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5/20/2018 189777827-Trabajo-Colaborativo-2-1.docx

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TRABAJO COLABORATIVO 2

GESTION DE PERSONAL

ACTIVIDAD 10

PRESENTADO POR:

OMAR YESID GAMBOA ROMERO

CODIGO: 11.445.394

PRESENTADO A:

GILBERTO SILVA

GRUPO: 102012_24

UNIVERSIDAD NACIONAL ABIERTA Y A DISTANCIA UNAD

CEAD FACATATIVA

2013


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INTRODUCCION

La realizacin de este trabajo busca enfatizar la temtica vista durante la segundaunidad del modulo de Gestin de Personal, en conceptos fundamentales como elmodelo de competencias, la evaluacin de desempeo y la remuneracin e

incentivos.


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ACTIVIDADES A REALIZAR

1. Investigacin sobre el modelo de competencias para los procesos deevaluacin y remuneracin en diferentes sitios web y la bibliografaaportada en esta gua.

COMO ESTABLECER LOS NIVELES DE REMUNERACION

El proceso de establecer niveles de remuneracin al tiempo que se asegura laequidad externa e interna, consta de cinco pasos:

1. Realizar una encuesta de sueldos para saber lo que pagan otras empresaspor puestos comparables.

2. Determinar el valor de cada puesto en la organizacin mediante lavaluacin de puestos

3. Agrupar puestos similares en grados de remuneracin.

4. Asignar un valor a cada grado de remuneracin mediante las curvassalariales.

5. Ajustar los niveles de sueldo.

PASO 1. REALIZAR LA ENCUESTA DE SUELDOS.

Las encuestas de sueldos se utilizan de tres maneras.

1. 20% o ms de las posiciones de cualquier empres adquieren su valordirectamente por el mercado, con base en una encuesta formal o informalde lo que las compaas semejantes pagan por puestos equiparables.

2. Los datos de la encuesta se utilizan para asignar valor econmico apuestos de referencia, posiciones que se utilizan para establecer la escalade sueldos de la empresa y en torno a los cuales se determinan otrospuestos de acuerdo con su valor relativo para la empresa.

3. las encuestas renen datos sobre prestaciones como seguro, incapacidad

por enfermedad y vacaciones, y de esa manera se tiene una base sobre laque se toman decisiones con respecto a las prestaciones para losempleados.

PASO 2: DETERMINAR EL VALOR DE CADA PUESTO:LA EVALUACION DEPUESTOS

A. EL PROPOSITO DE LA EVALUACIN DE PUESTOS


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La evaluacin de puestos se utiliza para determinar el valor relativo de unaposicin. Consiste en una comparacin formal y sistemtica de los puestos a finde determinar el valor de uno en relacin con otros, en trminos de su esfuerzo,responsabilidad y habilidades.

Si se sabe como asignar valor econmico a puestos clave de referencia y sepuede utilizar la valuacin del puesto para determinar el valor relativo de todas lasdems posiciones de la empresa en relacin con estos puestos claves, entoncesse ha avanzado mucho para asignar niveles de sueldo equitativos a todos lospuestos de la organizacin.

La evaluacin de puestos es un proceso de juicio, en el que se exige estrechacooperacin entre los supervisores, los especialistas de personal, los empleados ysus representantes sindicales. Los principales pasos son identificar la necesidaddel programa, obtener cooperacin y posteriormente elegir a un comit de

evaluacin, para que realice la evaluacin real del puesto.

B. METODOS DE EVALUACION DE CARGOS

La evaluacin de cargos est relacionada con la obtencin de datos que permitanuna conclusin acerca del precio para cada cargo, indicando las diferenciasesenciales entre los cargos, sea cualitativa o cuantitativamente.

Los mtodos de evaluacin de cargos pueden dividirse en dos grandes grupos:

Mtodos no cuantitativos:

1. Escalonamiento de cargos.

2. Categoras predeterminadas.

Mtodos cuantitativos:

3. Comparacin por factores.

4. Evaluacin por puntos.

Los mtodos de evaluacin de cargos son eminentemente comparativos:

comparan los cargos entre s o comparan los cargos con algunos criterios,categoras o factores de evaluacin, tomados como base de referencia.

METODOS DE EVALUACION DE CARGOS.


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BASE DE COMPARACION ESQUEMA DE COMPARACION

CARGO COMO UNTODO

PARTES DEL CARGO OFACTORES

Cargo versusCargo 1. Escalonamiento decargos

4. Comparacin porfactores

Cargo versusCriterio 2. Categoraspredeterminadas

3. Comparacin por

puntos

El punto de partida para el esquema de Evaluacin de Cargos consiste en obtenerinformacin respecto de los cargos concernientes, mediante el Anlisis de Cargos,para tomar las decisiones comparativas sobre ellos.

La Evaluacin de Cargos hace nfasis en la naturaleza y el contenido de loscargos y no en las caractersticas de las personas que lo ocupan

1. MTODO DE ESCALONAMIENTO O JERARQUIZACIN

El mtodo de evaluacin de cargos por escalonamiento consiste en disponer los

cargos en orden creciente o decreciente con relacin a algn criterio decomparacin, en otras palabras consiste en jerarquizar cada puesto en relacincon los dems, conforme a algn factor general como "la dificultad del puesto".

es el mtodo mas rudimentario de la evaluacin de cargos, pues la comparacinentre los cargos es global y sinttica, sin efectuar ningn anlisis nidescomposicin, en consecuencia, la comparacin tiende a ser superficial.

A. PROCEDIMIENTO A SEGUIR.

El procedimiento se realiza mediante la definicin previa de los lmites superior e

inferior del escalonamiento y presupone las siguientes etapas:

1. se define inicialmente el criterio de comparacin entre los cargos, porejemplo, la complejidad, la importancia con respecto a los objetivos de laempresa, etc.

2. Con relacin al criterio escogido, se definen los dos puntos extremos en elescalonamiento:


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El lmite superior, es decir, el cargo que posee la mayor cantidad posible delcriterio escogido, por ejemplo, el cargo ms complejo o el ms importante.

El lmite inferior, es decir, el cargo que posee la menor cantidad posible delcriterio escogido, por ejemplo, el cargo menos complejo o el menos

importante.

Una vez determinados los dos lmites, los dems cargos se situaran en el rangode variacin constituido por ellos.

3. se comparan los dems cargos entre s, cargo a cargo, en funcin del criterio,escalonndonos en un orden creciente o decreciente con relacin al criterio.

2. METODOS DE CATEGORAS PREDETERMINADAS.

Este mtodo podra denominarse mtodo de escalonamientos simultneos. Para

aplicar este mtodo es necesario dividir los cargos que van a compararse enconjuntos de cargos, categoras predeterminadas, que posean ciertascaractersticas comunes. En seguida se hace la aplicacin del escalonamientosimple en cada uno de estos conjuntos o categoras de cargos.

Una vez definida la estructura de la organizacin y efectuado el anlisis de cargos,este mtodo comienza con la definicin previa de las categoras de cargos.

Las categoras son conjuntos de cargos con caractersticas comunes y quepueden disponerse en una jerarqua o escala predeterminada. Es muy comn quealgunas organizaciones predeterminen las siguientes categoras de cargos:

CARGOS DE TRABAJO POR MES

De supervisin

De ejecucin ( No de supervisin)

CARGOS DE TRABAJO POR HORAS

Especializados

Calificados No calificados o de brazos

En algunas organizaciones los cargos se dividen en tres categoras principales:

CATEGORIA 1 CARGOS NO Trabajo esencialmente rutinario, querequiere poca precisin y experiencia


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CALIFICADOS limitada.

CATEGORIA 2 CARGOSCALIFICADOS

Exigen cierto potencial intelectual yalguna experiencia general y

especifica en el desempeo de tareasde cierta variedad y dificultad.

CATEGORIA 3 CARGOSESPECIALIZADOS

Exigen espritu analtico y creadorpara solucionar problemas tcnicoscomplejos y desarrollar mtodos.

Una vez se ha determinado el nmero de categoras ms apropiadas para laorganizacin, cada categora debe definirse con claridad en trminos de nivel deresponsabilidad y de otros requisitos y demandas comunes de cada grado.

Las definiciones de las categoras deben escribirse y pasan a constituir un patrno marco con respecto al cual los dems cargos se evalan y se clasifican en elgrado apropiado. Algunas veces resulta interesante establecer un cargo dereferencia para cada categora, con el fin de facilitar el proceso de comparacin.

Los criterios para la seleccin de los cargos de referencia son los mismosanalizados en el mtodo de escalonamiento. Su finalidad es constituir un medioprctico de clasificacin de todos los cargos en una organizacin, de acuerdo conlas definiciones de las categoras. Esta tarea generalmente se encarga a una

comisin de evaluacin de cargos, y los resultados se obtienen mediante elconsenso de sus participantes.

El mtodo de categoras predeterminadas proporciona oportunidades para unaorganizacin planeada. Es ms elaborado que el mtodo de escalonamiento ypermite, con extrema facilidad, que se incorporen nuevos cargos a la estructura.

Aunque ofrece ventajas, como la rapidez y simplicidad administrativa, los mtodoscualitativos no siempre resultan exitosos.

3. MTODO DE COMPARACIN DE FACTORES

Es una tcnica analtica, por cuanto los cargos se comparan detalladamente confactores de evaluacin.


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La creacin del mtodo de comparacin de factores se atribuye a Eugene benge,quin en principio propone cinco factores genricos, a saber:

Requisitos intelectuales

Habilidades exigidas

Requisitos fsicos

Responsabilidad

Condiciones de trabajo.

El mtodo de comparacin de factores exige las siguientes etapas, que debendesarrollarse despus del anlisis de cargos:

1. Eleccin de factores de evaluacin. Los factores constituyen criterios de

comparacin, es decir, verdaderos instrumentos de comparacin quepermitirn escalonar los cargos que se evalen. La eleccin de los factoresde evaluacin depender de los tipos y las caractersticas de los cargos quevan a evaluarse. La idea bsica de este mtodo es identificar pocos y msamplios factores, para proporcionar sencillez y rapidez en lascomparaciones.

2. Definicin del significado de cada uno de los factores de evaluacin . Cuantomejor sea la definicin de los factores, tanto mayor ser la precisin delmtodo.

3. Eleccin de los cargos de referencia para facilitar las comparaciones de losdems cargos. Los cargos de referencia se escogen para facilitar el manejode los factores de evaluacin.

4. Escalonamiento de los factores de evaluacin.cada cargo se evalamediante el escalonamiento de los factores de evaluacin. Supongamosque los cargos de referencia escogidos sean el del recepcionista y el deaseador.

ESCALONAMIENTO DE FACTORES EN DOS CARGOS DE REFERENCIA

ORDEN DEESCALONAMIENTO DEFACTORES

ASEADOR RECEPCIONISTA


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Requisitos fsicos

Condiciones de trabajo


Responsabilidad

Requisitos Individuales


Responsabilidad

Requisitos intelectuales

Requisitos fsicos

Condiciones de trabajo

5. Los escalonamientos son independientes para cada factor evaluacin defactores en los cargos de referencia.

6. Al tomar como base los cargos de referencia, los factores debenposicionarse y ponderarse en cuanto a su contribucin individual para eltotal, de modo que la suma total de salario obtenida para un cargo de

referencia pueda dividirse y considerarse en trminos absolutos para cadafactor.

7. Montaje de la matriz de escalonamiento y d evaluacin de factores. Ahorala tarea consiste en comparar los resultados obtenidos en la evaluacin defactores con los obtenidos en el escalonamiento original de los factores. Enla practica esta tarea no es fcil. El medio ms simple consiste en montaruna matriz de escalonamiento de factores en la cual cada factor deevaluacin se desdpbla y se escalona de acuerdo con su importancia en loscargos de referencia.

8. Escala comparativa de cargos. El siguiente paso consiste en transformar lamatriz de escalonamiento y de evaluacin de factores en una escalacomparativa de cargos. A travs de esta escala, cada cargo se escalona encada uno de los factores o por medio de la comparacin de los factores, yluego se suman los valores en pesos o en porcentaje para tener laevaluacin global del cargo.

4. METODO DE EVALUACIN POR PUNTOS

Este mtodo fue creado por el norteamericano Merril R. Lott y es el msperfeccionado y utilizado de los mtodos para la evaluacin de cargos. Es unatcnica cuantitativa en donde se asignan valores numricos (puntos) a cadaelemento o aspecto del cargo y se obtiene un valor total por la suma de valoresnumricos.

El mtodo de evaluacin por puntos se basan en un trabajo previo de anlisis decargos y exige las siguientes etapas:


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1. eleccin de factores de evaluacin.

La identificacin de los factores est directamente relacionada con los tipos decargos que van a evaluarse. Ms que de factores individuales, se habla de cuatrogrupos de factores:

a. Requisitos intelectuales

b. Requisitos fsicos

c. Responsabilidades implicadas

d. Condiciones de trabajo

Estos cuatro grupos habitualmente involucran los siguientes factores:

FACTORES DE EVALUACION

A. REQUISITOS INTELECTUALES

1. Instruccin bsica

2. Experiencia previa

3. Iniciativa e ingenio

B. REQUISITOS FISICOS

1. esfuerzo fsico necesario

2. concentracin mental o visual

C. RESPONSABILIDAD POR

1. Supervisin de personal

2. Material o equipo

3. Mtodos o procesos

4. Informaciones confidenciales

D. CONDICIONES DE TRABAJO

1. Ambiente de trabajo

2. Riesgos.

2. ponderacin de los factores de evaluacin


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la ponderacin de los factores de evaluacin se hace de acuerdo con suimportancia relativa, una vez que stos no sean idnticos en su contribucin aldesempeo de los cargos, requiriendo ajustes compensatorios.

1. montaje de la escala de puntos: Es la atribucin de valores numricos

(puntos) a los diversos grados de cada factor. Por lo general, el grado msbajo de cada factor (grado A) corresponde al valor del porcentaje deponderacin. Es decir, los valores ponderados sirven como base para laevaluacin de escalas de puntos para cada factor y constituirn el valor enpuntos para el grado A de cada factor. Establecidos los valores numricos(puntos) para el grado A de cada factor, el siguiente paso es la asignacinde puntos a los grados B, C, D y as sucesivamente.

2. Montaje del manual de evaluacin de cargos. Una vez efectuado el montajede la escala de puntos, se procede a definir el significado de cada uno de

los factores de evaluacin. Se trata del montaje del manual de evaluacinde cargos, una especie de gua o patrn de comparacin entre los diversosgrados de cada factor y sus respectivos valores en puntos. Cada factorocupa una pgina del manual.

PASO 3: AGRUPAR LOS PUESTOS SIMILARES EN GRADOS DEREMUNERACION

5. COMISION DE EVALUACION DE CARGOS

La comisin de evaluacin est compuesta por el responsable de la administracinde salarios y los analistas, directores cuyas reas estn implicadas en el trabajo,gerentes y jefes a quienes corresponda. En esta comisin generalmente se llega auna solucin armnica e integrada, garantizndose as la plena aceptacin yejecucin del programa.

La comisin de evaluacin de cargos tiene dos objetivos:

a. Objetivo tcnico: la comisin est organizada con los elementos de lasdiversas reas de la organizacin ms familiarizados con los cargos quesern evaluados. Con esto se garantiza el equilibrio y la uniformidad de lasevaluaciones en todas las reas de la organizacin.


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b. Objetivo poltico: al tener la participacin de elementos venidos de todas lasreas de la organizacin, representndolas debidamente, las evaluacionesse aceptaran sin restricciones, pudiendo ser oficializadas con tranquilidad.

6. CLASIFICACION DE CARGOS

De acuerdo con los resultados de la evaluacin, los cargos pueden clasificarsebuscando reunir aquellos que tengan valor relativo en clases de cargos. Elagrupamiento de los cargos en clases busca facilitar no solo a la administracinsalarial, sino tambin permite que cada clase de cargo tenga un tratamientogenrico en trminos de beneficios sociales, regalas y ventajas, seales deestatus, etc.

Por lo general, la clasificacin de cargos se asigna de manera arbitraria. Con elpropsito de establecer salarios, suelen dividirse las series en grados o grupos de

cargos (Clases de cargos), para los cuales se atribuyen franjas de clases desalarios con lmites mximos y mnimos. Al final, cada clase tiene un grado deimportancia relativo, y todos los cargos contenidos en ella tienen igual tratamiento.

Bibliografa:http://ingindustrialjejm.co.tripod.com/tercera.htm

2.De acuerdo a la microempresa propuesta en el trabajo de reconocimiento y losprocesos relacionados en el trabajo colaborativo 1, el grupo debe completar elproceso de gestin humana basado en competencias para esa empresa, lapropuesta debe contener:

a. Polticas de evaluacin de desempeo, tcnica a utilizar con loscorrespondientes formatos, flujo grama del proceso. Recuerden que se debenevaluar competencias.

Para Lcteos Caseros el proceso de evaluacin de desempeo es vital en el

desarrollo y progreso de la compaa. Las etapas a seguir son:- Plan comunicacional: Concientizacin sobre las necesidades y

ventajas de la utilizacin de una herramienta que evale eldesempeo

- Capacitacin: Conformando el contenido de poltica y delprocedimiento, administrando la herramienta, rol del evaluador y roldel evaluado, retroalimentacin.
http://ingindustrialjejm.co.tripod.com/tercera.htmhttp://ingindustrialjejm.co.tripod.com/tercera.htmhttp://ingindustrialjejm.co.tripod.com/tercera.htmhttp://ingindustrialjejm.co.tripod.com/tercera.htm


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- Planeando tareas: Objetivos del perodo, fijando metas,determinando claves de xito, acordando con el colaborador metas ypropsitos.

- Ejecutando tareas: Seguimiento de actividades, monitoreo deaspectos del desempeo, analizando novedades crticas, indagando

datos del desempeo para clientes externos e internos.- Preparacin de la evaluacin: Anlisis de causas de bajos

desempeos, autoevaluacin del colaborador, compartir resultadocon el nivel jerrquico superior, consolidacin en formato formal deevaluacin.

- Preparacin de la entrevista: Preparas aspectos importantes,elaborando una gua, planificando lugar y horario, y citando alevaluado.

- Entrevista de evaluacin: comunicar resultados, especificar puntos

fuertes y logros, dar a conocer reas de mejoras, escucharargumentos, entender motivaciones del colaborador, acordarcompromisos, resumir conclusiones, mostrar confianza en futurodesempeo.

- Anlisis final: Seguimiento a compromisos mutuos, analizarreacciones emotivas, generar ambiente de comunicacin vertical yhorizontal.

Formato de evaluacin:


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b. Plan de remuneracin e incentivos especificando para cada cargo, es muyimportante justificar bien los objetivos de este plan, porque se elige determinadoincentivo y la coherencia econmica de este para las caractersticas de la

empresa.

PLAN DE REMUNERACION E INCENTIVOSCARGO DESCRIPCION

Gerente GeneralSecretaria GeneralVendedorOperario


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3. Cada estudiante puede hacerse responsable de por lo menos una parte lospuntos solicitados, pero todos deben interactuar al respecto para acordar lapropuesta final, los aportes deben ser coherentes, se trata de un proceso y

por tanto depende del otro, al igual que estos dependen del trabajocolaborativo 1, deben tener en cuenta las caractersticas de la empresapara que la propuesta sea coherente con la realidad del entorno y con ladisponibilidad de presupuesto.

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