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NEGOCIO MINEROY ORGANIZACIONDE PROYECTOS
Consultor IntercadeMSc. Marcos Mrquez
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Tabla de Contenidos
1.El negocio minero.
2.La gestin del cambio en el negocio minero.
3.La investigacin prospectiva en la minera.
4.Anlisis de crisis en el negocio minero.
5.Desafos y oportunidades del negocio minero.
6.Como rentabilizar el negocio minero.7.Cadena del valor en el negocio minero.
8.Organizacin, formulacin y evaluacin de proyectos.
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1. EL NEGOCIO MINERO
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La industria minera es diferente (hayalgunas caractersticas que la distinguen)
El resultado son commodities
comercializadosde forma global.
La ubicacin de las instalaciones de
produccin estn determinadas por la
ubicacinde los recursos naturales.
La base de materia prima est sujeta
a variaciones desconocidas y
agotamiento.
Una cultura de trabajo nica que
refleja instalaciones de produccin
remotas y condiciones de trabajo
difciles.
Volatilidad extrema de precios y alto
riesgo para el flujo de caja.
Riesgos sociales, medioambientales
y polticos elevados.
Cuellos de botella cambiantes; alta
dificultad en alcanzar la estabilidad
operacional.
Toma de decisiones inherentemente
descentralizada; restricciones de
gestin.
Fuente: CRU Strategies
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La visin del negocio minero ha idoevolucionando en el tiempo
Enfasis sloen loproductivo
Enfasisprincipal encostos
Enfoque denegocio
ValorEconmicoAgregado
(EVA)
Costo ToneladaMaterial Movido:
Meta = 60 c/ton(Costo Directo) Meta :EVA>0
MaterialMovido
Enfoque denegociosustentable
Valor econmicoValor socialValor
medioambiental
Meta =compatibilizar lacreacin de valor
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Esa evolucin implic profundoscambios en los ejes del negocio minero
Antes Hoy
Produccin/Costos.
Integracin Vertical.
Relacionestransaccionales.
Bajo desarrollo deProveedores.
Foco en resultadoeconmico.
Valor (EVA).
Foco + Tercerizacin.
Relaciones de
colaboracin.Desarrollo de
proveedores globales.
Foco Sustentable (3P).
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La eficiencia operacional y el control de costos son crticos
para el xito del negocio minero, pero muchas empresas miran
slo su cash cost, y no a los retornos a los inversionistas y
cmo ellos se comparan al costo de capital. Ellos estn
haciendo la mitad del trabajo.
Doug Yearley, Chairman, Phelps Dodge, 1998
Un cambio importante de paradigma es elhecho que el foco del negocio debe ser la
creacin de valor (y no slo maximizar laproduccin y minimizar costos)
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Al analizar la rentabilidad promedio de la industria minera, se observa que elretorno sobre la inversin ha estado histricamente por debajo de otras
industrias.
Esta clara evidencia ha generado drsticos cambios en la forma como segestiona este negocio.
Durante mucho tiempo la nica mtrica del xito haba sido producir a bajoscostos. Esta estrategia ha promovido un desarrollo tecnolgico que se ha
traducido muchas veces en una sobre-inversin, sobre-equipamiento y
sobre-stocks de insumos y repuestos. Este fenmeno podra explicar enparte la baja rentabilidad sobre la inversin en esta industria.
El negocio minero debe autoexigirse como mtrica la creacin de valoreconmico ao a ao, esto implica tener un retorno sobre el capital
empleado superior al costo de capital.
La Nueva Visin del Negocio Minero
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Indice global de precios de acciones mineras(Valor a Mayo-2000 de US$100 invertidos en Dic-
1969)
Fuente: Morgan Stanley Capital International
0
200
400
600
800
1000
1200
1400
1600
Dec-69
Dec-71
Dec-73
Dec-75
Dec-77
Dec-79
Dec-81
Dec-83
Dec-85
Dec-87
Dec-89
Dec-91
Dec-93
Dec-95
Dec-97
Dec-99
213
1.334
33.42 %
World Index
Non-Ferrous Metals
100
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Source: Morgan Stanley Years
0
200
400
600
800
1000
1200
Dec-79 Dec-81 Dec-83 Dec-85 Dec-87 Dec-89 Dec-91 Dec-93 Dec-95 Dec-97 Dec-99
Weightedindices
World Index
Non-Ferrous Metals
Gold Mines
Steel
1045
195
187
65100
Doctoral DissertationDepartment of Mining EngineeringQueens University, Canada
Indice global de precios de acciones mineras(Valor a Mayo-2000 de US$100 invertidos en Dic-1979)
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DESEMPEO DE LA INDUSTRIAMINERA EN BASE A EVA*
Economic Sector-Industry
Consumer Staples Tobacco.
Technology - Enterprise Software.
Energy - Oil Services.
Technology - Computer Services.
Energy Oil.
Consumer Cyclical Growth Gaming.
Basic Materials - Metal & Mining.
Consumer Cyclical Growth Media.
Healthcare - Medical Products .
Comunications Services - TelecommWireless.
Ranking
1
2
3
4
21
41
42
43
44
45
El ranking de la industria minera es N 42
*Fuente:Goldman Sachs Investment Research 1998
ROCE
39,0 %
25,3 %
21,2 %
20,5 %
11,5%
7,0 %
3,8%
0,3%
0,8%
-4,2%
COC
9,1 %
10,7 %
9,8 %
9,7 %
8,0 %
8,1 %
8,2 %
8,9 %
9,8 %
8,8 %
EVA (%)
29,9 %
14,6 %
11,4 %
10,8 %
3,6 %
-1,5 %
-4,4 %
-8,6 %
-9,0 %
-12,9 %
1998E Average EVA (%)
23,3 %
14,5 %
3,0 %
8,6 %
1,8 %
1,7 %
-2,0 %
-7,8 %
-6,8 %
-13,0 %
1994-1998E
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DESEMPEO DE 1000 EMPRESAS ENBASE A VALOR DE MERCADO*
1) Microsoft
2) General Electric
957) Phelps Dodge
979) Asarco
993) Cyprus Amax Minerals
1000) General Motors
1993 1997 1998
13 3 1
1 1 2
458 927 957
977 988 979
975 994 993
995 1000 1000
1998
3.776
4.370
-257
-398
-514
-5.525
Ranking EVAEmpresas
El Valor de mercado de una Empresa est altamente correlacionado con EVA
* Fuente: The Stewart Performance 1000 1998
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Los elementos que componen la Mtrica EVAgeneran una serie de beneficios del punto de
vista de la gestin
Alinea los objetivos de los accionistas con los de la empresa.
Evita la sobre inversin en activos.
Permite gestionar costos de apoyo en una lgica cliente servidor, elimina los bieneslibres.
Se centra en los procesos claves del negocio.
Obliga a la empresa a competir por los capitales (Inversiones).
EVA = PxQ - CT( Directos e Indirectos) - r*(K empleado)
P Transferencia
Q ProductoCash Cost Absorcin de todos
los costos asignables a laactividad .
Costo de Capital(Weighted Average Cost of Capital)
Venta Costeo ABC
WACC
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EVA = PxQ - CT( Directos e Indirectos) - Costo K
MetaEVA > 0
La meta es que el EVA sea positivo paracrear valor a los accionistas
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Funcin objetivo
1980
Agregar ValoreconmicoEVA
Produccin ycosto de caja(C1)
2000 2020
?
Hoy
Sin embargo, la realidad que enfrenta la mineraen Chile nos exige un nuevo paradigma
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Entorno de
actividad
Compaa
Operacin de la compaa generaimpacto en el entorno
Condiciones del entorno afectan lacompetitividadde la compaa
Que reconozca que la compaa est ntimamenterelacionada al entorno en donde se desarrolla
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Accionistas
Comuni-dadeslocales
Clientes
Compaa
Org.gremiales
Gobierno
Empleados
Colabora-dores
ONGs
Proveedo-res
Empresascolabora-doras
y que interacta con numerosos stakeholders conmltiples exigencias
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Valor Econmico
Valor Ambiental
Valor Social
Mxima generacinde valor econmico,social y ambiental
No maximizageneracin de valoreconmico, social niambiental
No maximizageneracin de valoreconmico, social niambiental
Transitando por el camino de la sustentabilidad, paramaximizar el Valor Econmico, Social y Ambiental
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1980
Agregar ValoreconmicoEVA
Produccin ycosto de caja (C1)
2000 2020
?
Hoy
DarSustentabilidadal negociominero
El nuevo paradigma para superar el desafo
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2. LA GESTION DEL CAMBIOEN EL NEGOCIO MINERO
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El Proceso de Gestin del Cambio consideratodas las etapas por las que pasa un proyecto
Resultados
Tiempo
Cambio
Recongelamiento
Descongelamiento
Etapas del Proceso de Cambio:
Crear una disposicin favorablepara el cambio
Gestionar la transicin Integrar el cambio
SituacinInicial
Informar y comunicar las ventajas delcambio.
Definir los roles de los actores.Entender las necesidades especficas
de los actores.
Entender las barreras y fuentes deconflicto para el cambio.
Informar y evidenciar losresultados del cambio.
Involucrar a todos en elproceso.
Entrenar a las personas.
Gestionar los conflictos queocurran.
Comunicar y participar de losresultados del cambio.
Reconocer a los participantesdel proceso.
Crear las bases paraasegurar el cambio en laorganizacin.
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Las medidas de gestin del cambio son
introducidas en el proceso de cambio pero amenudo no son claras y focalizadas
Componente ms comunes de un proceso de cambio:
Eventos decomunicacin
etc.
Medidas deentrenamiento
Workshopcascades
Instrumentosde Gestin
CambioCultural
Modelos
Las medidas de gestin del cambio a menudo son introducidascuando se hacen necesarias o algn problema ha surgido pated
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La mayora de los procesos de cambiofallan o no son sustentables
Razones para el fracaso de procesos de cambio:
Obstculos parael cambio
Vuelta a viejasprcticas del pasado
La influencia de cambio detodos los stakeholders es
ignorada
La Visin no refleja larealidad
Falta de entendimientode necesidades de los
stakeholders
La comunicacin esinconsistente
Los cambios son
dictados desde arriba
No se proveen los recursospara la gestin del cambio
(tiempo, dinero yconocimiento)
No hay alineamiento delTop Management
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Los errores de gestin del cambiotienen varias caras
No considerar valores y estndares (a menudo por ignorancia).
Iinvolucrar a los empleados muy poco o muy tarde.
No planificar y ejecutar los entrenamientos necesarios.
Deseo de proceder demasiado rpido y obtener resultados inmediatos quemostrar.
No considerar los factores psicolgicos y emocionales (Blandos) de losempleados y stakeholders.
No darse cuenta de la complejidad y no tomarla seriamente.
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Muchos procesos de cambio carecende una perspectiva holtica
Contenido del cambio
Factoresduros
Gerencia
Concepto
Proceso de cambio
Factores Soft
Empleados
Implementacinsustentable
Foco de muchosprocesos decambio Componentesgeneralmente noconsiderados
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10 reglas bsicas para un proceso decambio exitoso
Proceso de cambio destinado a fracasar Proceso de cambio exitoso
Cambio es generado por el Top Managementy es chorreado desde arriba.
Modelo de cambio basado en rdenes yobediencia de las mismas.
Limitado involucramiento de stakeholdersrelevantes.
Limitada percepcin de la situacin.
Foco en resolver problemas.
Hoy una visin pero no es vivida.
Pensamiento linea.l
Comunicacin en una direccin.
Planificar primer, implementar despus.
Mobilizando al top management.
Cambio es un proceso natural que puede serinfluenciado por todos los empleados.
Modelo de cambio basado en confianza ycooperacin.
Involucramiento intenisvo de stakeholdersrelevantes en todo el proceso.
Completa percepcin de la situacin actual.
Foco en determinar el propio futuro.
La Vision es entendida y vivida por todos.
Pensamiento sistmico.
Comunicacin 360o .
Planificacin e implementacin simultaneas.
Mobilizando a todos los empleados.
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Los procesos de cambio exitosos requierenser planificados y gestionados
sistemticamentePeligros en el proceso decambio
Factores de xito en el procesode cambioConsecuencias
Falta de orientacin.Acciones no dirijidas.
No hay clara visin delfuturo o no es vivida"
El cambio es generadopor el Top Managmente
Las objeciones no soncosideradas
Sin compromiso de los empleados.Falta de identificacin con los objetivos del
proyecto.
Las acciones definidas no sonimplementadas o son inconsistentesNada cambia a nivel operacional
Definir estrategias ylneas gua.
Involucrar gerentes,mobilizar empleados.
Mantener a las personascomunicadas del procesode cambio.
Velocidad es el objetivosuperior
Los cambios no son entendidos por lo queno son vividos.Los empleados no pueden responder con
lo que se espera de ellos.
Calificar gerentes yempleados.
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Empresas que gestionan el cambio
exitosamente involucran a los empleados eimplementan los cambios rpidamente
Modelos de cambio:
Los resultados buscados sonpuestos a discusin.
Involucramiento comprehensivominimizan la resistencia.
Rumores se esprcen y reaccionesimprvistas ocurren.
Las personas anticipan losposibles resultados erroneamente.
Las personas ms importantesosn involucradas con fronterasclaras y tienen sus propias tareasa desarrollar.
Plan de accin claro y detallado.
Objeciones se producen ante loseventos terminados.
Lento RpidoImplementation
Alto
BajoInvolu
cramiento
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La gestin del cambio comienza con elcambio individual y crece hasta cubrir
toda la organizacinNiveles de cambio:
Grado de cambio
Tiempo
Enterarse
Entender
Informar
Aprendizajeindividual
Aprendizajecolectivo
Empoderar
Entusiasmar
Sostener
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Para desarrollar una estrategia de cambioadecuada, deben responderse 5 preguntas:
Desarrollando una estrategia de cambio correcta:
1 2 3
Qu necesitasercambiado?(asuntos de cambio)
4
Qu tanextensivos sonlos cambios?
5Cmo ha sidola experieciaprevia en otrosproyectos enrelacin alcambio?
Cun firme esla presin parael cambio y lavoluntad decambio?
En que etapade cambio estsituado elproeycto?
6 Cmo es la estrategia de gestin del cambio? Qu focos han sido definidos enlas cuatro palancas de cambio comunicacin, invlucramiento, competencias ycultura?
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Antes de desarrollar la estrategia de gestinde cambio, el proyecto debe definir su
necesidad de cambio
1
Asuntos de cambio:
Estrategia del proyecto(niveles de automatizacin, estrategia de gestinoperacional,indicadres de negocio,).
Organizacin(estructura de gestin, relaciones entre reas, ).
Costos(nilves de productividad, externalizacin, ).
Integracincon operacionesactualesvsnuevaunidadde gestin.
Actitudes de los empleadosy stakeholders.
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Fuerzas positivas y negativas sonevidenciadas en la situacin actual
Diagnstico - Mapa de Fuerzas:
FACILITADORESFuerzas que Impulsan el Proyecto
Apoyo y alineamiento de las Gerencias.
Constituye la puesta en marcha de un proyectode continuidad de la vida de la operacin.
Desafo motivador.
Proyecto implica potenciales beneficios directospara los trabajadores (calidad de vida,condiciones de trabajo y econmicos).
BARRERASFuerzas que se Oponen al Proyecto
El Proyecto es el inicio de un Cambio Culturalprofundo.
La DD.SS no est sensibilizada e informada acabalidad sobre el alcance del Proyecto.
Falta instalar al Proyecto como un tema central enlas actividades de los ejecutivos.
Actuales condiciones de habitabilidad nofavorecen el cambio en calidad de vida que sebusca el Proyecto.
Ejemplo1
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Audiencia Impacto
Trabajadores de laMina Rajo
Alto Grupo principalmente impactado, en dos perspectivas:- El nuevo rol y nuevas competencia, tanto tcnicas como conductuales, requeridas para
los que mantienen.- Impacto en aquellos, que por distintas razones, no continan.
Trabajadores de laMina Subterrnea
Medio Alto Por agotamiento de un rea de la M.S se requerir menor dotacin.
Supervisores de laMina Rajo
Alto Se les pedir un nuevo rol y habr que formarlos y entrenarlos para ello. Ello involucra tanto alactual Supervisor de Operaciones como a los Ing. Especialistas en una dimensin distinta.
Dirigentes sindicales Alto Invitarlos tempranamente a participar en el Proyecto considerando que alguno de los cambiospropuestos sern objeto de negociacin.
IngenierosEspecialistas
Medio Involucrar tempranamente. Eventualmente existir una prdida de poder en sus atribuciones.
Ejecu tivos Al to Requ ie ren ser p ro tagonistas del camb io .
Terceros Medio Informar tempranamente los cambios en el funcionamiento de la Mina Rajo. Eventualmentehabr cambios en las contrapartes de los contratos.
Comunidad Medio Probable intranquilidad por los cambios en la principal fuente trabajo de Los Andes y susalrededores.
Mercado Bajo Cambio de lugar de trabajo de algunos de los profesionales requeridos por la nueva estructurade cargos de la Mina Rajo.
El cambio impacta en todos los niveles dela organizacin
Diagnstico Actores claves y su rol esperado:
Ejemplo1
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Cada proceso de cambio cubre tres fasesbsicasFases en el proceso de cambio:
Analizar y disear el cambio se da en un solo paso en cualquier proceso de cambio
Analisis de qu debe sercambiado.
La necesidad del cambioes resaltada.
En este asunto trabajauna persona o un grupo
reducido. Los objetivos del cambio
son claramente definidosy comunicados a toda laorganizacin.
Construyendo la energapara el cambio
Diseo del cambio Implementacin
Detalle de los objetivosdel cambio.
Tabajo en loscontenidos de cadaasunto (desarrollo deestrategias yprogramas).
Planificacin de laimplementacin en laorganizacin.
Testeo de estrategias.
Implementacin de estrategias yprogramas.
Establecimiento de un procesode aprendizaje para aegurarque las acciones sean
sutentabls.
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La estrategia de gestin del cambio necesitaser ajustada para responder a las actitudes
de la organizacin frente al cambio
Alta
BajaBaja Alta
Voluntadde cambio
Presin de cambio
Razones especficas paraun proeyctos de cambio(proyecto, eventualidad.)
Cambio es visto como unatarea permanente
Necesidad de cambiono reconocida
Cambio es visto comoimpuesto (interna oexterno)
Presin y voluntad de cambio:
3
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La Gestin de Cambio debe definir el
contenido del cambio y tener en cuentalos niveles afectados
Niveles y focos de cambio:
Estrategia Organizacin Sistemas
Toda laCa
Grupos/Equipos
Individuos
Nivel decambio
Foco de cambio
Personas
Reorientacinestratgica
Desarrolo deestrategia deUnidad denegocio
Hjabilidadesestratgicas
Cambioorganizacional yde procesos
Cambio de roles yresponsabilidades
Cambio detareas y cargos
Introduccin denuevos soportesTI
Automatizaciones y tecnologas
Competencias yesxpeienciasanteautomatizacin ytecnologa
Cambio cultural
Cambio encultura de grupos
Cambio encomportamientoy actitudes
4
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Las experiencias en procesos de cambiodeben ser consideradas cuando se
desarrolla la estrategia de cambioRecomendaciones
Comunicacin abiertay honesta.
Project Managementclaro y considtente.
Cambio rpido yvisible.
Cambiar la actitud degerentes y empleados.
Experiencias de cambio
El compromiso esnecesario paraavanzar"
La motivacin delos empleados escrtica"
Cambios sonimplementadosmuy lento"
El xito delproyecto requieresu extensin"
Definir hitos yplanes de trabajo"
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Cuatro palancas deben ser gestionadaspara habilitar el cambio generado por
un proyectoHabilitadores de cambio
Cultura Competencias
Compromiso
Comunicacin
Quiero
MeInvolucro
Deseo Puedo
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La gestin de los habilitadores delcambio se debe realizar en todos sus
componentesHabilitadres de Gestin del Cambio:
Alcanzar la sustentabilidad delcambio interviniendo la cultura.
Performance
Estrategia
Sistemas
Estructura
Mejorar las capacidades
estratgicas y organizacionales yponerlas en prctica Enfatizar el sentido de
urgencia e importancia.
Involucrar a las personas clavey crear un entendimiento ymotivacin por el proyecto.
Compromiso Cultura
Comunicacin Competencias
Staff
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Performance
Compromiso Cultura
Comunicacin Competencias
La gestin de los habilitadores del
cambio se debe realizar en todos suscomponentes
Involucrar a las personas clave Integrar a la cultura corporativa
Enfatizar el sentido de urgencia Mejorar las competencias
Generar objetivos ymediciones.
Establecer las mejoresprcticas.
Definir Roles yresponsabilidades.
Comunicar a toda la organizacincon la aplicacin de instrumentosespecficos.
Mobilizar toda la organizacin.
Establecer el dilogo, coaching eintercambio de experiencias.
Reconocer la culturaorganizacional.
Definir los factores claveculturales.
Definir los valores corporativos.
Soportar a los equipos deproyecto.
Definir y proveer lashabilidades necesarias(Gestin del cambio,proyecto).
Construir redes.
Definir agentesmultiplicadores.
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An example of a change management program over timePROJECT EXAMPLE
Definir requerimientosculturales
Comunicacin
Compromiso
Competencias
Cultura
Fase I Crear las bases y condiciones Fase II- Gestin del cambio Fase III - Sustentabilidad
Desarrollo de competencias especficasEventoinicial
Establecer bestpractices
Mobilizar a toda laorganizacin
Cascadas de informacin
Actividades decomunicacin especficas
Intranet/extranet
Top managementworkshops
Encuestaempleados
Desarrollar vision y misin
Desarrollo de indicadores degestin del cambio
Inclusin de objetivos en BSC
Establecer organizacinde Gestin del Cambio
Entrenamiento en gestin del Cambio
Facilitacin y coaching equipos de proyecto
Conferencia
Alineamientogerencial
Management coaching
Day PDay S
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Una serie de herramientas y
metodologas puede considerarse paracada habilitador
Desarrollo cultural.
Desarrollo de Misin eimplementacin.
Modelos mentales.
Aprendizajeorganizacional.
Entrenamiento degestin del cambio.
Project management.
Gestin dehabilidades.
Team training / teamdevelopment.
Pilot y rollout de
conceptos. Equipos de alto
desempeo.
Gestin de Bestpractice.
Programas decalificacin yentrenamiento.
Focus interviews yfocus groups.
Eventos de dilogo.
Coaching y feedback.
Workshops.
Eventos.
Comunicacin enmedios.
Technology-enableddialog (TED).
Sistema de objetivos .
Benchmarking.
Medicin de clima.
Anlisis de estilos degestin.
Leadership alignment.
Sistema de incentivos.
Gestin de conflictos.
Socio-dynamics.
Cultura Competencias Communicacinn Compromiso
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La Gestin del Cambio se debe realizar conuna visin integral de todos los
componentes
Objetivos y acciones del cambio.
Plan de Accin del proceso de cambio.
Organizacin (roles y actores)necesarios para gestionar el proceso-
Recursos necesarios para gestionar elproceso.
Logros tempranos del proceso.
I FACTORES HARD DEL PROCESO
Plan de Comunicacin.
Acciones de generacin decompromiso.
Plan de Formacin.
Cambio cultural.
Sistema de manejo de conflictos.
Visin integral de la visin del cambio:
I FACTORES SOFT DEL PROCESO
Gestin del lado racionaldel cambio
Gestin del lado emocional delcambio
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Un conjunto de elementos objetivos debenexplicitarse como elementos de cambio
Estructura Organizacional y cargos:
Cambio en la estructura organizacional de la SuperintendenciaMina Rajo.
Separacin de los procesos productivos de los de apoyo a laproduccin, asignando la responsabilidad a distintas UnidadesOrganizacionales.
Creacin de nuevas unidades organizacionales. Fusin de los cargos Operador de Equipos
Reemplazo enriquecimiento de cargos.
Creacin de nuevos cargos.
Nuevos perfiles de cargo.
Objetivos y acciones de cambio:
Ejemplo
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Un Plan de Accin que permita gestionarlos Objetivos y Acciones de Cambio debe
ser monitoreado en forma integral
Sistema Acciones Objetivos Respon-sable
Acciones del Proceso Plan de Ejecucin
Comu-nicacin
Compro-miso
Compe-tencias
Cultura Fase1
Fase2
Fase3
GerenteGeneral
Acciones Especficas delProceso de Cambio
Plan deAccin delProceso
Gerente deMina
Gerente deDesarrollo delas Personas
Gerente PDM
Superintendente de Mina
Plan de Accin del Proceso de Cambio:
Ejemplo
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Una organizacin formal para gestionar cadaetapa del proceso de cambio debe serdefinida
Vnculo con la Operacin
ComitEjecutivo
Grupo deImplementacin
Comit deGestindel
Cambio
Vnculo con la corporacin Vnculo con el medio
Organizacin necesaria para gestionar el proceso:
Ejemplo
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Roles del Comit de Gestin del Cambio
Gerente General Es el sponsor del proyecto. Muestra y enfatizala visin de futuro y las prioridadesde la Conpaa. Fija las directrices y las metas que la organizacin y el proyectodebe alcanzar, y las relaciona con las prioridades de la Compaia. Enfatiza elsentido de urgencia y criticidad.
Gerente deOperaciones
Es el principal responsable de la puesta en marcha del Proyecto. Lleva a laprctica las directrices, los objetivos y las acciones del cambio al interior de lamina. Conduce y facilita el proceso cambio al interior de operaciones. Gua a laorganizacin que dirige hacia la nueva visin de futuro.
Gerente de DesarrolloHumano
Asegura la correcta implementacin de las acciones de cambio en el mbito deaccin que le compete, especialmente en la gestin del cambio organizacional yde las personas.
Gerente de Gestin Vela por la integralidad de las acciones de cambio. Asegura la coherencia,consistencia y correcta implementacin de las acciones de cambio en el mbito
de accin que le compete.
Director deComunicaciones
Organiza, dispone los recursos, elabora el plan de medios y desarrolla losmensajes que, aprobados por el Comit de Gestin, son enviados a los distintosactores pblicos con los que el proyecto se relaciona.
Un conjunto de roles para el Comit deGestin del Cambio deben ser definidos
Ejemplo
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El conflicto ocurre cuando individuos o
grupos no obtienen lo que necesitan oquieren, buscando su inters propio
El conflicto es inevitable.
El conflicto se desarrolla al lidiar con personas, trabajos, ynosotros mismos.
Indicadores de conflicto pueden identificarse tan prontoaparecen.
Existen estrategias para solucin de conflictos.
Los conflictos pueden minimizarse y resolverse.
Bases del manejo de Conflictos:
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El conflicto ocurre cuando individuos ogrupos no obtienen lo que necesitan oquieren, buscando su inters propio
Pobres estilos de comunicacin.
Bsqueda del poder y acceso a posiciones de influencia.
Insatisfaccin con los estilos de supervisin.
Pobre liderazgo.
Carencia de apertura.
Cambio de liderazgo.
Presin por expectativas y demandas contradictorias.
Diferencias de intereses, opiniones, ideologas, etc.
Razones para el comienzo de un conflicto:
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El conflicto puede ser constructivo cuando
El conflicto ocurre cuando individuos o
grupos no obtienen lo que necesitan oquieren, buscando su inters propio
Resulta en la clarificacin deproblemas y controversias.
Resulta en la solucin de problemas.
Involucra personas para resolvercontroversias.
Causa una comunicacin autntica.
Ayuda a liberar emociones, ansiedady tensiones.
Desarrolla cooperacin y el deseo deaprender de otros.
Ayuda a desarrollar entendimiento ydestrezas.
El conflicto puede ser destructivo cuando
Controla toda la atencin.
Destruye el auto concepto.
Divide personas y reduce lacooperacin.
Aumenta la diferencias.
Conduce a un comportamiento
destructivo.
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Algunas formas de manejo se consideranen el diseo de un sistema de manejo de
conflicto
Reconocer el conflicto por las partes involucradas.
Establecer metas.
Establecer comunicacin frecuente.
Comunicar las preocupaciones.
No impedir que hayan desacuerdos.
Mantener el ego fuera de los estilo de manejo.
Mantenerse creativo.
Discutir las diferencias abiertamente.
Fomentar continuamenteel uso de las polticas de la organizacin.
Proveer informacin cuando se necesite.
Intentar regular las formasque adopta el conflicto.
Elegir como negociadores a individuos que sean representativos y validados por los grupos enpugna.
Llegar a un acuerdo respecto a las reglas del juego.
Tcnicas para el manejo de conflictos:
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Un conjunto de recomendaciones para el
manejo de conflictos deben serconsideradas
Transforme los conflictos latentes en manifiestos para poder tratarlos.
Genere disposicin a encontrar una solucin satisfactoria para ambas partes.
Considere las relaciones de poder entre los participantes.
Reflexione en lo siguiente: A menudo no nos gusta de otros lo que nosdesagrada de nosotros.
Contrlese usted.
Discuta en un lugar privado si es posible.
Escuche y no interrumpa a menos que quiera que se le clarifique.
Verifique lo que escucho y entendi. Mencione en lo que est de acuerdo y en lo que est en desacuerdo.
Trabaje con la controversia, no se focalice en la persona.
Si es posible identifique una posible accin.
De las gracias a la otra persona por trabajar con usted en el manejo del conflicto.
Si la situacin contina, presente la controversia al supervisor o busque a unapersona que funja como mediador/a.
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Existen factores de conflictos tpicos entretrabajadores y la direccin que deben tenersepresente:
Deseos ilimitados y satisfacciones limitadas.
Relaciones de subordinacin en disconformidad.
Intento de mantener o lograr el control sobre las condicionesde trabajo y las decisiones que puedan afectarlas.
Diferencias educacionales y de aspiraciones de movilidadsocial que entran en conflicto.
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Un sistema de manejo de conflictos debedisearse para gestionar lo inevitable
Elaborar un protocolo para situaciones de crisis, preverlas y
establecer quines debern integrar el grupo que tome las
decisiones en cada caso.
Afrontar situaciones de crisis conforme a protocolos previos
y superarlas con el menor dao posible.
Generar sensacin de confianza al final del proceso.
Objetivos del sistema de manejo de conflictos:
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Si bien los conflictos no se pueden evitar ensu totalidad, se deben y se pueden gestionar
correctamenteSistema de manejo de conflictos:Implicados Situacin de conflicto esperado Acciones para mitigar/regular el conflicto
Personal de lanuevaOperacinPersonal de lanuevaOperacin
Disconformidad con la posicinasignada en la nueva Organizacin, yasea por subordinacin y/o prdida depoder.
mbito de discusin con el Gerente deOperaciones y Gerente de Proyecto del PDM.
Intento de mantener las condicionesactuales de trabajo (oposicin a lasnuevas tareas asignadas).
Resistencia a aceptar el cambio dedescriptores de cargo a los perfiles decargo, los cuales describen de manerageneral las funciones requeridas.
mbito de discusin con el Gerente deDesarrollo Humano y el Gerente de ProyectoPDM.
Disconformidad con el nivelremuneracional de los cargos cuyosperfiles fueron enriquecidos, o bien,aumentaron de responsabilidad
Ejemplo
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Para la efectiva realizacin de la gestin del
cambio es fundamental definir y ejecutar unplan de foramcin de competencias
Conocimientos
Actitudes Actitudes DestrezasyHabilidades
Plan deFormacin Ms y
mejorescompetencias
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Para que el aprendizaje realmente ocurra,las personas deben modificar sus actitudeshacia el contenido de lo que van a aprender
Actitudes
Conductual(acto en consecuencia)
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Por lo tanto, esto implica que:
1. Habr que trabajar todos los componentes en primer lugar con la altadireccin, para que este cambio actitudinal pueda transmitirse sindistorsiones up-down.
2. En el plan de formacin debe hacerse nfasis en los componentesafectivos y cognitivos, para luego abordar los aspectos conductuales delaprendizaje.
3. La adquisicin de las diferentes competencias deben trabajarsediferenciando los tres ciclos del aprendizaje.
4. Es fundamental que se comunique adecuadamente a la jefatura quepara que se generen los cambios actitudinales esperados, esfundamental que haya modelamiento de las jefaturas (dar el ejemplo).La cristalizacin de las nuevas conductas se generar en el mediano ylargo plazo.
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Relacin metodolofas de formacin Grupos de cargo
Jornadasexperienciale
s
CursosCapacitacin
Talleres detrabajo
Coaching Mentoring
GrupoEjecutivo
Supervisoresmina rajo
Ing. JefeProduccin
Supervisorayudante
Operadores
Mina
*Operador Pala
Personal deRR.HH.
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1. Jornadas Experienciales
En qu consisten?
Bajo una metodologa de aprendizaje guiado, se desarrollanexperiencias transformadoras que buscan la alineacin de laspersonas y sus competencias con la cultura organizacional.
Esta metodologa de trabajo posibilita una interdependenciapositiva entre las personas, transformando la actividad en unaaventura reveladora que recoge tanto las experienciasindividuales como las del equipo.
El programa de capacitacin est constituido por un conjuntode actividades, cuya caracterstica principal es poner en
escena los conceptos, invitando a los participantes avivenciarlos a travs de la realizacin de tareas y actividadesen espacios abiertos y cerrados, bajo el formato de juegos,obras de teatro, puestas en escena u otras estrategiasexperienciales.
Hay un nfasis en los componentes afectivos y sociales delaprendizaje, as como tambin en los componentescomunicacionales del Plan de Cambio.
Trabajo por objetivos /Resolucin de problemas
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1. Jornadas ExperiencialesCaractersticas:
Formato: Colectivo y masivo. Destinatarios: Todos (jefaturas, directivos, trabajadores). Duracin: Desde 4 horas en adelante. Lugar de realizacin: Fuera de la empresa, en lugar apto para el desarrollo de actividades al
aire libre (estadios, centros de eventos, cajas de compensacin) Principales ventajas: Actividades ldicas muy motivadoras, alto impacto en el corto plazo,
aprendizajes significativos fcilmente internalizados, alta interaccin entre los participantes, porlo que transversalmente refuerza el trabajo en equipo.
Principal desventaja: No es posible hacer seguimientos personalizados de los aprendizajes contodos los participantes en tiempo real.
Trabajo por objetivos /Resolucin de problemas
Liderazgo / Trabajo en equipo
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2. Cursos de CapacitacinEn qu consisten?
Bajo la modalidad presencial en aula, el objetivo de loscursos es proporcionar instruccin y adiestramientoalos trabajadores sobre temas particulares, instruyendo endiversas reas del quehacer productivo y personal.
Las actividades a desarrollar pueden incluir seminarios,foros, paneles o instructores en aula, en donde seabordan temticas especificas y con nfasis en losaspectos cognitivosde aquello que se quiere capacitar.
Es considerada como una actividad fundamental para el
crecimiento profesional y personal de los asistentes, yaque busca el perfeccionamientoconstante de la fuerzalaboral.
Se requiere que su impacto se evale ms all del nivelde reaccin, idealmente con formato pre-post para medirel impacto directo de la intervencin en el desempeo.
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Caractersticas: Formato: colectivo(hasta 40 participantes). Destinatarios: Involucra a todos los trabajadores, de diferentes reas de la organizacin
(jefaturas, directivos, operadores).
Duracin: Cualquiera, pero SENCE reconoce las actividades de entre 8 y 40 horas para
efectos de la franquicia. Lugar de realizacin: Sala de capacitacin o de clases, auditrium y similares
Principales ventajas: Se puede medir ms objetivamente los logros o aprendizajes, en
comparacin con otras y la situacin enseanza-aprendizaje es ms controlada. Principal desventaja: Suele considerrsele ms como un gasto que como una inversin, lo
que hace que las empresas no le dediquen la importancia que posee, y sea la primera en
verse afectada cuando se reducen los costos.
2. Cursos de Capacitacin
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3. Talleres de TrabajoEn qu consisten?
Son actividades prcticas y basadas en eventos y/o actividades reales.
Se realizan fundamentalmente para llevar a la accin los conocimientosadquiridos en el aula, y as garantizar la internalizacin a largo plazo delos conceptos y teoras previamente explicitados.
Consisten en la aplicacin de simulaciones y casos, reales o inventados,que abarcan las temticas especficas planteadas en los cursos decapacitacin.
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Caractersticas:
Formato: Colectivo (hasta 20 participantes).
Destinatarios: Involucra a todos los trabajadores, dediferentes reas de la organizacin (jefaturas, directivos,operadores).
Duracin: Cualquiera, pero SENCE reconoce las actividadesde entre 8 y 40 horas para efectos de la franquicia.
Lugar de realizacin: Sala de talleres o de clases (habilitadapara este tipo de actividad), auditrium y similares.
Principales ventajas: Permite el desarrollo de un aprendizajemas acabado y equilibrado entre la teora y la prctica.
Principal desventaja: La utilizacin de esta metodologa en
exceso, o sin ser desarrollada en combinacin con la teora,puede crear efecto opuesto que se pretende, es decir, que elaprendizaje no ocurra, y adems puede provocardesmotivacin de los participantes.
3. Talleres de Trabajo
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4. Coaching EjecutivoEn qu consiste?
Es un tipo especial de relacin personalizada de asesoramientoen el que una persona (coach) ayuda y asesora al directivo(coache), facilitando sus aprendizajes y la auto-evaluacin. Loasiste en el aprendizaje de nuevas maneras de ser y de hacer(ambas), necesarias para generar un cambio paradigmtico ocultural, tanto a nivel individual como organizacional.
Facilita que las personas se adapten a los cambios de maneraeficiente y eficaz. Ante procesos de transicin, puede ayudar afacilitar ese perodo y asegurar el xito del proceso. El coach puedeauxiliar en identificar los obstculos potenciales y gua al individuo alocalizar alternativas para vencerlos.
Este asesoramiento, aunque es individualizado, tiene como teln defondo los cambios estratgicos que la organizacin ha definido.En este caso, el PDM en el marco de la Nueva Andina.
El coach es un profesional altamente calificado, con formacinempresarial y conocimientos de tcnicas de ayuda que permitencrear un espacio de dilogoentre l y la jefatura o directivos, enun espacio de reflexin para mejorar.
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Caractersticas:
Formato: Intervencin individual que gatilla cambiospersonales, pero cuyo objetivo es organizacional.
Destinatarios: Al ser una herramienta de cambio estratgica,se recomienda a nivel de jefaturas, directivos y gerencias.
Duracin: De seis meses a un ao, segn lo que quieralograr la persona asistida por el coach.
Lugar de Realizacin: Dentro de la empresa.
Principales Ventajas: Muy til cuando se est desarrollandoun nuevo proyecto, cuando se ha cambiado de actividad,cuando se est en vas de una transicin, cuando sedesean desarrollar nuevas habilidades, o cuando se est enel proceso de aplicar nuevas tcnicas o nuevosprocedimientos. Genera no slo cambios en el hacer sino
tambin en el ser. Principales Desventajas: Proceso lento e individual, que no
permite la obtencin de aprendizajes masivos. Su costo esms elevado que otras intervenciones de mayor alcance.
4. Coaching Ejecutivo
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5. MentoringEn qu consiste?
Es el proceso mediante el cual una persona con msexperiencia, el mentor, ensea, aconseja, gua y ayuda aotra, el tutelado, en su desarrollo personal y profesional,invirtiendo para ello tiempo, energa y conocimientos.
En el sentido empresarial u organizacional, se puededefinir como una relacin de asesora entre un mentor ysu pupilo, por lo que el mentor tiene una experienciadirecta en el campo en que quiere iniciar al profesional.
El mentor ofrece sus conocimientos y experiencias comogua frente a las dificultades que atraviesa el discpulo en
aspectos centrales de su desempeo, y sobretodo, antesituaciones de cambio o de transicin, cuando se requieredel aprendizaje de nuevas competencias.
El objetivo de la intervencin es optimizar losdesempeos del tutelado mediante el aprovechamientode la experiencia de ambos. Intenta desarrollar nuevascualidades e impulsar as el potencial individual deltutelado.
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Caractersticas:
Formato: Es una relacin personalizada, uno a uno o de uno a dos, de asesoraentre un mentor y su pupilo.
Destinatarios: Cualquier trabajador que requiera de instruccin personal.
Duracin: De tres a doce meses.
Lugar de Realizacin: Dentro de la empresa, en el lugar de trabajo.
Principales ventajas: Es una herramienta bsica y fundamental para losprocesos de cambio, especialmente si se trata de adquirir nuevascompetencias. Fortalece el vnculo laboral entre los compaeros de trabajo y susequipos. Incrementa la retencin de personal y el compromiso de stos con laempresa. No slo es til para la instruccin a los nuevos empleados, sino que esespecialmente eficaz para trabajadores ya contratados susceptibles de serpromocionados en un futuro prximo.
Principales Desventajas: Proceso lento e individual, no permite la obtencin deaprendizajes masivos.
5. Mentoring
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3. LA INVESTIGACIONPROSPECTIVA EN LA
MINERIA
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YACIMIENTO XXYY
LA GEOLOGIA Y SUS APLICACIONES
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Generalidades de los sistemas de prfidosLos sistemas de prfidos de Cu son los ms importantes desde el punto de
vista econmico y los principales como fuentes de cobre.
Genticamente se asocian a rocas gneas porfirticas de grano fino.
Son depsitos magmticos hidrotermales, caracterizados por la presencia desulfuros y xidos en vetillas y diseminaciones, en un gran volumen de rocaalterada hidrotermalmente.
Ocurren en franjas magmticas en todo el mundo y estn espacial, temporal ygenticamente relacionados con intrusiones granticas a diorticas
hipabisales.
Tpicamente de edades Cenozoica (< 100 ma) que reflejan un magmatismorelacionado con ambientes tectnicamente activos (subduccin de placas).
Son de gran volumen, de leyes bajas a moderadas y normalmente con unadistribucin de ley uniforme.
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Depsitos de Cu y Mo
Mrgenes convergentes actuales o pasados
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Prfidos Cu/Mo Cu/Au AuBorde del Pacfico
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Fajas metalognicas ms importantes en Chile
1800'
6900'
300Km1500
OCEANO PACIFICO
6900'
3000'
3400'3400'
3000'
2600'
2200'
1800'
AREQUIPA
LA PAZ
CHILE
ARGENT
INA
CALAMA
SANTIAGO
COQUIMBO
COPIAPO
ANTOFAGASTA
ARICA
A A/ A /
Cretcico (144 65 ma)
Paleoceno-Eoceno Inferior (65 55ma)
Eoceno Superior- Oligoceno (55 35 ma)
Oligoceno Superior-Mioceno Medio(35 14ma)
Mioceno Superior-Plioceno (14 5 ma)
Yacimiento XXYY