12.organización de la producción...1.1 planificación de la producción el objetivo de la...

EDICIÓN Centros Europeos de Empresas Innovadoras de la Comunidad Valenciana (CEEI CV)

DIRECCIÓN Centros Europeos de Empresas Innovadoras de la Comunidad Valenciana (CEEI CV)

En la elaboración de este documento ha participado la empresa FORINTEC, Servicios Generales de Formación y Consultoría, S.L.

© 2008 DE ESTA EDICIÓN Centro Europeo de Empresas Innovadoras de Valencia (CEEI Valencia)Avda. Benjamín Franklin, 12. Parc Tecnològic46980 Paterna (Valencia)

DISEÑO Debase Estudio GráficoMAQUETACIÓN Neto estudio creativo, S.L.DERECHOS RESERVADOS Queda rigurosamente prohibido, según autorización escrita de los titulares

de Copyright, bajo una sanción establecida por Ley, la reproducción total o parcial de esta obra por cualquier medio o procedimiento, incluidas la reprografía o tratamiento informático y la distribución de ejemplares mediante préstamo público.

Este Manual se ha editado gracias al apoyo prestado por el IMPIVA (Instituto de la Mediana y Pequeña Industria de la Generalitat Valenciana) a través del Convenio singular de colaboración para el desarrollo del Programa de Asistencia al Emprendedor.

Organización de la producción

www.redceei.comwww.emprenemjunts.es

12Manual

In

di

ce

Indice

I n d i c e

77

10

131414152121222222232324252526262930

1 INTRODUCCIÓN1.1 PLANIFICACIÓN DE LA PRODUCCIÓN

1.1.1 LISTA DE MATERIALES: LA ESTRUCTURA DEL PRODUCTO 1.1.2 MODELOS DE GESTIÓN DE ALMACENES DE PRODUCTO TERMINADO 1.1.3 EL TAMAÑO DE LOTE 1.1.4 CÁLCULO DE LA CARGA DE TRABAJO

1.2 PLANIFICACIÓN DE LOS REQUERIMIENTOS DE MATERIALES (MRP)1.3 GESTIÓN DE LOS RRHH

1.3.1 MATRIZ DE CAPACIDADES POR PUESTOS 1.3.2 SATURACIÓN 1.3.3 RENDIMIENTO 1.3.4 UTILIZACIÓN

1.4 CONTROL DE LA PRODUCCIÓN: INDICADORES 1.4.1 PRODUCTIVIDAD 1.4.2 CALIDAD 1.4.3 CUMPLIMIENTO DE ENTREGAS 1.4.4 OEE: EFICIENCIA GLOBAL DEL EQUIPAMIENTO

1.5 OTRAS TÉCNICAS AVANZADAS DE GESTIÓN DE LA PRODUCCIÓN 1.5.1 INTRODUCCIÓN AL LEAN MANUFACTURING 1.5.2 JUST IN TIME 1.5.3 SISTEMAS DE MONITORIZACIÓN DE DATOS EN PLANTA

productividad productividad produc-tividad productividad productividad productividad productividad produc-tividad productividad productividad productividad productividad produc-tividad productividad productividad productividad productividad produc-tividad productividad productividad productividad productividad produc-tividad productividad productividad productividad productividad produc-tividad productividad productividad productividad productividad produc-tividad productividad productividad productividad productividad produc-tividad productividad productividad productividad productividad produc-tividad productividad productividad productividad productividad produc-tividad productividad productividad productividad productividad produc-tividad productividad productividad productividad productividad produc-tividad productividad productividad productividad productividad produc-tividad productividad productividad productividad productividad produc-tividad productividad productividad productividad productividad produc-tividad productividad productividad productividad productividad produc-tividad productividad productividad productividad productividad produc-tividad productividad productividad productividad productividad produc-tividad productividad productividad productividad productividad produc-tividad productividad productividad productividad productividad produc-tividad productividad productividad

ORGANIZACIÓN DE LA PRODUCCIÓN

producción producción producción producción producción producción producción producción producción producción producción producción producción pro-ducción producción producción producción producción producción producción producción producción producción producción producción producción produc-ción producción producción producción producción producción producción producción producción producción producción producción producción producción producción producción producción producción producción producción producción producción producción producción producción producción producción pro-


7

productividad productividad productividad productividad productividad pro-ductividad productividad productividad productividad productividad produc-tividad productividad productividad productividad productividad productivi-dad productividad productividad productividad productividad productividad productividad productividad productividad productividad productividad pro-ductividad productividad productividad productividad productividad produc-tividad productividad productividad productividad productividad productivi-dad productividad productividad productividad productividad productividad productividad productividad productividad productividad productividad pro-ductividad productividad productividad productividad productividad produc-tividad productividad productividad productividad productividad productivi-dad productividad productividad productividad productividad productividad INTRODUCCIÓN01

1.1 Planificación de la ProducciónEl objetivo de la planificación de la producción es tener un procedimiento de trabajo que permita determinar la canti-dad, el momento y la secuencia en la que se va a fabricar los productos en función de la capacidad productiva y las previ-siones de la demanda (o la propia demanda en si) transmiti-das por el departamento comercial.

Dentro de este procedimiento se pueden distinguir dos fas-es: una primera fase de planificación realizada en función de las previsiones de venta, y que puede resumirse según el siguiente diagrama de flujo:


8


ilustración 1: Proceso de Planificación de la Producción

Departamento Técnico redacta Lista de Materiales

Se realiza durante el diseño si es producto estándar o después del pedido si es a medida

Documento:Lista de Materiales

organización de la producción

Dirección comercial realiza Previsión de Ventas

Dirección de operaciones realiza Plan Maestro de

Producción

Dirección de producción comprueba carga de

instalaciones

Documento:Previsión de Ventas

Documento:Plan Maestro de Producción




9

ilustración 2: Proceso de ejecución de Pedidos

En esta fase se requiere la intervención de los departa-mentos (o funciones en el caso de empresas pequeñas) técnicos, comercial, operaciones y producción.

Cada uno de ellos se debe responsabilizar de facilitar las

estimaciones correspondientes a su departamento.

La siguiente fase consiste en la ejecución de la produc-ción. La operativa en esta etapa sería la siguiente:

Cliente emite PedidosDocumento: Lista de

Materiales Documento: Pedido

Departamento planificación

comprueba existencias de materiales

Departamento de planificación realiza Plan de Producción

Documento: Solicitud de Materiales

Documento: Plan de Producción

Departamento de compras gestiona

pedidos

Control de la producción

Fin

Materiales disponibles

Faltas de material

Departamento de producción ejecuta

fabricación

Documento: Órdenes de Fabricación


10


Se ha ilustrado el proceso en el caso de que se inicie la producción a partir de un pedido de cliente (sistema “Pull”). En caso de utilizar un sistema “Push”, el diagra-ma sería similar pero el pedido arrancaría del almacén en vez de llegar desde el cliente.

definición 1: flujo de materiales “Pull”

El flujo tipo “Pull” tiene las siguientes características:

• Menores stocks (implica menor coste financiero y menos riesgo de obsoletos).

• Necesidad de rapidez de respuesta de proveedores y de producción.

• Complica la gestión de los materiales, pero se adapta mejor a los cambios en la demanda.

Ejemplos de flujo de producción “Pull”. Este tipo de gestión es típica de sectores como los siguientes:

• Sector auxiliar de automoción, y en general todos aquellos que trabajan dentro de los sistemas “just-in-time”.

• Fabricantes de carpintería metálica y otros materiales fabricados bajo pedido.

• Fabricantes de maquinaria y otros bienes de equipo.

definición 2: flujo de materiales “Push”

El flujo tipo “Push” tiene las siguientes características:

• Mayores stocks (implica mayor coste financiero y más riesgo de obsoletos).

• Simplifica la gestión de información

• Su mayor peligro son las “roturas de stock”: quedarse sin inventario para atender los pedidos.

Ejemplos de flujo de producción “Push”. Este tipo de gestión es típica de sectores como los siguientes:

• Sectores del juguete, del calzado, turrones y helados y en general los sectores de fuerte estacionalidad, que deben realizar la fabricación antes de conocer la demanda.

• Almacenes hortofrutícolas cuya producción depende de la campaña agrícola, por tanto no la pueden controlar.

• Sector del azulejo, que por limitaciones técnicas como la optimización de los tamaños de lote y la dificultad de parar los hornos, no puede trabajar bajo pedido salvo excepciones.

• En general cualquier sector cuyo plazo de fabricación sea más largo del plazo de servicio que el mercado admite.

A continuación se describen las etapas de la planificación de la producción.

1.1.1 lista de materiales: la estructura del Producto

El trabajo previo a la planificación de la producción se inicia con la definición de los productos que se pueden fabricar, incluyendo los materiales que se utilizan para ellos.

Esta definición la suele realizar el Departamento Técnico o la/s persona/s que realicen la función técnica de la em-presa.

En el caso de ser un producto estándar la estructura

Flujo tipo “Pull” o de arrastre: aquella orga-nización de la producción en la que los clientes desencadenan la compra y la fabricación.

Flujo tipo “Push” o de empuje: aquella orga-nización de la producción en la que la compra y la fabricación se realiza antes de recibir pedidos de clientes, basándose en previsiones y trabajando contra stocks.




11

se conoce a priori, pero en el caso se ser productos a medida, esta estructura aparece cuando se consigue el pedido.

definición 3: estructura de Producto

La estructura del producto se puede representar esquemáticamente como un diagrama jerarquizado donde se indica qué componentes forman parte del nivel anterior. Por ejemplo:

La estructura del producto consiste en la descrip-ción de todos y cada uno de los productos interme-dios y materias primas que componen el producto final.

ilustración 3: estructura de materiales

Producto terminado

submontaje a2 unidades

submontaje B1 unidad

submontaje c2 unidades

Lista componentes:• Comp. 1: 3 uds• Comp. 2: 2 uds• Comp. 3: 1 ud

Lista componentes:• Comp. 2: 2 uds• Comp. 4: 1 ud• Comp. 5: 3 uds

Lista componentes:• Comp. 2: 2 uds• Comp. 4: 1 ud• Comp. 5: 3 uds

Nivel 0

Nivel 1

Nivel 2

Nivel 3


12


Se muestra como la relación es de arriba abajo, y se indica que el Producto Terminado consta de 2 Submon-tajes A y 1 Submontaje B.

A su vez el Submontaje B se compone de 2 Submon-tajes C y una lista de componentes de compra (2 uds de componente 2, 1 ud de componente 4, etc.).

Dependiendo de la complicación del sistema de produc-ción, de la disponibilidad de herramientas informáticas y otras consideraciones, se tendrá mayor o menor grado de detalle en la definición de la estructura, pudiendo reducirse a una simple lista de materiales.

Según los casos, puede ser recomendable incluir inclu-

so el pequeño material (remaches, tornillos, adhesivos, etc.) que pese a tener bajo coste sobre el total, puede llegar a ser necesario incluirlos para su control.

Este documento puede servir también como origen del control de costes, pero desde el punto de vista de la Or-ganización de la Producción, tiene el objetivo de cono-cer los inventarios de cada material, planificar su compra y fabricación y organizar los procesos productivos.

Una adecuada gestión va a necesitar de una herramien-ta informática especializada.

Se presenta un ejemplo de estructura de producto de una ventana corredera de aluminio:

Ventana corredera120x80 cm

marco 120x801 unidad

semiventana d 60x801 unidad

semiventana i 60x801 unidad

marco sV-d 60x801 unidad

marco sV-i 60x801 unidad

Lista componentes:

• Guía Inferior: 1200 mm• Guía Superior: 1200 mm• Guía Lateral: 2 uds de 8 mm• Garras de obra: 4 uds• Remaches: 8 uds

Lista componentes:

• 1 marco inferior corredera 550 mm• 1 marco superior corredera 550 mm• 2 marcos leterales corredera de 750 mm• 8 remaches

Lista componentes:

• 1 marco inferior corredera 550 mm• 1 marco superior corredera 550 mm• 2 marcos leterales corredera de 750 mm• 8 remaches

Lista componentes:

• 1 vidrio 500x600 mm• 1 cerradura• 2 patines• 2 junquillos 750 mm• 8 remaches• 4 remaches

Lista componentes:

• 1 vidrio 500x700 mm• 1 cerradura• 2 patines• 2 junquillos 500 mm• 2 junquillos 750 mm• 8 remaches• 4 tornillos

Nivel 0

Nivel 1

Nivel 2

Nivel 3

ilustración 4: ejemPlo de estructura de Producto de Venta de aluminio




13

Como puede verse en el ejemplo, los componentes pueden expresarse como unidades o como medidas (mm, kg, litros, etc.)

1.1.2 modelos de gestión de almacenes de Producto terminado

La gestión de los inventarios de producto terminado tiene la peculiaridad de que la demanda de los productos no es conocida con exactitud hasta que no se dispone de un pedido en firme.

Existe la posibilidad de utilizar un funcionamiento de pro-ducción bajo pedido o “pull”, que como se ha explicado en la Definición 1: Flujo de materiales “pull”, tiene una menor complejidad en el tratamiento de la información (se mueve a partir de un pedido en firme), pero mayor complejidad de gestión de los materiales (necesita de gran agilidad de acopio y producción).

En este epígrafe se estudia la reposición de existencias en los almacenes en el caso de utilizar flujo “push”, en el que los pedidos tiran del stock de la empresa. (Ver Definición 2: Flujo de materiales “push”).

a) Inventarios permanentes y punto de pedido Cuando se alcanza cierta complejidad en las

referencias de una empresa, resulta muy rentable utilizar sistemas informáticos de gestión que faciliten el inventario.

definición 4: inVentario Permanente

definición 5: Punto de Pedido

Para realizar esta gestión es necesario tener un control continuo de los stocks de los productos así como el cálculo del punto de pedido basándose en:

• La previsión del consumo.

• Los plazos de entrega previstos.

• El stock de seguridad que se decide que debe haber en el momento de la llegada del siguiente envío.

Se recomienda que una vez estimado el consumo, se expresen los tamaños de los stocks y los lote en unidades temporales (días, semanas, etc.) para tener la visión del alcance de los stocks y el impacto del plazo de entrega.

Considerando el consumo previsto en uds/día, el stock de seguridad en días y el plazo de entrega en días hábiles, la fórmula para el punto de pedido en unidades será la siguiente:

fórmula 1: cálculo del Punto de Pedido

Por ejemplo para el caso siguiente, la primera línea quiere decir que se deberá hacer un pedido cuando se llegue a 480 unidades:

tabla 1: ejemPlo del Punto de PedidoLista componentes:

• 1 vidrio 500x700 mm• 1 cerradura• 2 patines• 2 junquillos 500 mm• 2 junquillos 750 mm• 8 remaches• 4 tornillos

Un inventario permanente es aquel que mantiene informáticamente el nivel de stocks contabilizando todas las entradas y salidas de materiales.

Punto pedido = (Días stock seguridad + Plazo entrega) x Consumo diario

Punto de pedido: Es el nivel de stock en el que se realiza un nuevo pedido en previsión de que cuando se termine, las existencias estén por encima del stock de seguridad.

días stock seg. (días) consumo diario (uds)

3 1205 607 300

Plazo entrega (días) Punto pedido (uds)

1 4805 600

15 6.600


14


El stock de seguridad se utiliza para absorber las posibles variaciones del plazo de entrega y las diferencias entre consumo previsto y real.

En el primer caso corresponde a 3 días x 120 uds/día = 360 unidades.

También hay que contabilizar dentro del plazo de en-trega el tiempo administrativo que va desde que se realiza el inventario que genera el pedido hasta que el pedido llega efectivamente al proveedor. En determi-nadas ocasiones este tiempo puede ser mayor que el plazo de entrega del proveedor.

b) Reposición periódica de stock En este sistema se expide el material que se encuentra

en los almacenes de la empresa y periódicamente se realizan nuevas producciones o solicitudes de acopio.

En estos pedidos lo que se hace es reponer las cantidades que se han expedido desde la última reposición.

Este sistema tiene respecto a los inventarios permanentes la ventaja de que no se contabilizan las existencias, lo que es un importante ahorro de tiempo si no se dispone de herramientas informáticas.

Por el contrario tiene la desventaja de que si se so-brepasan las previsiones de venta, se produzca una rotura de stock y desabastecer la demanda.

Como consecuencia tiene la desventaja de que los stocks de seguridad son de mayor tamaño, lo que arrastra mayores gastos financieros.

1.1.3 el tamaño de lote

Existen varias políticas de compra/fabricación de lotes, y su aplicación dependerá de la complejidad de la gestión y de su coste:

a) Reposición por cantidades fijas La cantidad solicitada a los proveedores (o al depar-

tamento de producción) es siempre la misma, que

puede corresponder al pedido mínimo, al transporte más económico u otra limitación.

b) Reposición por cantidades variables En el caso de utilizar gestión por punto de pedido, se

puede cursar una orden por la diferencia de cantidad entre el stock y el nivel máximo fijado (que puede ser una limitación física del almacén o una decisión de mantener los stocks dentro de un límite).

Se llama también sistema máximo-mínimo porque al llegar al mínimo se repone hasta el total.

1.1.4 cálculo de la carga de traBajo

El primer paso para poder planificar la producción de una empresa es tener una previsión de la demanda.

Es recomendable que se tome como punto de partida las previsiones de comercial. En caso contrario se puede hacer una extrapolación de las ventas de años/meses anteriores.

Después de tener una hipótesis de la demanda, es pre-ciso hacer una hipótesis de producción para cubrir la demanda, para ello se debe hacer un cálculo de los mo-vimientos de stock del almacén de material terminado:

También es preciso comprobar que la carga de trabajo que se ha previsto es inferior o igual al 100% de la ca-pacidad productiva.

En el caso de que se supere la capacidad de producción, se pueden tomar varias acciones:

• La primera opción es “linealizar” la demanda: convertir una demanda con altibajos en una producción estable que cubre la demanda mediante el stock de material terminado.

• Si la demanda supera a la capacidad de producción durante un plazo suficientemente largo, es recomen-dable preparar turnos extras de trabajo, si son posibles.

Stock final = Stock inicial – demanda + producción




15

• Si la sobrecarga de trabajo es puntual se puede recurrir a un plan de horas extras para elevar la capacidad durante un corto espacio de tiempo.

• Si no es recomendable actuar utilizando horas extras por la duración del pico de trabajo, se puede tomar la decisión de incrementar la plantilla con contratos temporales o mediante el uso de ETT. Esta solución tiene el inconveniente de que probablemente el nuevo personal no esté formado en los procesos de la empresa y se tenga que limitar a tareas poco cualificadas o muy estándares (conductor de carretillas, electricista, etc.).

• Otra opción que en algunos casos se puede utilizar es buscar la subcontratación de parte del trabajo a otra empresa.

Una vez tomadas las acciones necesarias para incrementar la capacidad de producción, es recomendable volver a calcular que se cubre la demanda, haciendo una previsión del stock.

Es recomendable repetir este proceso de cálculo de la capacidad de producción con una periodicidad fija, que puede ser semanal o mensual.

En estas revisiones se incluirán los datos reales de producción pasada y de stocks disponibles así como la información de los nuevos pedidos, puesto que al hacer previsiones de demanda para el futuro no es posible conocer los pedidos reales hasta más allá de un cierto periodo y se corre el riesgo de provocar desabastecimiento.

1.2 Planificación de los requeri-mientos de materiales (mrP)Todo lo explicado en el punto 1.1. Planificación de la producción puede ser realizado de forma informática a través de los llamados sistemas MRP:

definición 6: mrP

Los objetivos de un sistema MRP son lo siguientes:

• Asegurarse de que los materiales de compra y productos manufacturados están listos para la producción y el envío a clientes en el momento adecuado.

• Mantener los niveles de inventario lo más bajos posibles.

• Planificar las fabricaciones, los envíos y los acopios.

Todo ello a través de una única base de datos común a los departamentos comercial, de producción/planificación y de compras.

El sistema de trabajo de un MRP es la gestión informatizada de lo expuesto en la Ilustración 1: Proceso de planificación de la producción y la Ilustración 2: Proceso de ejecución de pedidos. El sistema de trabajo es el siguiente:

1. Definición y codificación de los productos fabricados, con la definición de las Listas de Materiales.

Un MRP (Material Requirements Planning) o Planificación de los Requerimientos de Fabricación es un sistema informático de planificación de la producción y control de los inventarios utilizado para gestionar los procesos de fabricación.


16


2. Con las previsiones de comercial, se realiza un Plan Maestro de Producción.

3. Conforme se reciben Pedidos de Clientes se actualiza el Plan Maestro de Producción con los datos reales. Se obtiene el Plan de Producción.

tabla 2: ejemPlo de Plan de Producción

ilustración 5: creación de la lista de materiales en un mrP

referencia y descripción

listado de componentes cantidades y unidades

semana 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14Plan maestro 35 35 35 35 40 40 20 40 35 35 35 35 35 35Pedidos reales 30 33 41 34 34 33 10 35 - - - - - -Plan de producción 30 33 41 34 34 33 10 35 35 35 35 35 35 35




17

4. Periódicamente se ejecuta el MRP para un periodo de tiempo, realizando la Explosión de Necesidades que consiste en hacer que el sistema informático utilice la información del Plan de Producción hasta cierta fecha (utilizando el Plan Maestro de Producción si necesita más información), los Stocks de materiales y las Listas de Materiales.

Lo que hace el sistema es generar Órdenes de Fabricación de los pedidos realizados por los clientes, y con la información de la Lista de Materiales genera

Órdenes de Compra para cubrir las necesidades de materia prima.

En esta fase tiene en cuenta los plazos de fabricación y los de entrega de los proveedores, de forma que se sincronizan las recepciones con la fabricación.

Posteriormente a la creación automática de sugeren-cias de fabricación y compras, es habitual que sean validadas manualmente. En caso de necesidad se pueden introducir modificaciones como las siguientes:

lista de órdenes de fabricación

fechas de fabricación previstas y reales

detalle de la primera orden de lista

almacén de destino, cantidad y proceso (ruta)

ilustración 6: modificación de órdenes de faBricación en mrP (Pantalla 1)


18




cantidades fabricadas previstas y reales

consumo de materiales previsto y real

descuento de material en almacenes y contabilización de horas de trabajo

fechas de fabricación previstas y reales




19

5. Se ejecutan las Órdenes de Fabricación y las Órdenes de Compra, utilizando un Inventario Continuo

para mantener al día la información de consumos, recepciones y envíos.

ilustración 9: PreParación mrP

Departamento Técnico redacta

Lista de Materiales


Dirección comercial realiza Previsión de

Ventas

Documento:Previsión de Ventas

Dirección de producción realiza Plan Maestro de

Producción

Documento: Plan Maestro de

Producción

1

2


20


Posteriormente se realiza la explosión de necesidades, con los pasos siguientes:

Cliente emite Pedidos

Control de inventarios

Documento:Plan de Producción


Realización de la Explosión de

Necesidades

Documento: Órdenes de Fabricación

Proceso de compras

Documento: Órdenes de

Compras

3

4

5

ilustración 10: exPlosión de necesidades de un mrP

Proceso de Fabricación




21

Por último, toda la información recogida por el MRP se comparte con el resto de módulos del sistema informáti-co de la empresa como por ejemplo la contabilidad, ahorrando gran esfuerzo de gestión.

Existe una versión ampliada del MRP llamada MRP-II, que además realiza el control de la capacidad de pro-ducción, comprobando que las Órdenes de Fabricación se pueden realizar en las fechas previstas y realizando una propuesta de carga de trabajo de líneas de producción.

Las necesidades de implantación de un MRP dependen de la complejidad que tenga el sistema de producción de la empresa, puesto que su implantación es costosa. Se deberá evaluar si las ventajas en la planificación, la gestión de acopios y el control de los inventarios lo hacen rentable.

Para la elección del sistema adecuado es recomendable utilizar sistemas estándares que garanticen la existen-cia de servicios técnicos y desarrolladores de modifica-ciones a precios asequibles.

También es recomendable utilizar un sistema adecuado

al tamaño de la empresa y que permita un desarrollo posterior: utilizar un sistema de gran empresa para una PYME va a necesitar de un coste de implantación elevado (propio de una gran empresa) que no se va a rentabilizar con el volumen de negocio de una PYME.

1.3 gestión de los rrhhLa organización de la producción no puede reducirse a la gestión de los medios de fabricación de una empresa, sino que además debe realizar una gestión adecuada del personal implicado.

1.3.1 matriz de caPacidades Por Puestos

Una de las principales dificultades para la gestión de los recursos humanos es la necesidad de mantener contro-ladas las habilidades del personal. O dicho de otro modo: conocer qué puestos puede desarrollar una persona.

Una forma efectiva de realizarlo es la matriz de capaci-dades por puesto, en la que se representan los puestos o funciones que existen en la sección y los trabajadores. Se adjunta un ejemplo:

jefe de equipo

carga línea

operar máq. 1

operar máq. 2 inspección embalaje uso de

carretilla Programación

trabajador 1 3 3 3 3 3 3 3 3

trabajador 2 1 3 3 1 3 3 2

trabajador 3 3 1 3 2 2

trabajador 4 3 2 1 1

trabajador 5 3 3 3

El significado de los códigos es el siguiente:

3: Domina el puesto. Capacitado para formar y supervisar.2: Domina el puesto. Puede trabajar sin supervisión.1: Puede trabajar en el puesto con supervisión.

tabla 3: matriz de caPacidades Por Puesto


22


Con este sistema resulta ágil el seguimiento de las capacidades de los trabajadores, y resulta relativamente sencillo replanificar turnos o formar nuevos equipos.

1.3.2 saturación

Cuando se gestionan sistemas de producción en los que la velocidad de trabajo de un puesto influye en los poste-riores, resulta necesario poner atención a la saturación de cada uno de los puestos:

definición 7: saturación de un Puesto de traBajo

Se llama saturación de un puesto de trabajo al porcentaje de su tiempo disponible que el sistema productivo le exige que trabaje. Está ligado a los tiempos de ciclo.

Evidentemente, el objetivo de la organización de la pro-ducción será que la saturación de todos los puestos sea del 100%, pero no siempre podrá ser así debido a ciclos de máquina o a diferentes tiempos de ciclo de trabajo: en un trabajo en cadena nunca va a ser posible que todos los trabajadores tengan el mismo tiempo de ciclo.

Para igualar los tiempos de ciclo de los puestos existen varias estrategias, que se deben evaluar según la rentabilidad de implantarlas:

• Asignar tareas de un puesto más saturado a otro con menor saturación.

• Eliminar alguno de los puestos de trabajo asignán-doles sus tareas a varios puestos que tengan baja saturación.

• Cualquier reorganización que haga que se reduzca el ciclo de trabajo más largo del grupo, como poner dos puestos en paralelo.

• Cualquier estrategia que asigne tareas a un puesto con saturación inferior al 100% de forma que se aproveche este tiempo disponible.

1.3.3 rendimiento

Mientras que la saturación depende de la organización de la producción y de la asignación de tareas (aparece en la fase de planificación), el rendimiento aparece durante la fase de ejecución.

definición 8: rendimiento

Las razones de que el rendimiento baje pueden ser múltiples:

• Uso de materiales, herramientas o métodos de tra-bajo diferentes a los planificados.

• Falta de habilidad o formación de algún trabajador.

• Ciclos de máquina mayores de los previstos.

• Mala calidad que obliga a reinspeccionar los mon-tajes o materiales, con la consecuente pérdida de tiempo.

• Previsiones excesivamente optimistas o erróneas.

Si se realiza un seguimiento continuo del rendimiento y se eliminan las causas de su reducción, se puede entrar en un ciclo de mejora de gran rentabilidad para la empresa.

1.3.4 utilización

definición 9: utilización de una instalación

Se denomina utilización al rendimiento de una instalación automática.

El rendimiento se obtiene comparando la produc-ción obtenida con la que se hubiese obtenido si se hubiese respetado el tiempo de ciclo teórico.




23

1.4 control de la Producción: indicadoresLa etapa del control de la producción resulta impres-cindible tanto para poder hacer futuras planificaciones de trabajo como para implantar medidas correctoras de las desviaciones.

Como norma generar, se recomienda que los indicado-res sean:

• Sencillos: El tiempo disponible para hacer medi-ciones está limitado, por lo que incrementar la pre-cisión más de lo necesario va a consumir recursos necesarios para tareas de análisis.

• Oportunos: Para que describan la situación actual.

• Objetivos: Siempre basados en datos numéricos, no opiniones. Incluso cuando miden percepciones se deben expresar numéricamente.

• Comprensibles: Fáciles de interpretar.

• Adecuados: Deben medir lo que se pretende.

• Precisos: Dentro de las limitaciones de economía de la medida.

Los principales parámetros de producción son la produc-tividad, la calidad y el cumplimiento de las entregas.

1.4.1 ProductiVidad

definición 10: ProductiVidad

La productividad es la relación entre lo producido y los medios empleados. En este apartado está referido en concreto a la mano de obra.

En el caso de trabajar en la producción de elementos que tienen la misma carga de trabajo en horas-hombre, resulta útil utilizar simplemente la productividad como indicador:

fórmula 2: ProductiVidad

En el caso de que se estén fabricando productos que supongan diferente carga de trabajo, no es posible uti-lizar una fórmula tan sencilla, y resulta más recomenda-ble que se realicen medidas del rendimiento, donde se consideran también los tiempos de fabricación están-dares o previstos de cada unidad:

fórmula 3: rendimiento

Por ejemplo, si se han fabricado las siguientes referencias utilizando 2 turnos de 8 horas con 3 operarios cada turno:

referencia unidades tiempo estándar

Ventana corredera 1.200x800 mm 5 100 min

Ventana practicable

1.400x800 mm6 180 min

Puerta sencilla 800x2000 mm 3 90 min

Puerta doble 1.600x2100 mm 4 220 min

unidades producidasturnos x operarios

Productividad = = uds/operario

Σ unidadesi x tiempo estantari

turnos x operariosRendimiento = = %


24


Con estos datos, el cálculo del rendimiento sería el siguiente:

1.4.2 calidad

Otra de las magnitudes de la producción que es inte-resante controlar es la calidad, que debe ser enfocada desde dos puntos de vista:

• Coste: Desechar materiales o retrabajarlos tiene un coste que según el valor de las materias primas que se utilicen será más o menos importante.

• Producción: Toda la producción que no cumple los estándares de calidad debe ser retrabajada o vuelta a fabricar, por lo que se pierde una capacidad de producción. Esta parte será más o menos importante según el porcentaje de materiales desechados.

Por ejemplo: el caso de estar utilizando centros de mecanizado con acero inoxidable, el coste del desperdi-cio será alto mientras que la producción perdida no tendrá importancia, pues en general quedará por debajo del 1%.

Otro ejemplo sería el caso de la pintura de herrajes me-tálicos, donde el coste de los productos desechados es bajo porque se recupera toda la materia prima mediante el decapado, pero se pueden perder porcentajes altos de producción (en ocasiones el 10% o el 15%).

Existen varios medios para crear un indicador de cali-dad, uno de los más sencillos es el índice de calidad:

definición 11: Índice de calidad

Índice de calidad: porcentaje de unidades fab-ricadas acorde con las especificaciones con re-specto a la totalidad de unidades producidas.

En otras ocasiones, será útil realizar el cálculo de las unidades realizadas bien a la primera, que consiste en expresar el porcentaje de unidades producidas con-forme a las especificaciones sin necesidad de realizarles ningún tipo de retrabajo o que son vendidas como se-gunda calidad (como ocurre por ejemplo en el sector de la cerámica).

Si se quiere realizar un control más exhaustivo de la calidad, se puede llevar un registro de las causas u operaciones que producen los defectos, y así tener información para tomar acciones. Sería un control de defectología:

5 x 100 + 6 x 180 + 3 x 90 + 4 x 2202 x (8 x 60) x 3

Rendimiento = = 94,8%

tabla 4: ejemPlo de defectologÍa en la faBricación tuBos de escaPe

defecto l m x j V s

Montaje 1 1

Soldadura unión 1 4 2

Soldadura brida 1 1

Estanqueidad 1 2 1

Dimensional 2 2 1

Defectos TOTAL 3 4 7 2 2 2

Producción 215 220 195 203 210 105

Defectos % 1,4% 1,8% 3,5% 1,0% 0,9% 1,9%




25

Obsérvese que para el cálculo de Defectos % se divide Defectos total entre toda la producción no solo entre las piezas OK, es decir Producción + Defectos total. Es decir, para los datos del lunes:

1.4.3 cumPlimiento de entregas

En un departamento de producción, además de la efi-ciencia de los costes (controlada con la productividad) y la calidad, es importante cumplir con los compromisos de entrega.

Para controlar el cumplimiento de entregas se pueden utilizar indicadores más elaborados como puede ser el coste de transportes urgentes necesitados para cumplir objetivos, coste de horas extra realizadas para corregir atrasos o días medios de retraso de entrega.

1.4.4 oee: eficiencia gloBal del equiPamiento

Existe un indicador de la producción universalmente uti-lizado que es el OEE (Overall Equipment Effectiveness o Efectividad Global del Equipamiento). El OEE mide las pérdidas que ocurren en las máquinas para permitir su análisis posterior.

definición 12: oee (eficiencia gloBal del equiPamiento)

OEE indica el porcentaje de efectividad de una instalación con respecto a su rendimiento ideal. La diferencia la constituyen las pérdidas de tiempo, las pérdidas de velocidad y las pérdidas de calidad.

Al tratarse de un indicador ampliamente utilizado en la industria tiene la ventaja de que es aplicable a todo tipo de sectores y resulta comparable entre instalaciones.

Para calcular el OEE en un periodo de tiempo basta con conocer las cantidades fabricadas, el tiempo de ciclo

ideal y el tiempo programado de producción:

fórmula 4: cálculo Básico del oee

Pero la utilidad del OEE se obtiene calculándolo a través de sus tres componentes: Ratio de Disponibilidad (A), Ratio de Calidad (Q) y Ratio de Rendimiento (E):

fórmula 5: cálculo oee según sus comPonentes

Siendo las fórmulas de cada uno de ellos las siguientes:

fórmula 6: comPonentes del oee

Si se realiza el cálculo del OEE según sus componen-tes se tiene la ventaja de conocer de dónde vienen las ineficiencias para poder después tomar acciones correc-tivas, puesto que cada uno de los elementos tiene un significado:

• Disponibilidad (A): Refleja el % de tiempo pro-gramado durante el que la instalación estará en condiciones de trabajar, es decir sin averías ni res-tricciones de la instalación. Este ratio se mejora mediante el mantenimiento.

3 215 + 3

Defecto % = = 1,4%

unidades buenas producidas x tiempo de ciclo

Tiempo de funcionamiento efectivo

Unidades buenas producidas

Unidades producidas x tiempo de ciclo

tiempo programado de producción

Tiempo programado de producción

Unidades producidas

Tiempo de funcionamiento efectivo

OEE =

A =

Q =

E =

OEE = Disponibilidad x Calidad x Rendimiento = A x Q x E


26


• Calidad (Q): Refleja el % de piezas buenas, pero no se implica en los cálculos de los costes de no-calidad, sino que lo analiza desde el punto de vista de pérdida de capacidad de producción.

• Rendimiento (E): En este componente se agrupan todas las ineficiencias que hacen que no se cum-plan los tiempos de ciclo: método de trabajo inco-rrecto, operarios no formados, pequeños proble-mas de calidad que implican retrabajos, microparos no registrados como averías, etc.

Se puede ver de forma explicativa en el ejemplo de cál-culo del OEE incluido en el capítulo de casos prácticos.

1.5 otras técnicas aVanzadas de gestión de la Producción1.5.1 introducción al lean manufacturing

Históricamente los medios de mejora de la productividad se han centrado en el control y redistribución de los tiempos de trabajo, la realización de inversiones en nuevo equipamiento más productivo y el control de costes de las compras. Es la forma habitual de realizarlo, pero no la única: existen otros enfoques y el “Lean Manufacturing” es uno de ellos.

¿Qué es el “Lean Manufacturing”?

Existen múltiples traducciones al castellano, como “manufactura esbelta” o “producción ajustada”, pero quizás la más acertada – y la más simple – sea la definición de “lean” como “caracterizado por su economía”.

Bajo esta denominación se recogen las técnicas de gestión desarrolladas en Japón tras la segunda guerra mundial que fueron utilizadas en su desarrollo económico posterior adaptadas a la empresa y sociedad occidental.

El principio básico de estas técnicas es la eliminación de todos aquellos recursos (sean materiales, mano de obra o simplemente tiempo de espera) que no añaden valor al producto manufacturado pese a tener un coste.

Cuando se habla de Lean Manufacturing se considera valor añadido a todas aquellas operaciones y materiales que hacen que la materia prima se convierta en el pro-ducto demandado por el cliente

En resumen, el Lean Manufacturing se centra en la eliminación o reducción de las tareas no productivas en vez de incrementar la productividad de las que sí que lo son.

De este modo, es una herramienta de gestión perfecta-mente compatible con los instrumentos clásicos de me-jora de la productividad.

¿Cuáles son las tareas sin valor añadido?

En el argot de “Lean Production”, se denomina desper-dicio a toda aquella operación que no añade valor al producto.

Según los casos estudiados, las tareas consideradas desperdicio pueden suponer mayor consumo de recur-sos que las que añaden valor al producto, aunque en algunos casos las tareas sean necesarias

Los desperdicios se pueden clasificar en siete grandes grupos:

1. Sobreproducción: Producir cualquier cosa que no vaya a venderse o utilizarse inmediatamente.

2. Transportes internos: entre procesos u opera-ciones.

3. Esperas: máquinas, personal o materiales espe-rando a la siguiente operación productiva.

4. Inventarios: de materia prima, material en proceso o productos terminados.

5. Movimientos de personal o maquinaria para ir a otro proceso.

6. Reprocesados: por calidad o planificación

7. Material defectuoso.




27

Ninguno de los desperdicios mencionados forma parte de la fabricación de los productos demandados por los clientes, sino que se originan por desviaciones del proceso habitual o por una falta de planificación de los medios productivos.

Debe trabajarse en eliminar todos los desperdicios y en reducir los recursos empleados en actividades necesarias aunque sin valor añadido.

¿Cómo se logran estos avances?

En definitiva, lo que se pretende es que se mejore la productividad de la empresa, y para ello la gestión debe basarse en el control y mejora de:

• Calidad• Costes• Plazos de entrega desde el encargo

Herramientas de mejora del Lean Manufacturing

Todas las herramientas del Lean Manufacturing tienen en común buscar la mejora sin el uso de fuertes inver-siones: se trata de cambios organizativos. También es importante destacar que es un sistema que se basa en la confianza en los trabajadores desde los niveles más básicos.

Las principales herramientas del Lean Manufacturing son:

• Empowerment: Consiste en bajar el poder de de-cisión sobre los asuntos hasta el nivel más bajo po-sible. Se basa en el principio de que “quien está más cerca del problema está más cerca de la solución”. No consiste solamente en delegar, sino también en dotar de elementos de decisión a las personas implicadas.

Se trata más de un cambio en la cultura empresarial que en una herramienta propiamente dicha, pero es una de las bases de los sistemas “Lean”.

• Indicadores: Dentro de la política de empower-ment, es importante facilitar a los operarios y jefes de equipo indicadores válidos y sencillos del funcio-namiento de la fábrica, típicamente el OEE, la dis-ponibilidad de las máquinas y el índice de calidad.

• Value Stream Map: o mapa de la cadena de valor. Se trata de una técnica analítica utilizada para discernir entre las operaciones y tiem-pos de proceso que añaden valor y los que no. El objetivo del Lean Manufacturing es la eliminación de todos aquellos procesos que no añaden valor al producto mediante el resto de herramientas.ilustración 11: Value stream maP


28


• SMED: También conocido como “cambio rápido” o Quick Changeover. Su objetivo es conseguir que el 80% de los cambios de moldes y troqueles se realicen en menos de 10 minutos. Para ello se realizan estudios de estandarización y procedimentación de los cambios, principalmente trabajados por los propios operarios que hacen los cambios (ver empowerment).

• One piece flow: Flujo (de materiales en proceso) de una sola pieza. Consiste en buscar la orga-nización de la producción reduciendo el tamaño de lote de producción hasta el mínimo posible (= una sola pieza).

Los beneficios de los lotes pequeños son la mayor calidad (estropear todo un lote representa menos costes), la respuesta más ágil a los pedidos de los clientes y el menor stock de material terminado, material en proceso y materia prima.

Las desventajas de los lotes pequeños se combaten reduciendo el coste de cambiar de lote con, por ejemplo, las técnicas SMED o el Just-in-Time.

• Células de fabricación: Organización de la dis-tribución en planta de forma que se consigue la máxima productividad mediante la saturación de la mano de obra. Necesita del one piece flow y otras herramientas.

• Poka-Yoke: Son dispositivos seguros al fallo, consiste en realizar intervenciones para evitar que se produzcan piezas no conformes, incluso parando la línea automáticamente en caso de detectar un solo defecto. Son una de las bases de las políticas de cero defectos.

Se intenta que sean los propios operarios de la línea los que aporten las soluciones, puesto que son los que mejor conocen los pequeños detalles.

Un típico ejemplo de poka-yokes son los conectores de ordenador, que impiden por su diseño que se

conecte el periférico equivocado (impresora, ratón, teclado, etc.) o se coloque el conector del revés.

ilustración 12: Poka-Yoke de detección óPtica

• 5S: Es una técnica de orden y limpieza que con-siste en cinco pasos: limpiar el área, clasificar los elementos (herramientas, útiles de transporte, etc.) eliminando todo aquello superfluo para el trabajo, definir una ubicación para cada material, estanda-rizar el sistema y mantener el orden y la limpieza obtenidos.

ilustración 13: área de traBajo tras aPlicar la técnica 5s




29

• Control visual: La filosofía de trabajo del lean manufacturing busca que resulte fácil el control de los procesos y del orden y limpieza. La herramienta utilizada para ello consiste en hacer que de un solo vistazo se identifiquen los procesos fuera de control o los materiales desordenados.

ilustración 14: control Visual de reguladores

ilustración 15: caja de herramientas desPués de aPli-car 5s Y control Visual

• Just in time, kanban y flujo de materiales Pull: El Just in time es un conjunto de técnicas enfocadas a reducir los stocks y plazos de entrega mediante la fabricación bajo pedido.

El flujo de materiales Pull consiste en organizar la fabricación haciendo que sean los pedidos los que tiren de la producción.

Los kanban son las tarjetas de pedido utilizadas para gestionar el sistema pull.

• Otras como TPM, kaizen, etc.: El objetivo del total productive maintenance (mantenimiento productivo total) es mantener todas las instalaciones en buen estado, penalizando lo menos posible la producción, mediante la implicación del departamento de producción.

El kaizen es el concepto de mejora continúa impli-cando a todo el personal (ver empowerment). Es un avance gradual y lento sin grandes medios de la calidad y productividad de la empresa.

1.5.2 just in time

Tal como se ha expuesto, el just in time es una herra-mienta del lean manufacturing cuyo objetivo es la orga-nización de la producción de forma que se reduzcan los stocks y los plazos de entrega. Está basado en la orga-nización de la producción tipo pull (aquella en la que los pedidos tiran de la producción).

Para lograr los objetivos son necesarias ciertas condi-ciones:

• Alta flexibilidad de producción: si el objetivo es la producción bajo pedido sin perjudicar los plazos de entrega, es necesario poder realizar lotes peque-ños sin lastrar la productividad. El tiempo y coste de cambiar de modelo de producción debe reducirse al mínimo.

• Alta calidad: La producción bajo pedido no permite hacer retrabajos que retrasen los envíos ni repetir producciones, puesto que no se dispone de materia prima en exceso para realizarlo.

• Proveedores de alta confianza: en plazos de entrega y en calidad, puesto que si fallan a la empresa no hay alternativa posible.

• Los almacenes de materia prima y producto termi-nado deben trabajar como bufferes (pulmones): la cantidad de material que pueden almacenar está limitada a priori según los consumos previstos y su movimiento es FIFO (first in-first out: la salida de ma-teriales se realiza en el mismo orden que entran).


30

Para reducir el tamaño del inventario, los almacenes de materia prima se rellenan asiduamente. El plazo típico es recibir materiales dos veces por semana.

• No acumulación de material en proceso: los pro-ductos semielaborados deben circular rápidamente por la fábrica, sin detenerse y siguiendo el orden FIFO. El límite típico de material en un puesto de trabajo es el necesario para dos horas.

• Es recomendable que tanto clientes como provee-dores trabajen también con el sistema just in time.

1.5.3 sistemas de monitorización de datos en Planta

Son parte del software industrial. Consisten en sistemas de recogida de información de fábrica en tiempo real.

En el caso de las máquinas automáticas, es posible rea-lizar la captura de datos de sus sistemas electrónicos, que facilitan cantidades producidas, tiempos de paro, tiempos muertos, etc.

En el caso de los puestos manuales puede realizarse la captura de forma automática (uso de detectores de presencia de piezas y contadores) o de forma manual (mediante la implantación de pantallas de recogida de datos en fábrica).

Resulta necesario que se integren con los sistemas de gestión de la producción con el objetivo de que el consumo de materiales y cierre de órdenes de fabricación sea conocido en el acto y sin necesitar de trabajo administrativo.

Las ventajas de estos sistemas son múltiples, y deben evaluarse para decidir la rentabilidad de su instalación:

• Control instantáneo de las cantidades producidas, el rendimiento y el cumplimiento del plan de trabajo. De este modo se pueden tomar acciones inmedia-tas en caso de desviación sobre el programa.

• Eliminación del trabajo administrativo de relleno de los partes de trabajo.

• Control continuo de los inventarios, de forma que se conocen con gran agilidad las necesidades de fábrica. Esta ventaja consigue reducir los stocks de seguridad.

• Conocimiento detallado de los paros de máquina y de sus tiempos reales de ciclo, de forma que se pueden realizar acciones de mejora sobre su ren-dimiento.

• La utilización de sistemas para recoger la información de trabajo de los operarios conforme adelantan las tareas impide la manipulación de los resultados para cuadrar tiempos, lo que da gran fiabilidad al análisis.

• Se informa inmediatamente del cierre de órdenes de fabricación, con la consiguiente agilidad de respuesta a los clientes sin necesidad de incremen-tar los stocks.

• Cálculo inmediato, sin esfuerzo y con alta fiabilidad de los indicadores de fábrica implantados

ilustración 16: sistema de monitorización de Planta

Estado de funcionamiento de los puestos de trabajo

en tiempo real

Estadísticas de utilización diaria por puestos

Módulo de cálculo del OEE Lector para puestos manuales

12.organización de la producción...1.1 planificación de la producción el objetivo de la...

Documents