1SEMINARIO DE ESTUDIOS PROSPECTIVOSCENTRO DE ESTUDIOS POLTICOS, FCPyS

Subnodo Futuro Mxico del Nodo LatinoamericanoProyecto Millennium

American Council/United Nations University

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3Prospectivapara todos.

Construccin deescenarios

Ral Garduo Ochoa

Coleccin dirigida por la Dra. Guillermina Baena PazApoyada por el Proyecto PAPIME de Prospectiva Poltica

Working Papers 1Prospectiva Poltica

4Working Papers 1Prospectiva Poltica

Prospectiva para todos.Construccin de Escenarios

Este documento es material de apoyo de los eventosProspectiva para Todos que se han impartido a lapequea y mediana industria mexicana.Registrado conforme a la ley.

Se autoriza a la Facultad de Ciencias Polticas ySociales de la UNAM, para su reproduccin sin finesde lucro. Derechos reservados en INDAUTOR, 2004.Puede contactar al autor para consultas en:futurosdemexico@hotmail.comfuturosdemexico@yahoo.com

Subnodo Futuro Mxico del Nodo Latinoamericano,Proyecto MillenniumAmerican Council/United Nations University

Derechos reservados conforme a la leyFacultad de Ciencias Polticas y SocialesUniversidad Nacional Autnoma de MxicoMxico, D. F., 2004

Cuidado de la edicinEnrique Vera Morales

5PRESENTACIN

Si alguien piensa que la prospectiva es sobria, tendr que leer estetexto y desde sus primeras pginas varias sonrisas aparecern inevi-tablemente. Prospectiva para todos. Construccin de escenarios en unlenguaje sencillo, con ejemplos accesibles y claros para todo pblico,nos acerca de manera didctica al tema.

La obra es un reflejo de su autor, el M. en C. Ral Garduo,quien con gran seriedad profesional maneja la amenidad y el cono-cimiento que a lo largo del texto se traslucen para hacerlo gil y claro.Si no, dganlo estas frases de su prlogo:

Inicialmente pensaba yo que la prospectiva era una disciplinacientfica muy complicada: los prospectivistas y los brujos estabanen la misma categora en mi percepcin de lo inaccesible. Posterior-mente me d cuenta de que de prospectivistas, poetas y locos, todostenemos un poco, slo que algunos han hecho de la prospectiva suactividad acadmica o econmica.

El maestro Ral Garduo fue investigador de la FundacinBarros Sierra de Estudios Prospectivos y actualmente es consultor enprospectiva de Futuros Mxico, es miembro del Subnodo FuturoMxico, del Comit Editorial de la revista on line Prospecti... va yprofesor de Talleres de Prospectiva en la Facultad de Ciencias Pol-ticas y Sociales.

La serie Working Papers sobre prospectiva poltica no tieneprecedentes, surge apoyada por el Proyecto PAPIME de ProspectivaPoltica de la Direccin General de Asuntos del Personal Acadmico.Tiene como objetivo apoyar al estudiante con cuadernos didcticosaccesibles para su formacin y llenar vacos de informacin tanto ennivel local como nacional e internacional.

Dra. Guillermina Baena PazCiudad Universitaria, junio, 2004

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7PRLOGO

Inicialmente pensaba yo que la prospectiva era una disciplina cien-tfica muy complicada; los prospectivistas y los brujos estaban en lamisma categora en mi percepcin de lo inaccesible. Despus me dicuenta de que de prospectivistas, poetas y locos todos tenemos unpoco, slo que algunos han hecho de la prospectiva su actividadacadmica o econmica. Todos podemos hacer prospectiva con pro-vecho para nuestra vida o negocio, no es privilegio de unos cuantos.

Tampoco estoy cierto de que la prospectiva sea una disciplinacientfica, solamente un conjunto de metodologas o una manera depensar acerca del mundo, y ciertamente es un buen tema para dis-cutirse por varias horas, meses o aos. Lo que me consta es queutilizar la prospectiva funciona para resolver problemas, y es til paraorientar las acciones de una organizacin, regin o pas.

Tampoco creo que haya que preocuparse mucho por encontraruna definicin generalmente aceptada acerca de la prospectiva, partedel quehacer acadmico es la construccin permanente y antittica dedefiniciones y nuevos conceptos.

Insistir en las definiciones puede convertirte en un experto con-ferencista en prospectiva, pero tambin se corre el riesgo de quepierdas el inters en ella, concluyendo que su aplicacin prctica paratus problemas actuales es nula.

La prospectiva trasciende el mbito acadmico. Tiene que vercon el futuro, con lo que pudiera suceder, lo que probablemente vayaa suceder, lo que t quieres que suceda, y con eventos sorprendentesque producen futuros inesperados. La prospectiva es la coleccin deesfuerzos para pensar acerca de estos aspectos.

Ciertamente asombra cuando en las conferencias y plticas sepresentan cmo sern los futuros del mundo, de una ciudad o de ungusto particular de consumo, pareciera magia o producto de experi-mentados psquicos. En una conferencia sobre los futuros del mundo aestudiantes de nivel medio, un muchacho me pregunt sin malicia, si

8lo que yo estaba diciendo era producto de algn conocimiento secretoo transmitido por extraterrestres. Sin embargo, las visiones sobre elfuturo que se obtienen de la prospectiva son producto de metodo-logas emanadas de tres conceptos sencillos:

Los futuros probables, que resultan de enumerar todos losfuturos posibles con respecto a ciertas variables y aplicarles criteriosde exclusin a los que difcilmente habrn de suceder

La deteccin de eventos sorpresivos o inesperados y sus con-secuencias, esto es, los eventos emergentes.

La participacin de un grupo amplio de gente y de expertos,esto es, la prospectiva es un resultado de la confluencia de muy di-versas opiniones.

Tal es la prospectiva, ver lo que se puede ver, suponer aquelloque pudiera fallar y construir consensos de visin de un grupo deactores involucrados y otros expertos, acerca de ciertos futuros espe-cficos.

Este trabajo no es sobre la historia, teoras o conceptos de laplaneacin prospectiva, sino que pretende ser un punto de vista sen-cillo y prctico para la administracin del futuro de tu organizacino empresa. En este volumen trataremos el tema de construccin deescenarios.

El presente documento ha sido material complementario en lostalleres de construccin de escenarios sobre prospectiva que se hanimpartido a instituciones de educacin superior y pequeas y media-nas industrias.

9INTRODUCCIN

Es absurdo continuar haciendo lo mismoy esperar resultados diferentes

Pensamiento chino

Maana tienes que pagar la nmina en tu empresa y no hay recursossuficientes; es una prioridad conseguir los recursos. Adems, tienes elda de hoy una visita de un inspector ecolgico y hay que atenderlopersonalmente. Una de las empacadoras est detenida y no llega larefaccin que permitir reanudar su operacin. El contador acaba derenunciar y se encuentra entregando la contabilidad. Agregaramos,para dramatizar el relato, que es cumpleaos de uno de tus hijos, yque tu esposa o esposo estn molestos porque pasas muy poco tiempoen casa. Quizs ahora mismo te encuentres en la fila de alguna ven-tanilla bancaria y slo dispongas de uno o dos minutos para conti-nuar este texto.

Pareciera que ste es el momento ms inoportuno para pensar enel futuro de tu empresa u organizacin; al cabo siempre habr msadelante tiempo para pensar en l; por ahora, lo urgente desplazacualquier otra tarea pendiente. Si el barco se hunde ahora, qu sen-tido tiene pensar en el futuro? La respuesta parece obvia, dediqu-monos al presente y dejemos para despus los planes hacia el futuro.

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Este trabajo tiene, sin embargo, una respuesta alternativa: sepiensa y acta a cada momento dominado por la concepcin delfuturo, no se est sumergido en el presente, sino en la propia visindel futuro. La respuesta es sorpresiva. Todas nuestras acciones sonrehenes de nuestra visin del futuro.

De hecho, el que t sigas leyendo o no este trabajo, depende delo que tengas que hacer en los prximos minutos, por ello es mejoriniciar de inmediato el tema.

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1. ESCENARIOS

1.1. Lo urgente y el futuro

El futuro tiene muchos nombres.Para los dbiles es lo inalcanzable.

Para los temerosos, lo desconocido.Para los valientes es una oportunidad.

Vctor Hugo

A pesar de que todo mundo reconoce la necesidad de la planeacindel futuro, en la prctica en muchas organizaciones slo la utilizanpara realizar reuniones anuales y elaborar planes que ningn beneficioaportan a la operacin diaria. Quien da a da tiene una multitud deproblemas en el presente, aparentemente no podr pensar en el futuro.

Sin embargo, el hecho es que nuestra actuacin diaria no esneutra desde un punto de vista del futuro. Si bien existen acciones quedemandan respuesta inmediata de nuestra parte, ellas estn condicio-nadas por nuestra visin hacia el futuro.

Si no tuvieras suficiente dinero para pagar las nminas, parecieraque no hay mucho que pensar acerca del futuro; y que las solucionesrelacionadas son obvias: despides personal o consigues ms clientes.

Sin embargo, cualquiera de estas soluciones podran ser fatalespara el futuro, despedir personal que probablemente se necesitar enel futuro, puede ser ms caro que conservarlo; conseguir ms clientespuede requerir inversiones que complicara tus problemas. El futurotiene un alto grado de incertidumbre y las decisiones no pueden divi-dirse en un conjunto de decisiones sencillas, ya que sus componentesestn interrelacionados.

Si puedes conseguir para pagar la nmina algunos meses, esto tepermitir dedicar tiempo a planear cmo hacer para que esos mesesaparentemente ociosos trabajen para el futuro. Por ejemplo, la tempo-rada de pocos contratos de clientes, con una visin de futuro, permi-tiran reconsiderar la forma en que se estn negociando los contratos,las alianzas con otras corporaciones, las diversificaciones de la activi-

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dad de manera que la estacionalidad de los productos se comple-mente, la posibilidad de usar tecnologas alternativas o realizar lareingeniera de la empresa.

Cuando no hay visin del futuro, el presente se convierte en unsistema de dos estados, las cosas van bien, las cosas van mal. Cuandohay visin de futuro, el presente es interpretado en cuanto a la con-tribucin de los objetivos que se desean.

Adems, con visin de futuro se establece un proceso de apren-dizaje organizacional que permite ir estableciendo un cdigo de inter-pretacin entre los cambios del entorno y las respuestas de la empresa,es decir, el saber cmo con respecto a la turbulencia del medio am-biente.

Comencemos por plantear la situacin de una organizacin parala cual el futuro se vislumbra aparentemente sin ninguna esperanza desupervivencia y su presente es muy precario en sus condiciones eco-nmicas y de mercado.

Veamos un ejemplo de la vida real. Una pequea empresa em-botelladora de agua en garrafn (envase de vidrio de 29 litros) eslder a nivel de una poblacin de 200,000 habitantes y tiene lasituacin siguiente: 22 empleados, produccin de 500 garrafonesdiarios, capacidad instalada para 2,000 garrafones; sus utilidades al-canzan slo para el pago de los gastos incluidos el sueldo del director,quien tambin es el dueo de la empresa. Desde luego, no hay dineropara nuevas inversiones, ni publicidad. En esa regin el nico em-paque de agua que se vende es el garrafn.

El panorama precario, pero relativamente estable de la empresa,se transforma en aparentemente sombro cuando el director de estaempresa es informado que una embotelladora transnacional embote-lladora de refrescos introducir en el mercado la venta de una marcapropia de agua, tanto en envase de garrafn como en envases noretornables de medio litro y 1.5 litros.

Todo se habr terminado para esta empresa? Ser imposiblecompetir contra la empresa transnacional? Qu lugar podra haberpara la planeacin del futuro en este caso?

Los meses siguientes a la introduccin de la marca transnacionalparecieron confirmar los presentimientos, el envase de la empresa fuesacado (las empresas embotelladoras suelen comprar envase de lacompetencia para dejar a las plantas sin vidrio que embotellar) de los

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establecimientos de sus clientes y las ventas cayeron a 40%. Agotadoya en sus conocimientos administrativos y dispuesto a cerrar su em-presa, el dueo acept realizar una ltima inversin en una medicinano tradicional, una planeacin del futuro a unos das del cierre de suempresa! Se hundir el barco con todo su estudio pstumo de pros-pectiva? En las siguientes secciones continuaremos esta historia.

Esta es la primera poca en la que se ha prestado mucha atencinal futuro, lo cual no deja de ser irnico, ya que tal vez no tenga-mos ninguno (Arthur C. Clark).

1.2 Escenarios

1.2.1 Qu es un escenario?

El porvenir es un lugar cmodopara colocar los sueos.

Anatole France

En una obra teatral un escenario (incluido el vestuario) enmarca yapoya la visin de los espectadores, indica la poca y parte del estadode nimo de los actores y alguna informacin acerca del entorno; eneste sentido el escenario es un apoyo para el guin correspondiente.Es claro que el escenario debe estar basado en el guin.

Sin embargo, el escenario tambin crea expectativas de lo quehabr de presenciarse a lo largo de la obra. Si el escenario es un pan-ten y ves deambular por ah a una momia sangrante, estars segurode que en ese lugar las cosas no irn bien para algunos de los visi-tantes y ms de uno saldr espantado o atacado por tan horribleser;1 si en una escena teatral, ves a un hombre armado, con actitudprepotente y agresiva, que se encuentra en una oficina, inspeccio-nando documentos de un archivero con una pequea lmpara, nosupondrs que es un laborioso y responsable empleado que se ha

1 Un elemento que provoca la comicidad es la contradiccin entre el libreto ylas expectativas que le ha producido el escenario. Si en el primer caso la momia san-grante se acerca a una tumba en donde hay un refrigerador del cual saca pan, jamn yqueso, se prepara un sandwich, lo calienta en un microondas y se lo come con un ricorefresco de cola, usted de inmediato concluye que es una obra cmica.

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quedado a trabajar y no quiere gastar la energa elctrica, sino que seentiende que est obteniendo esa informacin de manera ilegal osubrepticia. El escenario te proporciona tambin, de manera implcita,informacin que influye en la interpretacin del guin. El mismoguin puede interpretarse de maneras distintas dependiendo del es-cenario, y el escenario se interpreta de acuerdo al guin.

El escenario es en realidad una forma de visualizar el mundo dela obra teatral. Explica parte del pasado, pero sugiere y motiva a unaexpectativa de lo que est por venir.

Si en el ejemplo del lector nocturno en la oficina, no surgen enla obra nuevas escenas acerca de l, se estar esperando de todasformas su retorno, e interpretando las acciones presentes en relacincon esa expectativa. Es muy probable que cualquier suceso extraopara otros personajes se relacionen con ese hombre sospechoso. Elescenario es entonces tambin una promesa del futuro a la luz de lacual interpretamos, junto con el pasado, las acciones presentes.

Nuestra vida y actividad organizacional tambin puede servista como una obra teatral, con sus guiones y sus escenarios.2

1.2.2 Escenarios y el futuro

Nada es tan malo ni tan bueno en el presente, todo depende desus consecuencias en el futuro.

Muchas obras teatrales o de cine se basan en la contradiccin o emer-gencia de los guiones con respecto al escenario. Esta contradiccin esusada muchas veces como un elemento de la comicidad o induce alespectador a juicios errneos durante un cierto tiempo, haciendo quela interpretacin de todos los hechos se hagan a la luz de algunashiptesis emanadas de los escenarios.

Los escenarios surgen entonces de elementos que nos sugierenlas hiptesis. En la pelcula Sexto sentido, un pequeo letrero Dosaos despus y la aparicin de Bruce Willis en escenas en las que seencuentran otros actores, nos hace suponer que sobrevivi a un aten-tado previo contra su vida. Nos establece la hiptesis de que si seencuentra en una ciudad rodeado por otras personas, y l le habla a las

2 Algunos autores han tratado este tema, recomendamos en especial a ErvinGoffman (1974).

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otras personas, obviamente es que sobrevivi al atentado. Esta hip-tesis inducida nos hace dejar de lado el hecho de que en toda lapelcula a partir de ese momento, nadie le dirige la palabra, exceptoun nio que tena la capacidad de hablar con los muertos; y presen-ciamos toda la pelcula aceptando esta hiptesis. Al final nos ente-ramos de que en realidad no sobrevivi al atentado y que l habamuerto dos aos atrs. Como el nio hablaba con los muertos, por esopoda tambin hablar con l. Veamos un ejemplo:

El director de una empresa exportadora se ha despedido de todosu equipo gerencial el viernes por la tarde muy contento del informede resultados del ao anterior; en su discurso coment a su equipo queahora s la empresa tiene un gran futuro por delante y slo es cuestinde no aflojar el paso. Les pide que el lunes siguiente se elabore unresumen de los resultados y se organice una breve reunin en donde lcomentar el exitoso rumbo de la empresa.

El fin de semana escucha por radio la noticia de que la monedanacional se ha revaluado y permanecer como una moneda fuertepor todo el resto del ao, lo que provocar un importante decrementode las exportaciones. Al escuchar esto se siente abatido, y pasa todo elfin de semana tenso y con incertidumbre. Al llegar el lunes a suoficina, le presentan el resumen de los exitosos resultados del aoanterior y que habra de comunicar ms tarde a todo el personal. lcomenta entonces: por el momento suspendemos esa reunin.

En la tarde de ese mismo da, recibe nuestro desmoronadodirector una llamada de un amigo que le dice: Felicidades!, tu com-petidor principal ha decidido retirarse del mercado en los productosque t exportas, ahora eres el nico proveedor del pas que puedeexportar estos productos. Inmediatamente recobra el entusiasmo, ycomo para eso es jefe, dice enrgico a uno de sus subordinados:Qu pas con esa reunin de informacin al personal? Todavaestoy esperando a que la convoquen!

Obsrvese que la empresa es exactamente la misma que elviernes anterior, sin embargo la visin del director acerca de ella hacambiado varias veces debido a las expectativas del futuro. As, laconcepcin de nuestro presente es parte misma del escenario; lascosas se ven de una u otra forma, de acuerdo al futuro esperado.

Volvamos a la pelcula Sexto sentido, de Bruce Willis. Si alverlo dos aos despus, sentado en la sala de una casa (que es como

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contina la pelcula despus del letrero dos aos despus), hubi-semos considerado todas las alternativas posibles, esto es, los esce-narios posibles; por ejemplo:

Que sobrevivi.Que muri y ya no est en el planeta Tierra sino en otro planeta

gemelo o muy semejante.Que muri y se encuentra habitando en la misma ciudad (que

finalmente era la hiptesis adecuada).Que era un hermano gemelo.Que era un robot con sus mismas caractersticas.Que era una pelcula de l aos atrs que otros estaban viendo.

Seguramente que la sorpresa de su final no hubiera sido tanimpactante para nosotros. Desde luego no es recomendable que hagaseste anlisis en las pelculas y obras teatrales, pues es parte de ladiversin dejarse llevar por las inducciones del director de escena;pero no es ninguna diversin encontrarnos con grandes sorpresas ennuestra actividad empresarial.

1.2.3 Cmo desarrollar escenarios posibles?

El hecho de que la visin del presente pueda cambiar de acuerdo a lasexpectativas del futuro, nos muestra una manera de evitar la influenciaexcesiva en nosotros de algunas seales del entorno. Es por ello queresulta muy conveniente analizar los escenarios posibles a futuro, mo-dificar de muchas maneras las hiptesis y analizar las implicaciones.

Sin embargo, obtener escenarios posibles a futuro, No es pensaracerca de absolutamente todos los aspectos de la vida o de un pro-blema, para ello hay que seleccionar variables, esto es, aspectos en losque queremos visualizar el futuro. La seleccin de las variables es talvez el proceso ms importante en la construccin de escenarios, puesellas restringen la visualizacin de nuestros futuros probables.

.Por ejemplo, una variable se podra llamar estado civil, y po-demos suponer que en el futuro tendr dos valores: casada y soltera;pero tambin podramos suponer que la variable toma cuatro valores:casada, soltera, divorciada, viuda. Estado civil, es entonces, la varia-ble sobre la que queremos visualizar el futuro, y las posibilidades sonlos valores que puede tomar esta variable.

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< >

>>

< = 0.6%

> 0.6%

< = 4.0% > 4.0%% crecimiento del PIB

Crecimientoeconmico

mal distribuido

Crecimientoeconmico

bien distribuido

Poco crecimientoeconmico

buena distribucindel ingreso

Poco crecimientoeconmico

mala distribucindel ingreso

Para una sola variable, si se consideran dos valores posibles, setendrn dos escenarios, si cuatro valores posibles, cuatro escenarios.

Tomemos ahora dos variables para visualizar los futuros de unpas al 2020:

1. Crecimiento promedio del PIB con respecto a su ao anterior,pudiendo tomar dos valores: PIB mayor a 4% y PIB menor o igual al4%.

2. ndice de Gini para la distribucin del ingreso, pudiendotomar dos valores: ndice mayor a 0.6 e ndice menor o igual a 0.6.

Tenemos ahora dos variables, cada una de las cuales tomar dosvalores y tambin en este caso cuatro escenarios.

Divorciada

Casada

Soltera

Viuda Escenariosal 2025

Indi

ce G

ini

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Es conveniente para fines didcticos, ponerles nombres intui-tivos o evocativos a los escenarios, pues eso ayudar a describirlosposteriormente.

El nmero de escenarios posibles es la multiplicacin del n-mero de valores que puede tomar cada variable. Si tenemos dosvariables con dos valores cada una, el nmero de escenarios sercuatro; si tres variables con dos valores cada una, el nmero de es-cenarios ser ocho.

Para fines prcticos, se recomienda no desarrollar ms de 16escenarios posibles, pues adems de laborioso, es probable que resultedifcil distinguir entre las caractersticas de cada uno de ellos.

1.2.4 Acerca de las variables

Hemos visto cmo elaborar escenarios a partir de un nmero determi-nado de variables, pero cmo seleccionar estas variables?

La seleccin de variables determinan las caractersticas relevan-tes que deseamos que tengan nuestros futuros, y depende de los in-tereses del estudio o la naturaleza del problema. Hay que buscar porun lado variables que sean relevantes al respecto del futuro que desea-mos. Por ejemplo, si nos interesa la situacin econmica de un pas,hay que considerar variables en ese sentido.

< >>

>

< = 0.6%

> 0.6%

< = 4.0% > 4.0%% crecimiento del PIB

...Y los demsslo mirando

Nada denada

Poco perorepartido Ya la hicimos!

Indi

ce G

ini

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Existe una metodologa llamada anlisis estructural3 que uti-lizando una escala arbitraria y matrices matemticas, determina culesson las variables que influyen altamente en el problema y no dependenen gran medida de todas las dems. A estas variables se le llamanvariables estructuradoras.

No hay que preocuparse entonces demasiado por estos nombrestcnicos, sino por la manera como pueden seleccionarse estas varia-bles: escoge variables que sean muy influyentes en el futuro quedeseas y que dependan lo menos posible de las dems variables.

1.2.5 Tipos de escenarios

Existen varios tipos de escenarios. Un tipo de escenarios son losescenarios tendenciales, que son simplemente los que surgen de lasherramientas de prediccin matemtica o a partir de la experiencia.Los escenarios tendenciales responden a la pregunta Cmo se pre-senta el futuro si el medio ambiente no cambiar radicalmente, y se-guimos haciendo las cosas como hasta ahora?

Son tiles, entonces, cuando el entorno o medio ambiente denuestra empresa permanecer en las mismas condiciones o su cambioser muy lento.

En el ejemplo del director de empresa, ste tena inicialmente unescenario tendencial de su actividad, en el pasado su venta exporta-dora haba sido excelente y l supona que las condiciones del tipo decambio entre otros aspectos, seguiran iguales, de donde la tendenciao escenario tendencial hacia el futuro era muy prometedor.

Otro tipo de escenarios son los escenarios posibles o factibles,aquellos que pueden ser considerados que sucedan en el futuro.

Los escenarios factibles o posibles estn determinados por cier-tas restricciones que el grupo o las personas que los desarrollan seautoimponen de acuerdo a su experiencia, por ejemplo, que las empre-sas lderes no se van a retirar del mercado, que el producto internobruto del pas no puede triplicarse de un ao para otro, que la empresano puede cambiar de giro en menos de tres aos, que nadie nos quiere,que tienes mala suerte en la vida, etctera.

3 Godet (1993).

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Entre los escenarios factibles o posibles estn los escenariosprobables, que son aquellos que consideramos tienen gran probabi-lidad de suceder en el futuro de acuerdo a ciertas hiptesis formu-ladas; el escenario probable toma la forma: si... entonces es probableque..., y son los que nos van a permitir visualizar una amplia gama defuturos posibles.

Por ltimo, paralelamente a las probabilidades de que algo su-ceda, est aquello que queremos que suceda, esto se formula en losescenarios deseables.

Los escenarios deseables surgen de la idea de que nosotrospodemos formar parte activa en la construccin de los escenarios fu-turos. En cierta medida, intentamos que el futuro sea diseado y cons-truido por nosotros4 a travs de acciones en el presente.

A partir de un escenario deseable e hiptesis sobre los escena-rios probables del futuro, se realizan decisiones de manera antici-pada, que es precisamente el proceso de planeacin (Ackoff, 1970).

En el diagrama 1 se presenta la relacin de los diferentes tiposde escenarios. Como ya se coment, los escenarios probables sonparte de los escenarios posibles. Los escenarios deseables puedenformar parte de los escenarios posibles o incluso de los escenariosprobables, o no incluirse en ninguno de ellos.

Diagrama 1

Escenarios deseablesy probables