10 Herramientas de la Administracin Moderna JAVIER DIAZ 20 DE AGOSTO DE 2014 Los entornos empresariales se hacen cada vez ms complejos y exigentes, obligando a que las empresas sean da a da mucho ms productivas y competitivas.

En este contexto empresarial, hay una serie de herramientas y teoras administrativas modernas que han surgido para brindar a los empresarios elementos que les permitan incrementar sus niveles de productividad y competitividad.

A continuacin te comparto diez de estas herramientas administrativas que han sido aplicadas en varias de las compaas ms importantes de nuestra poca, permitindoles mejorar sus procesos y optimizar sus flujos de trabajo. De cada herramienta encontrars apenas una pequea definicin, pero la invitacin es a que investigues ms acerca de aquellas que te resulten interesantes para aplicar en tu empresa.

Herramientas Administrativas

Herramientas de la administracin moderna1.Kaizen (Mejora Continua): Es una filosofa de trabajo Japonesa que se enfoca en los procesos, buscando hacer que estos sean ms efectivos, eficientes y adaptables. La base milenaria de esta filosofa es: "Hoy mejor que ayer, maana mejor que hoy!". Las empresas que aplican en sus procesos los principios y bases conceptuales del Kaizen, estn firmemente convencidas de que siempre es posible hacer mejor las cosas y que ningn da debe pasar sin una cierta mejora.

2.Calidad total: Es una estrategia de gestin implica la participacin continua de todos los trabajadores de una organizacin en la mejora del desarrollo, diseo, fabricacin y mantenimiento de los productos y servicios que ofrece.

Es tambin conocida como TQM (Total Quality Management) y est orientada a crear conciencia de calidad en todos los procesos de organizacin. Se le denomina total porque concierne a la organizacin de la empresa globalmente considerada y a las personas que trabajan en ella.

3.Empowerment: Traduce algo as como "Empoderamiento" y es una herramienta administrativa muy poderosa a travs de la cual una organizacin le otorga a sus trabajadores la tecnologa e informacin necesaria para que hagan uso de ella de forma ptima y responsable (ms informacin). Los lderes que hacen uso del empowerment, delegan poder y autoridad a sus empleados. La toma de decisiones ya no depende de una sola persona, sino que los trabajadores poseen la autoridad, crtica y responsabilidad necesarias para llevar a cabo sus labores cotidianas.

4.Downsizing: Es una herramienta de reestructuracin empresarial que tiene como objetivo ayudar a las organizaciones a lograr su tamao ptimo y la estructura adecuada. A travs del downsizing las empresas llevan a cabo una mejora de los sistemas de trabajo, el rediseo organizacional y el establecimiento adecuado de la planta de personal para mantener la competitividad.

5.Coaching: Es definido como un proceso de orientacin y entrenamiento que muchas compaas prestan a directivos que estn consolidados en sus puestos y que son valiosos para las propias organizaciones. A travs del coaching se ayuda a estos ejecutivos a ser ms efectivos en sus puestos. No slo se benefician los empleados de ellos, sino tambin las empresas.

La persona que realiza el proceso de coaching recibe el nombre de coach y la persona que recibe el proceso se le denomina coachee. Los coach hace uso de tcnicas de entrenamiento que incluyen charlas motivacionales, seminarios, talleres, juegos y prcticas supervisadas.

6.Just in time: Literalmente quiere decir "Justo a tiempo" y hace referencia a una filosofa que define la forma en que debera optimizarse un sistema de produccin. A travs de esta filosofa se busca que la entrega de materias primas o componentes a la lnea de fabricacin lleguen "justo a tiempo" a medida que son necesarios.

7.Outsourcing: Tambin conocida como "Subcontratacin" o "Tercerizacin" y consiste en la contratacin de una agencia externa para que se encargue de operar una funcin que anteriormente se realizaba dentro de una compaa. La esencia de esta herramienta es permitirle a las empresas enfocarse en los procesos y actividades "Core" (claves o ncleo) de su modelo de negocios mientras que una empresa tercera se encarga de las actividades secundarias y procesos de soporte.

.El outsourcing puede aplicarse en diferentes reas de la compaa, por ejemplo, cuando hablamos de Outsourcing comercial se hace referencia a la contratacin externa de vendedores, de la misma manera que han decidido externalizar procesos como el manejo de los sistemas financieros o RRHH.

8.Kanban: Es una herramienta que funciona como un sistema de informacin para controlar de modo armnico la fabricacin de los productos necesarios en la cantidad y tiempo necesarios en cada uno de los procesos que tienen lugar tanto en el interior de la fbrica, como entre distintas empresas. Gracias a esta herramienta las empresas Japonesas han logrado gestionar y optimizar sus flujos de trabajo, logrando mayores niveles de productividad.

9.Inteligencia emocional: No hay algo ms poderoso para un lder que poder entender las emociones propias y las de los dems para poder influir sobre ellas. Estudios recientes han demostrado que aquellas empresas dispuestas a trabajar en emociones positivas para sus empleados, logran mayores niveles de productividad y competitividad. Desarrollar habilidades asociadas a la inteligencia emocional es sin duda algo fundamental para el gerente y lder empresarial moderno.

10.Reingeniera: Esta herramienta propone hacer cambios radicales en los procesos de negocios para lograr mejoras dramticas en medidas como en costos, calidad, servicio y rapidez. Su objetivo es ayudar a las empresas a incrementar las capacidades de gestin del nivel operativo y complementarias de las apuestas estratgicas y polticas.Has usado alguna de estas herramientas administrativas? Te animas a probarlas en tu empresa? Cnoces alguna otra herramienta de gestin interesante?LAS SIETE HERRAMIENTAS ADMINISTRATIVAS BSICAS:.1.- DIAGRAMA DE PARETO:

Se utiliza para visualizar rpidamente qu factores de un problema, que causas o qu valores en una situacin determinada son los ms importantes y, por ello, cules de ellos hay que atender en forma prioritaria, a fin de solucionar el problema o mejorar la situacin.A finales de 1800 Wilfredo Pareto, economista italiano, observ que el 20% de la gente en el mundo controlaba el 80% de la riqueza. Basado en lo anterior es que propuso el principio de que los elementos decisivos en una situacin son relativamente pocos, mientras que son los muchos que tienen menor importancia.Ejemplos:* El 20% de los clientes pueden representar el 80% de las ventas.* El 20% de los productos defectuosos representa el 80% de los costos debido a fallas* El 20% de los clientes que pagan tarde pueden representar el 80% de la cobranzaEs ms costeable disminuir los problemas que representan el mayor peso en una situacin que eliminar por completo los defectos con menor peso.Se presentan en forma grfica los principales factores que influyen en una situacin, as como el porcentaje que corresponde a cada uno de estos factores y tambin se incluye el porcentaje acumulativo. De esta forma la grfica facilita la identificacin de los puntos en los que se debe actuar prioritariamente.2. DIAGRAMA CAUSA-EFECTO DE ISHIKAWA:

Tiene como propsito expresar grficamente el conjunto de factores causales que interviene en una determinada caracterstica de calidad. Desarrollado por el Dr. Kaouru Ishikawa en 1960 al comprender que no era predecible el resultado o efecto de un proceso sin entender las interrelaciones causales de los factores que influyen en l.Al identificar todas las variables o causas que intervienen en el proceso y la interaccin de dichas causas, es posible comprender el efecto que resulta de algn cambio que se opere en cualquiera de las causas. Las relaciones se expresan mediante un grfico integrado por dos secciones:1. La primera seccin est constituida por una flecha principal hacia la que convergen otras flechas, consideradas como ramas del tronco principal, y sobre las que inciden nuevamente flechas ms pequeas, las sub-ramas. En esta primera seccin quedan organizados los factores causales.1. La segunda seccin est conformada por el nombre de la caracterstica de calidad. La flecha principal de la primera seccin apunta precisamente hacia este nombre, indicando con ello la relacin causal que se da entre el conjunto de factores con respecto a la caracterstica de calidad.3. HISTOGRAMA:

Aqu se ordenan las muestras, tomadas de un conjunto, en tal forma que se vea de inmediato con qu frecuencia ocurren determinadas caractersticas que son objeto de observacin. En el control estadstico de la calidad, el histograma se emplea para visualizar el comportamiento del proceso con respecto a ciertos lmites.

En cualquier estudio estadstico es muy frecuente sacar muestras aleatorias de una poblacin para ver en qu grado la poblacin cumple con alguna caracterstica. Para ello se ordenan las muestras y se agrupan bajo el criterio de que encajen dentro de determinados intervalos.

Las muestras que estn dentro de estos intervalos integran subconjuntos denominados clases. Los lmites de los intervalos se designan fronteras de clase. A la cantidad de muestras de una clase se le designa frontera de clase.El histograma se construye tomando como base un sistema de coordenadas. El eje horizontal se divide de acuerdo a las fronteras de clase. El eje vertical se grada para medir la frecuencia de las diferentes clases. Estas se presentan en forma de barra que se levantan sobre el eje horizontal.

Generalmente el ordenamiento de las barras en un histograma toma la forma de una campana, es decir, a partir de una barra de mayor altura ubicada en el centro, las barras de ambos lados se disminuyen gradualmente de altura. Esto se debe a que la frecuencia con que ocurre la caracterstica, objeto de observacin, tiene casi siempre una tendencia central.4. ESTRATIFICACIN:

Herramienta estadstica que clasifica los datos en grupos con caractersticas semejantes. A cada grupo se le denomina estrato. La clasificacin tiene por objeto el identificar el grado de influencia de determinados factores o variables en el resultado de un proceso.La situacin que en concreto va a ser analizada determina los estratos a emplear.Ejemplo: Analizar el comportamiento de los operarios (edad, sexo, experiencia laboral, capacitacin recibida, turno de trabajo, etc).

La forma ms comn de presentar la estratificacin es el histograma.5. HOJAS DE VERIFICACIN:

En el control estadstico de la calidad se hace uso cotidiano de las hojas de verificacin, ya que es necesario comprobar si se han recabado los datos solicitados o si se han efectuado determinados trabajos. Se usan para verificar:

* La distribucin del proceso de produccin.* Los defectos.

* Las causas de los defectos.* La localizacin de los defectos.* Confirmar si se han hecho las verificaciones programadas .6. DIAGRAMA DE DISPERSIN:

Para poder controlar mejor un proceso y por ende poder mejorarlo, es necesario conocer la interrelacin entre las variables involucradas. Estos diagramas muestran la existencia o no de relacin entre dichas variables. La correlacin entre dos variables puede ser positiva, si las variables se comportan en forma similar (crece una y crece la otra) o negativa, si las variables se comportan en forma opuesta (aumenta una, disminuye la otra).7. CORRIDAS Y GRFICAS DE CONTROL:

Las corridas permiten evaluar el comportamiento del proceso a travs del tiempo, medir la amplitud de su dispersin y observar su direccin y los cambios que experimenta. Se elaboran utilizando un sistema de coordenadas, cuyo eje horizontal indica el tiempo en que quedan enmarcados los datos, mientras que el eje vertical sirve como escala para transcribir la medicin efectuada. Los puntos de la medicin se unen mediante lneas rectas.Se puede medir la amplitud de la dispersin de los datos transcritos en una corrida, si se proyecta, al final de la misma, un histograma y se dibuja la curva que nace de dicho histograma.Las grficas de control son herramientas estadsticas ms complejas que permiten obtener un conocimiento mejor del comportamiento de un proceso a travs del tiempo, ya que en ellas se transcriben tanto la tendencia central del proceso como la amplitud de su variacin.Ests formadas por dos corridas en paralelo; una de ellas, la que se coloca en la parte superior, se destina a graficar una medida de tendencia central, que puede ser la medida aritmtica o la mediana; y la otra, colocada en la parte inferior, se destina a graficar estadsticos que miden el rango de dispersin con respecto a dicha medida central. Estos estadsticos pueden ser el rango muestral o la desviacin estndar de la muestra. En ambas corridas se sealan tres lmites: el superior, el medio y el inferior.Ejemplos que representan anormalidades en el proceso mediante las grficas son:

* Puntos fuera de los lmites.* Siete puntos seguidos por arriba o por abajo de la lnea central.* La aparicin de 6 o 7 puntos consecutivos ascendentes o descendentes, que manifiestan tendencias.* La adhesin de los puntos a los lmites de control .LAS SIETE NUEVAS HERRAMIENTAS ADMINISTRATIVAS:1.- DIAGRAMA DE AFINIDAD:

Sirve para sintetizar un conjunto ms o menos numeroso de opiniones, pues las agrupa en pocos apartados o rubros. Este diagrama se basa en el hecho de que muchas opiniones son afines entre s y de que, por tanto, se pueden agrupar en torno a unas cuantas ideas generales.

El procedimiento para elaborar el diagrama de afinidad es el siguiente:

1. Cada una de las opiniones se escribe en una nica ficha.2. Se agrupan las fichas que expresan la misma opinin.3. Se escribe en otra ficha la sntesis de las fichas que expresan opiniones semejantes sobre un mismo tema.4. Se vuelve a escribir una sntesis de las fichas del paso anterior en una nica ficha, sta contendr la idea general de las opiniones .2. DIAGRAMA DE RELACIONES:

Permite obtener una visin de conjunto de la complejidad de un problema. Presenta qu causas estn relacin con determinados efectos y cmo se relacionan entre s diferentes conjuntos de causas y efectos.

Procedimiento de elaboracin:

1. Enunciar el problema por escrito.2. Listar las causas probables del problema, encerrar cada causa en un crculo.3. Identificar el resultado que corresponde a cada causa, cada resultado se escribe y se encierra en un crculo.4. Relacionar la causa con su resultado con una flecha.5. Cuando un resultado es causa de otro resultado, se pone una flecha partiendo del resultado-causa hacia el resultado correspondiente.3. DIAGRAMA DE ARBOL:

Empleado para obtener una visin de conjunto de los medios mediante los cuales se alcanza una determinada meta. Se logra mediante una organizacin sistemtica de metas y los medios para alcanzarlas. Muy til para presentar el conjunto organizado de medidas con las que se pretende lograr un determinado objetivo o propsito. Similar al diagrama de relaciones, en el diagrama de rbol cada medio se convierte a su vez en una meta a alcanzar.Procedimiento de elaboracin:1. Enunciar claramente la meta a alcanzar y ponerla por escrito.2. Identificar los medios para alcanzar la meta y ponerlo por escrito.3. Dado que los medios identificados se vuelven a su vez en una meta a alcanzar, se identifican despus los medios para alcanzar la nueva meta y as sucesivamente.4. MATRICES:

Empleadas dado que facilitan la identificacin de la relacin que pueda existir entre los factores de un problema, dado que son esquemas que permiten relacionar, mediante un sistema de columnas e hileras, los diferentes elementos o factores del problema que se analiza. El anlisis se realiza con el propsito de identificar las acciones ms convenientes a tomar para solucionar el caso en estudio.Descripcin para la construccin de una matriz tipoL:

1. Identificar los dos factores o aspectos a relacionar entre s y escribirlos en el ngulo superior izquierdo del diagrama, separados por una lnea diagonal.2. Desarrollar por temas cada uno de dichos aspectos. Los ttulos de los temas mediante los cuales se desarrolla el aspecto colocado debajo de la diagonal pasan a ser los encabezados de la primera columna, los ttulos de los temas mediante los cuales se desarrolla el aspecto colocado arriba de la diagonal pasan a ser los encabezados de la primera hilera.

3. Se procede ahora a llenar cada uno de las celdas de la matriz con los datos correspondientes.5. ANALISIS MATRICIAL PARA LA SEGMENTACIN DE MERCADOS:

Esta herramienta ayuda a encontrar diferencias significativas en los diferentes segmentos del mercado y propicia la generacin de un diagrama general para ubicar productos ya existentes y para compensarlos en relacin con otros productos que se piensa introducir en el mercado bajo una serie de hiptesis.Se tiene como punto de partida los datos, obtenidos mediante entrevistas, encuestas y cuestionarios, mediante los cuales es posible estimar la sensibilidad promedio de los diferentes grupos que constituyen un mercado con respecto a toda una serie de productos.El anlisis matemtico del que se deriva la generacin de una matri de correlacin implica el uso de herramientas estadsticas que evalan la sensibilidad de un estrato del mercado con respecto a otro. La magnitud del coeficiente de correlacin da una apreciacin del cambio que sufre un segmento cuando el otro ha cambiado. El signo, segn sea positivo o negativo, indica que dicho cambio tiene una tendencia a aumentar o a disminuir.Procedimiento:

1. Elaborar la matriz que ordena en columnas e hileras los datos por analizar.2. Construir una matriz de correlacin de cada grupo de evaluadores.3. Se obtiene el espectro o gama de valores caractersticos y sus correspondientes vectores a fin de poder clasificar y segmentar los gustos.6. DIAGRAMA DE ACTIVIDADES:

Empleado para visualizar qu problemas pueden surgir en la realizacin de un determinado programa de accin, con qu medidas se pueden prevenir tales problemas y cul es la mejor manera de solucionarlos.Procedimiento de elaboracin:

1. Identificar la actividad primera de la cual parte un proceso.2. Asentar las actividades siguientes una seguida de la otra en forma descendente, ordenadas en su sucesin lgica. Se va formando una rama principal.

3. Identificar las actividades en las que pueden aparecer alternativas. stas se escriben a los lados de la rama principal del diagrama.

4. Complementar los procesos laterales surgidos por la posibilidad de alguna alternativa, enumerando la serie de actividades que en dichos casos es necesario hacer.

5. Integrar cada proceso lateral con la rama principal del diagrama a la etapa del proceso general a la que corresponda. LAS SIETE HERRAMIENTAS ADMINISTRATIVAS BSICAS:

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1.- DIAGRAMA DE PARETO:

Se utiliza para visualizar rpidamente qu factores de un problema, que causas o qu valores en una situacin determinada son los ms importantes y, por ello, cules de ellos hay que atender en forma prioritaria, a fin de solucionar el problema o mejorar la situacin.A finales de 1800 Wilfredo Pareto, economista italiano, observ que el 20% de la gente en el mundo controlaba el 80% de la riqueza. Basado en lo anterior es que propuso el principio de que los elementos decisivos en una situacin son relativamente pocos, mientras que son los muchos que tienen menor importancia.

Ejemplos:* El 20% de los clientes pueden representar el 80% de las ventas.

* El 20% de los productos defectuosos representa el 80% de los costos debido a fallas* El 20% de los clientes que pagan tarde pueden representar el 80% de la cobranza

Es ms costeable disminuir los problemas que representan el mayor peso en una situacin que eliminar por completo los defectos con menor peso.

Se presentan en forma grfica los principales factores que influyen en una situacin, as como el porcentaje que corresponde a cada uno de estos factores y tambin se incluye el porcentaje acumulativo. De esta forma la grfica facilita la identificacin de los puntos en los que se debe actuar prioritariamente.

2. DIAGRAMA CAUSA-EFECTO DE ISHIKAWA:

Tiene como propsito expresar grficamente el conjunto de factores causales que interviene en una determinada caracterstica de calidad. Desarrollado por el Dr. Kaouru Ishikawa en 1960 al comprender que no era predecible el resultado o efecto de un proceso sin entender las interrelaciones causales de los factores que influyen en l.

Al identificar todas las variables o causas que intervienen en el proceso y la interaccin de dichas causas, es posible comprender el efecto que resulta de algn cambio que se opere en cualquiera de las causas. Las relaciones se expresan mediante un grfico integrado por dos secciones:

La primera seccin est constituida por una flecha principal hacia la que convergen otras flechas, consideradas como ramas del tronco principal, y sobre las que inciden nuevamente flechas ms pequeas, las sub-ramas. En esta primera seccin quedan organizados los factores causales.

La segunda seccin est conformada por el nombre de la caracterstica de calidad. La flecha principal de la primera seccin apunta precisamente hacia este nombre, indicando con ello la relacin causal que se da entre el conjunto de factores con respecto a la caracterstica de calidad.

3. HISTOGRAMA:

Aqu se ordenan las muestras, tomadas de un conjunto, en tal forma que se vea de inmediato con qu frecuencia ocurren determinadas caractersticas que son objeto de observacin. En el control estadstico de la calidad, el histograma se emplea para visualizar el comportamiento del proceso con respecto a ciertos lmites.

En cualquier estudio estadstico es muy frecuente sacar muestras aleatorias de una poblacin para ver en qu grado la poblacin cumple con alguna caracterstica. Para ello se ordenan las muestras y se agrupan bajo el criterio de que encajen dentro de determinados intervalos.

Las muestras que estn dentro de estos intervalos integran subconjuntos denominados clases. Los lmites de los intervalos se designan fronteras de clase. A la cantidad de muestras de una clase se le designa frontera de clase.

El histograma se construye tomando como base un sistema de coordenadas. El eje horizontal se divide de acuerdo a las fronteras de clase. El eje vertical se grada para medir la frecuencia de las diferentes clases. Estas se presentan en forma de barra que se levantan sobre el eje horizontal.

Generalmente el ordenamiento de las barras en un histograma toma la forma de una campana, es decir, a partir de una barra de mayor altura ubicada en el centro, las barras de ambos lados se disminuyen gradualmente de altura. Esto se debe a que la frecuencia con que ocurre la caracterstica, objeto de observacin, tiene casi siempre una tendencia central.

4. ESTRATIFICACIN:

Herramienta estadstica que clasifica los datos en grupos con caractersticas semejantes. A cada grupo se le denomina estrato. La clasificacin tiene por objeto el identificar el grado de influencia de determinados factores o variables en el resultado de un proceso.

La situacin que en concreto va a ser analizada determina los estratos a emplear.Ejemplo: Analizar el comportamiento de los operarios (edad, sexo, experiencia laboral, capacitacin recibida, turno de trabajo, etc).

La forma ms comn de presentar la estratificacin es el histograma.

5. HOJAS DE VERIFICACIN:

En el control estadstico de la calidad se hace uso cotidiano de las hojas de verificacin, ya que es necesario comprobar si se han recabado los datos solicitados o si se han efectuado determinados trabajos. Se usan para verificar:

* La distribucin del proceso de produccin.

* Los defectos.

* Las causas de los defectos.

* La localizacin de los defectos.

* Confirmar si se han hecho las verificaciones programadas .

6. DIAGRAMA DE DISPERSIN:

Para poder controlar mejor un proceso y por ende poder mejorarlo, es necesario conocer la interrelacin entre las variables involucradas. Estos diagramas muestran la existencia o no de relacin entre dichas variables. La correlacin entre dos variables puede ser positiva, si las variables se comportan en forma similar (crece una y crece la otra) o negativa, si las variables se comportan en forma opuesta (aumenta una, disminuye la otra).

7. CORRIDAS Y GRFICAS DE CONTROL:

Las corridas permiten evaluar el comportamiento del proceso a travs del tiempo, medir la amplitud de su dispersin y observar su direccin y los cambios que experimenta. Se elaboran utilizando un sistema de coordenadas, cuyo eje horizontal indica el tiempo en que quedan enmarcados los datos, mientras que el eje vertical sirve como escala para transcribir la medicin efectuada. Los puntos de la medicin se unen mediante lneas rectas.Se puede medir la amplitud de la dispersin de los datos transcritos en una corrida, si se proyecta, al final de la misma, un histograma y se dibuja la curva que nace de dicho histograma.

Las grficas de control son herramientas estadsticas ms complejas que permiten obtener un conocimiento mejor del comportamiento de un proceso a travs del tiempo, ya que en ellas se transcriben tanto la tendencia central del proceso como la amplitud de su variacin.Ests formadas por dos corridas en paralelo; una de ellas, la que se coloca en la parte superior, se destina a graficar una medida de tendencia central, que puede ser la medida aritmtica o la mediana; y la otra, colocada en la parte inferior, se destina a graficar estadsticos que miden el rango de dispersin con respecto a dicha medida central. Estos estadsticos pueden ser el rango muestral o la desviacin estndar de la muestra. En ambas corridas se sealan tres lmites: el superior, el medio y el inferior.Ejemplos que representan anormalidades en el proceso mediante las grficas son:

* Puntos fuera de los lmites.

* Siete puntos seguidos por arriba o por abajo de la lnea central.

* La aparicin de 6 o 7 puntos consecutivos ascendentes o descendentes, que manifiestan tendencias.

* La adhesin de los puntos a los lmites de control .

LAS SIETE NUEVAS HERRAMIENTAS ADMINISTRATIVAS:

1.- DIAGRAMA DE AFINIDAD:

Sirve para sintetizar un conjunto ms o menos numeroso de opiniones, pues las agrupa en pocos apartados o rubros. Este diagrama se basa en el hecho de que muchas opiniones son afines entre s y de que, por tanto, se pueden agrupar en torno a unas cuantas ideas generales.

El procedimiento para elaborar el diagrama de afinidad es el siguiente:

1. Cada una de las opiniones se escribe en una nica ficha.

2. Se agrupan las fichas que expresan la misma opinin.

3. Se escribe en otra ficha la sntesis de las fichas que expresan opiniones semejantes sobre un mismo tema.

4. Se vuelve a escribir una sntesis de las fichas del paso anterior en una nica ficha, sta contendr la idea general de las opiniones .

2. DIAGRAMA DE RELACIONES:

Permite obtener una visin de conjunto de la complejidad de un problema. Presenta qu causas estn relacin con determinados efectos y cmo se relacionan entre s diferentes conjuntos de causas y efectos.

Procedimiento de elaboracin:

1. Enunciar el problema por escrito.

2. Listar las causas probables del problema, encerrar cada causa en un crculo.

3. Identificar el resultado que corresponde a cada causa, cada resultado se escribe y se encierra en un crculo.

4. Relacionar la causa con su resultado con una flecha.

5. Cuando un resultado es causa de otro resultado, se pone una flecha partiendo del resultado-causa hacia el resultado correspondiente.

3. DIAGRAMA DE ARBOL:

Empleado para obtener una visin de conjunto de los medios mediante los cuales se alcanza una determinada meta. Se logra mediante una organizacin sistemtica de metas y los medios para alcanzarlas. Muy til para presentar el conjunto organizado de medidas con las que se pretende lograr un determinado objetivo o propsito. Similar al diagrama de relaciones, en el diagrama de rbol cada medio se convierte a su vez en una meta a alcanzar.

Procedimiento de elaboracin:

1. Enunciar claramente la meta a alcanzar y ponerla por escrito.

2. Identificar los medios para alcanzar la meta y ponerlo por escrito.

3. Dado que los medios identificados se vuelven a su vez en una meta a alcanzar, se identifican despus los medios para alcanzar la nueva meta y as sucesivamente.

4. MATRICES:

Empleadas dado que facilitan la identificacin de la relacin que pueda existir entre los factores de un problema, dado que son esquemas que permiten relacionar, mediante un sistema de columnas e hileras, los diferentes elementos o factores del problema que se analiza. El anlisis se realiza con el propsito de identificar las acciones ms convenientes a tomar para solucionar el caso en estudio.

Descripcin para la construccin de una matriz tipo L:

1. Identificar los dos factores o aspectos a relacionar entre s y escribirlos en el ngulo superior izquierdo del diagrama, separados por una lnea diagonal.

2. Desarrollar por temas cada uno de dichos aspectos. Los ttulos de los temas mediante los cuales se desarrolla el aspecto colocado debajo de la diagonal pasan a ser los encabezados de la primera columna, los ttulos de los temas mediante los cuales se desarrolla el aspecto colocado arriba de la diagonal pasan a ser los encabezados de la primera hilera.

3. Se procede ahora a llenar cada uno de las celdas de la matriz con los datos correspondientes.

5. ANALISIS MATRICIAL PARA LA SEGMENTACIN DE MERCADOS:

Esta herramienta ayuda a encontrar diferencias significativas en los diferentes segmentos del mercado y propicia la generacin de un diagrama general para ubicar productos ya existentes y para compensarlos en relacin con otros productos que se piensa introducir en el mercado bajo una serie de hiptesis.

Se tiene como punto de partida los datos, obtenidos mediante entrevistas, encuestas y cuestionarios, mediante los cuales es posible estimar la sensibilidad promedio de los diferentes grupos que constituyen un mercado con respecto a toda una serie de productos.

El anlisis matemtico del que se deriva la generacin de una matri de correlacin implica el uso de herramientas estadsticas que evalan la sensibilidad de un estrato del mercado con respecto a otro. La magnitud del coeficiente de correlacin da una apreciacin del cambio que sufre un segmento cuando el otro ha cambiado. El signo, segn sea positivo o negativo, indica que dicho cambio tiene una tendencia a aumentar o a disminuir.

Procedimiento:

1. Elaborar la matriz que ordena en columnas e hileras los datos por analizar.

2. Construir una matriz de correlacin de cada grupo de evaluadores.

3. Se obtiene el espectro o gama de valores caractersticos y sus correspondientes vectores a fin de poder clasificar y segmentar los gustos.

6. DIAGRAMA DE ACTIVIDADES:

Empleado para visualizar qu problemas pueden surgir en la realizacin de un determinado programa de accin, con qu medidas se pueden prevenir tales problemas y cul es la mejor manera de solucionarlos.

Procedimiento de elaboracin:

1. Identificar la actividad primera de la cual parte un proceso.

2. Asentar las actividades siguientes una seguida de la otra en forma descendente, ordenadas en su sucesin lgica. Se va formando una rama principal.

3. Identificar las actividades en las que pueden aparecer alternativas. stas se escriben a los lados de la rama principal del diagrama.

4. Complementar los procesos laterales surgidos por la posibilidad de alguna alternativa, enumerando la serie de actividades que en dichos casos es necesario hacer.

5. Integrar cada proceso lateral con la rama principal del diagrama a la etapa del proceso general a la que corresponda.

7. DIAGRAMA DE FLECHASUtilizado con el fin de visualizar el tiempo durante el cual deben llevarse a cabo las diferentes actividades que requiere el desarrollo de un plan.Se elabora con base a una matriz que integra las diferentes actividades a realizar y los plazos durante los cuales deben llevarse a cabo dichas actividades.7. DIAGRAMA DE FLECHAS:

Utilizado con el fin de visualizar el tiempo durante el cual deben llevarse a cabo las diferentes actividades que requiere el desarrollo de un plan.Se elabora con base a una matriz que integra las diferentes actividades a realizar y los plazos durante los cuales deben llevarse a cabo dichas actividades.

Las Nuevas Herramientas de la Administracin ModernaEstas definiciones deben ser complementadas con labibliografapertinente1. 2. Calidad total3. Empowerment4. Downsizing5. Coaching6. Balanced scorecard7. Capital intelectual8. ABC costing9. Espritu emprendedor10. E-commerce11. Just in time12. Kanban13. Franchising14. Inteligencia emocional15. Kaisen16. Imagen corporativa17. Las siete "s" de Mckinsey18. Las 5 "S" del Kaizen (ver kaizen)19. Mentoring20. Negociacin21. Nueva "empleabilidad"22. Outplacement23. Outsourcing24. Reingeniera25. Trabajo en equipo26. Competitividad27. Desarrollo organizacionalBENCHMARKINGConceptos: Proceso de comparacin ymedicinlasoperacionesoprocesosinternos de unaorganizacinversus los de un representante mejor de suclasey de su sector. Los diferentes grados deeficaciayeficienciaregistrados entre los diversos sectores de una mismaempresa, hacen posible la aplicacin de procesos deBenchmarkinginternos y descubrir as las "mejores prcticas de la organizacin". Es unprocesosistemtico, continuo deinvestigacinyaprendizajepara evaluar losproductos,serviciosy procesos detrabajode lasorganizacionesque son reconocidas como representantes de las mejores prcticas, con el propsito de realizar mejoras organizacionales . Mtodo para el establecimiento de metas y medidas deproductividadcon base en las mejores prcticas de laindustria. Benchmarking es el proceso continuo de medir productos, servicios y prcticas contra los competidores ms duros o aquellas compaas reconocidas como lderes en la industria.(David T. Kearns, Xerox Corporation).Tipos de Benchmarking Interno: Parte de la base de que dentro de una organizacin existen diferencias entre sus distintos procesos de trabajo. Algunos de ellos pueden ser ms eficientes y eficaces que los de otras reas de la misma empresa. Competitivo: Identifica productos, servicios y procesos de los competidores directos dela empresay los compara con los propios. Funcional: Identificar productos, servicios y procesos deempresasno necesariamente decompetenciadirecta. Generalmente apunta a lasfuncionesdeMarketing,Produccin,RecursosHumanos oFinanzas. Genrico: Algunas funciones o procesos en losnegociosson las mismas conindependenciaen las disimilitudes de lasindustrias, por ejemplo el despacho de pedidos. El beneficio de esta forma de benchmarking, la ms pura, es que se pueden descubrir prcticas ymtodosque no se implementan en la industria propia del investigador.Fases:SegnSpendolini. Definir a que se le va a aplicar el Benchmarking: definir losclientes, sus necesidades deinformacin, definicin de los factores crticos dexito... Formar el equipo de Benchmarking: formar equipos de acuerdo a lafuncino interfuncionalidad o ad hoc, las personas involucradas en el proceso de Benchmarking, definir las funciones y responsabilidades del equipo, capacitarlos.... Identificacin de los socios del Benchmarking: personas u organizaciones relacionada con la investigacin, bsqueda de las mejores prcticas..... Recopilacin yanlisisde la informacin: definicin de los mtodos comoentrevistas,encuestas, publicaciones,archivos, asociaciones...., organizar la informacin, analizar la informacin... Aplicacin.Obstculos: Objetivos de Benchmarking demasiado amplios Calendarios poco prcticos Mala composicin del equipo.xito del Benchmarking: Bsqueda del cambio Orientacin a la accin Apertura frente a nuevas ideas Concentracin en la mejora de las prcticas Disciplina Adecuadacoordinacinde recursos y esfuerzosBibliografa:Michael J. Spendolini: "Benchmarking". Ed. Norma 1994Harold Konntz & Heinz Weihrich: "Administracin". Ed. McGrawHill 1998.CALIDAD TOTALConcepto:Lacalidad totalimplica la participacin continua de todos los trabajadores de una organizacin en la mejora deldesarrollo,diseo, fabricacin ymantenimientode los productos y servicios que ofrece una organizacin. De igual manera esta participacin debe verse reflejada en las actividades que se realizan dentro de la misma.Esteconceptova mucho ms all del enfoque tradicional de lacalidadsolamente basada ennormas, que atribuye importancia slo al cumplimiento de ciertos requisitos y caractersticas de los productos o servicios. Suintersapunta a una idea estratgica que implica una permanenteatencina las necesidades delclientey a unacomunicacincontinua con elmercadopara el desarrollo de una lealtad y preferencia de los clientes o usuarios.Introductores (Gures):Deming, Ishikawa, Crosby, Juran, etc...Algunos elementos de unprogramade Calidad Total: Convencimiento de la necesidad de adaptarse a los cambios. Visin de largo plazo. Compromiso total de la AltaDireccin. Administracin participativa y trabajo en equipo. Mejora continua de todos los procesos de la empresa. Programa decapacitacinen todos los niveles de al empresa. Adecuado uso deherramientasestadsticasen la toma de decisiones.Para lograr mejores niveles de calidad ycompetitividadse necesita un planteamiento de mejora continua, bien definido y bien ejecutado, que deber implantarse en todas las operaciones y todas las actividades de las unidades de trabajo. Las mejoras deben orientarse a lograr unvaloragregado percibido por el cliente.Al dar una respuesta rpida y eficiente y proporcionar de manera consistente un valor superior a los clientes o usuarios, se logran ventajas adicionales en el mercado. Para lograr dichosobjetivos, el proceso de mejora continua debe incluir ciclos regulares deplaneacin, ejecucin yevaluacin.Factores claves en la Calidad Total (Deming): Atencin al cliente. Tanto al cliente interno como al externo. Dedicacin total. Todos los miembros de la empresa girando entornoa la calidad. Evaluacin. Establecer puntos de partida, formas de evaluar procesos y resultados, puntos crticos,indicadoresdecostos... Apoyo sistemtico. Liderar el proceso,comunicaciones,sistemasgerenciales.... Mejora continua. Prevenir e innovar, anticipar necesidades del cliente, reduccin de ciclos,....Requerimientos: Todo integrante de la empresa debe estar informado y comprometido en el logro de un buendesempeo. Participacin creativa y eficaz en la consecucin de los propsitos planteados. Capacitar y entrenar continuamente en filosofas ytcnicasde calidad. Comprender y solucionarproblemasy decisiones que afecten a los clientes. Inmediata respuesta y reduccin de los ciclos en los procesos de trabajo. Diseo de procesos con calidad. Reduccin de desperdicios, problemas y costos.Herramientas Bsicas:K. Ishikawa,estableci siete herramientas bsicas (seis estadsticas y una de anlisis) de la calidad:1. Eldiagramacausaefecto.2. Las hojas de verificacin y recopilacin dedatos.3. Histograma.4. Diagrama de Pareto.5. Estratificacin.6. Diagrama de dispersin.7. Grficas decontrol.14principiosde Deming: Crear constancia en el propsito de mejorar elproductoy elservicio. Adaptar la nuevafilosofa(deadministracin). No depender ms de la inspeccin masiva (integrar la calidad al producto desde el primer momento). Terminar con loscontratosde compra basados slo en elprecio(relacin de largo plazo con losproveedores). Mejora continua y por siempre delsistemade produccin y servicios. Instituir la capacitacin en el trabajo. Instituir elliderazgo. Desterrar el temor (lograrclimade confianza). Derribar barreras existentes entre las reas de staff (trabajar en equipo ms que funcionalmente). Eliminacin de slogans, exhortaciones y metas para lafuerzalaboral(evitar relaciones adversarias). Eliminacin de cuotas numricas (para evitar slo tomar en cuenta los nmeros y no los mtodos y la calidad). Derribar barreras que impiden el orgullo de hacer bienel trabajo. Instituir un programa riguroso deeducaciny re-entrenamiento. Tomar medidas para lograr la transformacin (compromiso de la Alta Direccin). La filosofa de la calidad total tiene una visin a largo plazo. Asimismo, es indispensable retroalimentar todo el proceso de mejoramiento continuo con resultados a corto plazo.La calidad total debe fortalecerse con otras actividades decarcterestratgico como el Benchmarking para obtener informacin comparativa de las mejores prcticas de trabajo.Ciclo Shewhart (P: H: V: A:) = Planificar, Hacer, Verificar, Actuar. Planificar: Visin de futuro, compromiso gerencial actual y futuro.... Hacer: Conocer los procesos, redisearlos, aprender de los errores, ponerse laspilas.... Verificar: Deteccin de los puntos fuera de loslmitesprefijados y correcciones. Actuar:Accinparticipativa ytrabajo en equipotanto al interior (gerencia, empleados, trabajadores...) como al exterior de la empresa (clientes, proveedores, distribuidores...)Ideas sustentadoras dela Administracinde la Calidad Total: Enfoque de sistemas. Herramientas de la Administracin de Calidad Total. Dirigida al cliente. Compromiso de la Direccin. Participacin de empleados.Bibliografa:Rubn Rico. "Calidad Estratgica Total". Editorial Macchi.1992.ArgentinaMary Walton."Como Administrar con elMtodoDeming". Editorial Norma.Colombia.1992EMPOWERMENTConcepto:Empowerment significa crear unambienteen el cual los empleados de todos los niveles sientan que tienen una influencia real sobre los estndares de calidad, servicio y eficiencia del negocio dentro de sus reas deresponsabilidad. Esto genera un involucramiento por parte de los trabajadores para alcanzar metas de la organizacin con un sentido de compromiso y autocontrol y por otra parte, los administradores estn dispuestos a renunciar a parte de suautoridaddecisional y entregarla a trabajadores y equipos.Empleados, administrativos oequipos de trabajoposeen elpoderpara latoma de decisionesen sus respectivos mbitos, esto implica aceptacin de responsabilidad por susaccionesy tareas.Fundamento:SegnKoontz y Weichrich, funciona as:Poder=Responsabilidad (P=R)Si Poder>Responsabilidad (P>R). El resultado sera unaconductaautocrtica por parte del superior, a quien no se hace responsable pos sus acciones.Si Responsabilidad>Poder (R>P). El resultado sera la frustracin por parte de los subordinados, ya que carecen del poder necesario para desempear las actividades de las que son responsable.Caractersticas: Los trabajadores se sienten responsables no slo por su tarea, sino por hacer que la organizacin funcione mejor. Elindividuose transforma en un agente activo de solucin de sus problemas. El trabajador toma decisiones en lugar de ser un simple duplicador de rdenes. Las organizaciones se disean y redisean para facilitar la tarea de sus integrantes.Acciones a seguir:1. Definir los elementos claves de cada trabajo.2. Establecer y revisar peridicamente los indicadores.3. Describir claramente los objetivos y resultados esperados.4. Potenciar, ensear, retro-alimentar.Resultados: Mejora el desempeo de los equipos de trabajo. Genera mayor nivel de productividad y produccin de iniciativas sobre hechos concretos. Incrementa la satisfaccin de los clientes. Se logra un mejor desempeo frente a la competencia. Trata de corregir excesivacentralizacinde los poderes en las empresas. Promueve la colaboracin y participacin activa de los integrantes de la empresa. Potencia el trabajo en equipo y la toma de decisiones inmediatas ante cambios en el medio ambiente de a empresa. Favorece la rpida toma de decisiones. Involucra alpersonalpara ofrecer calidad al cliente. Mejora los servicios. Faculta al empleado para tomar decisiones. Motiva al personal a sentirse tomado en cuenta y que es parte importante en las actividades.Desarrollando unaactituddeEmpowerment: De los errores se aprende. Las personas son personas. Tienenautoestima, quieren ser escuchados, tienen opinin, quieren ser responsables. La delegacin exitosa. Establezca misiones y confe. Redefina su poder. Establezca un mix de: competencia, empata, jerarqua, etc..... Lidere: monitoree, oriente, decida, gue, refuerce.Bibliografa:Harold Koontz y Heinz Weichrich. "Administracin". Ed. McGrawHill.1998DOWNSIZINGConcepto:Forma de reorganizacin o reestructuracin de las empresas mediante la cual se lleva a cabo una mejora de los sistemas de trabajo, el rediseo organizacional y el establecimiento adecuado de la planta de personal para mantener la competitividad. En strictu sensu significa una reduccin de la planta de personal, pero, en general expresa una serie deestrategiasorientadas al Rightsizing (logro del tamao organizacional ptimo) y/o al rethinking (repensar la organizacin).Tipos dedownsizing: Reactivo:Se responde alcambio, a veces, sin un estudio acucioso de la situacin. Los problemas que se derivan de esta posicin suelen ser predecibles: reduccin de la planta de personal slo por respuesta, sin undiagnsticoadecuado, ambiente y clima laboral inadecuado, daos son costosos y alto impacto negativo en la eficiencia de la empresa. Proactivo:Es un proceso de anticipacin y preparacin para eventuales cambios en el entorno, este tipo de opcin posibilita resultados y efectos ms rpidamente y requiere de criterios estratgicos basados en la idea de repensar la empresa.Condiciones para un downsizing estratgico: Utilizacin de un marco sistemtico de trabajo y unametodologaadecuada. Determinacin acerca de si el downsizing va a dirigirse hacia los procesos o hacia una verificacin de los objetivos de la empresa. Definicin del marco y condiciones en las que se va a llevar a cabo el downsizing. Establecimiento de las herramientas que se emplearn. Desarrollo de unplande administracin del cambio. Definicin de un plan para mantener y mejorar el desempeo durante y despus del downsizing. Considerar a quienes afectar el proceso de downsizing. Determinar la profundidad del ajuste y eltiempodisponible para ello. Determinacin de los puestos y tareas a eliminar, fusionar o redefinir. Etc...Ventajas:1. Disminucin de costos al reducir algunos departamentos que integraban la empresa y que ya no son necesarios.2. Organizaciones ms flexibles y ligeras.Conceptos Relacionados:1. Resizing:Volver a dimensionar o medir. Se podra decir que surge a consecuencia de unapolticade downsizing que ha producido un dficit de productividad o incremento de resultados negativos. Aparece como un gran avance pero mejora slo parcialmente el funcionamiento, la productividad y la eficiencia de las organizaciones.2. Rightsizing:"Medicin correcta", es un enfoque que privilegia la calidad estratgica total, la eficiencia y el consiguiente logro de beneficios, a partir de una organizacin flexible. Implica la creacin einnovacinen nuevos productos, nuevos servicios y nuevos mercado a partir de las necesidades del cliente (deleitndolos y seducindolos). Se plantea como bsico un proceso comunicacional desde y hacia el cliente.Principios bsicos del Rightsizing: Analizar y eliminar toda actividad, proceso o rea que no agregue valor Reducir los procesos, hacindolos ms cortos, simples y productivosPromueve ladescentralizacinde las decisiones, cambiando la actitud del personal desde una perspectiva de mero ejecutor a un decisor participativo. Obviamente esto requiere de un compromiso por parte de laspersonay de unaadministracin estratgicaal respecto. Los resultados sern el reflejo de una administracin estratgica de los cambios, aprovechamiento de oportunidades y nuevas formas o herramientas de la administracin.Bibliografa:Cameron, Kim S, Freeman, Sarah J, Mishra, Aneil K."Downsizing and redesining organizations" New York: Oxford University Press, 1995.COACHINGConcepto:Es una formacin individualizada. Algunos expertos lo definen como un proceso de orientacin y entrenamiento que muchas compaas prestan a directivos que estn consolidados en sus puestos y que son valiosos para las propias empresas. A travs de este modo de ser y hacer delcoachingse ayuda a estos ejecutivos a ser ms eficaces en sus puestos. No slo se benefician los empleados de ellos, sino tambin las empresas.La figura del coach proviene del mundo deportivo. Es el entrenador de un equipo que recomienda lo que hay que hacer pero tambin tiene un fuerte componente de liderazgo ymotivacin.Marcalaestrategiaa seguir y la tctica pero adems debe estimular psicolgicamente y lograr que los jugadores se diviertan y sean ordenados en sus pensamientos.Para algunos, el coaching es una especie de premio ya que est dirigido a personas o profesionales ms valiosos y de ms inters para la empresa. Por ello, las empresas utilizan esta tcnica para los directivos en los que quieren invertir, en los que asumen responsabilidades y en los que sus decisiones tendrn gran importancia para la empresa..Diferencia entre Coach y Consultor:El coach ofrece un servicio personalizado llamado coaching, que adems de ayudar a aclarar ideas de negocios tambin ensea a identificar los puntos fuertes y dbiles y cmo superarlos. Ayuda a cumplir objetivos y a establecer las prioridades, todo ello dentro de un trato humano y un trabajo psicolgico importante.El consultor posee una connotacin ms corporativa y bsicamente apunta a establece las pautas de lo que se debe hacer, pero no hay , necesariamente, un ningn tipo demotivacinni de ayuda personal para quien recibe el servicio.Ms que nada orienta en lateoray recomienda las acciones a realizar.Metodologa del Coaching (John Seidler, Director Asociado de la Consultora Manchester Partners USA.): Pre coaching: Toma de contacto con la empresa y con el participante; se analiza el contexto y se definen los objetivos. Coaching: Reuniones estructuradas del participante con el consultor para explorar la situacin actual, para detectar una serie de opciones que lleven al participante a alcanzar los objetivos, y ms adelante se lleva a cabo unaplanificacin, un lanzamiento y una validacin de las acciones. Seguimiento: El consultor comprueba el alcance de los objetivos por parte del participante, las mejoras conseguidas y se planifican futuras acciones.Coaching Interno:Los ejecutivos, en tanto lderes, saben que tienen que entrenar y asesorar (Coaching) a sus colaboradores.,W. Byhamen ellibro"Zapp! The Lightning of Empowerment", establece siete etapas para lograr lasinergiaadecuada en los equipos de trabajo:1. Explicar el propsito y la importancia de lo que se est tratando de ensear a la persona.2. Explicar los procesos y las tcnicas que las personas deberan usar.3 Mostrar a la persona cmo se hace.4. Observar mientras las personas practican el proceso.5. Proveerretroalimentacininmediata y especfica, ya sea para corregir errores o reforzar xitos.6. Expresar confianza en la habilidad de la persona para ser exitosa.7. Poseer la necesaria empata para establecer una relacin de igual a igual con sus colaboradores y sin perder de vista el logro de unobjetivocomn.El Coach: El coach ha de ser un profesional en el mundo de la empresa y con experiencia demostrada. El coach, junto al participante deben debatir y preparan el plan estratgico a cumplir. Desde el punto de vista personal, crecen los niveles de confianza y autoestima y se recupera el grado de satisfaccin personal.Bibliografa:Ken Blanchard. "Administracin porValores" Ed. McGrawHill 2000Marshall Cook "Coaching Efectivo" Ed. McGrawHill 2002BALANCED SCORECARDConcepto:SegnRobert Kaplan y David Norton, el BSC es la representacin en unaestructuracoherente, de la estrategia del negocio a travs de objetivos claramente encadenados entre s, medidos con los indicadores de desempeo, sujetos al logro de unos compromisos (metas) determinados y respaldados por un conjunto de iniciativas oproyectos. Un buen Balanced Scocerard debe "contar lahistoriade sus estrategias", es decir, debe reflejar la estrategia del negocio.Con ello se quiere destacar que el BSC es mas que una lista de indicadores de cualquier ndole.Componentes bsicos de un BSC (Kaplan y Norton): Cadena de Relaciones de Causa Efecto:Que expresen el conjunto dehiptesisde la estrategia a travs de objetivos estratgicos y su logro mediante indicadores de desempeo. Enlace a los Resultados Financieros:Los objetivos del negocio y sus respectivos indicadores, deben reflejar la composicin sistmica de la estrategia, a travs de cuatro perspectivas: Financiera, Clientes, Procesos Internos, y Aprendizaje y Crecimiento. Los resultados deben traducirse finalmente en logros financieros que conlleven a la maximizacin del valor creado por el negocio para sus accionistas. Balance de Indicadores de Resultados e Indicadores Guas:Fuera de los indicadores que reflejan el desempeo final del negocio, se requiere un conjunto de indicadores que muestren las cosas que se necesita "hacer bien" para cumplir con el objetivo. Estos miden el progreso de las acciones que acercan o que propician el logro del objetivo. El propsito es canalizar acciones y esfuerzos orientados hacia la estrategia del negocio. Mediciones que Generen e Impulsen el Cambio:La medicin motiva determinados comportamientos, asociados tanto al logro como a la comunicacin de los resultados organizacionales, de equipo e individuales. De all que un componente fundamental es el de definir indicadores que generen los comportamientos esperados, particularmente aquellos que orienten ala organizacina la adaptabilidad ante un entorno en permanente y acelerado cambio. Alineacin de Iniciativas o Proyectos con la Estrategia a travs de los Objetivos Estratgicos:Cadaproyectoque exista en la empresa debe relacionarse directamente con el apalancamiento de los logros esperados para los diversos objetivos expresado a travs de sus indicadores. Consenso del Equipo Directivo de la Empresa u Organizacin:El BSC, es el resultado deldilogoentre los miembros del equipo directivo, para lograr reflejar la estrategia del negocio, y de un acuerdo sobre como medir y respaldar lo que es importante para el logro de dicha estrategia.Implantacin del BSC: (Kaplan y Norton).Modelode las 4 fases:Fase 1:Concepto Estratgico: Incluyemisin, visin, desafos, oportunidades, orientacin estratgica, cadena del valor, plan del proyecto.Fase 2:Objetivos,Vectoresy Medidas Estratgicas: Incluye objetivos estratgicos, modelo causa-efecto preliminar, indicadores estratgicos, vectores estratgicos y palancas de valor.Fase 3:Vectores, Metas e Iniciativas: Incluye objetivos estratgicos detallados, modelo causa-efecto con vectores y palancas, indicadores estratgicos, metas por indicador, iniciativas estratgicas.Fase 4:Comunicacin, Implantacin y Sistematizacin: Incluye divulgacin,automatizacin, agenda gerencial con BSC, planes de accin para detalles, plan de alineacin de iniciativas y objetivos estratgicos, plan de despliegue a toda la empresa.El Balanced Scorecard en Perspectiva:Perspectiva Estratgica:El BSC parte de la visin y estrategias de la empresa. Luego se determinan los objetivos financieros requeridos para alcanzar la visin, y estos a su vez sern el resultado de los mecanismos y estrategias que rijan nuestros resultados con los clientes. Los procesos internos se planifican para satisfacer los requerimientos financieros y los de clientes, es un instrumento para expresar la estrategia.Perspectiva del Accionista:Respondiendo a las expectativas del accionista. La perspectiva financiera tiene como objetivo el responder a las expectativas de los accionistas. Se centra en la creacin de valor para el accionista. Esto requerir definir objetivos e indicadores que permitan responder a las expectativas del accionista en cuanto a los parmetros financieros de: Crecimiento, Beneficios, Retorno deCapital, Uso del Capital. Laarquitecturatpica de la perspectiva financiera incluye objetivos estratgicos como Maximizar el Valor Agregado, Incrementar losIngresosy diversificar lasfuentes, Mejorar la Eficiencia de las Operaciones y Mejorar el Uso del Capital.Perspectiva de Clientes:En esta perspectiva se responde a las expectativas de los Clientes. Del logro de los objetivos que se plantean en esta perspectiva depender en gran medida la generacin de ingresos, y por ende la "generacin de valor" ya reflejada en la Perspectiva Financiera.Esta propuesta de valor cubre bsicamente, el espectro de expectativas compuesto por: calidad, precio, relaciones,imagenque reflejen en su conjunto la transferencia al cliente. Los indicadores tpicos de este segmento incluyen: Satisfaccin de Clientes ,Desviaciones en Acuerdos de Servicio, Reclamos resueltos del total de reclamos, Incorporacin y retencin de clientes, Mercado.Perspectiva de Procesos Internos:En esta perspectiva, se identifican los objetivos e indicadores estratgicos asociados a los procesos clave de la organizacin o empresa, de cuyo xito depende la satisfaccin de las expectativas de clientes y accionistas.Usualmente, esta perspectiva se desarrolla luego que se han definido los objetivos e indicadores de las perspectivas Financiera y de Clientes .Es recomendable que, como punto de partida del despliegue de esta perspectiva, se desarrolle la cadena de valor o modelo del negocio asociado a la organizacin o empresa.Luego se establecern los objetivos, indicadores, palancas de valor e iniciativas relacionados.Los indicadores de esta perspectiva deben manifestar lanaturalezamisma de los procesos propios de la empresa u organizacin. Algunos indicadores de carcter genrico asociados a procesos: Tiempo de Ciclo del Proceso (cycle time),CostoUnitario por Actividad, Niveles de Produccin, Costos de Falla, Costos de Trabajo, Desperdicio (Costos de Calidad), Beneficios Derivados del Mejoramiento Continuo, /Reingeniera, Eficiencia en Uso de losActivos.Perspectiva de Aprendizaje Organizacional:Se refiere a los objetivos e indicadores que sirven como plataforma omotordel desempeo futuro de la empresa, y reflejan su capacidad para adaptarse a nuevas realidades, cambiar y mejorar.Estas capacidades estn fundamentadas en lascompetenciasmedulares del negocio, que incluyen las competencias de su gente, el uso de latecnologacomo impulsor de valor, la disponibilidad de informacin estratgica que asegure la oportuna toma de decisiones y la creacin de un clima cultural propio para afianzar las acciones transformadoras del negocio..La consideracin de esta perspectiva dentro del BSC, refuerza la importancia de invertir para crear valor futuro, y no solamente en las reas tradicionales de desarrollo de nuevas instalaciones o nuevos equipos, que sin duda son importantes, pero que hoy en da, por s solas, no dan respuesta a las nuevas realidades de los negocios.Algunos indicadores tpicos de esta perspectiva incluyen: Brecha de Competencias Clave (personal), Desarrollo de Competencias clave, Retencin de personal clave, Captura y Aplicacin de Tecnologas y Valor Generado, Ciclo de Toma de Decisiones Clave, Disponibilidad y Uso de Informacin Estratgica, Progreso en Sistemas de Informacin Estratgica, Satisfaccin del Personal, Clima OrganizacionalBibliografa:Kaplan Robert, Norton David. "Balanced Score Card" EditorialGestin2000.CAPITAL INTELECTUALHoy, la creacin de riqueza es un hecho mental. RICHARD KARLGAARD, Director de ForbesLleg la nuevaeconoma.............Y nos tom por sorpresa.Lleg con todo su empuje, sus nuevos negocios, sus nuevosmercadosy clientes, sus nuevos productos y sobre todo, lleg con sus nuevas reglas, normas,procedimientosy dems, los mismos que rompen todogneropreestablecido.Las empresas ya no valen lo que dicen loslibroscontables; de hecho, "...los gerentes se esfuerzan aqu y ahora por adaptarse al desplazamiento del centro de gravedad econmico, de administrar y medir los activosmaterialesy financieros, a cultivar y multiplicar elconocimientocomo los actos ms significativos de creacin de valor".El valor de las organizaciones sigue estando en los activos, pero la clasificacin de este concepto ha cambiado totalmente ya que se ha encontrado que los tipos de activos tradicionalmente aceptados (fijo, circulante), no miden realmente el verdadero valor de una organizacin lo que da una diferencia significativa entre lo que arrojan los libros contables y el valor que pudiera tener dicha empresa en el mercado.Igualmente pasa con el concepto de capital, tal y como se entiende en lacontabilidadtradicional; el capital social y el capital de trabajo ya no son suficientes para reflejar el verdadero valor de una compaa.Surgen los activos intangibles .... y el enfoque al conocimientoLos activos intangibles surgieron como una reaccin al hecho de reconocer que haba una serie de factores, distintos a los que la contabilidad tradicional tomaba, que pueden llegar a jugar un papel significativo para determinar el valor real de una empresa.En principio se empez a hablar dederechosde autor, patentes,marcasde fbrica, etc., como ejemplos de este concepto; sin embargo, al irse perfilando el enfoque de las empresas hacia el conocimiento como ventaja competitiva, el concepto de activo intangible empez a desarrollarse de una forma ms completa, profunda....y complicada. Fue as como los 90s se caracterizaron por laintroduccinde este nuevo enfoque, lo que motiv que diversos gurus de la administracin expusieran declaraciones como las siguientes:La innovacin es la competencia central de la empresa moderna competitiva;Peter Druker.En un mundo de cambio rpido y aun explosivo, las empresas tienen que construir una organizacin comparativamentedinmicaque rena a los clientes, empleados y socios estratgicos en busca de relaciones, productos y ambientes de trabajo que creen gran entusiasmo,creatividady satisfaccin;Tom Peters.La prosperidad competitiva deuna empresaes funcin de la combinacin de fuerza, energa y competencia de sus proveedores, clientes, competidores actuales y competidores enpotencia, incluyendo entre estos ltimos, muy peligrosamente, a competidores que no se esperaban, provenientes de un campo enteramente distinto, que ofrecen una nueva categora sustitutiva de productos;Michael Porter.La alta direccin debe de crear una visin del conocimiento y difundirla a travs de la organizacin; esto ayuda a disparar un alto grado de compromiso en los gerentes, mandos intermedios y personal de contacto y provee un propsito a las tareas del da a da y un sentido de direccin hacia el conocimiento que deben de buscar;Ikujiro Nonaka & Hirotaka Takeuchi.La capacidad de aprender con mayor rapidez que los competidores quiz sea la nica ventaja competitiva sostenible;Arie de Geuss.Para permanecer competitivos, y aun para sobrevivir- las empresas tendrn que autoconvertirse en organizacin de especialistas del conocimiento......Una organizacin ser un conjunto de especialistas que buscarn la mejor manera de hacer productivo el conocimiento;Peter Drucker.El cuestionar la forma de razonar de alguien no es un signo de desconfianza sino una valiosa oportunidad para aprender;Chris Argyris.Y surgen otros tipos de capital:........Que se abocan a medir una serie de valores de la organizacin ocultos, hasta ahora y que toman tres formas bsicas, a saber:capital humano, capital estructural y capital clientela.Capital Humano:Las competencias del personal, compuestas por los conocimientos, las habilidades y el expertise de todos y cada uno de los participantes dentro de la organizacin, as como su capacidad de actualizarlas, adaptarlas, compartirlas y hacerlas productivas.Capital Estructural:La infraestructura que incorpora, capacita y sostiene el capital humano, adems de la capacidad organizacional que incluye los sistemas fsicos usados para transmitir y almacenar el material intelectual. Expresado coloquialmente, es lo que se queda en la organizacin cuando el capital humano "se va a su casa".Estos, a su vez se puede subdividir en tres tipos: Capital Organizacional:Inversinde la compaa en sistemas, herramientas y filosofa operativa que acelera la corriente de conocimientos a travs de la organizacin, lo mismo que hacia afuera, a los canales de abastecimiento ydistribucin. Capital Innovacin:Capacidad de renovacin ms los resultados de la innovacin en forma de derechos comerciales protegidos,propiedadintelectual y otros activos intangibles y talentos usados para crear y llevar rpidamente al mercado nuevos productos y servicios. Capital Proceso:Los procesos,programasy tcnicas de trabajo que incrementan y fortalecen la eficiencia de operacin o de la prestacin de servicios; esel conocimientoprctico que se utiliza en la creacin continua de valor.Capital Clientela:El grado de fuerza de las relaciones y de lealtad con y de parte de los clientes de la organizacin, reconociendo que es en este punto donde se inicia elflujo de caja. Este concepto lo estn introduciendo en algunas empresas que estn incorporando lo que es CI.Algunas puntualizaciones:Mientras que la Administracin del Conocimiento (KM, por sus siglas eningls), se enfoca en la conversin del conocimiento tcito de los individuos a conocimiento explcito creando as el conocimiento organizacional, el Capital Intelectual (IC, por sus siglas en ingls), se enfoca en la conversin del conocimiento organizacional abeneficios monetarios mensurables.KM es ms la creacin, sustento, despliegue y transformacin del conocimiento organizacional e IC es ms la explotacin del conocimiento organizacional. Mientras que KM intenta comprender de dnde y cmo se crea el conocimiento, IC intenta comprendercmo medir el producto final del conocimiento y transferirlo a utilidades mensurables.Los dos van de la mano porque elcapital intelectualnecesita de la continua generacin y sostenimiento de los activos del conocimiento organizacional para derivarlos en un desempeo mensurable.El caso Skandia:Desde 1980, la empresa sueca Skandia se estableci el reto de investigar y medir su verdadero valor y desempeo, tomando en cuenta que era un negocio de servicios, basado en el uso intensivo de conocimientos, que a la fecha no encontraba satisfactorio las medidas administrativas tradicionales. En septiembre de 1991 fue creado el departamento de Capital Intelectual al mismo nivel que los departamentos principales de la organizacin como eran Finanzas yMercadotecnia. Lo ocupLeif Edvinsson.El propsito de esta nueva posicin era desarrollar el capital intelectual de la compaa como un valor visible y perdurable que sirviera como complemento en elbalance general. La operacin deba tambin tomar en cuenta a otras reas tales como desarrollo de negocios, RRHH y TI.Los primeros conceptos queEdvinssony su equipo definieron fueron: El capital intelectual es informacin complementaria de la informacin financiera, no informacin subordinada. El capital intelectual es capital no financiero y representa la brecha escondida entre valor de mercado y valor en libros. El capital intelectual es una partida del pasivo, no del activo; en otras palabras, es una cuestin de deuda que se debe tratar de la misma manera que el capital accionario y que se toma prestado de los interesados, es decir, de los clientes, los trabajadores, los proveedores y dems.Posteriormente desarrollaron una definicin tradicional de CI:Capital Intelectual es la posesin de conocimientos, experiencia aplicada, tecnologa organizacional, relaciones con clientes y destrezas profesionales que dan a Skandia una ventaja competitiva en el mercado.La divisin de Skandia donde se inici la aplicacin de este concepto fue Assurance and Financial Services (AFS) cuyos fondos eran manejados por alianzas con 50 gerentes de empresas importantes distribuidas por todo el mundo, a travs de 26,000 corredores y 10,000 oficinas bancarias y servan a ms de 500,000 contratos; la divisin empleaba, en 1998, a 2,000 personas y haba experimentado un notable crecimiento, desde cero a fines de 1980 a ms de 4,000 millones de dlares ocho aos despus.Lasventasde AFS constituan el 39% de las ventas totales de Skandia. Su operacin es una combinacin de personas de talento, productos y servicios novedosos y una organizacin cada vez ms virtual. Despus de varios anlisis llegaron a la siguiente definicin simplificada:Capital Humano + Capital Estructural = Capital IntelectualRecurdese que hemos analizado otros conceptos tales como despliegue de la funcin de RRHH en la organizacin, liderazgo para el desarrollo, talento o capital humano, organizaciones que aprenden, administracin para el conocimiento y ahora, capital intelectual.Todos son parte de lo mismo: un cuerpo integrado de competencias clave que, aplicadas en forma interrelacionada y con base en el momento que est viviendo la organizacin y su entorno, nos trae como resultado una gestin de alto desempeo que forzosamente debe de impactar en los resultados que se desean obtener en la organizacin.Bibliografa:Leif Edvinsson y Michael Malone "El Capital Intelectual"GrupoEditorial Norma. 1998.ABC COSTINGAntecedentes:El avance tecnolgico ha dado lugar a un mayor inters en el desarrollo de sistemas de Costos Basados en la Actividad (ABC), mediante la identificacin de tres factores, independientes pero simultneos:1. Cambio de la estructura de costos. Antes la mano de obra, representaba ms o menos el 50% de los costos del producto, los materiales un 35% y losgastosgenerales un 15%. Ahora, estos ltimos, prcticamente representan un 60% del costo total, los materiales un 30 % y los de mano de obra directa slo un 10%.2. El nivel de competencia que enfrenta la mayora de las empresas hace sumamente importante el conocer los costos reales de los productos.3. El costo de las mediciones ha disminuido notablemente mediante el uso de las tecnologas disponibles.Consideraciones del sistema ABC: Un bsico principio es que no son los productos la causa inmediata de los costos sino que las actividades exigidas para su fabricacin. Las actividades consumen recursos y por ende son generadoras de costos. Una adecuada gestin de costos acta sobre las actividades que originan los costos. Existe una relacin de causa-efecto entre actividades y productos. A mayorconsumode actividades por producto habr una mayor asignacin de costos. El sistema ABC asigna en forma ms objetiva y precisa los costos. As, si se calcula el costo de una actividad concreta, sus respectivos costos sern asignados a los productos en funcin del uso o consumo que de cada uno de ellos haya realizado la actividad.Conceptos:Actividad: Es aquella actuacin o conjunto de actuaciones que se realizan en una empresa, para la obtencin de un bien o servicio. En cada una de ella se realizan tareas que consumen tiempo y recursos, las cuales a su vez originan costos. Estas actividades son generalmente repetitivas, consumen recursos de costo y tiempo, etc.Estas actividades se pueden clasificar, ya sea por funciones (ej: recepcin decompraso visitas al cliente), por su naturaleza (ej: concepcin de productos o servicios, realizacin de las tareas operacionales, mantenimiento, o discrecionales), por su conexin con el objetivo de costos (ej:volumende produccin, organizacin de los procesos productivos, sostenimiento de un producto o infraestructura), por su aporte a la generacin de valor (ej: actividades con valor agregado o sin valor agregado), o de acuerdo a su nivel de actuacin con respecto al producto (ej: a nivel unitario, a nivel de lote, a nivel de lnea, a nivel de empresa).Asignacin de los costos a las actividades:En general, se pueden creargruposde costos para conocer los ms relevantes de una actividad y asignarlos en funcin del consumo de cada uno de los factores, otra forma podra ser que a partir de los departamentos o centros de costos se podra tener un anlisis de los costos antes de asignarlos por actividades.Generadores de costos:Cost-Drivervariablesque permiten cuantificar las realizaciones de las distintas actividades. Para suseleccinse pueden usar variables de cuantificacin de una situacin( ej: N de clientes), volumen de trabajo de una unidad, volumen y complejidad del trabajo de una actividad. Deben expresar claramente la causalidad entre los costos, actividades y productos o servicios, ser fciles de detectar , observar y medir y ser representativos de la actividad habitual de la empresa.Los costos se pueden clasificar de acuerdo a su vinculacin con las actividades atendiendo al volumen de produccin (mano de obra directa, consumo de materiales, energa...), tipos de organizaciones de la produccin o delogsticacomercial (lotes de produccin, rdenes de trabajo,...) y costos que no se relacionan con los objetivos del costo (infraestructura...)Etapas del sistema ABC: Asignar costos indirectos a los centros de costos: Una apropiada divisin de la empresa en centros de actividad facilita la aplicacin del sistema ABC y de la ejecucin contable. Identificar las actividades por centros de costos: La identificacin de las actividades en los diferentes centros es fundamental. Determinar los generadores de costos de las actividades: Eleccin del cost-driver representativo de la mejor causa-efecto entre consumo de recursos-actividad-producto. Reclasificar las actividades: Agrupacin de actividades comunes para obtener los costos totales por actividad Distribuir los costos del centro entre las actividades: Distribucin de los costos localizados en los centros entre las distintas actividades que lo han generado. Calcular el costo unitario del generador de costos: Se determina dividiendo los costos totales de cada actividad entre el nmero de generadores de costos. Asignar los costos de las actividades a los productos: Con los costos producidos por cada cost-driver, y de acuerdo a su relacin directa con los productos, es posible determinar el costo asociado a las actividades. Asignar los costos directos a los productos: Conocidos los costos originados por las compras y repartidos los costos indirectos entre los productos, culmina el proceso trasladando los costos directos respecto del producto a cada uno de ellos.Aplicabilidad:Empresa con una gran diversidad de productos o servicios y altos volmenes de produccin cuentan con un ambiente propicio para la aplicacin de un sistema de este tipo. Tambin es aplicable a aquellas empresas altamente competitivas en donde resulta relevante detectar y controlar aquellas actividades que agregan valor, tambin hay que tener en consideracin en aquellas empresas cuyos costos indirectos de fabricacin sean altamente significativos y en aquellas que tengan una alta tasa de productos defectuosos. Requiere, en todo caso, una buena base tecnolgica.Bibliografa:Salas, Rodolfo "ABC Costing" Editorial Deusto.ESPIRITU EMPRENDEDORConceptos:Un emprendedor es alguien que se ocupa de llevar adelante un emprendimiento, o sea realizar un proceso de iniciar una aventura empresarial, organizar los recursos necesarios y el asumir losriesgosy recompensas asociados. Su mbito de accin puede ser externo cuando se trata de iniciar una nueva empresa o una organizacin nueva para una empresa ya existente.El espritu emprendedor se hace presente en una persona cuando esta busca la excelencia de su desempeo, trata de innovar y establecer metas a largo plazo. Se puede decir que es una actitud que se traduce en creatividad y una disposicin para asumir riesgos para iniciar o administrar un nuevo emprendimiento o negocio.El mbito de accin del emprendedor es amplio y no necesariamente se limita a crear un nuevo negocio (empresario) sino que adems puede utilizar sus talentos y habilidades para desarrollar nuevas formas de hacer en una empresa ya establecida.Algunas caractersticas y atributos de los emprendedores:Mucho se ha tratado de modelar respecto de lo que define a algn emprendedor y a un no emprendedor; la eterna pregunta de si nace o se hace ha tratado de ser respondida de diferentes maneras, pero se ha llegado a establecer algunas caractersticas bsicas que definiran o distinguiran a una persona emprendedora.Estas seran: Una buena dosis de autodisciplina que le permita ser su propio jefe, poseer un alto dinamismo que permita enfrentar el trabajo duro. Una capacidad de liderazgo para trabajar con su equipo, confianza en si mismo, entusiasmo, conviccin. Una alta sensibilidad frente a los cambios del entorno y adems de ser creativo y soador. Nunca dejar de estar orientado a la accin.Que se resume en: Nivel de autorrealizacin alto. Bsqueda constante de la "mejor forma". Caractersticas humanasintegrales. Creatividad e innovacin. Visin de futuro. Pasin. Voluntad. Confianza en sus fortalezas. Mentalidad positiva. Ganador. Determinado. Soador.Algunos obstculos para emprender (Karl Vesper. Entrepreneurship an National Policy): Carencia de un proyecto viable. Escaso conocimiento del mercado. Falta de habilidades tcnicas. Falta de capital inicial. Carencia de conocimientos empresariales. Estigma social. Tendencia a percibir socialmente al empresario como alguien no profesional. Complacencia, falta de motivacin. Candados en elempleo. Tendencia a quedarseseguroen el empleo y no asumir unriesgode emprender. Presiones de tiempo, distracciones. Limitantes jurdicas,burocracia. Proteccionismos, monopolios, barreras de entrada. Patentes.Caractersticas importantes: Esfuerzo y persistencia. Ven oportunidades donde otros no las ven. Capacidad de trabajar en varios frentes. Temprana aparicin del deseo de logro. Aceptacin del riesgo. Con iniciativa. Visin positiva y proactiva del cambio. Aprende y saca ventaja de sus errores.Desarrollo del espritu emprendedor:Para dar inicio a una carrera emprendedora, diversos autores, coinciden en que la eleccin del negocio a asumir debe tener reales posibilidades de xito. Asimismo, el plan de negocios a redactar tambin ha de ser realista. Hay que permanecer atento a las condiciones del mercado y por sobre todo tener una orientacin al cliente. An cuando puedas idear algo nuevo, la posibilidad de aplicar Benchmarking puede tambin ser un buen punto de partida.Se recomienda adems una adecuada identificacin de los propios puntos fuertes y dbiles, de la generacin de una credibilidad a toda prueba, de un atributo que diferencie, de un adecuado aprendizaje de los errores, de dejar de mirar hacia atrs y mirar ms hacia adelante, etc.Dems est sealar que la accin del emprendedor debe contar con un adecuado "clima para emprender", es decir un marco de referencia en el que emprendedores, empresas,institucioneseducacionales yestadoson parte de un sistema, en el que todos interactan integrados entre s y resultan mutuamente dependientes y mutuamente beneficiados.Otro actor importante dentro de este esquema viene dado por la existencia de incubadoras de empresas, en las cuales una nueva idea de empresa puede alojarse y tener acceso a herramientas, relaciones y recursos necesarios para fortalecer su crecimiento y desarrollar su capacidad para sobrevivir en mercados competitivos.Emprendedores exitosos:A raz de varios estudios relativos al emprendimiento, se concluy que en la mayora de los emprendedores exitosos se hacen presentes las siguientes ideas: Producan estados de nimo positivos en sus seguidores e interlocutores favoreciendo el alcance de las metas. Lapersonalidadde los emprendedores (factores del perfil psicolgico), los impulsa a iniciar procesos creadores an con riesgos. Es posible entrenar ciertas conductas asociadas al perfil psicolgico, de tal manera de influenciar los niveles de eficacia y eficiencia. Es posible adems desarrollar y reforzar habilidades relacionadas con el saber, la emocin y lo social.El adecuado mix de atributos, caractersticas, habilidades, conocimientos y otros de los sealados pueden desarrollar la destreza emprendedora, entendida como la sumatoria sinrgica de habilidades naturales, conocimientos, tcnicas y entrenamientos sistemticos.Bibliografa:Vesper K.H. , "Entrepreneurship Education". Editorial Deusto 1980Drucker, Peter "La innovacin y el empresariado innovador". Ed. Sudamericana. 3edicin.Buenos Aires. 1992.e-commerceConcepto:El trmino "comercioelectrnico" ha evolucionado desde su significado original de compraelectrnicaal significado actual que abarca todos los aspectos de los procesos de mercado y empresa habilitados porInternety las tecnologas de laWorld Wide Web. Comercio electrnico entendido comoventaonline. Escuetamente, comercio electrnico significa hacer negocios online o vender y comprar productos y servicios a travs de escaparatesWeb.Los productos comercializados pueden ser productos fsicos como coches usados o servicios (por ejemplo,viajes, consultas mdicas online, y educacin a distancia).Tambin pueden ser productos digitales comonoticias, imagen ysonido,bases de datos,softwarey todos los tipos de productos relativos a la informacin. Entendido as, el comercio electrnico se parece a la venta por catalogo o la tele-tienda.Tienda Virtual:Es igual que una tiendafsica... pero sin estructura: local, personal de ventas,cuentasdeluzoagua, etc. Por lo tanto, queda la informacin de los productos, la facilidad de acceso desde cualquier parte del mundo sin tener que ir fsicamente a la tienda, ypreciosgeneralmente inferiores a los de las tiendas fsicas.Realidad y futuro:Menor preocupacin por temas deseguridad. Es uno de los ms controversiales temas en comercio electrnico.La mayora de los problemas de seguridad en Internet se deben a errores o negligencia humana; las violaciones de seguridad ocurren por una deficienteconstruccinde un sitio web, y no porque Internet sea poco segura. Todo producto puede ser vendido en Internet. La gama de productos que pueden ser vendidos en Internet es extraordinariamente grande. Para los consumidores ya no es tan importante acudir a la tienda y ver los productos antes de comprarlos; existe un nivel de confiabilidad en lareden lo que respecta a calidad. Las Compaas estn siendo amenazadas por Internet. Las Empresas de Internet estn quitando presencia de mercado a las Compaas basadas en comercio fsico. El mercado virtual puede eventualmente tornar obsoletas las ventas del canal de distribucin tradicional. Comercio entre empresas ser mayor. El valor de transacciones entre empresas es actualmente mayor que entre las empresas y los consumidores. Escpticos son ahora creyentes . Muchas compaas desecharon Internet en sus comienzos y pensaron que sera unamodapasajera; hoy estn convencidos que la tecnologa revolucionar por completo la calidad de vida y las relaciones interpersonales. No es suficiente con estar en Internet. El Comercio Electrnico an depende de aspectos de la venta tradicional. Canales de distribucin. Servicios al cliente. Facilidad de devolucin de productos. Marca reconocida No puede confiarse slo en los precios. Puede que los precios sean ms convenientes, sin embargo, elconsumidorespera ms cosas de Internet comopolticasde devoluciones, servicios al consumidor de excelencia, respaldo de la Empresa al Producto.Cambio en la forma de hacer negocios: Competencia Global: El desafo del Comercio-E es claro: Competir globalmente. Es en verdad un medio electrnico global que ha permitido a las empresas medianas competir en las grandes ligas y con el cual, la rapidez en las transacciones, las comunicaciones y la toma de decisiones adquiere un nuevo sentido. Compaas diversificadas: Internet est rompiendo todas las barreras entre Empresas. Infomediarios: Nuevos mercados estn emergiendo para vender productos y servicios. Internet est redefiniendo el servicio al consumidor. Rapidez en los servicios y entrega de productos, con mercados abiertos las 24 horas. Losmodelosde negocios cambiarn: Internet forzar a las Empresas a repensar en sus modelos de negocios. Los consumidores son ms conocedores: Averiguan sobre distintos productos en Internet y no necesitan confiar en un vendedor para obtener informacin y orientacin. Precios que son manejados por el consumidor: Las empresas usan Internet para vender el exceso deinventario. Personalizacin de los mercados masivos: Fbricas compitiendo con sus proveedores: Los beneficios que aporta Internet como nuevos clientes, mayor participacin del mercado, menores costos de ventas, son tambin motivo de preocupacin para los intermediarios ya que temen que el mercado virtual deje obsoleto su rol.Beneficios del Internet:Comunicaciones:Internet es un gran facilitador de las comunicaciones diarias de los negocios. Por ejemplo el correo electrnico ayuda a mantener las lneas de comunicacin abiertas entre empresas y entre los empleados a todos los niveles.Las negociaciones de contratos pueden facilitarse cuando se usa Internet para el intercambio de borradores. A diferencia delfax, la informacin es editada fcilmente por ambas partes. Internet tambin es de gran ayuda para laadministracin de proyectosespeciales, ya que puede transmitir la informacin de los tiempos y las agendas de y a todos los participantes.Servicio al cliente:Mantener un alto grado de satisfaccin de los clientes es un elemento clave en todas las industrias. El soporte al producto y el servicio al cliente son funciones crticas para la empresa. Internet puede reducir la carga en los telfonos de soporte a la vez que incrementar la satisfaccin de los clientes. Adems de que puede reducir notablemente el personal deservicio al clienteMarketing:En trminos de las actividades de marketing tradicional, Internet es una herramienta poderosa. A travs del Web, una compaa puede producir fcilmentegrficosde alta calidad para su pgina principal, tambin llamada home page, la primera pgina de su sitio web. Este sitio web puede ser accesible por clientes y socios de negocios parapublicidad,promocin, distribucin de colaterales, informacin del producto y de la compaa, ventas locales y forneas, as como soporte al mayorista / distribuidor / cliente.Desde el punto de vista del marketing, las ventajas de usar el web son: Informacin al Minuto:Las descripciones de producto, los precios, etc. pueden ser enviados a los clientes en su forma ms actual. Las correcciones a la informacin son casi al instante. Reduccin de Costos para Difusin:Se reducen los costos de produccin y distribucin drsticamente. Acceso a la Informacin: Resultados Medibles: Facilidad de Navegacin:Los clientes pueden encontrarlo fcilmente en Internet a travs de ndices, guas ybuscadores. Reduccin de Costos de Procesamiento de Pedidos: Disminucin de Costos:Comparado con otras alternativas tecnolgicas deredes, los costos de Internet son sorprendentemente bajos. Ventas en Lnea:La Internet como herramienta de negocios ofrece grandes oportunidades, ya que la comodidad de comprar en-lnea est hacindose popular entre los consumidores y se espera que las ventas a travs de la Red tengan un crecimiento explosivo en los prximos cinco aos.

Leer ms:http://www.monografias.com/trabajos16/administracion-moderna/administracion-moderna.shtml#ixzz3aVIZXKnOJUST IN TIMEConcepto:Herramienta que encargada de proveer la cantidad dematerialesen cada fase delprocesoproductivo y una vez terminado, alcliente, en las cantidades requeridas y en el momento solicitado.Filosofaindustrial de eliminacin de todo desperdicio del proceso productivo. Incluye el proceso que va desde lascomprashasta ladistribucin.Objetivos: Atacarproblemasfundamentales. Eliminacin de despilfarro. Bsqueda de la simplicidad. Diseo permanente desistemasde identificacin de problemas.Beneficios: Elimina los desperdicios. Disminuye eltiempode espera en cada fase deproduccin. Reduce los espacios destinados a losinventarios. Aumenta laproductividadde lasoperacionesdirectas e indirectas. Coloca ala empresaen una mejor posicin en elmercado. Reduce los inventarios excesivos.Funcionamiento:Para disminuir inventarios y producir el artculo adecuado en el tiempo y cantidad precisos, es necesario contar con toda lainformacinacerca del tiempo y elvolumende los requerimientos de produccin de todas las etapas. El JIT proporciona esta informacin por medio detcnicascomo elKanbanocontrolde la produccin e inventarios contarjetas, lo que permite producir slo cuando se necesita.Es uncambiode orientacin, de la tradicional conocida como push (impulsar ) hacia una de pull (atraer), misma en que losinformesde produccin provienen del centro detrabajoprecedente; se inicia al final de la cadena de ensamble y se va hacia atrs, a todo lo largo de la cadena productiva, inclusive hasta losproveedoresy los vendedores. Una orden se origina por el requerimiento de una estacin de trabajo posterior y as se evita que los artculos sean innecesariamente producidos.Se debe contar con un estricto control decalidadpara un resultado exitoso en elempleode esta herramienta, adems de unprogramaadecuado demantenimientopreventivo para disminuir las fallas y el deterioro de la maquinaria y as maximizar los efectos positivos del JIT en lasorganizaciones. Adems de las ventajas antes mencionadas, se reducencostospor mantenimiento, obsolescencia, deterioro en los inventarios de materiales, produccin en proceso yproductoterminado, y elimina espacios fsicos innecesarios.Fases:1. Puesta en marcha delsistema:Se requiere la comprensin bsica del JIT, unanlisisde costos y beneficios, un compromiso total de laorganizacin, preparacin de un equipo deproyectopara el JIT y la eleccin de una planta piloto o de prueba.2. Educacin y formacin:Etapa decisiva pues requiere educar a todo elpersonalinvolucrado en el proyecto JIT de tal manera que se pueda apreciar los cambios requeridos.3. Mejora de losprocesos:Existen a lo menos tres formas de cambio en los procesos para conseguir resultados adecuados: reduccin del tiempo de preparacin de lasmquinas,mantenimiento preventivo, cambio en lneas de flujo4. Mejoras en el control:Para niveles de procesos en curso, plazos de fabricacin y niveles deservicioal cliente5. Relacin Proveedor / Cliente:Se ampla el alcance de la reduccin de costos y otorga mayor impulso a la mejora de la calidad.El sistema JIT se orienta a laeficienciade los procesos productivos y a su flexibilizacin frente a demandas cambiantes de los consumidores. As, laempresaevita demoras en el tiempo de entrega de lospro