10. adm de adquisiciones

Gestión de Proyectos Gestión de las ADQUISICIONES

Cuando un gerente de proyecto firma

un contrato con un consultor individual,

una empresa contratista de obra o

firmas consultoras, estamos iniciando

una unión difícil de disolver, algo

parecido a un casamiento: en un

principio es hasta que la muerte nos

separe (o finalice el proyecto).

El comprador puede describir “que necesita” pero no puede definir

claramente “qué hay que hacer”

Gestión de las Adquisiciones del Proyecto


• Incluye los procesos de compra o adquisición de los productos, servicios o

resultados que es necesario obtener fuera del equipo del proyecto.

• La organización puede ser la compradora o vendedora.

• Incluye los procesos de gestión del contrato y de control de cambios

requeridos para desarrollar y administrar contratos u órdenes de compra

emitidas.

• Incluye la administración de cualquier contrato emitido por una organización

externa (el comprador) que esté adquiriendo el proyecto a la organización

ejecutante (el vendedor), así como de las obligaciones contractuales

contraídas por el equipo del proyecto en virtud del contrato.



• Está discutida desde la perspectiva del comprador en la relación comprador-vendedor.

• La relación comprador-vendedor puede existir a muchos niveles en un solo proyecto

• Dependiente del área de aplicación, el vendedor puede ser llamado contratista, un vendedor, ó un proveedor.

• RESPECTO AL VENDEDOR: Típicamente manejará su trabajo como un proyecto.

• El comprador es su cliente y por tanto un stakeholder clave para el vendedor.• El contrato es el input clave para muchos de sus procesos de gestión• NO NECESARIAMENTE EXTERNO: Se asume que el vendedor es externo a la

organización ejecutora. Sin embargo, es igualmente aplicable a acuerdos formales con otras unidades de la organización.



Incluye los procesos requeridos

1.

Planificar las

Adquisiciones

2

Planificar la

Contratación

3.

Solicitar

Respuestas de

Vendedores

4.

Selección de

vendedores

5

Administración

del Contrato

6.

Cierre del

Contrato



• Consiste en documentar las decisiones de compra para el proyecto,especificar la forma de hacerlo e identificar posibles vendedores.

• Define qué necesidades deben satisfacerse mediante la adquisición deproductos, servicios, etc. y qué deben ser resueltas por el equipo.

• Determina si es preciso obtener apoyo externo y si fuera el caso, quéadquirir, de qué manera, en qué cantidad y cuándo hacerlo.

• Incluye la consideración de posibles vendedores, en particular si se deseaejercer algún tipo de influencia o control sobre las decisiones de compra.

• Debe considerar quién es el responsable de obtener o ser titular de permisosy licencias profesionales que puedan ser exigidos por la legislación, algunaregulación o política de la organización para ejecutar el proyecto.

• Incluye la consideración de los riesgos derivados de cada decisión de hacero comprar.

1. Planificar las Adquisiciones


¿Qué comprar o

adquirir?

¿Cuándo y como

hacerlo?

¿Qué tipos de

contrato utilizar?


http://agronomia.uchile.cl/webcursos/cmd/12006/mriveros/comprador.JPG


1.1 Línea Base del Alcance

Describe la necesidad, la justificación, los requisitos y los límites actuales del proyecto. Consta:

• Enunciado del alcance. Contiene la descripción del alcance del producto, del servicio y del resultado, lista

de entregables y los criterios de aceptación, y otros.

• EDT y Diccionario de la EDT. Proporcionan una identificación de los entregables y una descripción del trabajo en cada componente de la EDT requerido para producir cada entregable.

1.2 Documentación de Requisitos. Puede incluir:

• Información importante sobre los requisitos del proyecto, que se considerará durante la planificación de las

adquisiciones.

• Requisitos con implicaciones contractuales y legales (salud, seguridad, medio ambiente, derechos de

propiedad intelectual, etc.).

1.3 Acuerdos para Trabajar en Equipo

Son acuerdos legales entre dos o más entidades con el fin de formar una sociedad (consorcio), o algún otro

tipo de acuerdo definido. El acuerdo define los roles de comprador y vendedor para cada una de las partes.

1. Planificar las AdquisicionesENTRADAS


1.4 Registro de Riesgos

Incluye información con los riesgos identificados, sus propietarios y las respuestas.

1.5 Acuerdos Contractuales Relacionados con los Riesgos

Incluyen acuerdos por seguros, garantías, servicios y otros temas, según corresponda.

1.6 Requisitos de Recursos de la Actividad

Contienen información sobre necesidades específicas relacionadas, por ejemplo, con

personas, equipos o ubicación.

1.7 Cronograma del Proyecto

Contiene información sobre duraciones requeridas o fechas exigidas relativas a los

entregables.

1.8 Estimaciones de Costos de las Actividades

Las estimaciones de costos determinadas durante la actividad de adquisición se utilizan

para evaluar cuán razonables son las ofertas y propuestas hechas por los vendedores

potenciales.



1.9 Línea Base del Desempeño de Costos

Proporciona información detallada sobre el presupuesto planificado a lo largo del tiempo

1.10 Factores Ambientales de la Empresa. Incluyen entre otros:

• Las condiciones del mercado

• Los productos, servicios y resultados que se encuentran disponibles en el mercado

• Los proveedores, incluyendo el desempeño pasado o su reputación

• Los términos y condiciones típicos para los productos, servicios y resultados.

• Los requisitos locales específicos

1.11 Activos de los Procesos de la Organización. Incluyen entre otros:

• Las políticas, procedimientos y pautas formales de adquisición. La mayoría de empresas

cuentan con ellas. En caso de no disponer, el equipo del proyecto deberá realizarlo.

• Los sistemas de gestión que se tienen en cuenta para desarrollar el plan de gestión de

las adquisiciones y seleccionar los tipos de contratos que se usarán.

• Un sistema de proveedores con datos sobre vendedores pre-calificados en función de su

experiencia previa.



1.1 Análisis de Hacer o Comprar

• Técnica utilizada para determinar si un trabajo puede ser realizado de manera satisfactoria

por el equipo del proyecto o debe ser adquirido a fuentes externas.

• Puede que se cuente con la capacidad necesaria, pero puede estar comprometida.

• Las restricciones al presupuesto pueden influir en las decisiones de hacer o comprar.

• Se tiene en cuenta factores como: costo, capacidades, riesgos y la propiedad intelectual.

1.2 Juicio de Expertos

• Se utilizará el juicio de expertos para evaluar las entradas y salidas de este proceso.

• Se puede utilizar para desarrollar o modificar los criterios que se aplicarán en la evaluación

de las propuestas de los vendedores.

• El juicio de expertos legales puede requerir los servicios de un abogado para colaborar con

los aspectos, términos y condiciones específicos de las adquisiciones.

1. Planificar las AdquisicionesHERRAMIENTAS Y TECNICAS


Análisis de Hacer o Comprar

Lista final

para HACER

Lista final

para COMPRAR

Se DEBE

Hacer el trabajo

Se PUEDE hacer

o comprar el trabajo

Se DEBE comprar

El trabajo

100%

Alcance


http://images.google.com.pe/imgres?imgurl=http://www.cit.cornell.edu/computer/robohelp/cpmm/wbs-hierarchy2.jpg&imgrefurl=http://www.cit.cornell.edu/computer/robohelp/cpmm/Phase3_Process_Descriptions.htm&h=619&w=730&sz=61&hl=es&start=1&tbnid=rwIM33KpAkzQOM:&tbnh=120&tbnw=141&prev=/images%3Fq%3Dwbs%26gbv%3D2%26svnum%3D10%26hl%3Des


1.3 Tipos de Contrato

• El riesgo compartido entre el comprador y el vendedor está determinado por el tipo de

contrato. De manera general, las relaciones legales contractuales se encuadran en:

• Contratos de precio fijo. Se establece un precio total fijo para un producto o servicio

definido. Pueden incluir incentivos financieros. Hay obligación legal para cumplirlos.

o Contratos de precio fijo cerrado. De uso común. El precio se fija al inicio y no está

sujeto a cambios, salvo que se modifique el alcance. Los aumentos de costos son de

responsabilidad del vendedor. Se debe especificar con precisión el producto o servicios.

o Contratos de precio fijo más honorarios con incentivos. Permite desviaciones en el

desempeño, con incentivos financieros relacionados con el cumplimiento de las

métricas establecidas. Se fija un precio tope y todos los costos que lo superen son

asumidos por el vendedor.

o Contratos de precio fijo con ajuste económico de precio. Se usa cuando el contrato

abarca varios años. Permite realizar ajustes finales predefinidos al contrato debido a

cambios, por ejemplo, por inflación o en el precios de las materias primas específicas.



• Contratos de costos reembolsables. Implica efectuar pagos (reembolsos) al vendedor por

todos los costos legítimos y reales en que incurriera para completar el trabajo, más los

honorarios que representen la ganancia del vendedor. Hay tres de los tipos de contratos:

– Contrato de costo más honorarios fijos. Al vendedor se le reembolsan todos los

costos autorizados para realizar el trabajo del contrato, como el pago de sus honorarios

fijos calculados como un porcentaje de los costos del proyecto estimados al inicio y se

pagan únicamente por el trabajo completado y no varían en función del desempeño.

– Contrato de costo más honorarios con incentivos. Al vendedor se le reembolsan

todos los costos autorizados para realizar el trabajo del contrato, y recibe honorarios

con incentivos, basados en el logro de objetivos de desempeño establecidos en el

contrato. Si los costos finales son inferiores o superiores a los costos originales, ambos

comparten las desviaciones de costos de acuerdo con una fórmula prenegociada.

– Contrato de costo más honorarios por cumplimiento de objetivos. Al vendedor se

le reembolsan todos los costos legítimos. La mayor parte de los honorarios es obtenida

basándose sólo en la satisfacción de cierto criterio subjetivo general de desempeño

definido e incorporado dentro del contrato y, por lo general, no es sujeto de apelación.



• Contrato por tiempo y materiales. Son un tipo híbrido de acuerdo contractual que contiene

aspectos tanto de los contratos de costos reembolsables y de los contratos de precio fijo.

• Se les utiliza para aumentar personal, la adquisición de expertos y cualquier tipo de apoyo

externo cuando no es posible establecer con rapidez un enunciado preciso del trabajo.

• Se asemejan a los contratos de costos reembolsables en que son abiertos y pueden estar

sujetos a un aumento de costos para el comprador. Pueden aumentar en cuanto a su valor

contractual como si fueran contratos de costos reembolsables.

• A veces se requiere que se establezcan valores máximos y plazos límites en los contratos

por tiempo y materiales para evitar el aumento desmedido de costos. Puede asemejarse a

los acuerdos de precio fijo por unidad cuando ciertos parámetros se especifican en el

contrato.

• Las tarifas por unidad de mano de obra o de materiales pueden establecerse por anticipado

por el comprador y el vendedor, incluyendo las ganancias del vendedor, cuando ambas

partes acuerdan los valores para categorías específicas de recursos.



Ven

ded

or

Co

mp

rado

r

R I E S G OBajo

BajoAlto

Alto

Costo mas

porcentaje de

honorarios

Costo mas

honorarios

Fijo (CPFF)

Costo mas

honorarios con

incentivo CPIF

Precio fijo mas

Honorarios

Con incentivo FPIF

Precio fijo

o suma alzada FP



1.1 Plan de Gestión de las Adquisiciones

• Describe cómo se gestionarán los procesos de adquisición. Puede incluir directivas para:– Los tipos de contratos que serán utilizados.

– Los asuntos relacionados con la gestión de riesgos. Las restricciones y asunciones.

– Las acciones que puede implementar de forma unilateral de un departamento de compras.

– Los documentos de la adquisición estandarizados y la gestión de múltiples proveedores.

– La coordinación de las adquisiciones tales como establecer el cronograma e informar el

desempeño,

– El manejo de los plazos requeridos para comprar elementos a los vendedores y la coordinación de

los mismos con el desarrollo del cronograma del proyecto,

– El manejo de las decisiones de hacer o comprar, y la vinculación de las mismas con los procesos. ,

– Las fechas planificadas en cada contrato para los entregables del mismo.

– La identificación de requisitos para obtener garantías de cumplimiento o contratos de seguros.

– Las instrucciones que se proporcionarán a los vendedores para desarrollar y mantener una EDT.

– La forma y el formato que se usarán para los enunciados del trabajo relativo a la adquisición,

– La identificación de vendedores precalificados, si los hubiera, que se utilizarán,

– Las métricas de adquisiciones que se emplearán para gestionar contratos y evaluar vendedores.

1. Planificar las Adquisiciones SALIDAS


1.2 Enunciado del Trabajo Relativo a la Adquisición

• Se elabora a partir de la línea base del alcance y define la parte que se incluirá en el

contrato.

• Describe el artículo que se planea adquirir con suficiente detalle, para permitir que los

posibles vendedores determinen si están en condiciones de proporcionarlos.

• Puede incluir información como: especificaciones, cantidades, niveles de calidad, datos de

desempeño, período de desempeño, lugar de trabajo y otros requisitos.

1.3 Decisiones de Hacer o Comprar

• Documentan las conclusiones relativas a los productos, servicios o resultados que se

adquirirán fuera y aquéllos que serán desarrollados internamente por el equipo del proyecto.

• Puede incluir decisiones de obtener pólizas de seguros o contratos de garantías de

cumplimiento a fin de tratar algunos riesgos identificados.

• Puede consistir simplemente en una lista que incluya una justificación breve de las mismas.

Estas decisiones pueden ser modificadas a medida que las actividades de adquisición

subsiguientes indiquen la necesidad de un enfoque diferente.



1.5 Criterios de Selección de Proveedores

• Se incluyen a menudo como parte de los documentos de solicitud de adquisiciones. Se utilizan

para calificar o evaluar las propuestas de los vendedores, y pueden ser objetivos o subjetivos.– Comprensión de la necesidad. ¿En qué medida la propuesta del vendedor responde al enunciado

del trabajo relativo a la adquisición?

– Costo total o del ciclo de vida. ¿El vendedor seleccionado producirá el costo total más bajo?

– Capacidad técnica. ¿El vendedor cuenta con las habilidades y conocimientos técnicos necesarios?

– Riesgo. ¿Qué nivel de riesgo conlleva el enunciado del trabajo, qué proporción de ese riesgo será

asignado al vendedor seleccionado y de qué modo el vendedor mitigará el riesgo?

– Enfoque de gestión. ¿El vendedor cuenta con los procesos y procedimientos de gestión necesarios?

– Enfoque técnico. ¿Las metodologías, técnicas, soluciones y servicios técnicos propuestos por el

vendedor cumplen con los requisitos de la documentación de adquisición?

– Garantía. ¿Qué propone el vendedor para garantizar el producto final y por cuanto tiempo?

– Capacidad financiera. ¿El vendedor cuenta con los recursos financieros necesarios?

– Capacidad de producción e interés. ¿El vendedor tiene la capacidad y el interés para cumplir con

los posibles requisitos futuros?



– Tamaño y tipo de negocio. ¿La empresa del vendedor se encuadra dentro de una categoría

específica de negocio?

– Desempeño pasado de los vendedores. ¿Cuál ha sido en el pasado la experiencia con los

vendedores seleccionados?

– Referencias. ¿El vendedor puede proporcionar referencias de clientes anteriores que verifiquen la

experiencia laboral y el cumplimiento de los requisitos contractuales por parte del vendedor?

– Derechos de propiedad intelectual. ¿El vendedor reivindica los derechos de propiedad intelectual en

los procesos de trabajo o servicios que utilizará o en los productos que generará para el proyecto?

– Derechos de propiedad exclusiva. ¿El vendedor reivindica los derechos de propiedad exclusiva en

los procesos de trabajo o servicios que utilizará o en los productos que generará para el proyecto?

1.6 Solicitudes de Cambio

• Las solicitudes de cambio al plan para la dirección del proyecto, sus planes subsidiarios y otros

componentes pueden derivar del proceso Planificar las Adquisiciones. Las solicitudes de

cambio se procesan para su revisión y tratamiento por medio del proceso Realizar el Control

Integrado de Cambios.



• Consiste en obtener respuestas de los vendedores, seleccionar un vendedor y adjudicar

un contrato.

• En este proceso, el equipo recibirá ofertas y propuestas, y aplicará criterios de selección

definidos previamente a fin de seleccionar uno o más vendedores que estén calificados

para efectuar el trabajo y que sean aceptables como tales.

• En el caso de adquisiciones importantes, es posible reiterar el proceso general de

solicitar respuestas de vendedores y evaluar dichas respuestas.

• Se puede elaborar una lista restringida de vendedores calificados basándose en una

propuesta preliminar. Luego realizar una evaluación más detallada, fundada en un

documento de requisitos más específico e integral, solicitado a los vendedores que

integran la lista restringida.

• Además, las herramientas y técnicas, se puede utilizar un sistema de ponderación para:

– Seleccionar un único vendedor al que se solicitará la firma de un contrato estándar,

– Establecer una secuencia de negociación mediante la clasificación de todas las

propuestas según puntajes de evaluación asignados a cada una.

2. Efectuar las Adquisiciones


2. Efectuar las Adquisiciones


2.1 Plan para la Dirección del Proyecto

• Describe cómo se gestionarán los procesos de adquisición, desde el desarrollo de la documentación de la adquisición hasta el cierre del contrato.

2.2 Documentos de la Adquisición

• Ya descritos.

2.3 Criterios de Selección de Proveedores

• Los criterios de selección de proveedores pueden incluir información sobre las habilidades requeridas del proveedor, sus capacidades, las fechas de entrega, el costo del producto, el costo del ciclo de vida, la pericia técnica y el enfoque con respecto al contrato.

2.4 Lista de Vendedores Calificados

• Es una lista de los vendedores que han sido preseleccionados en base a sus calificaciones y experiencia pasada, de modo que las adquisiciones sean dirigidas sólo a aquellos vendedores que están en condiciones de ejecutar cualquier tipo de contrato resultante.

2.5 Propuestas de los Vendedores

• Las propuestas de los vendedores, preparadas en respuesta a un paquete de formularios de la adquisición, conforman el conjunto de informaciones básicas que será utilizado por un organismo de evaluación a fin de seleccionar uno o más oferentes (vendedores).

2. Efectuar las AdquisicionesENTRADAS


2.6 Documentos del Proyecto

• Entre los documentos del proyecto que a menudo se tienen en cuenta, se incluyen:– El registro de riesgos.

– Los acuerdos contractuales relacionados con los riesgos.

2.7 Decisiones de Hacer o Comprar

• Ya descritas..

2.8 Acuerdos para Trabajar en Equipo

• Cuando se implementa un acuerdo de equipo, los roles del comprador y del vendedor ya habrán sido decididos por la dirección ejecutiva.

• El esfuerzo del comprador y del vendedor en este proceso consiste en elaborar de manera conjunta un enunciado del trabajo relativo a adquisiciones que cumpla con los requisitos del proyecto. Las partes negociarán luego un contrato final que deberá ser adjudicado.

2.9 Activos de los Procesos de la Organización

• Entre los elementos que pueden influir en el proceso Efectuar las Adquisiciones, se incluyen:– Las listas de posibles vendedores calificados previamente

– La información relativa a las experiencias pasadas pertinentes con los vendedores, tanto positivas como negativas

2. Efectuar las AdquisicionesENTRADAS


2.1 Conferencias de Oferentes

• Son reuniones con los posibles vendedores y compradores antes de la presentación de ofertas

o propuestas. Sirve para asegurar que los posibles vendedores comprendan de manera clara y

uniforme la necesidad de adquisición y que ningún oferente reciba tratamiento preferencial.

2.2 Técnicas de Evaluación de Propuestas

• En el caso de adquisiciones complejas, en las que la selección del proveedor se basará en las

respuestas de los vendedores a criterios de ponderación definidos previamente, se definirá un

proceso formal de revisión de la evaluación, de acuerdo con las políticas de adquisición del

comprador. El comité de evaluación realizará su selección, que deberá ser aprobada por la

dirección antes de la adjudicación.

2.3 Estimaciones Independientes

• En el caso de muchos elementos de adquisición, la organización compradora puede elegir

entre preparar su propia estimación independiente o contratar los servicios de un estimador

profesional externo, a fin de servir como norma de comparación de las respuestas propuestas.

• En caso de que existan diferencias considerables en las estimaciones de costos, esto podría

ser un indicio de que el enunciado del trabajo relativo a adquisiciones fue deficiente, ambiguo

y/o que los vendedores potenciales no interpretaron correctamente dicho enunciado.

2. Efectuar las AdquisicionesHERRAMIENTAS Y TECNICAS


2.4 Juicio de Expertos

• Puede ser utilizado para evaluar las propuestas de los vendedores. La evaluación puede ser realizada por un equipo multidisciplinario de revisión con experiencia en cada una de las áreas cubiertas por los documentos de la adquisición y el contrato propuesto.

2.5 Publicidad

• Las listas existentes de vendedores potenciales a menudo pueden ser ampliadas si se colocan anuncios en publicaciones de amplia difusión, tales como periódicos selectos, o en publicaciones profesionales especializadas.

2.6 Búsqueda en Internet

• Internet ejerce una influencia considerable en la mayoría de las adquisiciones del proyecto y en la cadena de suministro de las organizaciones. Mientras que muchos artículos, componentes y elementos listos para vender pueden ser encontrados rápidamente en Internet y adquiridos a un precio fijo, las adquisiciones de alto riesgo y muy complejas que requieren un monitoreo de cerca no pueden obtenerse por este medio.



2.7 Negociación de Adquisiciones

• Las negociaciones aclaran la estructura, los requisitos y otros términos relativos a las compras, para que se logre establecer un acuerdo mutuo antes de firmar el contrato. Los temas cubiertos deben incluir: responsabilidades, autoridad de efectuar cambios, términos y la legislación aplicables, enfoques técnicos, derechos de propiedad exclusiva, financiamiento del contrato, soluciones técnicas, cronograma general, pagos y precio.

• Las negociaciones se cierran con un documento contractual que puede ser realizado por ambas partes, la compradora y la vendedora.

• En el caso de adquisiciones complejos, la negociación del contrato puede ser un proceso independiente con entradas (una lista de asuntos o de elementos pendientes) y salidas (decisiones documentadas) propias.

• En el caso de adquisiciones simples, los términos y condiciones del contrato pueden fijarse con anterioridad y no ser negociables, y sólo requerir la aceptación del vendedor.

• Cuando el director del proyecto no es el negociador principal de las adquisiciones. El y otros miembros del equipo de dirección del proyecto pueden estar presentes para brindar asistencia y aportar aclaraciones en cuanto a requisitos técnicos, de calidad y de dirección del proyecto.



2.1 Vendedores Seleccionados

• Son aquellos para los que, en función del resultado de la evaluación de la propuesta u oferta, se ha establecido que se encuentran en un rango competitivo, y quienes han negociado un contrato preliminar que se convertirá en el contrato real cuando se formalice la adjudicación.

2.2 Adjudicación del Contrato de Adquisición

• A cada vendedor seleccionado se le adjudica un contrato de adquisición. Puede tener la forma de una simple orden de compra o de un documento complejo. Establece una relación legal sujeta a resolución en los tribunales.

• Los principales componentes de un documento contractual varían, pero en general incluyen:– El enunciado del trabajo o los entregables

– La línea base del cronograma y los informes de desempeño

– El período de ejecución. Los roles y las responsabilidades

– El lugar de desempeño del vendedor, los precios y las condiciones de pago

– El lugar de entrega y los criterios de inspección y aceptación

– Las garantías y el soporte del producto

– Los límites de responsabilidad y los honorarios y las retenciones. Las sanciones y los incentivos

– El seguro y las fianzas de ejecución y la aprobación de los subcontratistas subordinados

– El tratamiento de solicitudes de cambio

– Mecanismos de finalización y alternativas de resolución de controversias.

2. Efectuar las Adquisiciones SALIDAS


2.3 Calendarios de Recursos

• Se documentan la cantidad y disponibilidad de los recursos contratados, así como las fechas en las que cada recurso específico puede estar activo u inactivo.


• Las solicitudes de cambio al plan para la dirección del proyecto, sus planes subsidiarios y otros componentes son procesadas para su análisis y resolución mediante el proceso Realizar el Control Integrado de Cambios.

2.5 Actualizaciones al Plan para la Dirección del Proyecto

• Entre los elementos del plan, se encuentran:– La línea base de costo

– La línea base del alcance

– La línea base del cronograma

– El plan de gestión de las adquisiciones

2.6 Actualizaciones a los Documentos del Proyecto

• Entre los documentos del proyecto que pueden actualizarse, se incluyen:– La documentación de requisitos

– La documentación relativa a la rastreabilidad de requisitos

– El registro de riesgos

2. Efectuar las Adquisiciones SALIDAS


• Consiste en gestionar las relaciones de adquisiciones, supervisar el desempeño del contrato y efectuar cambios y correcciones necesarias.

• Tanto el comprador como el vendedor administran el contrato con finalidades similares. Deben asegurarse que ambos cumplan con sus obligaciones contractuales y que sus propios derechos legales se encuentren protegidos.

• Garantiza que el desempeño del vendedor satisfaga los requisitos de adquisición y que el comprador actúe de conformidad con los términos del contrato legal.

• El equipo de proyectos debe estar atento a las implicaciones legales de las medidas tomadas al administrar una adquisición.

• En proyectos mayores, (múltiples proveedores), un aspecto clave de la administración del contrato es la gestión de las interfaces entre los distintos proveedores.

• Debido a diferencias en las estructuras organizacionales, muchas de ellas tratan la administración de contratos como una función administrativa separada de la organización del proyecto.

3. Administrar las Adquisiciones


3.1 Documentos de la Adquisición

• Contienen registros completos de respaldo para administrar los procesos de adquisición. Esto incluye la adjudicación del contrato de adquisición y el enunciado del trabajo.


• Describe cómo se gestionarán los procesos de adquisición, desde el desarrollo de la documentación de la adquisición hasta el cierre del contrato.

3.3 Contrato. Ya descrito

3.4 Informes de Desempeño. La documentación incluye:

• La documentación técnica elaborada por el vendedor y otra información sobre los entregables suministrada de conformidad con los términos del contrato.

• Indican qué entregables han sido completados y cuáles no.

3.5 Solicitudes de Cambio Aprobadas

• Pueden incluir modificaciones a los términos y condiciones del contrato, incluyendo el enunciado del trabajo relativo a adquisiciones, los precios y la descripción de los productos, servicios o resultados que se suministrarán.

3.6 Información sobre el Desempeño del Trabajo

• Incluye el grado de conformidad con las normas de calidad, costos incurridos o comprometidos, facturas pagadas, y se recopilan como parte de la ejecución del proyecto.

ENTRADAS 3. Administrar las Adquisiciones


4.1 Sistema de Control de Cambios del Contrato

• Define el proceso por el cual la adquisición puede ser modificada. Incluye los formularios, los sistemas de rastreo, los procedimientos de resolución de disputas y los niveles de aprobación necesarios para autorizar los cambios. Está con el sistema de control integrado de cambios.

4.2 Revisiones del Desempeño de las Adquisiciones

• Es una revisión estructurada del avance del vendedor para cumplir con el alcance y la calidad del proyecto, dentro del costo y en el plazo acordado, tomando el contrato como referencia.

• El objetivo es identificar los éxitos o fracasos en cuanto al desempeño, el avance con respecto al enunciado del trabajo y el incumplimiento del contrato. Permite al comprador cuantificar la capacidad o incapacidad demostrada por el vendedor para realizar el trabajo.

4.3 Inspecciones y Auditorías

• Las inspecciones y auditorías solicitadas por el comprador y respaldadas por el vendedor según se especifica en el contrato pueden realizarse durante la ejecución del proyecto para verificar la conformidad de los procesos o entregables del vendedor. Si el contrato lo autoriza, los equipos de inspección y auditoría pueden incorporarse al personal de adquisición del comprador..

HERRAMIENTAS Y TECNICAS



4.4 Informes de Desempeño

• Proporcionan a la Dirección información sobre la efectividad del vendedor en el logro de los objetivos contractuales.

4.5 Sistemas de Pago

• Los pagos al vendedor son procesados por el sistema de cuentas por pagar del comprador luego de que una persona autorizada del equipo certifique que el trabajo es satisfactorio.

4.6 Administración de Reclamaciones

• Los cambios impugnados y los cambios potencialmente constructivos son aquellos cambios respecto de los cuales el comprador y el vendedor no se ponen de acuerdo sobre la compensación por el cambio, o si un cambio ha tenido lugar. Se denominan reclamaciones, conflictos o apelaciones. Estas son documentadas, procesadas, monitoreadas y gestionadas a lo largo del ciclo de vida del contrato.

• El acuerdo de las reclamaciones y conflictos mediante la negociación es el método preferido.

4.7 Sistema de Gestión de Registros

• Es utilizado por el director del proyecto para gestionar la documentación y los registros del contrato y de las adquisiciones. Está compuesto por un conjunto de procesos, funciones de control y herramientas de automatización que se consolidan y combinan en un todo, como parte del sistema de información de la dirección del proyecto.




3.1 Documentación de la Adquisición. Incluye, entre otros:

• El contrato con todos los cronogramas de respaldo, los cambios aprobados y no aprobados.

También incluye la documentación técnica sobre el desempeño del trabajo: entregables, los

informes de desempeño del vendedor, garantías, las facturas y los registros de pago y los

resultados de las inspecciones relacionadas con el contrato.

3.2 Actualizaciones a los Activos de los Procesos de la Organización. Entre ellos, tenemos:

• Correspondencia. Los términos y condiciones del contrato requieren la documentación por

escrito de las comunicaciones entre el comprador y el vendedor (advertencias, cambios,

aclaraciones, etc.). Puede incluir los resultados de las auditorías e inspecciones realizadas.

• Cronogramas y solicitudes de pago. Todos los pagos deben efectuarse de conformidad

con los términos y condiciones del contrato de adquisición.

• Documentación sobre la evaluación del desempeño del vendedor. La documentación

sobre la evaluación del desempeño del vendedor es elaborada por el comprador.

Documentan la capacidad del vendedor para seguir realizando el trabajo del contrato actual,

e indican si el vendedor puede ser autorizado a realizar trabajos en proyectos futuros.

SALIDAS3. Administrar las Adquisiciones



• Pueden generarse solicitudes de cambio al plan para la dirección del proyecto, sus planes

subsidiarios y otros componentes, tales como la línea base de costos, el cronograma del

proyecto y el plan de gestión de las adquisiciones.

• Los cambios solicitados pero no resueltos pueden incluir instrucciones proporcionadas por el

comprador o medidas adoptadas por el vendedor, que la otra parte considere un cambio

constructivo en el contrato.

• Dado que a que los cambios pueden ser objetados por una de las partes y conducir a una

reclamación, éstos cambios se identifican y documentan de forma exclusiva por medio de la

correspondencia del proyecto.

3.4 Actualizaciones al Plan para la Dirección del Proyecto. Se encuentran:

• El plan de gestión de las adquisiciones. Se actualiza para reflejar las solicitudes de

cambio aprobadas que afectan la gestión de las adquisiciones, incluyendo los impactos en

los costos o los cronogramas.

• La línea base del cronograma. En el caso de que se produzcan retrasos puede ser

preciso actualizar la línea base del cronograma para reflejar las expectativas actuales.

SALIDAS3. Administrar las Adquisiciones


• Es el proceso de finalizar cada adquisición para el proyecto. Implica verificarque la totalidad del trabajo y de los entregables sean aceptables. Asícomo lasactividades administrativas, tales como finalizar reclamaciones abiertas,actualizar registros a fin de reflejar los resultados finales y archivar dichainformación para su uso en el futuro.

• Cerrar las Adquisiciones aborda cada contrato aplicable al proyecto o a unafase del mismo. En estos casos, cierra las adquisiciones aplicables a dichafase del proyecto. Las reclamaciones no resueltas pueden estar sujetas alitigio luego del cierre. Los términos y condiciones del contrato puedenprescribir procedimientos específicos para el cierre del contrato.

• La finalización anticipada de un contrato es un caso especial de cierre de unaadquisición, que puede deberse a un acuerdo mutuo entre las partes, alincumplimiento de una de las partes o a la conveniencia del comprador,siempre que el contrato así lo prevea.

4. Cerrar las Adquisiciones



• Ya descrito.

4.2 Documentación de la Adquisición

• Para cerrar el contrato, se recopila, clasifica y archiva toda la documentación de la

adquisición.

• Se cataloga la información del contrato relativa al cronograma, al alcance, a la

calidad y al desempeño de costos, junto con toda la documentación sobre cambios

del contrato, registros de pago y resultados de las inspecciones.

• Esta información puede ser utilizada para las lecciones aprendidas y como base de

evaluación de contratistas para contratos futuros.

4. Cerrar las AdquisicionesENTRADAS


4.1 Auditorías de la Adquisición

• Es una revisión estructurada del proceso de adquisición, desde el proceso Planificar las Adquisiciones hasta el proceso Administrar las Adquisiciones.

• Su objetivo es identificar los éxitos y los fracasos que merecen ser reconocidos en la preparación o administración de otros contratos de adquisición.

4.2 Acuerdos Negociados

• En toda adquisición, el acuerdo definitivo y equitativo de todos los asuntos, reclamaciones y controversias pendientes a través de la negociación es un objetivo fundamental.

• Cuando no se llega a un acuerdo mediante la negociación directa, se evalúa el uso de algún método alternativo para resolverlo, incluyendo la mediación o el arbitraje.

• Iniciar un litigio en los tribunales es la opción menos deseable.

4.3 Sistema de Gestión de Registros. Ya descrito.




4.1 Adquisiciones Cerradas• El comprador proporciona al vendedor una notificación formal por escrito de que el

contrato ha sido completado.• Los requisitos para el cierre formal de la adquisición se definen en los términos y

condiciones del contrato, y se incluyen en el plan de gestión de las adquisiciones.

4.2 Actualizaciones a los Activos de los Procesos de la Organización. Incluyen:• El archivo de la adquisición. Toda la documentación del contrato, incluyendo el

contrato cerrado, para su incorporación a los archivos finales del proyecto.• La aceptación de los entregables. El comprador proporciona al vendedor un

aviso formal por escrito de que los entregables han sido aceptados o rechazados. Los requisitos para la aceptación de los entregables y la manera de abordar los entregables que no cumplen con los requisitos se definen en el contrato.

• La documentación sobre lecciones aprendidas. Las lecciones aprendidas, las experiencias y las recomendaciones para la mejora del proceso deben ser elaboradas para los archivos del proyecto a fin de mejorar futuras adquisiciones.

4. Cerrar las AdquisicionesSALIDAS



GRACIAS

10. adm de adquisiciones

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