1 primitivo reyes a.. 2 objetivo general al terminar el curso, el participante conocerá y...
TRANSCRIPT
1
Primitivo Reyes A.
2
Objetivo general
Al terminar el curso, el participante conocerá y
desarrollará las habilidades necesarias para la
identificación de áreas de oportunidad,
justificación, desarrollo y seguimiento de
proyectos de inversión, incluyendo el manejo
del cambio y conflicto.
3
Contenido
1. Introducción
2. Selección de proyectos
3. Estructura organizacional y desglose de actividades
4. Estudio económico
5. Programación, control y terminación del proyecto
4
1. Introducción
Objetivo:
Reconocer la importancia que tiene la
administración de proyectos para llevar a
buen término los proyectos incluyendo su
justificación, planeación, organización y
control
5
2. Análisis económico
Objetivo:
Reconocer la importancia que tiene la
justificación económica de los proyectos, de
manera que las inversiones sean redituables
en términos económicos o de beneficios
sociales.
6
3. Estructura organizacional y desglose de actividades
Objetivo:
Reconocer la importancia que tiene la estructura
organizacional matricial para realizar los
proyectos, contar con una lista detallada de
actividades a desarrollar y la participación del
factor humano .
7
4. Programación
Objetivo:
Manejar los diferentes métodos utilizados para la
planeación y programación de un proyecto,
incluyendo la carta de Gantt, diagrama PERT
y esquema 5W – 1H, considerando los
presupuestos.
8
5. Control y terminación del proyecto
Objetivo:
Manejar los diferentes métodos utilizados para el
control de costos y seguimiento de un
proyecto reconociendo el momento de cierre
del mismo.
9
10
Definición de proyecto
Es un proceso único que consiste en un conjunto
de actividades coordinadas y controladas con
fecha de inicio y de terminación, realizadas
para alcanzar un objetivo, con apego a
requerimientos específicos de tiempo, costos y
recursos
11
CUMPLIMIENTO DE LA META
64.3%
0
25%
50%
75%
100%
No.
de
acci
dent
es
ANTES META
12
Otras definiciones
Es el proceso completo para producir un nuevo
producto, instalar una planta nueva, instalar un
nuevo sistema u otros resultados especificados
Es una actividad muy definida planeada con
una duración determinada y con una meta
específica a alcanzar
13
Antecedentes de los proyectos
Los proyectos de alguna manera se han
realizado desde la antigüedad:
Pirámides de Egipto
Conquista del imperio Persa por Alejandro Magno
El proyecto Manhattan de la Bomba atómica
El proyecto Apollo
Etc.
14
Características de los proyectos
Proyectos con enfoque a negocios son:
Seleccionar un paquete de software
Desarrollar un nuevo producto o servic¡o
Abrir una nueva tienda
Construir un puente, presa, carretera o edificio
Producir y dirigir una película
Etc.
15
Características de los proyectos
Proyectos con enfoque social son los siguientes:
Proveer servicios a la sociedad
Crear polos de desarrollo
Aprovechar de mejor manera los recursos
naturales
Sustituir producción artesanal por industria
Etc.
16
Procesos principales en admón. de proyectos
Identificar una necesidad
Definir las metas y su Importancia reelativa
Seleccionar las métricas de desempeño adecuadas
Desarrollar unprograma
Desarrollar unpresupuesto
Desarrollar el conceptoTecnológico o metodología
Integrar un plan
Implementar el plan
Monitorear y controlar el proyecto
Evaluar el éxito del proyecto
17
Riesgos e incertidumbres Incertidumbre en la programación
Incertidumbre en los costos
Incertidumbre en la tecnología
Otros riesgos de naturaleza política y organizacional
18
Ciclo de vida del proyecto
19
Administración de proyectos
Metodología para:
Identificar en forma clara la necesidad a cubrir y su impacto
Identificar la alternativa de solución más eficiente
Planeación y programación de actividades
Asignar en forma racional los recursos escasos Dar seguimiento Comprobar efectividad y terminación
20
Relación entre planeación, programación y control de un
proyecto
Actividadesdetalladas
Planeación delproyecto
Red deprecedencias
Programacióndel proyecto
Diagrama deGantt
Selección deprogramación
Asignación derecursos
Implantación delPlan
Informesperiódicosde costos
Datos deldesempeño
real de latarea
Desicicionesdel plan
Control delproyecto
21
Descripción de un plan de proyecto
Planeación EDT (paquete de subproyectos)
Programación del proyecto
Supervisión y control del proyecto
Terminación del proyecto
22
Importancia del estudio de los proyectos
Conseguir que se disponga de los antecedentes y la información necesarios que permitan asignar en forma racional los recursos escasos a la alternativa de solución más eficiente y viable frente a una necesidad humana percibida.
23
Importancia del estudio de los proyectos
En un estudio de 23,000 proyectos de aplicación sólo 26% tuvieron éxito total.
46% fueron cuestionables se terminaron pero con tiempo y/o presupuesto mayores.
24
Importancia del estudio de proyectos
Busca recopilar, crear y analizar en forma sistemática un conjunto de antecedentes económicos que permitan juzgar cualitativa y cuantitativamente las ventajas y desventajas de asignar recursos a una determinada iniciativa.
25
Características de los proyectos
Trabajar por proyectos data de épocas muy remotas a lo largo de la historia ha habido proyectos relevantes y famosos como son:
Las pirámides de Egipto El Templo de Jerusalén Proyecto Manhatan El viaje a la Luna
26
Características de los proyectos
Otros ejemplos de proyectos de naturaleza más rutinaria son:
Desarrollar un software Un nuevo producto Abrir una tienda Hacer una película
27
Características de los proyectos
Otros ejemplos de proyectos con una naturaleza más social serían:
Proveer servicios Crear polos de desarrollo Aprovechar los recursos naturales Sustituir producción artesanal por fabril
28
PROYECTO
Búsqueda de una solución inteligente al planteamiento de un problema
tendiente a resolver, entre muchas, una necesidad humana.
29
PROYECTO
Una serie de planteamientos encaminados a la producción de un bien o la
prestación de un servicio, con el empleo de una cierta metodología o técnica y con miras a obtener un determinado
resultado, desarrollo económico o beneficio social.
30
PROYECTOProceso único que consiste en un conjunto de actividades coordinadas y controladas con fechas de inicio y terminación, que se llevan a cabo para alcanzar un objetivo, apegándose a
requerimientos específicos, incluyendo restricciones en tiempo, costos y recursos.
ISO/FDIS 10006 Su gestión se enfoca a lograr:
Las metas y objetivos específicos En el desempeño o tecnología deseados Dentro de las restricciones de tiempo y costo Con los recursos asignados
31
PROYECTO Un proyecto individual puede formar parte de una estructura
de proyectos mayor. En algunos proyectos, se perfeccionan el o los objetivos y las
caracterísiticas del producto se definen progresivamente a medida que avanza el proyecto.
El resultado del proyecto puede ser una o varias unidades de producto.
La organización es temporal y se establece por la duración del proyecto.
Las interacciones sobre las actividades del proyecto pueden ser complejas.
32
Mediciones para el éxito de un proyecto
Porque la película Titanic
es un éxito
33
Mediciones de un proyecto
Progreso yresultado de los proyectos
TecnologíaTiempo
RecursosPolítica
Normatividades
Demanda
34
Temas a reflexionar Autores como Kleustorin mencionan que a
veces hay proyectos que van más allá de su tiempo y gastan mucho más y son un éxito.
Otros proyectos se terminan a tiempo y son un fracaso.
35
Ciclo de un proyecto Fase I. Definición del problema. Fase II. Generación de soluciones alternativas. Fase III. Selección de mejor alternativa. Fase IV. Diseño del Proyecto Fase V. Ejecución del Proyecto: Administración,
Seguimiento, Evaluación
36
Ciclo de vida de un proyecto
37
Ciclo de vida de un proyecto
38
Ciclo de vida de un proyecto Formulación y selección. Se define el proyecto su
alcance y su impacto Planeación. Se definen las tareas específicas que
constituirán el proyecto y estiman los recursos Programación y control es el trabajo más intenso Implantación y terminación. Se entrega al usuario el
proyecto.
39
EVALUACIÓN DEL PROYECTO
Un proyecto debe formularse cuidadosamente considerando todos los aspectos y riesgos.
Para tomar la decisión de emprender o no un proyecto, debe realizarse un análisis cuidadoso y multidisciplinario
considerando ventajas y riesgos, esto es la Evaluación del Proyecto
40
EVALUACIÓN DEL PROYECTO
Punto de vista delos proyectos
Privado Social
41
ESTUDIO GENERAL DE GRAN VISIÓN
Consiste en identificar el objetivo que se quiere alcanzar, con la finalidad de planear en
forma acertada cualquier detalle que pueda ayudarnos a perfeccionar dicho proyecto.
Se elabora a partir de la información existente, el juicio común y la opinión de expertos.
Solo presenta cálculos globales en términos monetarios
42
ESTUDIO DE PREFACTIBILIDAD
Se lleva a cabo con el objeto de obtener información sobre el proyecto a realizar sin hacer investigaciones de campo. Se toma en cuenta:
Antecedentes del ProyectoAspectos del mercadoAspectos TécnicosAspectos financierosEvaluación del Proyecto
43
ESTUDIO DE FACTIBILIDAD En esta etapa se elabora el documento del Proyecto, que se
integra por los análisis económicos, financieros, etc. Estableciendo los elementos cuantificables, considerando los siguientes aspectos:
Estudio del mercadoEstudio de disponibilidad de insumosLocalización y tamañoIngeniería del proyectoInversión y financiamientoProyecciones financierasEvaluación financieraEvaluación económica – socialOrganización del Proyecto
44
Proceso en la formulación y evaluación de Proyectos.
Factibilidad o definitivoRealización del Proyecto
Prefactibilidad o Preliminar
Definición Conceptual del Proyecto
Estudio del Proyecto
Evaluación del Proyecto
Decisión sobre el proyecto
Perfil o Gran Visión
Idea del Proyecto
Análisis del Entorno
Detección de Necesidades
Análisis de Oportunidades
45
Elementos del proyecto
Las etapas de la gestión de proyectos son:
Planeación – decidir que hacer
Programación – decidir cuando hacerlo
Control - Asegurar que se obtienen los resultados planeados
46
Elementos del proyecto
Identificar una necesidad
Definir las metas y su importancia
Seleccionar apropiadamentelas medidas de desempeño
Desarrollar uncalendario
Desarrollar unpresupuesto
Desarrollar la tecnologiao metodología
Integrar un plan
Implementar el plan
Monitorear y controlar el proyecto
Evaluar el éxito del proyecto
47
Elementos del proyecto
Los elementos clave del proyecto son: Identificar límites de programación Asignación de responsabilidades funcionales Establecer reportes periódicos Seleccionar metodologías aplicables de negociación Medir logros contra planes Identificación temprana de problemas Aplicar acciones correctivas a problemas Conocer cuando se alcanzarán o excederán los
objetivos Mejorar las habilidades para proyectos futuros
49
Filtraje y selección de proyectos
La selección de proyectos es un proceso complejo que depende de muchas decisiones relacionadas
Entre los métodos de selección se tienen: Matriz de selección
Matriz de selección ponderada
Análisis de costo beneficio
50
51
Diagrama polar para evaluar proyectos
Asistencia a reuniones 90 %
Herramientas Estadisticas: 11 Tipos
Participación en la mejora 100%
Trabajo en equipo 100%
Cumplimiento a programa de activ idades 100%
0
Integración del equipo 100%
20
40
60
80
100
3
69
1215
20
4060
80
100
20
40
60
80
100
2040
6080
100
2040
6080
100
Éxito comercial
Riesgo de desarrollo
Utilidad
Oportunidad en
El mercado
Utilidad
Otra característica
52
53
Análisis de costo beneficio Convencional
B/C = Valor de beneficio al usuario/ Costo total del proveedor
B/C = B / [CR + (O + M)]
B = Beneficio anual al usuarioCR= Costo de Recuperación de capital (anualidad
equivalente de la inversión inicial considerando el valor de salvamento)
O = Costo de operación uniforme anualM = Costo de mantenimiento uniforme equivalente
54
Análisis de costo beneficio Modificado (uso por agencias
gubernamentales
B/C = valor de (B – (O + M) / Valor de CR
B/C = (B – (O + M) ) / CR
Se busca que sea mayor a uno
55
Análisis de costo beneficio Ejemplo: Nuevo sistema de control de inventarios
Costo inicial $20,000Vida útil 5 años
Valor de rescate $4,000Ahorros anuales $10,000
Gasto Oper. Y Mantto. $4,400TREMA 15%
56
Definiciones i = Interés efectivo por periodo (TREMA) – 12%=0.12 n = Número de periodos de interés compuesto
P = Valor presente de una suma (valor equivalente de uno o más flujos de caja en un punto en el tiempo llamado presente)
F = Valor futuro de una suma (valor equivalente de uno o más flujos de caja en un punto en el tiempo llamado futuro)
A = Flujo de efectivo al final del periodo (o valor equivalente al final del periodo) de una serie uniforme continua para n periodos (denominada “Anualidad”)
G = Incremento o decremento uniforme de montos o flujos de efectivo al final del periodo (gradiente aritmético)
57
Ejemplo: Nuevo sistema de control de inventarios (B/C)
Tomando los ahorros como beneficios se tieneCR = Anualidad equivalente de $20,000 – Valor anual
de $4,000 en el año 5
(A/P, i%, n) = i*(1 + i)n / ((1+i)n - 1) = 0.15*1.15^5 / (1.15^5 - 1) = 0.298= PAGO(0.15, 5, 20000) = $5,966.31 = 0.2983*20,000 (A/F,i%,n) = i / ((1+i)n - 1) = 0.15 / (1.15^5 - 1) = 0.1483= PAGOPRINC(0.15,1,5,4000) = 593.26 = 4000 * 0.1483
CR = 5966.31 – 593.26 = 5,373
B/C Convencional = $10,000 / ($5,373 + $4,400) = 1.02
B/C Modificado = ($10,000 - $4,400) / $5,373 = 1.04
58
Ejemplo El gobierno decide dar un subsidio de $5,000,000 a una
planta química nueva, generará 200 empleos e impulsará la economía local. Los beneficios se estiman en $1,000,000 por año. Se considera una tasa de interés de 6% y el estudio es por 20 años.
Valor presente de los beneficios = $1,000,000 (P/A, 6%, 20) = $11,470,000 VNA(i,Flujos)
B/C = 11,470,000/5,000,000 = 2.3
El problema es que la planta contaminó un río que daño la pesca y las aguas. La planta tuvo que cerrar
59
Pasos del análisis costo beneficio de la inversión
1. Identificar el problema claramente
2. Explicitar los objetivos a alcanzar
3. Generar alternativas que satisfagan los objetivos
4. Identificar las restricciones (políticas, tecnológicas, legales, sociales, financieras), eliminan alternativas
60
Pasos del análisis costo beneficio de la inversión
5. Determinar los costos y beneficios asociados con cada alternativa en montos económicos u otros
6. Calcular la tasa costos beneficio y otros indicadores (valor presente, tasa interna de retorno, periodo de pago) de las alternativas
7. Hacer un reporte comparando los resultados de la evaluación de cada alternativa
61
Ejemplo Una colonia se construyó con la mejor
eficiencia de ladrillos a pesos, sin considerar los deseos y expectativas de los vecinos.
El problema fue que en la colonia se genero un clima de pandillerismo y crimen, por lo que la gente no quiso vivir ahí y el proyecto fracasó
62
Tipos de beneficios y costos Primarios
Resultado de un proyecto en particular
Secundarios Construcción de aeropuertos
Externos Impulso de la economía
Intangibles Imagen, marca
63
Desventajas del método B/C Tasa de descuento en el sector público
Se requieren más criterios para tomar una decisión
No puede evaluar aspectos cualitativos importantes como “una buena relación laboral”, “ambiente limpio”
“Juez y Parte”, la agencia de gobierno que propone los proyectos realiza su análisis
64
Análisis de efectividad del costo
La efectividad del sistema es la medida de que tanto puede cumplir los requerimientos de su misión. Está en función de:
Disponibilidad, condición del sistema al iniciar la misión
Confiabilidad, condición del sistema en uno o más puntos durante la operación de la misión
Capacidad, desempeño del sistema
65
Estudio de la efectividad del proyecto
1. Definir los objetivos2. Identificar los requerimientos de la misión
3. Desarrollar alternativas de sistemas4. Establecer criterios de evaluación de sistemas
5. Determinar capacidades de alternativas de sistemas
6. Analizar los méritos de cada una
7. Realizar análisis de sensibilidad8. Documentar resultados y hacer recomendaciones
66
Efectividad relativa del sistema
0102030405060708090
Atrib.A
Atrib.B
Atrib.C
Atrib.C
Proyecto 1Proyecto 2Proyecto 3
67
El costo incluye transporte, instalación y mantenimiento
68
Rel. Entre efectividad y costo
6264666870727476788082
A450K
B250K
C300K
Efectividad
Límite
69
Aspectos relacionados con riesgo
Tabular cada fase de la misión del sistema y listar sus sensibilidades al riesgo (técnicas, humana y económica). La hora de una falla es importante
Relacionar los riesgos en componentes y subsistemas (AMEFs, análisis de árbol de fallas y análisis de árbol de falla)
El riesgo se tolera si los beneficios son altos o críticos a la organización
70
Árboles de desición Permiten la descripción y análisis de
problemas que involucran decisiones secuenciales y resultados variables en el tiempo
Nodos de decisión (cuadros) Punto de selección de alternativas
Nodos probabilísticos (círculos) Evento aleatorio a ocurrir en este punto
71
72
73
3. Estructura organizacional ydesglose de actividades
Objetivo:
Reconocer la importancia que tiene la estructura
organizacional matricial para realizar los proyectos,
contar con una lista detallada de actividades a
desarrollar y la participación del factor humano .
74
3. Estudio Organizacional
Normalmente es el que recibe menos atención
Hay proyectos que fracasan por falta de capacidad
administrativa para emprenderlos.
El objetivo del estudio organizacional es definir si
existen las condiciones mínimas necesarias para
garantizar la viabilidad de la implantación , tanto en
lo estructural como en lo funcional.
75
3. Estructura de las Organizaciones
Funcional. Se estructura por áreas comunes:Manufactura, finanzas.
Por producto. Se organiza la organización por lineasde producto.
Por proceso. El personal y otros recursos se basa enel flujo del trabajo.
76
3. Estructura Funcional
Ventajas.
Eficiente uso de la experiencia y del entorno.
Estructura Institucional para plenar y controlar
Permite la producción en masa.
Continuidad de la carrera y crecimiento del personal
77
3. Estructura Funcional
Desventajas.
No hay un responsable del proyecto Muy débil la relación con los clientes. Poca comunicación Dificultad para integrar tareas multidiciplinarias Tendencias a tomar decisiones a favor del grupo
funcional más fuerte.
78
79
Organización tradicional
Buscar culpables, Burocracia Prioridad a procedimientos y reglas
Olvido al cliente
Alto desperdicio en tiempo, materiales, papel, etc.
Poca atención al empleado, poca seguridad
Comunicación sólo en sentido vertical
80
3. Estructura por producto
Genera un ambiente propicio para laproducción en masa.
Facilita el uso de recursos comunes, canalesde distribución, ensamblajes, etc.
La estructura se basa en la similitud entre losproductos.
81
3. Estructura por proceso
Se organiza siguiendo la línea del proceso.
Controla muy de cerca la calidad del producto.
Se controla que no se detengan los procesosanteriores.
Se van entrelazando las actividades tantointernas como externas de las organizaciones.
82
Ventas yMktg.
IngenieríaAdmón.
FinanzasOperacio-
nesRecursosHumanos
TecnologíasInformación
Ejecutivos
Staff
Gerentes
Ingenieros
Superviso-res
Operadores
Proceso de negocio (---) vs Función organizacional (O)
Entrada Salida
83
3. Estructura por proyecto
Se basa en grupos para cada proyecto.
Aquí se van a tener que incluir varias funciones como ingenieria y finanzas.
En una estructura funcional el departamento de ingenieria tiene la responsabilidad de seleccionar el sistema más apropiado
En la estructura por proyectos cada grupo selecciona el sistema que más se adapte a sus necesidades.
84
85
3. Estructura por proyecto
Ventajas
Un fuerte control del director del proyecto
Reacción rápida en el tiempo
Lealtad al proyecto
Buenas relaciones con los clientes.
86
3. Estructura por proyecto
Desventajas
Ineficiente uso de recursos.
Se centran en el proyecto y no se preparanpara el futuro.
Menos posibilidad de intercambiar tecnologíaentre proyectos.
Menor oportunidad de crecimiento delpersonal
87
3. Estructura matricial
Es una combinación entre la estructura porproyectos y la estructura funcional.
Es la suporposición de la estructura porproyectos en la de funciones.
Se puede ver como un continuo de proyecto afuncional o viceversa.
Tiene dos o más líneas de autoridad.
88
Facilitador de Procesos de
Recursos Humanos
Team Team GerencialGerencial
R HumanosR Humanos MaterialesMateriales ChampionChampionProducciónProducciónCostosCostos
Facilitador de Procesos / Proyectos
Facilitador de Mantenimiento /
Proyectos
P a t r o c i n a d o r e sP a t r o c i n a d o r e s
Trabajo en equipo para Mfra. Lean
89
El administrador del proyectos no tiene autoridad directaSobre la asignación de recursos
90
Los administradores funcional y de proyecto tienen la Misma autoridad sobre las decisiones de asignación de recursos
91
Los administradores de proyecto tienen la autoridad directa sobre las decisiones de asignación de recursos
92
1 6
Desglose detallado de trabajo (WBS)
Los trabajos tienen las siguientes características: Objetivos Entregables Programa de actividades Presupuesto Medidas de desempeño Un responsable
94
Estructura detallada de trabajo (WBS)
Plan detallado que expande el proyecto (Statement Of Work) en una lista de actividades necesarias para terminar el proyecto, elaborado por el líder de proyecto
Cada proyecto se divide en actividades más pequeñas y después en elementos hasta que sea identificable la responsabilidad de su realización
Cada actividad es programada de acuerdo a su interrelación con otras. El programa balancea las restricciones de tiempo, recursos, restricciones y costo
95
96
97
98
99
100
101
2. Análisis económico
Objetivo:
Reconocer la importancia que tiene la
justificación económica de los proyectos, de
manera que las inversiones sean redituables
en términos económicos o de beneficios
sociales.
102
Contenido El problema del análisis económico de proyectos El valor del dinero en el tiempo
Comparación de alternativas Método del valor presente neto
Método de la tasa interna de rendimiento Método del periodo de pago
Efecto de los impuestos y la depreciación
103
El problema del análisis económico de proyectos
La evaluación de proyectos además de aspectos económicos debe considerar el valor al cliente o usuario, incluyendo medio ambiente y seguridad
La evaluación económica sirve para determinar si un proyecto o inversión es aceptable financieramente
¿Proporciona valor económico el proyecto? ¿Qué proyecto es mejor de una lista de
proyectos?
104
El problema del análisis económico de proyectos
El análisis económico cuando se realiza por personal que no tiene una visión amplia del negocio, puede basarse en supuestos no reales o inexactos
105
El valor del dinero en el tiempo
Muchos proyectos tienen un alcance de varios periodos de tiempo (meses, años, etc.)
El valor del dinero cambia con el tiempo, por lo que no solo se deben sumar los costos y beneficios, sino considerar estos cambios *
Como no se puede prever el valor real en el tiempo, la evaluación del proyecto implica ciencia y arte
106
Comparación de alternativas La esencia de la evaluación económica es el
flujo de efectivo descontado, considerando el costo del dinero
Un proyecto se considera valioso si sus beneficios exceden a sus costos vs bancos
Los diferentes proyectos entonces se comparan en base a sus flujos de efectivo
Se tienen varios métodos para determinar el flujo de efectivo
107
Comparación de alternativas Pasos:
Definir las alternativas Determinar el periodo de estudio Proporcionar los flujos de efectivos estimados de
cada alternativa Especificar la tasa de interés (TREMA) Seleccionar los criterios de evaluación Comparar alternativas Realizar análisis de sensibilidad Seleccionar la mejor alternativa
108
El valor presente en el tiempo
Valor presente = Valor al dia de hoy de los beneficios de7,022, 7,022, 7,022 y 7,522 considerando el interés
7,022
7,522
21,120
7,0227,022
Valor presente neto = Valor de la inversión - Valor al dia dehoy de los flujos de 7,022, 7,022, 7,022 y 7,522
Gasto
Beneficios
109
Método del valor presente neto
CFt es el valor del dinero en el tiempo t r es la tasa de interés, f tasa de inflación Se acepta el proyecto si el VPN es positivo
VPInversiónVPN
CFCFCF
r
CFVP
tCtBt
n
tt
t
,,
0 )1(
)*(
)1(
,,
0
fifrr
VPInversiónVPN
CFCFCF
r
CFVP
e
tCtBt
n
tt
t
110
EjemplosSuponga que un equipo cuesta $15,000 dólares, su vida
esperada es de 5 años, con beneficios anuales de $4,000, con un valor de rescate de $4,000. Si la tasa mínima de retorno atractiva es del 15%, determinar el Valor presente de los beneficios y el Valor presente neto y concluir.
Inversión -15,000
BeneficiosAño 1 5,000Año 2 5,000Año 3 5,000Año 4 5,000Año 5 9,000 (4000 ingreso y 4000 rescate)VP $18,749.48
VPN $33,749.48
TIR 24%
111
Método de la tasa interna de rendimiento (TIR)
La tasa interna de rendimiento es la tasa a la cual el Valor Presente Neto es igual a cero
El proyecto se acepta si la TIR es mayor a la TREMA
VPInversiónVPN
CFCFCF
r
CFVP
tCtBt
n
tt
t
,,
0 )1(
VPInversiónVPNSi
VPInversiónVPN
0
112
Método de la TIR Cualquier alternativa donde la TIR sea menor a
la TREMA se descarta automáticamente
El comparar una inversión con TIR alta contra otra con TIR baja se justifica solo si la segunda tiene otras ventajas
113
Método del periodo de pago
Es el tiempo necesario para que los ingresos o beneficios acumulados sean iguales a los costos o egresos, normalmente se ignora el valor del dinero en el tiempo. Es un método simple, y el criterio común es tener una recuperación en 1 a 2 años
anualIngres
InversiónPP
.
114
Ejemplo de Periodo de PagoProyectos
P1 P2
Inversión $2,000 $2,000
Vida útil 3 años 6 años
Beneficios anuales 1,000 800
Periodo de pago, años
2 2.5
NPV $487 1,484
TIR 23.4% 32.7%
115
Efectos de los impuestos y la depreciación
Los beneficios antes de depreciación e impuestos no representan los beneficios reales del proyecto, deben ser ajustados
La depreciación es vista como un gasto y así reduce la utilidad bruta para efectos de impuestos
La depreciación utilizada en México es la de línea recta, donde la depreciación anual = (costo inicial – valor de rescate) / vida útil
116
Efectos de los impuestos y la depreciación
Ejemplo: Una máquina cuesta $10,000 con vida útil de 5 años y produce beneficios de $4,000 cada año, con depreciación en línea recta sin valor de rescate y una tasa de impuestos de 40%, determinar el flujo de efectivo:
A. Beneficios anuales $4,000B. Depreciación $2,000 ($10,000 / 5) C. Utilidad antes de impuestos $2,000D. Impuestos (40% de C) $ 800
Flujo de efectivo anual (A - D) $3,200 Si se desea una TREMA de 10%, el VPN = $2,131 que lo
hace viable
117
Dr. Primitivo Reyes Aguilar
118
4. Programación
Objetivo:
Manejar los diferentes métodos utilizados para la
planeación y programación de un proyecto,
incluyendo la carta de Gantt, diagrama PERT
y esquema 5W – 1H, considerando los
presupuestos.
119
Herramientas de planeación Después de la lista detallada de actividades,
se usan técnicas como:
Gráficas de Gantt
Diagrama de redes PERT
Diagrama de actividades CPM
120
Gráfica de Gantt Muestra actividades o eventos en función del
tiempo, cada barra horizontal inicia en la fecha de inicio de la actividad y finaliza en su fecha de terminación
Ventajas: Fáciles de entender, una barra por actividad, es fácil
de cambiar, usa pocos datos, muestra los avances
Desventajas, No muestra: Interdependencia de actividades, el efecto de
actividades retardadas, detalles de la actividad
121
Gráfica de Gantt
1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4
Fase de Definición Prog.Real
Fase de Medición Prog.Real
Fase de Análisis Prog.Real
Fase de Mejora Prog.Real
Fase de Control Prog.Real
Etapa del DMAIC
2005Abril Mayo J unio J ulio
122
PERT (Program evaluation review
technique) Tiene los siguientes requerimientos:
Todas las actividades individuales deben incluirse en la red
Los eventos y actividades deben estar en secuencia en la red para permitir la determinación de la ruta crítica
Se deben hacer estimados de duración para cada actividad en la red, estimados como: optimista, normal, pesimista
Se calculan la ruta crítica y tiempos de holgura para el proyecto. La ruta crítica es la que tiene la mayor duración
123
PERT (Program evaluation review
technique) Evento es cada punto de inicio o terminación
de actividades, también se llama nodo
Los eventos se conectan con flechas con un número que indica la duración de la actividad
El tiempo estimado entre eventos es:4
6. . .
.
.
.
o m pe
e
m
o
p
t t tt
t tiempo estimado entre eventos
t tiempo normal
t tiempo optimista
t tiempo pesimista
124
Ejemplo de PERT
5
4
3
3
3
3
2
2
1
1
1
1 3 6 9
74
852
10
21
1
¿Cuál es la ruta crítica?
125
PERT (Program evaluation review
technique) Ventajas:
Se pueden identificar relaciones entre tareas y problemas
Se puede determinar la probabilidad de alcanzar las fechas establecidas y en todo caso desarrollas planes alternos
Se puede evaluar el efecto de cambios en el proyecto
Representa una gran cantidad de información para tomar decisiones
Se puede usar en proyectos únicos no repetitivos
Desventajas Tiene un grado medio de complejidad
126
EJEMPLO: Cambio de oficinasTiempo de la
Actividad Descripción Predecesores Actividad en semanasA Seleccionar sitio nuevo - 3B Crear plan org. Y financiero - 5C Det. Req. De personal B 3D Diseñar instalación A,C 4E Construir el interior D 8F Sel. personal a transferir C 2G Contratar nuevos empl. F 4H Trasladar registros, pers. F 2I Arreglos con bancos B 5J Capacitar nuevo personal H, E, G 3
RUTA CRÍTICA - La secuencia de actividades más larga que nos llevan del nodo de inicio al nodo de terminaciónACTIVIDADES CRÍTICAS - Actividades dentro de la ruta crítica.
D = 4
E = 8A = 3
F = 2 H = 2 J = 3
G = 2
B = 5 C = 3
I = 5
ANALISIS DE SENSIBILIDAD - Permite ver el tiempo de inicio más próximo (TIP) y el tiempo determinación más próximo de cada actividad (TTP) sin afectar la solución presente.t = Tiempo esperado de duración de la actividad
1 4
3
6
52
7
8
9
127
CALCULOS DE ATRÁS HACIA ADELANTE
REGLA DE TIEMPO DE INICIO MÁS PRÓXIMO - EL TIP para una actividad que sale de un nodo, es el mayorde los TTPs de todas las actividades que llegan a ese nodo.
TTP = TIP + t
Para la actividad A TIP(A) =0 TTP(B) = 3 A(0,3)Para el la actividad B TIP(B) = 0 TTP(B) = 5 B(0,5)
Para la actividad C TIP(C) = 5 TTP(C) = 5 + 3 = 8 C(5,8)Para la actividad D TIP(C) = 8 TTP(D) = 8 + 4 = 12 D(8,12)Para la actividad I TIP(I) = 5 TTP(I) = 5 + 5 = 10 I(5,10)
CALCULOS DE ADELANTE HACIA ATRÁS
TIEMPO DE INICIO MÁS LEJANO - Es el tiempo más tardío en que se puede iniciar una actividad TILTIEMPO DE TERMINACIÓN MÁS LEJANO - Es el tiempo más tardío en que se puede terminar una actividad TTL.
TIL = TTL - t
REGLA DE TIEMPO DE TERMINACIÓN MAS LEJANO - El TTL para una actividad que entra a un nodo, es el menor de los TILs para todas las actividades que salen de ese nodo.
TIL = TTL -t
Para la actividad J TTL(J) = 23 TIL(J) = 23 - 3 = 20 J(20,23)Para la actividad E TTL(E) = 20 TIL(E) = 20 - 8 = 12 E(12,20)
Para la actividad H TTL(H)=20 TIL(H) = 20 - 8 =12 H(12,20)Para la actividad G TTL(G)=20 TTP(G) = 20 - 4 = 16 G(16,20)
D(8,12) [8,12]
E(12,20)A(0,3) [12,20]
[5,8] F(8,10) H(10,12) [14,16] [18,20] J(20,23)
[20,23]
G(10,14) [16,20]
B(0,5) C(5,8)[0,5] [5,8]
I(5,10)[18,20]
HOLGURA - Es la cantidad de tiempo que una actividad puede retrasarse sin afectar la fecha determinación del proyecto general.
Holgura = TIL - TIP = TTL - TTP
Las actividades de la ruta crítica son aquellas con cero holgura
1 4
3
6
52
7
8
9
128
CPM (Critical Path Method) Similar a PERT (orientado a eventos) y CPM está
orientado a la actividad
Se enfoca a las actividades Se consideran costos y duración en cada actividad Sólo se contemplan las actividades de la ruta
crítica
Seleccionar primero las actividades con el menor costo para acortarlas
Conforme se acortan actividades, es posible encontrar una nueva ruta crítica
129
CPM (Critical Path Method) Para cada actividad hay un tiempo y costo
requerido para su terminación
Para acortar una actividad se pueden asignar más recursos
Se calcula el incremento en costo para acortar cada una de las actividades en la ruta crítica, acortando primero la de menor costo y así sucesivamente hasta lograr la reducción de tiempo requerida
130
Ejemplo de CPM
A.4 M.3
B.4
C.8
D.3
F.4
G.12
E.6 J.4H.1
I.6 K.2 L.1
Ejemplo deCPM
RUTA CRITICA: A - C - F - I - K - L - M
131
Ejemplo de CPMTarea T.
Normal
T. Corto
CostoNormal
CostoCorto
Costo/recorte/ semana
A 4 3 2,000 3,000 1,000
B 4 3 1,000 1,200 200
C 8 6 12,000
15,000
1,500
D 3 1 500 700 100
E 6 5 200 1,000 800
132
Ejemplo de CPMC
osto
($)
Tiempo (sem.)
CPM compromiso entre tiempo y costo
133
Programa con 5Ws – 1H
134
Documentación del proyecto El documento inicial es la propuesta del
proyecto para lograr un objetivo de mejora, incluye objetivos, plan del proyecto, presupuesto y aprobación
Revisión del proyecto por un comité específico, se revisa:
Si adecuado el personal, tiempo, equipo y dinero La efectividad del proyecto en base a inf. Interna
y externa La efectividad de acciones correctivas El nivel real de calidad del producto o servicio
generado
135
Monitoreo del proyecto El plan de monitoreo del proyecto debe atender:
Que se va a monitorear y su propósito Frecuencia de reportes y método para reportar
Procedimiento para solicitar asistencia en eventos urgentes o anormales
A quienes se reportará y cómo
Asignación de responsabilidades en el ciclo cerrado Acciones a tomar si el desempeño no es el
esperado
136
Evaluación del proyecto El éxito de un proyecto da respuesta positiva a las
preguntas siguientes o con beneficios relevantes:
¿Se lograron las metas y objetivos planeados?
¿Se cumplieron las fechas de terminación?
¿Dentro o por debajo de las restricciones de costo? ¿Se utilizaron los recursos asignados?
El desempeño se mide en resultados no en esfuerzo
137
Métodos de gestión de proyectos
Ventajas del método manual :
Fácil uso
Bajo costo
Son mejor para monitorear programas en vivo
Se personalizan fácilmente al proyecto y requiere mínima capacitación
138
Métodos de gestión de proyectos
Ventajas del método computarizado: Modela escenarios “Qué pasa sí”, puede mostrar
el impacto de opciones alternas
Puede presentar la información de diferentes maneras
Los programas se calculan automáticamente
Los reportes de avance son fáciles de generar
El personal puede alimentar información y consultarla desde diferentes localizaciones geográficas
139
140
141
Reportes Reporte de logro de metas intermedias
Permiten reenfocar prioridades para los objetivos a más largo plazo.
Son puntos de decisión para continuar o no el proyecto, son visibles
142
Reportes Reporte final
Reporte de cumplimiento de objetivos
Comparación de beneficios y costos reales contra presupuesto
Cumplimiento de metas intermedias
Análisis “Post Mortem”, que estuvo bien y que estuvo mal como herramienta de aprendizaje