del proyecto, tales como: metodologa de programacin, herramientas ytcnicasdeprogramacin,enfoquesdeestimacin,formatosysoftwaredegestindeproyectos.Elplan degestindelcronogramapuedeasimismoprecisarformasdeejecucinrpidaointensicacin(Seccin 6.6.2.7) el cronograma del proyecto, como por ejemplo realizar trabajos en paralelo. Estas decisiones, al igual que otras decisiones relativas al cronograma que afectan al proyecto, son susceptibles de afectar asimismo a los riesgos del proyecto.6-GESTI NDELTI EMPODELPROYECTO 148Laspolticasylosprocedimientosdelaorganizacinpuedeninuirsobrelastcnicasdeprogramacin que se utilicen en estas decisiones. Las tcnicas pueden incluir, entre otras, la planicacin gradual (Seccin 6.2.2.2), adelantos y retrasos (Seccin 6.3.2.3), anlisis de alternativas (Seccin 6.4.2.2), y mtodos de revisin del desempeo del cronograma (Seccin 6.7.2.1).6.1.2.3 ReunionesLos equipos de proyecto pueden celebrar reuniones de planicacin para desarrollar el plan de gestin del cronograma. Entre los participantes en estas reuniones se puede incluir al director del proyecto, al patrocinador del proyecto, determinados miembros del equipo del proyecto, determinados interesados, personas que ostenten responsabilidades de planicacin o ejecucin del cronograma y cualesquiera otras, segn las necesidades.6.1.3 Planificar la Gestin del Cronograma: Salidas6.1.3.1 Plan de Gestin del CronogramaUn componente del plan para la direccin del proyecto que establece los criterios y las actividades a llevar acaboparadesarrollar,monitorearycontrolarelcronograma.Segnlasnecesidadesdelproyecto,elplan degestindelcronogramapuedeserformaloinformal,decarcterdetalladoomsgeneral,eincluyelos umbrales de control apropiados. Por ejemplo, el plan de gestin del cronograma puede establecer lo siguiente:Desarrollodelmodelodeprogramacindelproyecto.Seespecicanlametodologaylaherramienta de programacin a utilizar en el desarrollo del modelo de programacin.Nivel de exactitud. Se especica el rango aceptable que se utilizar para hacer estimaciones realistas sobre la duracin de las actividades y que puede contemplar una cantidad para contingencias.Unidades de medida. Se denen, para cada uno de los recursos, todas las unidades que se utilizarnen las mediciones (tales como las horas, das o semanas de trabajo del personal para medidas detiempo, o metros, litros, toneladas, kilmetros o yardas cbicas para medidas de cantidades).Enlaces con los procedimientos de la organizacin. La EDT/WBS (vase Seccin 5.4) estableceel marco para el plan de gestin del cronograma y proporciona coherencia con las estimaciones ycronogramas resultantes.Mantenimiento del modelo de programacin del proyecto. Se dene el proceso que se utilizarpara actualizar el estado y registrar el avance del proyecto en el modelo de programacin a lo largode la ejecucin del mismo.Umbrales de control. Se pueden especicar umbrales de variacin para el monitoreo del desempeodelcronograma,queestablezcanunavariacinpermitida,previamenteacordada,antesdequesea necesario tomar una accin. Los umbrales se expresan habitualmente como un porcentaje dedesviacin con respecto a los parmetros establecidos en la lnea base del plan.1496Reglas para la medicin del desempeo. Se establecen reglas para la medicin del desempeo,tales como la gestin del valor ganado (EVM) u otras reglas de mediciones fsicas. El plan de gestindel cronograma podra especicar por ejemplo: Reglas para establecer el porcentaje completado, Cuenta de control en que se medirn la gestin del avance y del cronograma,Tcnicasqueseutilizarnparamedirelvalorganado(p.ej.,lneasbase,frmulafija, porcentajecompletado,etc.).(VasePracticeStandardforEarned ValueManagement[9] (en ingls) para ms informacin),Medidas del desempeo del cronograma, tales como la variacin del cronograma (SV) y el ndice de desempeo del cronograma (SPI), que se utilizan para evaluar la magnitud de la variacin con respecto a la lnea base original del cronograma. Formatos de los informes. Se denen los formatos y la frecuencia de presentacin de los diferentesinformes relativos al cronograma.Descripciones de los procesos. Se documentan las descripciones de cada uno de los procesos degestin del cronograma.6.2 Definir las ActividadesDenirlas Actividadeseselprocesodeidenticarydocumentarlasaccionesespeccasquesedeben realizarparagenerarlosentregablesdelproyecto.Elbenecioclavedeesteprocesoeseldesglosedelos paquetes de trabajo en actividades que proporcionan una base para la estimacin, programacin, ejecucin, monitoreo y control del trabajo del proyecto. El Grco 6-5 muestra las entradas, herramientas y tcnicas, y salidas de este proceso. El Grco 6-6 representa el diagrama de ujo de datos del proceso.Entradas Herramientas y TcnicasSalidas.1 Plan de gestin del cronograma.2 Lnea base del alcance.3 Factores ambientales de la empresa.4 Activos de los procesos de la organizacin.1 Descomposicin.2 Planificacin gradual.3 Juicio de expertos.1 Lista de actividades.2 Atributos de las actividades.3 Lista de hitosGrfico 6-5. Definir las Actividades: Entradas, Herramientas y Tcnicas, y Salidas6-GESTI NDELTI EMPODELPROYECTO 150 Change logGestin del Tiempo del Proyecto6.2Definir las Actividades6.1Planificar la Gestin del Cronograma6.3Secuenciar las Actividades6.5Estimar la Duracin de las Actividades6.4Estimar los Recursos de las Actividades6.6Desarrollar el Cronograma Lnea base del alcance Lista de hitos Activos de los procesos de la organizacin Factores ambientales de la empresa Plan de gestin del cronograma Lista de actividades Atributos de las actividades5.4Crear la EDT/WBSEmpresa/OrganizacinGrfico 6-6. Diagrama de Flujo de Datos de Definir las ActividadesEn este proceso se encuentran implcitas la denicin y la planicacin de las actividades del cronograma de modo que se cumplan los objetivos del proyecto. El proceso Crear la EDT/WBS identica los entregables del nivel ms bajo de la EDT/WBS: el paquete de trabajo. Los paquetes de trabajo se descomponen normalmente en componentes ms pequeos denominados actividades, que representan el trabajo necesario para completar los paquetes de trabajo.6.2.1 Definir las Actividades: Entradas6.2.1.1 Plan de Gestin del CronogramaDescrito en la Seccin 6.1.3.1. El nivel especicado de detalle que es necesario para gestionar el trabajo constituye una entrada fundamental para el plan de gestin del cronograma. 15166.2.1.2 Lnea Base del AlcanceDescrita en la Seccin 5.4.3.1. La EDT/WBS, los entregables, las restricciones y los supuestos del proyecto, que se documentan en la lnea base del alcance, se deben de tener en cuenta de manera explcita a la hora de denir las actividades.6.2.1.3 Factores Ambientales de la EmpresaDescritos en la Seccin 2.1.5. Los factores ambientales de la empresa que inuyen en el proceso Denir las Actividades incluyen, entre otros: Cultura y estructura de la organizacin, Informacin comercial de dominio pblico almacenada en bases de datos comerciales, y Sistema de informacin para la direccin de proyectos (PMIS).6.2.1.4 Activos de los Procesos de la OrganizacinDescritosenlaSeccin2.1.4.Losactivosdelosprocesosdelaorganizacinquepuedeninuirenel proceso Denir las Actividades incluyen, entre otros: La base de conocimiento de lecciones aprendidas, que contiene informacin histrica relativa a laslistas de actividades utilizadas en proyectos anteriores de similares caractersticas, Procesos estandarizados,Plantillas que contengan una lista de actividades estndar o una parte de una lista de actividades deun proyecto previo, yPolticas, procedimientos y guas existentes relacionados con la planicacin de las actividades, yaseanformalesoinformales,talescomolametodologadeprogramacin,quesehandetenerencuenta a la hora de denir las actividades.6.2.2 Definir las Actividades: Herramientas y Tcnicas6.2.2.1 DescomposicinLa descomposicin es una tcnica utilizada para dividir y subdividir el alcance del proyecto y los entregables delmismoenpartesmspequeasymanejables.Lasactividadesrepresentanelesfuerzonecesariopara completarunpaquetedetrabajo.ElprocesoDenirlasActividadesestablecelassalidasnalescomo actividades y no como entregables, que es lo que se hace en el proceso Crear la EDT/WBS (Seccin 5.4).6-GESTI NDELTI EMPODELPROYECTO 152Lalistadeactividades,laEDT/WBSyeldiccionariodelaEDT/WBSpuedenelaborarsebiendemanera secuencialodemanerasimultnea,usandolaEDT/WBSyeldiccionariodelaEDT/WBScomobasepara eldesarrollodelalistanaldeactividades.CadaunodelospaquetesdetrabajoincluidosenlaEDT/WBS sedescomponeenlasactividadesnecesariasparaproducirlosentregablesdelpaquetedetrabajo.La participacin de los miembros del equipo en la descomposicin puede contribuir a obtener resultados mejores y ms precisos.6.2.2.2 Planificacin GradualLaplanicacingradualesunatcnicadeplanicaciniterativaenlacualeltrabajoarealizaracorto plazo se planica en detalle, mientras que el trabajo futuro se planica a un nivel ms alto. Es una forma de elaboracinprogresiva.Porlotanto,enfuncindesuubicacinenelciclodevidadelproyecto,eltrabajo puede estar descrito con diferentes niveles de detalle. Durante la planicacin estratgica temprana, en que la informacin est menos denida, los paquetes de trabajo pueden descomponerse hasta el nivel de detalle que se conozca. Conforme se vaya conociendo ms acerca de los prximos eventos en el corto plazo, se podr ir descomponiendo en actividades.6.2.2.3 Juicio de ExpertosLosmiembrosdelequipodelproyectouotrosexpertosconexperienciayhabilidadeneldesarrollode enunciadosdealcancedeproyectodetallados,EDT/WBSycronogramasdelproyecto,puedenaportarsu experiencia a la hora de denir las actividades.6.2.3 Definir las Actividades: Salidas6.2.3.1 Lista de ActividadesLa lista de actividades es una lista exhaustiva que incluye todas las actividades del cronograma necesarias para el proyecto. La lista de actividades incluye asimismo, para cada actividad, el identicador de la misma y una descripcin del alcance del trabajo, con el nivel de detalle suciente para que los miembros del equipo del proyecto comprendan el trabajo que deben realizar. Cada una de las actividades debera tener un ttulo nico quedescribasuubicacindentrodelcronograma,auncuandoesettulodeactividadsemuestrafueradel contexto del cronograma del proyecto. 15366.2.3.2 Atributos de las actividadesA diferencia de los hitos, las actividades tienen duraciones, a lo largo de las cuales se lleva a cabo el trabajo delasmismas,ypuedentenerasimismorecursosycostosasociadosadichotrabajo.Losatributosdelas actividadesamplanladescripcindelaactividad,alidenticarlosmltiplescomponentesrelacionadoscon cada una de ellas. Los componentes de cada actividad evolucionan a lo largo del tiempo. Durante las etapas iniciales del proyecto, estos atributos incluyen el identicador de la actividad (ID), el identicador de la EDT/WBS y la etiqueta o el nombre de la actividad; una vez terminadas, pueden incluir cdigos de actividad, descripcin de actividad, actividades predecesoras, actividades sucesoras, relaciones lgicas, adelantos y retrasos (Seccin 6.3.2.3), requisitos de recursos, fechas obligatorias, restricciones y supuestos. Los atributos de las actividades se pueden utilizar para identicar a la persona responsable de ejecutar el trabajo, la zona geogrca o el lugar donde debe realizarse el trabajo, el calendario del proyecto al que se asigna la actividad, y el tipo de actividad, talcomoporejemploelniveldeesfuerzo(amenudoabreviadocomoLOE,siglasdelaexpresineningls level of effort), el esfuerzo discreto y el esfuerzo prorrateado. Los atributos de las actividades se utilizan para el desarrollo del cronograma y para seleccionar, ordenar y clasicar las actividades planicadas en el cronograma segn diferentes criterios en los informes. El nmero de atributos es diferente en funcin del rea de aplicacin.6.2.3.3 Lista de HitosUnhitoesunpuntooeventosignicativodentrodelproyecto.Unalistadehitosconsisteenunlistado en que se identican todos los hitos del proyecto y se indica si stos son obligatorios, como los exigidos por contrato, u opcionales, como los basados en informacin histrica. Los hitos son similares a las actividades normales del cronograma, presentan idntica estructura e idnticos atributos, pero tienen una duracin nula, ya que representan un momento en el tiempo.6.3 Secuenciar las ActividadesSecuenciar las Actividades es el proceso que consiste en identicar y documentar las relaciones entre las actividades del proyecto. El benecio clave de este proceso reside en la denicin de la secuencia lgica de trabajo para obtener la mxima eciencia teniendo en cuenta todas las restricciones del proyecto. El Grco 6-7muestralasentradas,herramientasytcnicas,ysalidasdeesteproceso.ElGrco6-8representael diagrama de ujo de datos del proceso.Entradas Herramientas y TcnicasSalidas.1 Plan de gestin del cronograma.2 Lista de actividades.3 Atributos de las actividades.4 Lista de hitos.5 Enunciado del alcance del proyecto.6 Factores ambientales de la empresa.7 Activos de los procesos de la organizacin.1 Mtodo de diagramacin por precedencia (PDM).2 Determinacin de las dependencias.3 Adelantos y retrasos.1 Diagramas de red del cronograma del proyecto.2 Actualizaciones a los documentos del proyectoGrfico 6-7. Secuenciar las Actividades: Entradas, Herramientas y Tcnicas, y Salidas6-GESTI NDELTI EMPODELPROYECTO 154Gestin del Tiempo del Proyecto6.3Secuenciar las Actividades6.2Definir las Actividades6.1Planificar la Gestin del Cronograma6.6Desarrollar el Cronograma Lista de actividades Atributos de las actividades Lista de hitos Plan de gestin del cronograma Diagramas de red del cronograma del proyecto Actualizaciones a los documentos del proyectoDocumentos del Proyecto Enunciado del alcance del proyecto Activos de los procesos de la organizacin Factores ambientales de la empresa5.3Definir el AlcanceEmpresa/OrganizacinGrfico 6-8. Diagrama de Flujo de Datos de Secuenciar las ActividadesCada actividad e hito, a excepcin del primero y del ltimo, se conecta con al menos un predecesor, con una relacin lgica entre ellos de nal a inicio o de inicio a inicio, y con al menos un sucesor, con una relacin lgica entre ellos de nal a inicio o nal a nal. Se deben disear las relaciones lgicas de manera que se genere uncronogramadelproyectorealista.Podrasernecesarioincluiradelantosoretrasosentrelasactividades para poder sustentar un cronograma del proyecto realista y viable. La secuenciacin puede llevarse a cabo mediante la utilizacin de un software de gestin de proyectos o mediante tcnicas manuales o automatizadas.6.3.1 Secuenciar las Actividades: Entradas6.3.1.1 Plan de Gestin del CronogramaDescrito en la Seccin 6.1.3.1. El plan de gestin del cronograma identica el mtodo y la herramienta de programacin a utilizar en el proyecto, lo que marcar la manera en que se podrn secuenciar las actividades. 15566.3.1.2 Lista de ActividadesDescritosenlaSeccin6.2.3.1.Lalistadeactividadescontienetodaslasactividadesdelcronograma necesarias para llevar a cabo el proyecto, que deben ser secuenciadas. La secuenciacin de las actividades se ve afectada por las dependencias entre actividades y otras restricciones. 6.3.1.3 Atributos de la ActividadDescritos en la Seccin 6.2.3.2. Los atributos de las actividades pueden describir una secuencia necesaria de eventos o denir relaciones de tipo predecesor o sucesor.6.3.1.4 Lista de HitosDescritos en la Seccin 6.2.3.3. La lista de hitos puede incluir fechas programadas para hitos especcos, hecho que puede inuir en la manera en que se secuencien las actividades.6.3.1.5 Enunciado del Alcance del ProyectoDescrito en la Seccin 5.3.3.1. El enunciado del alcance del proyecto contiene la descripcin del alcance del producto, que incluye las caractersticas del producto que pueden afectar a la secuenciacin de las actividades, tales como la disposicin fsica de una planta que se va a construir o las interfaces entre sistemas en el mbito deunproyectodesoftware.Lasecuenciacindelasactividadessepuedeverafectadaasimismoporotra informacin incluida en el enunciado del alcance del proyecto, como entregables, restricciones y supuestos del proyecto. Aunque estos efectos a menudo son visibles en la lista de actividades, por regla general se suele revisar la descripcin del alcance del producto para corroborar su exactitud.6.3.1.6 Factores Ambientales de la EmpresaDescritos en la Seccin 2.1.5. Los factores ambientales de la empresa que inuyen en el proceso Secuenciar las Actividades incluyen, entre otros: Las normativas gubernamentales o industriales, El sistema de informacin para la direccin de proyectos (PMIS), La herramienta de programacin, y Los sistemas de autorizacin de trabajo de la organizacin.6-GESTI NDELTI EMPODELPROYECTO 1566.3.1.7 Activos de los Procesos de la OrganizacinDescritosenlaSeccin2.1.4.Losactivosdelosprocesosdelaorganizacinquepuedeninuirenel procesoSecuenciarlas Actividadesincluyen,entreotros:losarchivosdeproyectoprovenientesdelabase corporativa de conocimiento que se utilizan en la metodologa de programacin, polticas tanto formales como informales relacionadas con la planicacin de actividades, procedimientos y guas, tales como la metodologa deprogramacin,atenerencuentaalahoradeestablecerrelacioneslgicas,yplantillasquesepueden utilizar para agilizar la preparacin de conjuntos de actividades del proyecto. La informacin relacionada con los atributos de las actividades de las plantillas tambin puede incluir otra informacin descriptiva til para la secuenciacin de las actividades.6.3.2 Secuenciar las Actividades: Herramientas y Tcnicas6.3.2.1 Mtodo de Diagramacin por PrecedenciaEl mtodo de diagramacin por precedencia (PDM) es una tcnica utilizada para construir un modelo de programacin en el cual las actividades se representan mediante nodos y se vinculan grcamente mediante una o ms relaciones lgicas para indicar la secuencia en que deben ser ejecutadas. El de Actividad en el Nodo (AON) es uno de los mtodos de representacin de un diagrama de precedencia. Este es el mtodo que utilizan la mayora de los paquetes de software de gestin de proyectos.El PDM incluye cuatro tipos de dependencias o relaciones lgicas. Una actividad predecesora es una actividad que precede desde el punto de vista lgico a una actividad dependiente de la misma en un cronograma. Una actividad sucesora es una actividad dependiente que ocurre de manera lgica despus de otra actividad en un cronograma. El Grco 6-9 ilustra estas relaciones, que se denen a continuacin:FinalaInicio(FS).Setratadeunarelacinlgicaenlacualunaactividadsucesoranopuedecomenzar hasta que haya concluido una actividad predecesora. Ejemplo: La ceremonia de entregade premios (sucesora) no puede dar comienzo mientras la carrera (predecesora) no haya concluido.Final a Final (FF). Se trata de una relacin lgica en la cual una actividad sucesora no puede nalizarhasta que haya concluido una actividad predecesora. Ejemplo: Es necesario terminar de redactar undocumento (predecesora) antes de que pueda nalizar su edicin (sucesora).InicioaInicio(SS).Setratadeunarelacinlgicaenlacualunaactividadsucesoranopuedecomenzarhastaquehayacomenzadounaactividadpredecesora.Ejemplo:Nivelarelcemento(sucesora) no puede comenzar antes de comenzar a verter los cimientos (predecesora).Inicio a Final (SF). Una relacin lgica en la cual una actividad sucesora no puede nalizar hastaque la predecesora haya comenzado. Ejemplo: El primer turno de vigilancia de seguridad (sucesora)no puede nalizar mientras no haya comenzado el segundo turno (predecesora).1576El tipo de relacin de precedencia nal a inicio es el que se utiliza ms a menudo en el PDM. La relacin inicio a nal se usa espordicamente, pero se incluye aqu para proporcionar una lista completa de los tipos de relaciones del mtodo PDM.Actividad A Actividad BActividad A Actividad AActividad B Actividad BActividad A Actividad BFinal a Inicio (FS)Inicio a Final (SF)Inicio a Inicio (SS) Final a Final (FF)Grfico 6-9. Tipos de Relaciones del Mtodo de Diagramacin por Precedencia (PDM)6.3.2.2 Determinacin de las DependenciasSepuedencaracterizarlasdependenciasatravsdelossiguientesatributos:obligatoriaodiscrecional, internaoexterna,comosedescribeacontinuacin.Ladependenciatienecuatroatributos,peroslose pueden aplicar dos simultneamente, de la siguiente forma: dependencias obligatorias externas, dependencias obligatorias internas, dependencias discrecionales externas o dependencias discrecionales internas. Dependenciasobligatorias.Lasdependenciasobligatoriassonlasrequeridaslegalocontractualmenteolasinherentesalanaturalezadeltrabajo.Lasdependenciasobligatoriasamenudoimplicanlimitacionesfsicas,comoenunproyectodeconstruccin,enqueesimposibleerigirlasuperestructurahastaquenosehayanconstruidoloscimientos;oenunproyectodeelectrnica,enqueesnecesariohaberconstruidoelprototipoparapoderprobarlo.Enocasionesse utilizan las expresiones lgica dura o dependencias duras para referirse a las dependenciasobligatorias.Lasdependenciasdetipotcniconosonnecesariamenteobligatorias.Elequipodelproyecto, durante el proceso de secuenciacin de las actividades, determina qu dependencias sonobligatorias. No se deben confundir las dependencias obligatorias con la asignacin de restriccionesde cronograma en la herramienta de programacin.6-GESTI NDELTI EMPODELPROYECTO 158Dependencias discrecionales. Las dependencias discrecionales se denominan en ocasiones lgica preferida, lgica preferencial o lgica blanda. Las dependencias discrecionales se establecensobre la base del conocimiento de las mejores prcticas dentro de un rea de aplicacin determinadao de algn aspecto poco comn del proyecto, en donde se desea establecer una secuencia especca, aunque existan otras secuencias aceptables. Las dependencias discrecionales deben documentarse exhaustivamente, ya que pueden dar lugar a valores arbitrarios de la holgura total y pueden limitar las opciones posteriores de programacin. Cuando se emplean tcnicas de ejecucin rpida, se debe revisar estas dependencias discrecionales y tener en cuenta su posible modicacin o eliminacin. Elequipodelproyecto,duranteelprocesodesecuenciacindelasactividades,determinaqu dependencias son discrecionales.Dependencias externas. Las dependencias externas implican una relacin entre las actividades delproyecto y las que no pertenecen al mbito del mismo. Por regla general estas dependencias estnfuera del control del equipo del proyecto. Por ejemplo, la actividad de prueba en un proyecto de softwarepuede depender de la entrega del hardware por parte de una fuente externa, o en el caso de un proyectode construccin, pueden ser necesarias vistas gubernamentales de evaluacin del impacto ambientalantesdeiniciarlapreparacindelemplazamiento.Elequipodedireccindelproyecto,duranteelproceso de secuenciacin de las actividades, determina qu dependencias son externas.Dependenciasinternas.Lasdependenciasinternasimplicanunarelacindeprecedenciaentreactividadesdelproyectoyporreglageneralestnbajoelcontroldelequipodelproyecto.Porejemplo,sielequiponopuedeprobarunamquinamientrasnolahayaensamblado,setratadeunadependenciainternaobligatoria.Elequipodedireccindelproyecto,duranteelprocesodesecuenciacin de las actividades, determina qu dependencias son internas.6.3.2.3 Adelantos y RetrasosUnadelantoeslacantidaddetiempoenqueunaactividadsucesorasepuedeanticiparconrespectoa una actividad predecesora. Por ejemplo, en un proyecto para la construccin de un nuevo edicio de ocinas, puede programarse el comienzo de la preparacin del jardn dos semanas antes de la fecha programada para completar la lista de tareas pendientes. Esto se representara como una relacin lgica nal a inicio, con un adelanto de dos semanas, tal y como se muestra en el Grco 6-10. El adelanto se representa a menudo como un valor negativo de un retraso en el software de programacin. Completar la Lista de PendientesEscribir el borradorAcondicionarel jardnEditar el borradorSS 15 Das (Retraso) FS 2 Semanas (Adelanto)Grfico 6-10. Ejemplos de Adelantos y Retrasos1596Un retraso consiste en la cantidad de tiempo en que una actividad sucesora se retrasa con respecto a una actividad predecesora. Por ejemplo, un equipo de redaccin tcnica puede comenzar a editar el borrador de un documento extenso 15 das despus de haber comenzado a escribirlo. Esto se puede representar como una relacin lgica inicio a inicio con un retraso de 15 das, tal y como muestra el Grco 6-10. Como muestra el Grco 6-11, el retraso se puede representar en un diagrama de red del cronograma del proyecto; tal es el caso de la relacin entre las actividades H e I, como indica la nomenclatura SS+10 (inicio a inicio ms 10 das de retraso) aunque no se muestra la desviacin en relacin con una escala de tiempo.Elequipodedireccindelproyectodeterminalasdependenciasquepodranrequerirunadelantooun retraso para denir con exactitud la relacin lgica. No deberan utilizarse adelantos y retrasos para sustituir la lgica de la programacin. Deberan documentarse tanto las actividades como los supuestos relacionados con las mismas.6.3.3 Secuenciar las Actividades: Salidas6.3.3.1 Diagramas de Red del Cronograma del ProyectoUn diagrama de red del cronograma del proyecto es una representacin grca de las relaciones lgicas, tambin denominadas dependencias, entre las actividades del cronograma del proyecto. El Grco 6-11 muestra un diagrama de red de un cronograma de proyecto. La elaboracin de un diagrama de red del cronograma del proyecto se puede llevar a cabo de forma manual o mediante la utilizacin de un software de gestin de proyectos. Puede incluir todos los detalles del proyecto o contener una o ms actividades resumen. Se puede adjuntaraldiagramaunresumenescritoconladescripcindelametodologabsicaquesehautilizado parasecuenciarlasactividades.Cualquiersecuenciainusualdeactividadesenlareddeberadescribirse ntegramente por escrito.6-GESTI NDELTI EMPODELPROYECTO 160A BC D EInicio H F G FINI JK LFFFS + 15SS + 10SSGrfico 6-11. Diagrama de Red del Cronograma del Proyecto 6.3.3.2 Actualizaciones a los Documentos del ProyectoLos documentos del proyecto susceptibles de actualizacin incluyen, entre otros: Listas de actividades, Atributos de las actividades, Lista de hitos, y Registro de riesgos.6.4 Estimar los Recursos de las ActividadesEstimarlosRecursosdelasActividadeseselprocesodeestimartipoycantidadesdemateriales, personas,equipososuministrosrequeridosparallevaracabocadaunadelasactividades.Elbenecio clave de este proceso es que identica el tipo, cantidad y caractersticas de los recursos necesarios para completarlaactividad,loquepermiteestimarelcostoyladuracindemaneramsprecisa.ElGrco 6-12 muestra las entradas, herramientas y tcnicas, y salidas de este proceso. El Grco 6-13 representa el diagrama de ujo de datos del proceso.1616Entradas Herramientas y TcnicasSalidas .1 Plan de gestin del cronograma.2 Lista de actividades.3 Atributos de las actividades.4 Calendarios de recursos.5 Registro de riesgos.6 Estimacin de costos de las actividades.7 Factores ambientales de la empresa.8 Activos de los procesos de la organizacin.1 Juicio de expertos.2 Anlisis de alternativas.3 Datos publicados de estimaciones.4 Estimacin ascendente.5 Software de gestin de proyectos.1 Recursos requeridos para las actividades.2 Estructura de desglose de recursos.3 Actualizaciones a los documentos del proyectoGrfico 6-12. Estimar los Recursos de las Actividades: Entradas, Herramientas y Tcnicas, y SalidasGestin del Tiempo del Proyecto6.4Estimar los Recursos de las Actividades6.2Definir las Actividades6.1Planificar la Gestin del Cronograma6.6Desarrollar el Cronograma6.5 Estimar la Duracin de las Actividades Lista de actividades Atributos de las actividades Plan de gestin del cronograma Recursos requeridos para las actividades Estructura de desglose de recursos Actualizaciones a los documentos del proyecto Recursos requeridos para las actividadesDocumentos del Proyecto Calendarios de recursos Registro de riesgos Estimacin de costos de las actividades Activos de los procesos de la organizacin Factores ambientales de la empresa 12.2Efectuar las Adquisiciones9.2Adquirir el Equipo del Proyecto11.2Identificar los Riesgos7.2Estimar los CostosEmpresa/Organizacin12.1Planificar la Gestin de las Adquisiciones9.1Planificar laGestin de losRecursos HumanosGrfico 6-13. Diagrama de Flujo de Datos de Estimar los Recursos de las Actividades6-GESTI NDELTI EMPODELPROYECTO 162El proceso Estimar los Recursos de las Actividades est estrechamente coordinado con el proceso Estimar los Costos (Seccin 7.2). Por ejemplo:El equipo de un proyecto de construccin deber estar familiarizado con los cdigos de edicacinlocales. A menudo, es posible acceder fcilmente a este conocimiento a travs de los vendedoreslocales.Sinembargo,silamanodeobralocalcarecedeexperienciaenelusodetcnicasdeconstruccin inusuales o especializadas, el costo adicional de la contratacin de un consultor puederesultar la manera ms ecaz de asegurar el conocimiento de los cdigos de edicacin locales.Unequipodediseodeunautomvildeberestarfamiliarizadoconlastcnicasdeensambladoautomtico ms recientes. El conocimiento requerido puede obtenerse mediante la contratacin deun consultor, el envo de un diseador a un seminario de robtica o la incorporacin en el equipo deproyecto de alguna persona del departamento de produccin.6.4.1 Estimar los Recursos de las Actividades: Entradas6.4.1.1 Plan de Gestin del CronogramaDescritoenlaSeccin6.1.3.1.Elplandegestindelcronogramaidenticaelniveldeexactitudylas unidades de medida a utilizar para la estimacin de los recursos. 6.4.1.2 Lista de ActividadesDescritos en la Seccin 6.2.3.1. La lista de actividades identica las actividades que necesitarn recursos.6.4. 1.3 Atributos de la ActividadDescritos en la Seccin 6.2.3.2. Los atributos de las actividades constituyen la principal entrada de datos que se utilizar para estimar los recursos necesarios para cada una de las actividades de la lista.16366.4.1.4 Calendarios de RecursosDescritos en las Secciones 9.2.3.2 y 12.2.3.3. Un calendario de recursos es un calendario que identica los das y turnos de trabajo en que cada recurso especco est disponible. La informacin sobre los recursos (como personas, equipos y material) potencialmente disponibles durante un perodo planicado de actividad seusaparaestimarlautilizacindelosrecursos.Loscalendariosderecursosespecicancundoypor cuntotiempoestarndisponibleslosrecursosidenticadosdelproyectodurantelaejecucindelmismo. Esta informacin puede proporcionarse a nivel de actividad o a nivel de proyecto. Este conocimiento incluye la consideracin de atributos, tales como la experiencia y/o el nivel de habilidad de los recursos, as como las diferentes ubicaciones geogrcas de las que provienen los recursos y cundo pueden estar disponibles.6.4.1.5 Registro de RiesgosDescrito en la Seccin 11.2.3.1. Determinados eventos asociados al riesgo pueden inuir en la seleccin y disponibilidad de los recursos. Las actualizaciones al registro de riesgos se cuentan entre las actualizaciones a los documentos del proyecto, que se describen en la Seccin 11.5.3.2, de Planicar la Respuesta a los Riesgos.6.4.1.6 Estimacin de Costos de las ActividadesDescrita en la Seccin 7.2.3.1. El costo de los recursos puede inuir en la seleccin de los mismos.6.4.1.7 Factores Ambientales de la EmpresaDescritosenlaSeccin2.1.5.Losfactoresambientalesdelaempresaquepuedeninuirenelproceso Estimar los Recursos de las Actividades incluyen, entre otros, la localizacin y las habilidades de los recursos.6.4.1.8 Activos de los Procesos de la OrganizacinDescritosenlaSeccin2.1.4.Losactivosdelosprocesosdelaorganizacinquepuedeninuirenel proceso Estimar los Recursos de las Actividades incluyen, entre otros: Polticas y procedimientos relativos a los recursos humanos, Polticas y procedimientos relacionados con el alquiler y la adquisicin de suministros y equipos, eInformacin histrica acerca de los tipos de recursos utilizados para trabajos similares en proyectosanteriores.6-GESTI NDELTI EMPODELPROYECTO 1646.4.2 Estimar los Recursos de las Actividades: Herramientas y Tcnicas6.4.2.1 Juicio de ExpertosAmenudo,serequiereeljuiciodeexpertosparaevaluarlasentradasaesteprocesorelacionadascon losrecursos.Cualquiergrupoopersonaconconocimientosespecializadosenplanicacinyestimacinde recursos puede aportar dicha experiencia.6.4.2.2 Anlisis de AlternativasNumerosasactividadesdelcronogramasepuedenllevaracabomediantemtodosalternativos.Estos mtodos incluyen el uso de distintos niveles de competencia o habilidades de los recursos, diferentes tamaos y tipos de mquinas, diferentes herramientas (manuales vs. automticas) y las decisiones de hacer o comprar los recursos (Seccin 12.1.3.5).6.4. 2.3 Datos de Estimaciones PublicadosNumerosasorganizacionespublicanperidicamentelosndicesdeproduccinactualizadosyloscostos unitarios de los recursos para una gran variedad de industrias, materiales y equipos, en diferentes pases y en diferentes ubicaciones geogrcas dentro de esos pases.6.4.2.4 Estimacin AscendenteLa estimacin ascendente es un mtodo de estimacin de la duracin o el costo del proyecto mediante la suma de las estimaciones de los componentes de nivel inferior en la EDT/WBS. Cuando no se puede estimar una actividad con un grado razonable de conanza, el trabajo que conlleva esa actividad se descompone en un nivel mayor de detalle. Se estiman las necesidades de recursos. Posteriormente se suman estas estimaciones y se genera una cantidad total para cada uno de los recursos de la actividad. Las actividades pueden o no tener dependencias entre s, y esto puede afectar a la asignacin y al uso de los recursos. Si existen dependencias, este patrn de uso de recursos se reeja y se documenta en los requisitos estimados para la actividad.6.4.2.5 Software de Gestin de ProyectosElsoftwaredegestindeproyectos,talcomounaherramientadesoftwareparaprogramacin,ayuda aplanicar,organizarygestionarlosgruposderecursos,ascomoarealizarestimacionesdelosmismos. Dependiendo de lo sosticado que sea el software, se podrn denir las estructuras de desglose de recursos, su disponibilidad y sus tarifas, as como diversos calendarios para ayudar en la tarea de optimizacin del uso de recursos.16566.4.3 Estimar los Recursos de las Actividades: Salidas6.4.3.1 Recursos Requeridos para las Actividades Los recursos requeridos para las actividades consisten en los tipos y las cantidades de recursos identicados que necesita cada actividad de un paquete de trabajo. Estos requisitos pueden posteriormente sumarse para determinar los recursos estimados para cada paquete de trabajo y cada perodo de trabajo. La cantidad de detalle y el nivel de especicidad de las descripciones de los requisitos de recursos pueden variar en funcin del rea de aplicacin. La documentacin de los recursos requeridos para cada actividad puede incluir la base deestimacindecadarecurso,ascomolossupuestosestablecidosaldeterminarlostiposderecursosa asignar, su disponibilidad y en qu cantidad se utilizan.6.4.3.2 Estructura de Desglose de RecursosLa estructura de desglose de recursos es una representacin jerrquica de los recursos por categora y tipo. Algunos ejemplos de categoras de recursos son la mano de obra, el material, los equipos y los suministros. Los tipos de recursos pueden incluir el nivel de habilidad, el nivel de formacin u otra informacin relevante para el proyecto. La estructura de desglose de recursos es til para organizar y comunicar los datos del cronograma del proyecto, junto con informacin sobre la utilizacin de recursos.6.4.3.3 Actualizaciones a los Documentos del ProyectoLos documentos del proyecto susceptibles de actualizacin incluyen, entre otros: La lista de actividades, Los atributos de las actividades, y Los calendarios de recursos.6.5 Estimar la Duracin de las ActividadesEstimar la Duracin de las Actividades es el proceso de realizar una estimacin de la cantidad de perodos de trabajo necesarios para nalizar las actividades individuales con los recursos estimados. El benecio clave de este proceso es que establece la cantidad de tiempo necesario para nalizar cada una de las actividades, lo cual constituye una entrada fundamental para el proceso Desarrollar el Cronograma. El Grco 6-14 muestra las entradas, herramientas y tcnicas, y salidas de este proceso. El Grco 6-15 representa el diagrama de ujo de datos del proceso.6-GESTI NDELTI EMPODELPROYECTO 166Entradas Herramientas y TcnicasSalidas.1 Plan de gestin del cronograma.2 Lista de actividades.3 Atributos de las actividades.4 Recursos requeridos para las actividades.5 Calendarios de recursos.6 Enunciado del alcance del proyecto.7 Registro de riesgos.8 Estructura de desglose de recursos.9 Factores ambientales de la empresa.10 Activos de los procesos de la organizacin.1 Juicio de expertos.2 Estimacin anloga.3 Estimacin paramtrica.4 Estimacin por tres valores.5 Tcnicas grupales de toma de decisiones.6 Anlisis de reservas.1 Estimacin de la duracin de las actividades.2 Actualizaciones a los documentos del proyectoGrfico 6-14. Estimar la Duracin de las Actividades: Entradas, Herramientas y Tcnicas, y SalidasGestin del Tiempo del Proyecto6.5Estimar la Duracin de las Actividades6.1Planificar la Gestin del Cronograma6.2Definir las Actividades6.4Estimar los Recursos de las Actividades6.6Desarrollar el Cronograma Lista de actividades Atributos de la actividad Plan de gestin del cronograma Recursos requeridos para las actividades Estructura de desglose de recursos Actualizaciones a los documentos del proyecto Estimaciones de la duracin de las actividades Estimaciones de la duracin de las actividadesDocumentos del Proyecto Calendarios de recursos Risk register Enunciado del alcance del proyecto Activos de los procesos de la organizacin Factores ambientales de la empresa12.2Efectuar las Adquisiciones9.2Adquirir el Equipo del Proyecto11.2Identificar los Riesgos5.3Definir el AlcanceEmpresa/Organizacin11.2Identificar los RiesgosGrfico 6-15. Diagrama de Flujo de Datos de Estimar la Duracin de las Actividades1676La estimacin de la duracin de las actividades utiliza informacin sobre el alcance del trabajo que conlleva la actividad, los tipos de recursos necesarios, las cantidades estimadas de los mismos y sus calendarios de utilizacin.Lasentradasparalasestimacionesdeladuracindelasactividadesprovienendelapersonao grupo del equipo del proyecto que est ms familiarizado con la naturaleza del trabajo a desarrollar en cada actividadespecca.Laestimacindeladuracinseelaborademaneraprogresiva,yelprocesotieneen cuenta la calidad y la disponibilidad de los datos de entrada. Por ejemplo, conforme van estando disponibles datosmsdetalladosyprecisossobreeltrabajodeingenieraydediseodelproyecto,vaaumentandola exactitud de las estimaciones de la duracin. Se puede asumir por lo tanto que la estimacin de la duracin ser cada vez ms precisa y de mejor calidad.ElprocesoEstimarlaDuracindelasActividadesrequierequeserealiceunaestimacindelesfuerzo requerido y de la cantidad de recursos disponibles estimados para completar la actividad. Estas estimaciones se utilizan para deducir de manera aproximada la cantidad de perodos de trabajo (duracin de la actividad) necesarios para completar la actividad, mediante la utilizacin de los calendarios adecuados de proyecto y de recursos. Para cada estimacin de duracin de una actividad se documentan todos los datos y supuestos que la sustentan.6.5.1 Estimar la Duracin de las Actividades: Entradas6.5.1.1 Plan de Gestin del CronogramaDescrito en la Seccin 6.1.3.1. El plan de gestin del cronograma dene el mtodo utilizado y el nivel de exactitud junto con otros criterios necesarios para estimar la duracin de las actividades, incluido el ciclo de actualizacin del proyecto. 6.5.1.2 Lista de ActividadesDescritos en la Seccin 6.2.3.1. La lista de actividades identica las actividades que requerirn estimaciones de duracin.6.5.1.3 Atributos de la ActividadDescritos en la Seccin 6.2.3.2. Los atributos de las actividades constituyen la principal entrada de datos que se utilizar para estimar las duraciones necesarias para cada una de las actividades de la lista de actividades.6.5.1.4 Recursos Requeridos para las ActividadesDescrita en la Seccin 6.4.3.1. Los recursos requeridos para las actividades que se han estimado tendrn un efecto sobre la duracin de las actividades, puesto que el grado con el que los recursos asignados a cada actividad cumplen con los requisitos tendr una inuencia signicativa sobre la duracin de la mayora de las actividades. Por ejemplo, si se asignan recursos adicionales o con menos habilidades a una actividad, puede producirse una disminucin del desempeo o de la productividad debido a que se incrementarn las necesidades de comunicacin, de formacin y de coordinacin, lo que redundar en una duracin estimada mayor.6-GESTI NDELTI EMPODELPROYECTO 1686.5.1.5 Calendarios de RecursosDescrita en la Seccin 6.4.1.4. Los calendarios de recursos inuyen sobre la duracin de las actividades del cronograma en trminos de la disponibilidad de recursos especcos, el tipo de los recursos y los recursos con atributos especcos. Por ejemplo, cuando se asigna personal a una actividad con dedicacin completa, por lo general se espera que un perl experto complete la actividad en menos tiempo que un miembro relativamente menos experimentado.6.5.1.6 Enunciado del Alcance del ProyectoDescrito en la Seccin 5.3.3.1. A la hora de estimar la duracin de las actividades se han de tener en cuenta los supuestos y las restricciones del enunciado del alcance del proyecto. Los ejemplos de supuestos incluyen, entre otros: Las condiciones existentes, La disponibilidad de informacin, y La frecuencia de presentacin de informes.Los ejemplos de restricciones incluyen, entre otros: La disponibilidad de recursos capacitados, y Los trminos y requisitos del contrato.6.5.1.7 Registro de RiesgosDescritoenlaSeccin11.2.3.1.Elregistroderiesgosproporcionaunalistaderiesgos,juntoconlos resultadosdelanlisisderiesgosydelaplanicacindelarespuestaalosriesgos.Lasactualizacionesal registro de riesgos se cuentan entre las actualizaciones a los documentos del proyecto, que se describen en la Seccin 11.5.3.2.6.5.1.8 Estructura de Desglose de RecursosDescrita en la Seccin 6.4.3.2. La estructura de desglose de recursos es una estructura jerrquica de los recursos identicados, por categora y tipo de recurso.16966.5.1.9 Factores Ambientales de la EmpresaDescritosenlaSeccin2.1.5.Losfactoresambientalesdelaempresaquepuedeninuirenelproceso Estimar la Duracin de las Actividades incluyen, entre otros: Las bases de datos de estimaciones de duracin y otros datos de referencia, Las mtricas de productividad, La informacin comercial publicada, y La ubicacin de los miembros del equipo.6.5.1.10 Activos de los Procesos de la OrganizacinDescritosenlaSeccin2.1.4.Losactivosdelosprocesosdelaorganizacinquepuedeninuirenel proceso Estimar la Duracin de las Actividades incluyen, entre otros: La informacin histrica relativa a la duracin, Los calendarios del proyecto, La metodologa de programacin, y Las lecciones aprendidas.6.5.2 Estimar la Duracin de las Actividades: Herramientas y Tcnicas6.5.2.1 Juicio de ExpertosEl juicio de expertos, guiado por la informacin histrica, puede proporcionar informacin sobre la estimacin de la duracin o duraciones mximas recomendadas, procedente de proyectos similares anteriores. El juicio de expertos tambin puede utilizarse para determinar si es conveniente combinar mtodos de estimacin y cmo conciliar las diferencias entre ellos.6.5.2.2 Estimacin AnlogaLa estimacin anloga es una tcnica para estimar la duracin o el costo de una actividad o de un proyecto mediante la utilizacin de datos histricos de una actividad o proyecto similar. La estimacin anloga utiliza parmetros de un proyecto anterior similar, tales como duracin, presupuesto, tamao, carga y complejidad, comobaseparaestimarlosmismosparmetrosomedidasparaunproyectofuturo.Cuandosetratade estimarduraciones,estatcnicautilizaladuracinrealdeproyectossimilaresanteriorescomobasepara estimarladuracindelproyectoactual.Esunmtododeestimacindelvalorbruto,queenocasionesse ajusta en funcin de las diferencias conocidas en cuanto a la complejidad del proyecto. La estimacin anloga de la duracin se emplea a menudo para estimar la duracin de un proyecto cuando se dispone de escasa informacin de detalle sobre el mismo.6-GESTI NDELTI EMPODELPROYECTO 170Por regla general, la estimacin anloga es menos costosa y requiere menos tiempo que otras tcnicas, pero tambin es menos exacta. La estimacin anloga de duraciones se puede aplicar a un proyecto en su totalidad o a partes del mismo, y puede utilizarse en conjunto con otros mtodos de estimacin. La estimacin anlogaesmsablecuandolasactividadesanterioressondehechosimilares,nosloenapariencia,ycuandolos miembros del equipo del proyecto responsables de efectuar las estimaciones poseen la experiencia necesaria.6.5.2.3 Estimacin ParamtricaLaestimacinparamtricaesunatcnicadeestimacinenlaqueseutilizaunalgoritmoparacalcular elcostooladuracinsobrelabasedelosdatoshistricosylosparmetrosdelproyecto.Laestimacin paramtrica utiliza una relacin estadstica entre datos histricos y otras variables (p.ej., metros cuadrados de construccin) para calcular una estimacin de los parmetros de una actividad tales como costo, presupuesto y duracin.Lasduracionesdelasactividadespuedendeterminarsecuantitativamentemultiplicandolacantidadde trabajo a realizar por la cantidad de horas de trabajo por unidad de trabajo. Por ejemplo, en un proyecto de diseo, la duracin de una actividad puede estimarse multiplicando el nmero de planos por la cantidad de horas de trabajo necesarias para cada plano; o para una instalacin de cable, multiplicando los metros de cable por la cantidad de horas de trabajo necesarias para instalar cada metro de cable. Si, por ejemplo, el recurso asignado es capaz de instalar 25 metros de cable por hora, la duracin requerida para instalar 1.000 metros sera de 40 horas. (1.000 metros divididos por 25 metros por hora).Con esta tcnica pueden lograrse niveles superiores de exactitud, dependiendo de la sosticacin y de los datos que utilice el modelo. La estimacin paramtrica de tiempo puede aplicarse a un proyecto en su totalidad o a partes del mismo, en conjunto con otros mtodos de estimacin.6.5.2.4 Estimacin por Tres ValoresLa exactitud de las estimaciones de la duracin de una actividad por un nico valor puede mejorarse si se tienen en cuenta la incertidumbre y el riesgo. Este concepto se origin con la Tcnica de Revisin y Evaluacin de Programas (PERT). El mtodo PERT utiliza tres estimaciones para denir un rango aproximado de duracin de una actividad:Msprobable(tM).Estaestimacinsebasaenladuracindelaactividad,enfuncindelosrecursos que probablemente le sean asignados, de su productividad, de las expectativas realistas dedisponibilidad para la actividad, de las dependencias de otros participantes y de las interrupciones. Optimista(tO).Estimaladuracindelaactividadsobrelabasedelanlisisdelmejorescenarioposible para esa actividad. Pesimista(tP).Estimaladuracindelaactividadsobrelabasedelanlisisdelpeorescenarioposible para esa actividad.1716Se puede calcular la duracin esperada, tE, mediante el uso de una frmula, en funcin de la distribucin asumida de los valores dentro del rango de las tres estimaciones. Dos de las frmulas ms utilizadas son las distribuciones beta y triangular. Las frmulas son las siguientes: Distribucin Triangular. tE = (tO + tM + tP) / 3 Distribucin Beta (de la tcnica PERT tradicional). tE = (tO + 4tM + tP) / 6Lasduracionesestimadasportresvaloresconunadistribucindeterminadaproporcionanunaduracin esperada y despejan el grado de incertidumbre sobre la duracin esperada. 6.5. 2.5 Tcnicas Grupales de Toma de DecisionesLos enfoques grupales, tales como la tormenta de ideas o las tcnicas Delphi o tcnicas de grupo nominal, sontilesparainvolucraralosmiembrosdelequipoenlamejoradelaexactituddelaestimacinydel compromiso con las resultados de las estimaciones que se produzcan. Mediante la participacin en el proceso deestimacindeungrupoestructuradodepersonascercanoalaejecucintcnicadeltrabajo,seobtiene informacin adicional y se obtienen estimaciones ms precisas. Adems, cuando las personas se involucran en el proceso de estimacin se incrementa su compromiso con la consecucin de los resultados estimados.6.5.2.6 Anlisis de ReservasLas estimaciones de la duracin pueden incluir reservas para contingencias en el cronograma global del proyecto, denominadas en ocasiones reservas de tiempo o colchones, para tener en cuenta la incertidumbre del cronograma. Las reservas para contingencias consisten en la duracin estimada dentro de la lnea base delcronogramaqueseasignaalosriesgosidenticadosyasumidosporlaorganizacin,paraloscuales se han desarrollado respuestas de contingencia o mitigacin. Las reservas para contingencias se asocian a los conocidos-desconocidos,quesepuedenestimarparatenerencuentaestacantidaddesconocidade retrabajo.Lareservaparacontingenciaspuedeserunporcentajedeladuracinestimadadelaactividad, unacantidadjadeperodosdetrabajo,opuedecalcularseutilizandomtodosdeanlisiscuantitativos, como la simulacin Monte Carlo (Seccin 11.4.2.2). Las reservas para contingencias pueden separarse de las actividades individuales y agregarse en colchones, como muestra el Grco 6-19.A medida que se dispone de informacin ms precisa sobre el proyecto, se puede utilizar, reducir o eliminar la reserva para contingencias. La contingencia debera estar claramente identicada en la documentacin del cronograma.Tambin se pueden realizar estimaciones sobre la cantidad de tiempo de la reserva de gestin del proyecto. Las reservas de gestin son cantidades especcas de la duracin del proyecto que se retienen por control de gestin y que se reservan para cubrir trabajo no previsto en el mbito del proyecto. El objetivo de las reservas de gestin es contemplar los casos de tipo desconocidos-desconocidos que pueden afectar a un proyecto. La reserva de gestin no se incluye en la lnea base del cronograma, pero forma parte de los requisitos generales de duracin del proyecto. Dependiendo de los trminos del contrato las reservas de gestin pueden requerir un cambio en la lnea base del proyecto. 6-GESTI NDELTI EMPODELPROYECTO 1726.5.3 Estimar la Duracin de las Actividades: Salidas6.5.3.1 Estimaciones de la Duracin de las ActividadesLas estimaciones de la duracin de las actividades son valoraciones cuantitativas de la cantidad probable deperodosdetrabajoquesenecesitaranparacompletarunaactividad.Lasestimacionesdeduracin noincluyenretrasostalycomosedescribeenlaSeccin6.3.2.3.Lasestimacionesdeladuracindelas actividades pueden incluir alguna indicacin del rango de resultados posibles. Por ejemplo:2semanas2das,paraindicarquelaactividadduraralmenosochodasynomsdedoce(se considera una semana laboral de cinco das).15 % de probabilidad de exceder las tres semanas, para indicar una alta probabilidad - 85% - de quela actividad dure tres semanas o menos.6.5.3.2 Actualizaciones a los Documentos del ProyectoLos documentos del proyecto susceptibles de actualizacin incluyen, entre otros: Los atributos de las actividades, yLos supuestos adoptados durante el desarrollo de la estimacin de la duracin de las actividades,como los niveles de habilidad y disponibilidad, as como una base de estimaciones para las duraciones.6.6 Desarrollar el CronogramaDesarrollarelCronogramaeselprocesodeanalizarlassecuenciasdeactividades,lasduraciones,los requisitos de recursos y las restricciones del cronograma para crear el modelo de programacin del proyecto. Elbenecioclavedeesteprocesoesquealincorporaractividadesdelcronograma,duraciones,recursos, disponibilidad de los recursos y relaciones lgicas en la herramienta de programacin, sta genera un modelo de programacin con fechas planicadas para completar las actividades del proyecto. El Grco 6-16 muestra las entradas, herramientas y tcnicas, y salidas de este proceso. El Grco 6-17 representa el diagrama de ujo de datos del proceso.1736Entradas Herramientas y TcnicasSalidas.1Plan de gestin del cronograma.2Lista de actividades.3 Atributos de la actividad.4Diagramas de red del cronograma del proyecto.5Recursos requeridos para las actividades.6Calendarios de recursos.7Estimacin de la duracinde las actividades .8Enunciado del alcance del proyecto.9Registro de riesgos .10Asignaciones de personal al proyecto .11Estructura de desglose de recursos .12Factores Ambientales de la Empresa .13Activos de los Procesos de la Organizacin.1 Anlisis de la red del cronograma.2 Mtodo de la ruta crtica.3 Mtodo de la cadena crtica.4 Tcnicas de optimizacin de recursos.5 Tcnicas de modelado.6 Adelantos y retrasos.7 Compresin del cronograma.8 Herramienta de programacin.1 Lnea base del cronograma .2 Cronograma del proyecto.3 Datos del cronograma.4 Calendarios del proyecto.5 Actualizaciones al plan para la direccin del proyecto.6 Actualizaciones a los documentos del proyectoGrfico 6-16 Desarrollar el Cronograma: Entradas, Herramientas y Tcnicas, y SalidasGestin del Tiempo del Proyecto6.6Desarrollar el Cronograma6.7Controlar el Cronograma Diagramas de red del cronograma del proyecto Estimaciones de la duracin de las actividades Recursos requeridos para las actividades Estructura de desglose de recursos Lista de actividades Atributos de las actividades Actualizaciones a los documentos del proyecto Cronograma del proyecto Calendarios del proyecto Datos del cronograma Cronograma del proyecto Actualizaciones al plan para la direccin del proyecto Lnea base del cronogramaDocumentos del Proyecto Calendarios de recursos Asignaciones de personal al proyecto Calendarios de recursos Registro de riesgos Enunciado del alcance del proyecto Activos de los procesos de la organizacin Factores ambientales de la empresa12.2Efectuar las Adquisiciones9.2Adquirir el Equipo del Proyecto11.2Identificar los Riesgos5.3Definir el AlcanceEmpresa/Organizacin7.3Determinar el Presupuesto7.2Estimar los Costos4.2Desarrollar el Plan para la Direccin del Proyecto12.1Planificar la Gestin de las Adquisiciones6.5Estimar la Duracin de las Actividades6.4Estimar los Recursos de las Actividades6.3Secuenciar las Actividades6.2Definir las Actividades Plan de gestin del cronograma6.1Planificar la Gestin del CronogramaGrfico 6-17. Diagrama de Flujo de Datos de Desarrollar el Cronograma6-GESTI NDELTI EMPODELPROYECTO 174El desarrollo de un cronograma aceptable del proyecto es a menudo un proceso iterativo. Se utiliza el modelo deprogramacinparadeterminarlasfechasplanicadasdeinicioyndelasactividadesdelproyecto,as como los hitos del mismo, sobre la base de la exactitud de los datos de entrada. El desarrollo del cronograma puede requerir el repaso y la revisin de las estimaciones de duracin y de recursos para crear el modelo de programacindelproyectoqueestablezcauncronogramaaprobadodelmismo,quepuedaasuvezservir como lnea base con respecto a la cual se pueda medir el avance. Por regla general, una vez determinadas lasfechasdeinicioyndeunaactividad,seencomiendaalpersonalasignadoalastareaslarevisinde lasmismasylaconrmacindequelasfechasdeinicioynestablecidasnoentranenconictoconlos calendariosdelosrecursosoconlasactividadesasignadasenelmbitodeotrosproyectosotareas,yde este modo siguen siendo vlidas. Conforme el trabajo avanza, la revisin y el mantenimiento del modelo de programacin del proyecto continan a lo largo del mismo para mantener un cronograma realista, como se describe en la Seccin 6.7. VasePracticeStandardforScheduling(eningls)paraobtenerinformacinmsdetalladasobreel desarrollo del cronograma.6.6.1 Desarrollar el Cronograma: Entradas6.6.1.1 Plan de Gestin del CronogramaDescrito en la Seccin 6.1.3.1. El plan de gestin del cronograma identica la metodologa y la herramienta deprogramacinautilizarenelproyectoparaeldesarrollodelcronogramaylamaneraenquesedebe calcular el mismo. 6.6.1.2 Lista de ActividadesDescritos en la Seccin 6.2.3.1. La lista de actividades identica las actividades a incluir en el modelo de programacin.6.6.1.3 Atributos de la ActividadDescritosenlaSeccin6.2.3.2.Losatributosdelasactividadesproporcionanlosdetallesparala construccin del modelo de programacin. 6.6.1.4 Diagramas de Red del Cronograma del ProyectoDescritos en la Seccin 6.3.3.1. Los diagramas de red del cronograma del proyecto contienen las relaciones lgicas de predecesoras y sucesoras que se utilizarn para calcular el cronograma.17566.6.1.5 Recursos Requeridos para las ActividadesDescrita en la Seccin 6.4.3.1. Los recursos requeridos para las actividades consisten en los tipos y las cantidadesderecursosidenticadosquenecesitacadaactividadyseutilizanparagenerarelmodelode programacin.6.6.1.6 Calendarios de RecursosDescritos en las Secciones 9.2.3.2 y 12.2.3.3. Los calendarios de recursos contienen informacin sobre la disponibilidad de los recursos a lo largo del proyecto.6.6.1.7 Estimaciones de la Duracin de las ActividadesDescritasenlaSeccin6.5.3.1.Lasestimacionesdeduracindelasactividadessonvaloraciones cuantitativas de la cantidad probable de perodos de trabajo que se necesitarn para completar una actividad que se utilizar para calcular el cronograma.6.6.1.8 Enunciado del Alcance del ProyectoDescrito en la Seccin 5.3.3.1. El enunciado del alcance del proyecto contiene supuestos y restricciones que pueden causar un impacto en el desarrollo del cronograma del proyecto.6.6.1.9 Registro de RiesgosDescrito en la Seccin 11.2.3.1. El registro de riesgos proporciona los detalles relativos a todos los riesgos identicados que pueden afectar al modelo de programacin y sus caractersticas. 6.6.1.10 Asignaciones de Personal al ProyectoDescritasenlaSeccin9.2.3.1.Lasasignacionesdepersonalalproyectoespecicanqurecursosse asignan a cada una de las actividades.6.6.1.11 Estructura de Desglose de RecursosDescrita en la Seccin 6.4.3.2. La estructura de desglose de recursos proporciona los detalles necesarios para que se pueda realizar el anlisis de los recursos y el reporte organizacional. 6-GESTI NDELTI EMPODELPROYECTO 1766.6.1.12 Factores Ambientales de la EmpresaDescritos en la Seccin 2.1.5. Los factores ambientales de la empresa incluyen, entre otros: Estndares, Canales de comunicacin, y Herramienta de programacin que se utilizar para el desarrollo del modelo de programacin.6.6.1.13 Activos de los Procesos de la OrganizacinDescritosenlaSeccin2.1.4.Losactivosdelosprocesosdelaorganizacinquepuedeninuirenel procesoDesarrollarelCronogramaincluyen,entreotros:metodologadeprogramacinycalendario(s)del proyecto.6.6.2 Desarrollar el Cronograma: Herramientas y Tcnicas6.6.2.1 Anlisis de la Red del CronogramaEl anlisis de la red del cronograma es una tcnica que se utiliza para generar el cronograma del proyecto. Emplea diversas tcnicas analticas, tales como el mtodo de la ruta crtica, el mtodo de la cadena crtica, elanlisisQupasasi?ytcnicasdeoptimizacinderecursosparacalcularlasfechasdeinicioy nalizacin, tempranas y tardas, de las partes no completadas del proyecto. Algunos caminos de la red pueden tenerpuntosdeconvergenciaodivergenciaderutasquesepuedenidenticaryemplearenelanlisisde compresin del cronograma o en otros tipos de anlisis.6.6.2.2 Mtodo de la Ruta CrticaEl mtodo de la ruta crtica se utiliza para estimar la duracin mnima del proyecto y determinar el nivel deexibilidadenlaprogramacindeloscaminosderedlgicosdentrodelcronograma.Estatcnicade anlisis de la red del cronograma calcula las fechas de inicio y nalizacin, tempranas y tardas, para todas las actividades, sin tener en cuenta las limitaciones de recursos, y realiza un anlisis que recorre hacia adelante y hacia atrs toda la red del cronograma como muestra el Grco 6-18. En este ejemplo el camino ms largo incluyelasactividades A,CyD,yporlotantolasecuencia A-C-Dconstituyelarutacrtica.Larutacrtica es la secuencia de actividades que representa el camino ms largo a travs de un proyecto y determina la menor duracin posible del mismo. Las fechas de inicio y n tempranas y tardas resultantes no constituyen necesariamenteelcronogramadelproyecto,sinoquemsbienindicanlosperodosdentrodeloscuales sepodranllevaracabolasactividades,teniendoencuentalosparmetrosintroducidosenelmodelode programacin para duraciones de las actividades, relaciones lgicas, adelantos, retrasos y otras restricciones conocidas. El mtodo de la ruta crtica se utiliza para determinar el nivel de exibilidad en la programacin de los caminos de red lgicos dentro del modelo de programacin.1776Para cualquiera de los caminos o rutas del cronograma, la exibilidad se mide por la cantidad de tiempo que una actividad del cronograma puede retrasarse o extenderse respecto de su fecha de inicio temprana sin retrasar la fecha de nalizacin del proyecto ni violar restriccin alguna del cronograma, lo que se denomina holguratotal.UnarutacrticaCPMsecaracterizageneralmenteporelhechodequesuholguratotales igualacero. TalycomoseimplementaenlasecuenciacindelPDM,loscaminoscrticosorutascrticas puedentenerholguratotalpositiva,nulaonegativa,segnlasrestriccionesaplicadas.Cualquieractividad queseencuentreenlarutacrticasedenominaactividaddelarutacrtica.Seproduceunaholguratotal positiva cuando el recorrido hacia atrs se calcula a partir de una restriccin del cronograma posterior a la fechadenalizacintempranacalculadaduranteelrecorridohaciaadelante.Seproduceunaholguratotal negativa cuando se viola, por duracin y por lgica, una restriccin relativa a las fechas tardas. Las redes de cronograma pueden tener varias rutas cercanas a la(s) crtica(s). Numerosos paquetes de software permiten alusuariodenirlosparmetrosquevaautilizarparacalcularlaolasrutascrticas.Puedesernecesario realizar ajustes a las duraciones de las actividades (si se puede conseguir ms recursos o menor alcance), a sus relaciones lgicas (si de entrada las relaciones son discrecionales), a los adelantos y a los retrasos o a otras restricciones del cronograma para lograr caminos o rutas de red con una holgura total positiva o igual a cero. Una vez calculada la holgura total de un camino o ruta de red puede determinarse la holgura libre, que es la cantidad de tiempo que se puede retrasar una actividad del cronograma dentro de un mismo camino o ruta de red sin retrasar la fecha de inicio temprana de cualquier actividad subsiguiente inmediata dentro de dicha ruta de red. Por ejemplo, la holgura libre para la Actividad B del Grco 6-18, es de 5 das.Enlace de la Ruta CrticaEnlace de Ruta No CrticaNodo de ActividadInicio Fin A1 5 51 0 5C6 10 156 0 15B6 5 1011 5 15D16 15 3016 0 30Nombre de la ActividadInicio TempranoDuracinFinalizacin TempranaInicio TardoHolgura TotalFinalizacin TardaRuta ABD = 25Ruta ACD = 30 (Ruta Crtica)LEYENDANOTA: Este ejemplo utiliza, para el clculo de las fechas de comienzo y finalizacin, la convencin generalmente aceptada de que el proyecto comienza el da 1. Existen otras convenciones generalmente aceptadas.Grfico 6-18. Ejemplo de Mtodo de la Ruta Crtica6-GESTI NDELTI EMPODELPROYECTO 1786.6.2.3 Mtodo de la Cadena CrticaEl mtodo de la cadena crtica (CCM) es un mtodo que se aplica al modelo de programacin y que permite al equipo del proyecto colocar colchones en cualquier ruta del cronograma del proyecto para tener en cuenta losrecursoslimitadosylasincertidumbresdelproyecto.Sedesarrollaapartirdelenfoquedelmtodode larutacrticaytieneencuentalosefectosdelaasignacin,laoptimizacinylanivelacindelosrecursos, as como de la incertidumbre en la duracin de las actividades que se encuentran en la ruta crtica y que se calculan mediante el mtodo de la ruta crtica. Para ello, el mtodo de la cadena crtica introduce el concepto decolchonesydegestindecolchones.Elmtododelacadenacrticautilizaactividadesconduraciones quenocontemplanmrgenesdeseguridad,relacioneslgicasnidisponibilidadderecursos,concolchones determinados estadsticamente y compuestos de los mrgenes de seguridad agregados de las actividades en un punto determinado del cronograma del proyecto para tener en cuenta los recursos limitados y las incertidumbres asociados al proyecto. La ruta crtica con restricciones de recursos se conoce como cadena crtica.Elmtododelacadenacrticaagregacolchonesdeduracin,quesonactividadesdelcronogramaque no requieren trabajo y que se utilizan para manejar la incertidumbre. Un colchn que se coloca al nal de la cadena crtica, como el que muestra el Grco 6-19, se conoce como colchn del proyecto y protege la fecha denalizacinobjetivocontracualquierdeslizamientooretrasoalolargodelacadenacrtica.Secolocan colchones adicionales, conocidos como colchones de alimentacin, en cada punto en que una cadena de tareas dependientes, que est fuera de la cadena crtica, alimenta a la cadena crtica. De este modo, los colchones dealimentacinprotegenlacadenacrticacontradeslizamientosoretrasosalolargodelascadenasde alimentacin.Ladimensindecadacolchndeberatenerencuentalaincertidumbreenladuracindela cadena de tareas dependientes que conducen a ese colchn. Una vez que se han determinado las actividades colchn del cronograma, las actividades previstas se planican sobre la base de las fechas ms tardas posible deinicioynalizacinsegnlaprogramacin.Enconsecuencia,enlugardegestionarlaholguratotalde lasrutasdered,elmtododelacadenacrticaseconcentraengestionarlasduracionesrestantesdelos colchones en funcin de las duraciones restantes de las cadenas de tareas.Actividad AEnlace de la Cadena CrticaEnlace fuera de la Cadena CrticaActividad C Inicio FinActividad GActividad BActividad DColchn de alimentacinColchn de alimentacinActividad E Actividad FColchn del ProyectoLEYENDAGrfico 6-19. Ejemplo de Mtodo de la Cadena Crtica17966.6.2.4 Tcnicas de Optimizacin de RecursosLosejemplosdetcnicasdeoptimizacinderecursosquesepuedenutilizarparaajustarelmodelode programacin en funcin de la demanda y de la provisin de recursos incluyen, entre otros: Nivelacin de Recursos. Es una tcnica en la cual las fechas de inicio y nalizacin se ajustan sobrela base de las restricciones de los recursos, con el objetivo de equilibrar la demanda de recursoscon la oferta disponible. La nivelacin de recursos se puede utilizar cuando los recursos compartidoso crticosnecesariosseencuentrannicamentedisponiblesendeterminadosmomentosoencantidades limitadas, cuando han sido sobrecargados (como cuando un recurso se ha asignado a dos o ms tareas durante el mismo perodo, como muestra el Grco 6-20), o cuando se desea mantenerla utilizacin de recursos en un nivel constante. La nivelacin de recursos a menudo provoca cambios en la ruta crtica original, generalmente aumentndola.InicioActividad ATom: 8 hrs.Sue: 8 hrs.Actividad B Sue: 8 hrs.Actividad C Tom: 8 hrs.Tom: 8 hrs.Sue: 16 hrs.Tom: 8 hrs.Da 2 Da 3 Da 1InicioActividad ATom: 8 hrs.Sue: 8 hrs.Actividad B Sue: 8 hrs.Actividad C Tom: 8 hrs.Tom: 8 hrs.Sue: 8 hrs.Sue: 8 hrs. Tom: 8 hrs.Da 2 Da 3 Da 1Actividades Antes de la Nivelacin de RecursosActividades Despus de la Nivelacin de RecursosGrfico 6-20. Nivelacin de Recursos6-GESTI NDELTI EMPODELPROYECTO 180Equilibrio de Recursos. Es una tcnica que ajusta las actividades de un modelo de programacin,demodoquelasnecesidadesderecursosdelproyectonoexcedanciertoslmitesderecursospredenidos. Alcontrariodelanivelacinderecursos,enelequilibrioderecursoslarutacrticadel proyecto no se modica, y la fecha de nalizacin no se puede retrasar. En otras palabras, lasactividades slo se pueden retrasar dentro del margen de su holgura libre y de la holgura total. Por lotanto el equilibrio de recursos puede no servir para optimizar la totalidad de los recursos.6.6.2.5 Tcnicas de ModeladoLas siguientes son algunas de las tcnicas de modelado:AnlisisdeEscenariosQupasasi...?ElanlisisdeescenariosQupasasi...?esunproceso que consiste en evaluar escenarios a n de predecir su efecto, positivo o negativo, sobre losobjetivos del proyecto. Consiste en realizar un anlisis de la pregunta Qu pasa si se produce lasituacin representada por el escenario X? Se realiza un anlisis de la red del cronograma, usandoelcronogramaparacalcularlosdiferentesescenarios,talescomounretrasoenlaentregadeuncomponente principal, la prolongacin de la duracin de un diseo especco o la introduccin defactores externos, como una huelga o un cambio en el procedimiento para la obtencin de permisos.Los resultados del anlisis del escenario Qu pasa si? pueden usarse para evaluar la viabilidaddel cronograma del proyecto bajo condiciones adversas, y para preparar planes de contingencia yrespuesta para superar o mitigar el impacto de situaciones inesperadas. Simulacin. La simulacin implica calcular mltiples duraciones del proyecto a partir de diferentesconjuntos de supuestos sobre las actividades, generalmente mediante el uso de distribuciones deprobabilidadesconstruidasapartirdeestimacionesportresvalores(descritasenlaSeccin6.5.2.4)paratenerencuentalaincertidumbre.LatcnicadesimulacinmsutilizadaeselanlisisMonteCarlo(Seccin11.4.2.2),enelcualsedeneunadistribucindeduracionesposiblesparacada actividad, que a su vez se utilizan para calcular una distribucin de posibles resultados para elproyecto global.6.6.2.6 Adelantos y RetrasosDescritosenlaSeccin6.3.2.3.Losadelantosyretrasossonrenamientosqueseaplicandurante elanlisisdelaredconobjetodedesarrollaruncronogramaviableatravsdelajustedelmomentode comienzodelasactividadessucesoras.Losadelantosseutilizansloendeterminadascircunstanciaspara adelantar una actividad sucesora con respecto a una actividad predecesora, y los retrasos se utilizan slo en determinadas circunstancias cuando los procesos necesitan que transcurra un determinado lapso de tiempo entre predecesoras y sucesoras sin que esto afecte al trabajo o a los recursos. 18166.6.2.7 Compresin del CronogramaLas tcnicas de compresin del cronograma se utilizan para acortar el calendario del proyecto sin modicar el alcance del mismo, con el objetivo de cumplir con las restricciones del cronograma, las fechas impuestas u otros objetivos del cronograma. Las tcnicas de compresin del cronograma incluyen, entre otras:Intensificacin.Esunatcnicautilizadaparaacortarladuracindelcronogramaconelmenorincremento de costo posible mediante la aportacin de recursos. Entre los ejemplos de intensicacinseincluyenlaaprobacindehorassuplementarias,laaportacinderecursosadicionalesounpago adicional para acelerar la entrega de las actividades que se encuentran en la ruta crtica. Laintensicacin slo funciona para actividades que se encuentran en el camino o ruta crtica, en lasque los recursos adicionales permiten acortar la duracin. La intensicacin no siempre resulta unaalternativa viable y puede ocasionar un incremento del riesgo y/o del costo.Ejecucin rpida. Es una tcnica de compresin del cronograma en la que las actividades o fasesque normalmente se realizan en secuencia se llevan a cabo en paralelo, por lo menos en parte de suduracin. Un ejemplo de esto sera la construccin de los cimientos de un edicio antes de nalizartodoslosplanosarquitectnicos.Laejecucinrpidapuedederivarenlanecesidaddevolveradesarrollar determinados trabajos y en un aumento del riesgo. La ejecucin rpida slo funciona silas actividades pueden solaparse para acortar la duracin del proyecto.6.6.2.8 Herramienta de ProgramacinLasherramientasautomatizadasdeprogramacincontienenelmodelodeprogramacinyaceleranel proceso de programacin mediante la generacin de fechas de inicio y nalizacin basadas en las entradas de actividades, los diagramas de red, los recursos y las duraciones de las actividades a travs del anlisis de la red del cronograma. Una herramienta de programacin se puede utilizar en combinacin con otro software de gestin de proyectos, as como con mtodos manuales.6.6.3 Desarrollar el Cronograma: Salidas6.6.3.1 Lnea Base del Cronograma Una lnea base del cronograma consiste en la versin aprobada de un modelo de programacin que slo se puede modicar a travs de procedimientos formales de control de cambios y que se utiliza como base de comparacin con los resultados reales. Es aceptada y aprobada por los interesados adecuados como la lnea base del cronograma, con fechas de inicio de la lnea base y fechas de nalizacin de la lnea base. Durante el monitoreo y control las fechas aprobadas de la lnea base se comparan con las fechas reales de inicio y nalizacin para determinar si se han producido desviaciones. La lnea base del cronograma es un componente del plan para la direccin del proyecto.6-GESTI NDELTI EMPODELPROYECTO 1826.6.3.2 Cronograma del proyectoLassalidasdeunmodelodeprogramacinsonrepresentacionesdelcronograma.Elcronogramadel proyectoesunasalidadeunmodelodeprogramacinquepresentaactividadesrelacionadasconfechas planicadas,duraciones,hitosyrecursos.Elcronogramadelproyectodebecontener,comomnimo,una fechadeinicioyunafechadenalizacinplanicadasparacadaactividad.Silaplanicacinderecursos serealizaenunaetapatemprana,entonceselcronogramamantendrsucarcterpreliminarhastaquese hayanconrmadolasasignacionesderecursosysehayanestablecidolasfechasdeinicioynalizacin programadas. Por lo general, este proceso se lleva a cabo antes de la conclusin del plan para la direccin del proyecto (Seccin 4.2.3.1). Tambin puede desarrollarse un modelo de programacin objetivo del proyecto con fechas de inicio y nalizacin objetivo denidas para cada actividad. El cronograma del proyecto se puede representar en forma de resumen, denominado a veces cronograma maestro o cronograma de hitos, o bien en forma detallada. Aunque el modelo de programacin del proyecto puede adoptar una forma de tabla, es ms frecuente representarlo en forma grca, mediante la utilizacin de uno o ms de los siguientes formatos, que se clasican como presentaciones:Diagramas de barras. Estos diagramas, tambin conocidos como diagramas de Gantt, presentanlainformacindelcronogramaconlalistadeactividadesenelejevertical,lasfechasenelejehorizontalylasduracionesdelasactividadesserepresentanenformadebarrascolocadasenfuncin de las fechas de inicio y de nalizacin. Los diagramas de barras son relativamente fcilesde leer y se utilizan frecuentemente en presentaciones a la direccin. Para las comunicaciones decontrol y direccin, se utiliza una actividad resumen ms amplia y completa, denominada a menudoactividadresumen,entrehitosoatravsdemltiplespaquetesdetrabajodependientesentres;se representa en reportes de diagrama de barras. Un ejemplo de esto es la parte del cronogramaresumen del Grco 6-21, que se presenta en un formato estructurado de EDT/WBS.Diagramas de hitos. Estos diagramas son similares a los diagramas de barras, pero slo identicanel inicio o la nalizacin programada de los principales entregables y las interfaces externas clave.Un ejemplo es la parte del cronograma de hitos del Grco 6-21.Diagramas de red del cronograma del proyecto. Estos diagramas por regla general se presentancon el formato de diagrama de actividad en el nodo, que muestra actividades y relaciones sin escalade tiempo y normalmente denominados diagramas de lgica pura, como muestra el Grco 6-11,o conelformatodediagramadereddelcronogramaqueincluyeunaescalatemporal,yqueenocasiones se denomina diagrama lgico de barras, como se muestra para el cronograma detallado en el Grco 6-21.Estos diagramas, con la informacin de la fecha de las actividades, normalmente muestran la lgica de la red del proyecto y las actividades del cronograma que se encuentran dentro de la ruta crtica del proyecto. Este ejemplo muestra tambin cmo se puede planicar cada paquete de trabajo como una serie de actividades relacionadas entre s. Otra representacin del dia