1er capítulo - "arte de cautivar" de kawasaki

8/4/2019 1er Captulo - "Arte de Cautivar" de Kawasaki

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Guy KawasakiElartede cautivar

Cmo se cambianlos corazones, las mentesylasacciones

Traduccin de Mar Vidal

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1 El porqu de cautivar

Primero tienes que experimentar lo quequieres expresar.Vincent Van Gogh

Elmundonoseabrircaminohastatupuertaporqueleofrezcasunaratonerainsensatamentegrande.Dehecho,cuantomsgrandesealaratonera, ms difcil ser que la gente la acepte, por lo distinta que esde lo que est acostumbrada. Este captulo explica qu es el hechizo,cundoyporqu lo necesitas, y la tica de cautivar a las personas.

Qu es el hechizo?Cuando Karin Muller, cineasta y escritora, estuvo en el Peace Corpsentre1987y1989,cavabafosasyconstruaescuelasenunpueblecitode Filipinas. Una noche, diecisiete miembros del Nuevo Ejrcito Po-pular (NPA), la rama armada del Partido Comunista de Filipinas, fue-ronasucabaaainterrogarla.Aprimerahoradeaquelda,losaldea-nos la haban advertido de que aquello ocurrira, de modo que searm con dos productos preciosos: azcarycaf.

Cuando lleg el comando del NPA, ella exclam: Gracias a Diosque ya estn aqu. Llevo todo el da esperndolos. Por favor, tmense

un caf. Dejen las armas en la puerta. Su reaccin descoloc al jefedel grupo, pero el hombre dej el arma y se sent a tomar caf. Ellaevit un interrogatorio o algo peor porque, segn la propia Muller,no puedes interrogar a alguien con quien ests tomando caf.

Muller no reaccion con rabia, ni con indignacin, ni con pnico(que es como yo hubiera reaccionado). Por el contrario, lo que hizofue tocar una emocin en el jefe del grupo y transformar una situa-cin de fuerza bruta e intimidacin en una de conversacin y comu-

nicacin. El cambio complaci al hombre por su inesperada hospita-lidad y transform su corazn, su mente y sus acciones.

En resumen, lo cautiv.

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El hechizo puede ocurrir en pueblecitos, en concesionarios, en o-cinas, en salas de juntas y en internet. Provoca un cambio voluntarioen los corazones, en las mentes y, por lo tanto, en los actos. Es algoms que manipular a las personas para salirte con la tuya. Cautivartransforma situaciones y relaciones. Convierte la hostilidad en civis-mo. Moldea el civismo para convertirlo en anidad. Vuelve a los es-cpticos y a los cnicos en creyentes.

Por qu es necesario cautivar?Hay muchos mtodos demostrados para ganarse un pavo, un yuan,uneuro,unyen,unarupia,unpesooundracma.Perocautivarjuegaen una liga distinta: cuando cautivas a la gente, tu objetivo no es sa-carlesdineroohacerleshacerloquet quieres, sino llenarlos de unagran satisfaccin. He aqu unas cuantas situaciones en las que porencima de todo necesitas cautivar:

Expectativas nobles y elevadas. Quieres cambiar el mundo?Transformar a los gusanos en mariposas? Necesitars algo msque relaciones normales y corrientes. Necesitars convencer alas personas de que compartan el sueo contigo.

Decisiones difciles e infrecuentes. Cuanto mayor sea la dicul-tad del cambio, mayor es la necesidad de cautivar. Factores queprovocan friccin incluyen coste, riesgo y polticas. Si un cambioes muy importante, hacerlo realidad ser muy importante.

Hbitos arraigados. Casisiempre,loshbitosfacilitanlavidaypermiten tomar decisiones rpidas, inofensivas y buenas. Perotambin pueden impedir la adopcin de una nueva idea queponga en cuestin lo establecido. El hechizo puede abrir unapuerta para el planteamiento de un cambio de ese tipo.

Desafo a la masa. Lamasanosiempreessabia.Tepuedellevarpor un camino absurdo, a opciones por debajo de lo aconsejabley hasta a la destruccin. Cautivar es tan necesario para conse-

guirquelagentediscrepedelamasa,comoloesparalograrqueseunaaella.

Escaso o nulo intercambio de impresiones. Cuando el inter-



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cambio de informacin escasea o no est disponible con facili-dad, y tus esfuerzos tardan mucho tiempo en ver los resultados,necesitas una gran dedicacin. En estos casos no bastan un inte-rs y un apoyo moderados; debes complacer a la gente para quesiga contigo. Por ejemplo, trabajar para una empresa de biotec-nologa implica una fuerte dosis de fe, porque sacar nuevos me-dicamentos al mercado puede llevar diez aos o ms.

Te resulta familiar alguna de estas situaciones? Debera ser as,porqueestnpresentessiemprequelagenteintentaconseguirqueelmundo sea un lugar mejor.

Qu piensa la gente?Duranteladcadadelosochenta,ApplenoconseguaintroducirelMa-cintosh en el mercado empresarial. El principal fallo de nuestro enfo-que era no haber entendido qu pensaban nuestros clientes potencia-les. De hecho, creamos que los que debamos pensar ramos nosotros.

Estbamos tan encandilados con nuestro producto que no logr-bamos entender que no todo el mundo sintiera lo mismo. Entoncesaprend que si uno pretende cautivar a la gente debe entender qupiensa, siente y cree.

El truco est en imaginarte a ti mismo como la persona a la quequieres cautivar y formularle las siguientes preguntas. Si no se teocurren respuestas razonables, no esperes que tu hechizo funcione.

Qu quiere esta persona? No puedes culpar a nadie por pre-guntarse cules son tus motivaciones. Eso no signica que no

debas sacar provecho, pero tienes que revelar tu motivacinpara generar conanza en el otro.

Vale la pena el cambio? El paso siguiente es ayudarlo a en-tender cmo se vincula tu causa a lo que l quiere. Los benecios

del cambio deben superar a los costes del mismo y a las ventajas

de permanecer igual. No basta con que t creas que el cambiovale la pena: la persona a la que intentas cautivar tambin tieneque creerlo.



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Puedo cambiar? Aunque el cambio valga la pena, puede lle-varlo a cabo? Los factores que impiden el cambio incluyen elgasto, el esfuerzo y el riesgo que tu cambio implica. Aunque lapersona pueda hacerlo y crea que vale la pena, quiz est con-vencida de que no es capaz de cambiar.

En el caso de Apple en los aos ochenta, nuestra motivacin eravender ordenadores. Creamos que cambiar a Macintosh vala lapena por los benecios que supona en productividad y creatividad.

Pero subestimamos la dicultad de alterar las polticas corporativas

y de superar la percepcin de que el Macintosh era fcil de usar, peroendeble.

Si te pones en la piel de las personas a las que tratas de cautivar, tedars cuenta de la cantidad de cambio que requiere el hechizo. Cauti-var puede llevar semanas o puede llevar meses, de modo que prep-rate para un maratn, no para un sprint.

Dnde debes poner el lmite?Cautivarnosirveparaquetesalgasconlatuyayqueslot te bene-ficies. Al contrario, si quieres que el hechizo dure, tambin otros de-ben beneficiarse. Adems, debes marcar una lnea bien clara dondeacaba lo tico. He aqu una lista de comprobaciones para determinarenqu lado te encuentras:

Pides a la gente que haga algo que t no haras? Sihayalgoque t no haras, no pretendas que los dems lo hagan. Pedir alosdemsquehaganloquet noharasesmanipulacinocoac-cin, no hechizo, y a la larga no funciona.

Estn en conicto tus intereses? Elhechizodurasitusinte-reses estn en consonancia con los intereses de tus consumido-res potenciales. Estar alineados convierte el hechizo en algo ti-co y ms placentero. Si tus intereses no estn en la misma onda,

o bien debes cambiarlos, o bien debes replantearte el mercado alque te diriges.

Has ocultado tus conictos de intereses? Aun cuando tus

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intereses estn en consonancia aunque sea slo segn t mis-mohas de revelar tu jugada como empleado, accionista o cual-quier otra funcin como parte interesada. Nunca se revela losuciente.

Ests diciendo mentiras nobles? El camino se vuelve res-baladizo cuando el panorama general o el bien de todos parecenjusticar los medios. Sin embargo, la mentira noble no existe.

Hay verdades y hay mentiras..., y no hay medias tintas. Ests cautivando a personas ingenuas? Cautivar a los inge-

nuos, a personas que no tienen la capacidad de distinguir la ver-dad o lo que ms les conviene, es inmoral. Engaar a los muycrdulos es fcil y ocurre cada da, pero no hay que confundirlocon el xito. Adems, cautivar a los ingenuos no mejora tus ha-bilidades...,aunquetedarunafalsasensacindecompetenciaytal vez te convierta en un ser corrupto.

Si has respondido s a alguna de estas preguntas, entonces eresuncautivadorcarentede tica. Quiz tus esfuerzos funcionen duran-te un breve perodo, pero el marcador csmico acabar atrapndote.Aprovecha esta oportunidad para transformar tu hechizo y paraabandonar el lado oscuro.

Ejemplos y cmo usar este libro

La psicologa de la conducta es la ciencia desacar hbitos de los ratones.Douglas Busch

Durante el proceso de redaccin de El arte de cautivar le una grancantidad de libros sobre el arte de convencer, influir y seducir a lagente. Muchos de estos libros recurren a los estudios psicolgicospara demostrar por qu has de aplicar distintas tcnicas. Siempre

quepude,consult

losartculoseinformesoriginales,ydeesaslectu-ras aprend unas cuantas cosas:



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En muchas de estas investigaciones, los individuos estudiadoseran alumnos de licenciatura. Cuando no eran estudiantes, setrataba de ratas o ratones. Ellos (los estudiantes) representabanuna pequea parte de la poblacin, y a menudo lo que los moti-vaba era obtener unos cuantos crditos acadmicos o ganar unpoco de dinero. Aunque no siempre es as, los resultados de estosestudios pueden trasladarse a casos del mundo real.

Los cientcos buscaban una diferencia estadsticamente sig-nicativa que no pueda atribuirse a la casualidad entre un gru-po de control y un grupo experimental. Supregunta principal essi volviramos a hacer este estudio, qu probabilidades habrade que obtuviramos los mismos resultados?. Sin embargo, laimportancia estadstica no siempre revela lo grande que es la di-ferencia entre los grupos de control y los experimentales. Loscientcos llaman a esta diferencia el efecto tamao.

Las personas que dirigan los estudios eran cientcos, y loscientcos intentan entender y explicar el mundo. Se preocupan

por la correcta investigacin cientca: controlar las variables,

objetividad, repetibilidad, prestigio y nanciacin.

Es probable que t no seas un cientco. Es probable que no te im-porte la buena ciencia estadsticamente signicativa que supera la

mirada crtica de los colegas. Es probable que te preocupe un buenefecto tamao. Y aunque preeras los controles cientcos, no nos

engaemos, ya te tienen bastante ocupado las limitaciones del tiem-po, las reacciones competitivas, la temporalidad, las tendencias deconsumo y los jefes que no se enteran de nada.

Lo cierto es que existen pruebas cientcas, limitadas y blanco

sobre negro, de muchas tcnicas para cautivar, y eso est bien, por-que la actitud correcta es: Esto es interesante. Tal vez sea aplicablea lo nuestro. Probemos esta tcnica y veamos si funciona. La ma-nera de utilizar El arte de cautivares probar estas ideas, modicarlas

e ir adaptndolas a medida que se avanza, abandonar las que no sir-ven y asociarse con los ganadores. Te ensear a cambiar el mundo,no a entenderlo.



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Ancdotas personalesEn los artculos de revistas, una de mis partes preferidas son las his-torias de los pequeos recuadros o textos complementarios. Cuandoestn bien narradas, estas ancdotas son como la bola de helado devainilla encima de la tarta tatin recin sacada del horno.

Durante las ltimas etapas de la redaccin de este libro, le pe-

da a la gente que me mandara ejemplos personales de hechizos.Cada captulo acaba con una de estas ancdotas para ilustrar elhechizo en la vida real y con las palabras de quien lo ha experi-

Empieza aqu

Tu estudioConclusin: A est relacionado con

B (=o,56), teniendo en cuenta C,

asumiendo D y bajolas condiciones E.

... est traducido por...

OFICINADERR. PP.

DELAUNIVERSIDAD(S, TIENESUNA)

DE PUBLICACININMEDIATA:LOS CIENTFICOSENCUENTRAN

UN VCULO POTENCIALENTRE A Y B

(EN DETERMINADASCIRCUNSTANCIAS)

... que luego esrecogido por...

A provocA B,dicen los cientficos

... que son ledospor...

LOS DEINTERNE

T

Los cientfcos se proponen volver a matarnosPb P T E

Comentarios (377)

Dios mo, lo saba!!!!

Qu demonios!!!

... y luego detectado por...

Visto en un blog!

A provoca B constantementeQu signifcar esto para Obama?

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EL CICLO DE NOTICIAS CIENTFICAS



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mentado. Las historias suelen tener relacin con el tema del cap-tulo, pero no siempre es as. A veces pens, sencillamente, queeran estupendas.

Mi ancdota personal,por Eric DawsonEric Dawson es director snior de cuentas estratgicas de

Apple en Oklahoma City, Oklahoma. En esta ancdota per

sonal, nos cuenta cmo fue cautivado por un Macintosh en

medio de una tragedia.

MI ANCDOTA TRATA DE CMO LLEGU A TRABAJAR PARA APPLE.

En 1996 naci mi hijo, Seth, con un trastorno neurolgico terminal llama

do lisencefalia. No poda andar, ni hablar, ni sostenerse sentado, y tena

mos que alimentarlo con un tubo. No podamos ensearle lo que signifi

caba causa y efecto.

Puse a Seth delante de un Macintosh Performa con un programa nor mal conectado a una palanca de juego. El rey Len funcionaba durante

un minuto y luego la imagen se congelaba. Para reiniciarlo haba que pul

sar la palanca.

Un da entr en la habitacin sin que l lo supiera y lo vi aprendiendo

solo a activar la palanca. Fue el momento de mayor orgullo de mi vida. Al

cabo de un mes empec a trabajar para Apple. Seth falleci a los quince

das de mi incorporacin, pero haba hecho su trabajo. Hasta la fecha,

como empleado de Apple ayudo a la gente a tener el control.

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