17 leyes del trabajo en equipo

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Las 17 leyes indiscutibles del trabajo en equipo Implemntelas y fortifique su equipo

por John Maxwell

RESUMEN EJECUTIVO En principio, crear un equipo es muy sencillo. Pero crear un equipo ganador es un proceso que supone reconocer ante todo la importancia del trabajo en equipo.

Un equipo verdaderamente efectivo es mucho ms que la suma de los miembros que lo conforman. Es un conjunto que se ha constituido y que se desempea segn reglas precisas.

En este texto, el autor nos recuerda la importancia de contar con una visin, los peligros del egocentrismo y los beneficios de asumir la voluntad del colectivo, entre otras cosas.

La ley de importancia El uno es un nmero demasiado bajo para alcanzar la grandeza

Los grandes lderes siempre han contado con un equipo que los apoya constantemente. Esto se debe a que: - El trabajo en equipo es el ncleo de todo logro. - Los equipos involucran a mucha gente, de modo que es ms fcil obtener recursos, ideas y energas. - Los equipos se benefician de diversas perspectivas.

Sin embargo, hay ciertas razones por las que todava hay quienes tratan de hacerlo todo por s mismos:

1. Ego: si queremos lograr algo realmente importante, es pre-ciso que dejemos de lado nuestro ego y formemos un equipo.

2. Inseguridad: los lderes seguros de s mismos le otorgan el poder a los dems. Los lderes inseguros no logran formar equipos porque: - Quieren mantener el control. - Temen ser reemplazados por otra persona ms capaz.

3. Ingenuidad: algunas personas subestiman la dificultad de alcanzar grandes objetivos. Por tanto, tratan de hacerlo todo por s mismos.

4. Temperamento: algunas personas no forman equipos simplemente porque no son muy sociables. Nunca se les ocurre busca a otros para alcanzar un objetivo.

La ley de todo el panorama El objetivo es ms importante que el cargo

Si consideramos que nosotros somos todo el panorama, nunca lograremos ver todo el panorama. Al igual que en los deportes, los logros individuales aumentan el ego, pero slo los buenos equipos ganan el campeonato. De qu modo se pueden unir ms los miembros de un equipo?:

1. Ver todo el panorama: debemos tener una visin u objetivo claro. Los lderes deben presentarles su visin a los miembros del equipo. Estos slo trabajarn en conjunto si saben hacia dnde se dirigen.

2. Evaluar la situacin.

3. Buscar los recursos necesarios (equipos, infraestructura, financiamiento, etc.).

4. Buscar las personas ms talentosas.

5. Dejar a un lado los intereses personales.

6. Subir a un nivel ms alto: es decir, subordinar nuestro papel al xito del equipo.

La ley del nicho Todos los jugadores tienen un lugar en el que ofrecen el mayor valor

Colin Powell, secretario de estado de EUA, constituye un buen ejemplo de la Ley del nicho. Powell fue el primer afroameri-cano que lleg al cargo de secretario de estado, tena un historial impecable como soldado, oficial, general de cuatro estrellas, asesor de seguridad nacional y como presidente del estado mayor conjunto de EUA. Cuando lleg el momento de escoger al secretario de estado, estaba claro quin deba ocupar dicho cargo. El presidente Bush tom una buena decisin al escoger a Powell, pues este ltimo le dio una gran credibilidad al equipo de gobierno. Esto demuestra que todo el mundo se beneficia cuando el miembro ms adecuado ocupa el lugar que le corresponde en el equipo.

Qu sucede cuando uno o ms miembros ocupan el lugar equivocado?:

1. La moral se erosiona. 2. El progreso se estanca. 3. La competencia saca ventaja. 4. El equipo no logra aprovechar su potencial.

Contar con la persona adecuada en el lugar adecuado es funda-

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mental a la hora de formar un equipo. La dinmica de los equipos vara dependiendo del lugar que ocupan en el mismo las personas:

- La persona equivocada en el lugar equivocado: retroceso. - La persona equivocada en el lugar adecuado: frustracin. - La persona adecuada en el lugar equivocado: confusin. - La persona adecuada en el lugar adecuado: progreso. - Personas adecuadas en lugares adecuados: multiplicacin.

Para colocar a las personas en el lugar que les permitir utilizar mejor sus talentos y mejorar el potencial del equipo, necesita-remos tres cosas:

1. Conocer el equipo: en trminos de visin, objetivo, cultura e historia.

2. Conocer la situacin: si el equipo est en un momento en el que necesita mejorar o si se debe empezar de cero.

3. Conocer a los jugadores: evaluar las capacidades, la disciplina, las fortalezas, las emociones y el potencial de cada persona.

Lineamientos para buscar nuestro nicho:

- Estar preparados: si queremos crecer, debemos ser flexibles y estar abiertos al cambio. - Conocernos a nosotros mismos: debemos pasar un tiempo reflexionando y explorando nuestras capacidades. Podemos pedir la opinin de los dems. Tambin podemos deshacernos de los puntos ciegos si identificamos nuestras debilidades. - Confiar en el lder: un buen lder se mueve en la direccin correcta. Si no logramos confiar en el lder, entonces estamos en el equipo equivocado. - Ver todo el panorama: nuestro lugar en el equipo slo tiene sentido en contexto. - Apoyarnos en la experiencia: debemos aprender de los fracasos y xitos anteriores.

Un buen ejemplo de esta ley es el ejrcito de EUA. Esta orga-nizacin depende de colocar las personas ms adecuadas en los lugares ms adecuados. Si hay fallas en esta estructura, los resultados podran ser desastrosos. Un lugar para cada uno y cada uno en su lugar.

La ley del Monte Everest El trabajo en equipo se vuelve ms necesario a medida que aumenta el desafo

Escuchemos las sabias palabras del sherpa Tenzing Norgay, que lleg a la cima del Monte Everest junto a Edmund Hillary en 1953: No es posible escalar una montaa como el Everest si nos adelantamos del resto o si competimos con nuestros camaradas. Se debe hacer lentamente, con cuidado y por medio de un trabajo en equipo.

El equipo debe ser del tamao de nuestros sueos. Pero es importante que nos enfoquemos no en el sueo sino en el equipo. Cuando nos enfocamos en el equipo, el sueo se ocupa de s mismo.

Tipo de desafo Tipo de equipo requerido

Nuevo desafo Equipo creativo

Desafo controversial Equipo unido

Desafo inesperado Equipo rpido y flexible

Desafo poco placentero Equipo motivado

Desafo diversificado Equipo complementario

Desafo a largo plazo Equipo decidido

Desafo del tamao del Everest Equipo experimentado Cuando el equipo no tiene nada que ver con el equipo de nues-tros sueos, contamos con dos opciones: renunciar al nuestro sueo o mejorar el equipo. Para mejorar el equipo:

1. Formar a los miembros del equipo. Debemos determinar qu necesitan segn el siguiente esquema:

- Los principiantes entusiastas necesitan orden. - Los aprendices desilusionados necesitan entrenamiento. - Los consumadores prudentes necesitan apoyo. - Los ganadores confiados necesitan responsabilidad.

2. Reclutar miembros clave.

3. Cambiar el liderazgo. El desafo del momento suele deter-minar quin debera ser el lder encargado.

4. Retirar los miembros poco efectivos.

A veces los equipos deben enfrentarse a desafos sin ms opcin que tratar de hacer las cosas de la mejor manera posible. Esto fue lo que ocurri en la misin Apollo 13. La supervivencia de los astronautas dependi de uno de los esfuerzos en equipo ms importantes de toda la historia de la NASA. El reto consista en colocar el mdulo lunar en el camino ms corto a casa y, a la vez, conservar tanta energa, oxgeno y agua como fuera posible. La vida de tres hombres estaba en juego. As que el fracaso no era una opcin.

Cada vez que se topaba con otro obstculo que amenazaba con dejar desamparados en el espacio a los astronautas, el inmenso equipo de la NASA apelaba a su tenacidad e increble capaci-dad de cooperacin.

La ley de la cadena La fortaleza del equipo se ve afectada por el eslabn ms dbil

En 1989, el tanquero Exxon Valdez encall en el Arrecife Bligh cerca de Prince William Sound. El derrame petrolero




cost miles de millones de dlares, sin contar la muerte de miles de pjaros, nutrias, focas, guilas y ballenas. La causa de este desastre fue un eslabn dbil en la cadena de mando. El capitn del barco, ebrio y negligente, ignor las normas de la compaa, caus confusin en la navegacin y dej al tercer piloto cansado y solo en el puente. El resultado fue uno de los peores desastres ambientales de la historia de Alaska. La compaa Exxon tuvo que enfrentar una pesadilla de relacio-nes pblicas y desembolsar grandes indemnizaciones.

Nuestro equipo no es para todo el mundo. Cmo podemos reconocer a quienes caen en esta categora?:

- No se llevan bien con el resto de los miembros del equipo. - No crecen en su rea de responsabilidad. - No trabajan en sus debilidades personales. - No trabajan con el resto del equipo. - No lograr cubrir las expectativas en su rea.

Pueden ocurrir varias cosas cuando un eslabn dbil perma-nece en el equipo:

1. Los miembros ms fuertes identifican al ms dbil. 2. Los miembros ms fuertes tienen que ayudar al ms dbil. 3. Los miembros ms fuertes resienten al ms dbil. 4. Los miembros ms fuertes se vuelven menos efectivos. 5. Los miembros ms fuertes cuestionan la capacidad del lder.

La ley del catalizador Los equipos triunfadores cuentan con miembros que hacen que las cosas sucedan

Los catalizadores son personas que van ms all de lo que les toca hacer. Tomemos por caso a Michael Jordan. Aparte de sus grandes logros en el baloncesto, es muy respetado por su inte-gridad y confiabilidad.

En general, hay tres tipos de jugadores en el equipo:

1. Los que no quieren la bola. No logran manejar situaciones apremiantes. 2. Los que quieren la bola pero no deberan recibirla. 3. Los que quieren la bola y deberan recibirla.

Las caractersticas de un catalizador son: 1. intuitivo, 2. comunicativo, 3. apasionado, 4. talentoso, 5. creativo, 6. con iniciativa, 7. responsable, 8. generoso, 9. influyente.

Para mejorar como miembros del equipo:

1. Buscar un mentor: que nos ayude a lo largo del camino.

2. Iniciar un plan de crecimiento: para desarrollar nuestras capacidades y talentos.

3. Salir de nuestra zona de comodidad: no sabremos de lo que somos capaces hasta que no tratemos de ir ms all de lo que

ya hemos hecho antes.

La ley de la brjula La visin les brinda direccin y confianza a los miembros del equipo

A todo gran triunfo lo precede una gran visin. Los equipos necesitan una gran visin que les ensee el camino. Un equipo sin visin no tiene, en el peor de los casos, ningn objetivo. Y en el mejor de los casos, est sujeto a los intereses personales (y a veces egostas) de sus diversos miembros. A medida que los intereses personales empiezan a chocar entre s, la energa y el impulso del equipo comienzan a mermar.

En cambio, un equipo que adopta una visin se vuelve ms confiado, energtico y centrado. Sabe hacia dnde se dirige y por qu est yendo hacia all. Es responsabilidad del lder establecer una y otra vez la visin, si bien esta puede provenir de cualquier miembro del equipo.

El equipo debe examinar seis brjulas antes de embarcarse de cualquier proyecto:

1. Brjula moral: los grandes negocios dependen de la ms estricta integridad.

2. Brjula intuitiva: el verdadero fuego de la pasin y de la conviccin arde desde adentro. Enciende a los comprome-tidos y quema a los que no estn comprometidos.

3. Brjula histrica: aprovechar cualquier cosa positiva que haya dejado el equipo anterior.

4. Brjula de direccin: la visin provee direccin; los objeti-vos permiten que las metas concretas conlleven a la visin.

5. Brjula estratgica: la estrategia constituye el proceso de la visin.

6. Brjula de la visin: debemos contar con una visin a largo plazo para evitar que los fracasos a corto plazo nos frustren.

Todo el mundo debe conocer la brjula del equipo de manera clara, creativa y continua.

La ley de la manzana podrida

Las malas actitudes arruinan al equipo

Cualquier rivalidad interna arruina todo el juego del equipo. No basta el talento para ganar. Tambin es necesario que los jugadores tengan una buena actitud. Esta ltima es garanta de que el equipo triunfar. En cambio, una mala actitud es garan-ta de que el equipo fracasar.

Las actitudes afectan el trabajo en equipo de la siguiente manera:

1. Las actitudes tienen el poder de levantar o derribar al equipo.

2. Las actitudes se agravan cuando hay otras personas. Las




actitudes son infecciosas.

3. Las malas actitudes se agravan ms rpidamente que las buenas actitudes.

4. Las actitudes son subjetivas; por tanto, es difcil identificar una mala actitud.

5. Las malas actitudes que no se corrigen lo arruinan todo. Es preciso que nos ocupemos de las malas actitudes.

La ley de la confiabilidad Los miembros del equipo deben ser capaces de contar los unos con los otros

Segn Stanley C. Gault: No trabajamos los unos para los otros, sino unos con otros. La esencia de la confiabilidad est en el deseo de que los miembros del equipo trabajen unidos por un objetivo comn. El hecho de que los miembros del equipo slo puedan confiar los unos en los otros durante los momentos menos difciles indica que en realidad no han desarrollado una verdadera confiabilidad.

La frmula de la confiabilidad es: carcter + destrezas + compromiso + consistencia + cohesin = confiabilidad

Debemos preguntarnos ante todo si nuestra integridad es cuestionable, si nos desempeamos con excelencia, si nos estamos dedicando por entero al xito del equipo, si somos confiables todo el tiempo y si nuestras acciones unifican al equipo.

Algunas sugerencias en este sentido:

1. Desarrollar el orgullo de los miembros del equipo. 2. Convencer a los miembros del equipo de que estn en el mejor equipo posible. 3. Reconocer al que lo merezca. 4. Fomentar los nombres, smbolos, lemas y eslganes organizacionales. 5. Examinar y promover la historia y los valores del equipo con el fin de aumentar su valor. 6. Enfocarse en un objetivo comn. 7. Fomentar la participacin en actividades extra laborales.

La ley del precio El equipo no logra alcanzar todo su potencial cuando no logra pagar el precio

En 2000, Montgomery Ward and Company, uno de los minoristas ms viejos de los EUA, cerr sus puertas y se declar en bancarrota. Perdi la batalla contra Sears, pues no logr pagar el precio. Lo que originalmente empez con un hombre dispuesto a pagar el precio cuando invent el lema le garantizamos su satisfaccin o le devolvemos su dinero, termin siendo una compaa demasiado cauta como para poder avanzar. Por su parte, Sears se haba aventurado a entrar

en las grandes ciudades y se convirti as en la tienda por departamentos ms exitosa del pas. Los dueos de Montgomery Ward no estaban dispuestos a asumir nuevos riesgos.

Estas son las cuatro verdades de la ley del precio:

1. Todo el mundo debe pagar el precio. 2. Se debe pagar el precio todo el tiempo. 3. El precio aumenta si el equipo quiere mejorar, cambiar o seguir ganando. 4. El precio nunca disminuye.

En lo que a la ley del precio se refiere, slo hay dos tipos de equipos que la violan: por una parte, los que no entienden el precio del xito; y, por la otra, los que conocen el precio, pero no estn dispuestos a pagarlo. Algunos de los precios que debemos pagar por el xito del equipo incluyen sacrificio, tiempo, desarrollo personal y desprendimiento.

La ley del marcador

El equipo puede hacer ajustes cuando sabe cul es la situacin

eBay es el mejor ejemplo de la ley del marcador, pues se ajusta constantemente a los deseos e intereses de sus clientes. eBay sabe que la gente quiere confiabilidad, seguridad y privacidad en Internet, as que eso es exactamente lo que le ofrece a sus clientes. La compaa cuenta con un sistema de reseas nico, que les permite a los clientes intercambiar informacin sobre las personas que venden productos en la pgina Web. eBay siempre mantiene un ojo en el marcador, y toma en cuenta las tendencias de los clientes.

La ley de la banca Los grandes equipos son muy profundos

Cualquier equipo que quiera lograr la excelencia debe contar tanto con una avanzada como con buenos sustitutos. Esto es cierto no slo en los deportes sino en cualquier rea. Es importante que contemos con una banca.

- La avanzada est formada por la gente que le aade valor a la organizacin y que influye directamente en el curso de la misma. - La banca est formada por la gente que le aade valor a la organizacin indirectamente y que apoya a la avanzada.

La banca es indispensable, porque:

1. Los jugadores de la banca de hoy en da podran conformar la avanzada de maana. 2. El xito de un jugador de apoyo puede multiplicar el xito de un jugador de la avanzada. 3. Hay ms jugadores en la banca que en le avanzada. 4. Un jugador de la banca bien ubicado ser a veces ms




valioso que uno de la avanzada. 5. Un buen jugador de la banca le da ms opciones al lder. 6. La banca entra en el juego en los momentos crticos.

Para crear la banca, considere:

1. Personalidad: Esta persona est impulsando, influyendo, apoyando o calculando la situacin?

2. Pasin: Est esta persona motivada por los resultados, relaciones, dinero, reconocimiento y seguridad?

3. Patrones: Trabaja mejor solo o en equipo?

4. Potencial: Son conservadores o creadores?

5. Perfil: Encajar en la cultura?

6. Lugar: Se adecuar y aadir valor al equipo?

Ley de identidad Los valores comunes definen al equipo

As como los valores personales influyen y guan el compor-tamiento individual, los valores organizacionales influyen y guan el comportamiento del equipo. Los valores comunes son como:

- Pegamento: al igual que en un matrimonio, si los miembros del equipo no estn dispuestos a luchar por el equipo, entonces las posibilidades de trabajar como una unidad y de permanecer juntos son muy pequeas.

- Los cimientos: para construir algo se necesita un terreno. Los valores son los mejores cimientos posibles.

- Una regla: los valores establecen el estndar del desempeo del equipo. Deben ser el criterio para determinar si se cumpli con las expectativas.

- Una brjula: cuando un equipo adopta un conjunto de valores, estos funcionan como una brjula moral para tomar decisiones.

- Un magneto: los valores que escojamos para un equipo atraern a un cierto tipo de gente. Siempre atraemos a gente que se nos parece.

- Una identidad: los valores definen al equipo y le dan una identidad particular a sus miembros.

Debemos pasar por el siguiente proceso con el equipo: 1. Establecer los valores y escribirlos. 2. Comparar los valores con las prcticas. 3. Ensear los valores. 4. Practicar los valores. 5. Institucionalizar los valores. 6. Alabar pblicamente los valores.

La ley de la comunicacin Para crear un cambio positivo en la organizacin se requiere de comunicacin. Los miembros de los equipos ms efectivos siempre estn hablando y escuchndose unos a los otros.

Las tiras cmicas de Dilbert muestran de una forma cmica cmo las comunicaciones se rompen dentro de una organiza-cin. Un jefe enva a un empleado a trabajar en un proyecto que fue cancelado. El departamento de marketing concibe y promociona atolondradamente un producto, y despus les pide a los ingenieros que lo fabriquen en un tiempo imposible. Lamentablemente, hay demasiada gente en el mundo corpora-tivo que se identifica con Dilbert.

Todo equipo debe desarrollar buenas comunicaciones en cuatro reas:

1. Del lder a los miembros del equipo: es importante ser consistente, claro y corts.

2. De los miembros del equipo al lder: todo el mundo debe tener la libertad de disentir, pero con respeto.

3. Entre los miembros del equipo: es importante brindar apoyo y estar abierto a los dems.

4. Entre el equipo y el pblico: es importante ser receptivo, diligente y realista.

La ley del filo La diferencia entre dos equipos igualmente talentosos est en el liderazgo

El personal determina el potencial del equipo. La visin determina la direccin del equipo. El trabajo tico determina la preparacin del equipo. El liderazgo determina el xito del equipo.

Cualquier equipo exitoso cuenta con un gran liderazgo. Los ejemplos abundan: Jack Welch de la General Electric, la victoria de los EUA en el Golfo Prsico gracias a los generales Norman Schwarzkopt y Colin Powell y el triunfo durante seis campeonatos consecutivos de los Chicago Bulls gracias a Phil Jackson y Michael Jordan.

Los lderes impulsan el pensamiento de los miembros del equipo ms all de los lmites anteriores. Los lderes les transfieren la autora del trabajo a quienes lo llevan a cabo. Los lderes crean un clima en el que cada miembro del equipo quiere hacerse responsable. Los lderes impulsan el desarrolla de las capacidades personales. Los lderes aprenden rpida-mente y animan a los dems a aprender rpido tambin.

El mito de la cabecera

Se supone que siempre hay una nica persona que est a la cabeza del equipo en todas las situaciones. Pero hay ciertas situaciones en las que otra persona podra hacer un mejor trabajo como lder.

El mito de la mesa redonda

No todo el mundo es igual. La persona ms capaz, ms experi-mentada y ms productiva en cierta rea es ms importante para el equipo en dicha rea.




La ley de la moral alta Cuando estamos ganando, nada nos duele

Recordemos el sacrificio que hizo la gimnasta Kerri Strug, del equipo femenino de EUA, en las olimpadas de 1996 en Atlanta. Strug estaba lesionada, pero milagrosamente logr la puntuacin que necesitaba su equipo para ganar la medalla de oro. A pesar de tener un esguince en su pierna izquierda, Strung se senta bien porque le estaba cumpliendo a su equipo.

Cuando el equipo tiene la moral en alto, puede lidiar con cualquier circunstancia. La moral alta es el gran exagerador, el gran elevador, el gran energizador, el gran eliminador y el gran emancipador. Las cuatro etapas de la moral son:

1. Poca moral: el lder tiene que hacerlo todo.

2. Moral baja: el lder debe dedicarse a cosas productivas.

3. Moral moderada: el lder debe hacer cosas difciles.

4. Moral alta: el lder debe hacer pequeas cosas.

La ley de los dividendos La inversin en el equipo se notar con el tiempo

El equipo no cambiar de la noche a la maana con todo el dinero, el tiempo y el esfuerzo invertido en el mismo. Pero los

beneficios se vern a largo plazo. Para invertir en nuestro equipo, debemos:

1. Determinar ante todo si vale la pena impulsar a los miembros del equipo.

2. Conformar el mejor equipo posible. Esto aumenta el potencial del mismo.

3. Pagar el precio de desarrollar el equipo. Esto le asegurar un buen crecimiento.

4. Hacer cosas en equipo. Esto crea una comunidad.

5. Darles autoridad a los miembros del equipo. Esto crea nuevos lderes.

6. Reconocer los xitos del equipo. Esto aumenta la moral.

7. Determinar si la inversin est rindiendo frutos. Esto aumenta la confiabilidad del equipo.

8. Dejar de invertir en los jugadores que no crecen. Esto reduce las prdidas.

9. Crear nuevas oportunidades. Esto permite ampliar el equipo.

10. Darle al equipo la mejor posibilidad de triunfar. Esto le garantiza un gran retorno al equipo.

Ttulo original: The 17 Indisputable Laws of Teamwork Workbook

Editorial: Thomas Nelson

Publicado en: Febrero de 2003

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17 leyes del trabajo en equipo

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