1) · lápices, jabones, aceites y uno que otro artículo de botiquín y medicamentos de primera ....
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1) OLIMPICA LA PRIMERA
CADENA DE RETAIL DEL
PAIS 100%
COLOMBIANA.
Supertiendas y Droguerías Olímpica S.A, es la segunda
empresa de comercio más
grande del país, después del Grupo Éxito y la primera en tener
capital 100 % colombiano,
organización perteneciente a la
Familia Char de Barranquilla. De acuerdo al Mapa del Retail en
Colombia 2019 elaborado por
Mall & Retail, se estima que las ventas de esta compañía
sobrepasan los $6 billones de
pesos.
La empresa, cuenta con cuatro
formatos de comercialización: Superalmacenes, Supertiendas,
Superdroguerías y Droguerías.
Tiene presencia en 105
municipios y 21 departamentos del territorio colombiano, con
más de 350 establecimientos.
La Revista Semana en su más reciente edición, hace una
interesante remembranza de los
inicios de esta importante
organización y como sus
fundadores hoy por hoy, son una de las familias más importantes
del país, con influencias en
diversos sectores de la vida nacional. Mall & Retail quiere
reproducir este interesante
artículo.
Familia de Inmigrantes.
Hace 95 años llegó al país el primero de los Char, una familia
que floreció en el Caribe y
construyó de ceros un vasto
imperio económico y político.
Lorica, en las sabanas de
Córdoba, legendario puerto sobre el Sinú, recibió buena
parte de la inmigración sirio-
libanesa a finales del siglo XIX y a comienzos del XX. Esa época
coincidió con el auge comercial
e industrial de la región. También
albergó el germen del que luego sería el mayor emporio
comercial de la costa, el Grupo
Empresarial Olímpica.
Nicolás Char Zaslawy puso el pie
en Colombia, a 12.000 kilómetros de su Siria natal, donde tenía
lugar la violenta decadencia del
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Imperio Otomano. Luego de
entrar por Puerto Colombia en 1924 y probar suerte en Cereté,
se estableció en aquella “Lorica
Saudita” como le llamaron con socarronería sus propios
habitantes.
El pionero montó allí, con
relativo éxito, un comercio que
el permitió en un par de ocasiones enviar algunas
monedas de oro a su familia en
Damasco. Su hermano mayor,
Ricardo vio el metal precioso como la oportunidad y llegó al
país dos años después con la
idea de instalar un taller de joyería.
Ambos conformaron así la sociedad Char Hermanos, con
la que se dedicaron a comprar
oro quebrado para
comercializarlo como anillos, collares y otros accesorios. El
emprendimiento no prosperó y
Ricardo, de 26 años, se resignó al mismo negocio de sus paisanos,
un almacén. Sin embargo, poco
después, una escena le cambiaría la vida.
Ocurrió en un hotel de Lorica,
donde se cruzó con un
comerciante libanés que venía
de intentar establecerse sin éxito en Cereté y Cartagena. Ambos
tuvieron sintonía e incluso
hicieron negocios. Ese día conoció a la hija de su nuevo
socio, Erlinda Abdala, una culta
mujer con quien pronto se casaría. Tuvieron siete hijos, en su
orden, Fuad, Farid, Jabib, Simón,
Ricardo, Miguel y Mary.
Otro Éxodo.
A la vuelta de los años el almacén no dio para sostener la
familia y tras lo que habría sido
una disputa familiar, los Char Abdala dejaron Córdoba en
1952, para iniciar nuevamente
sus vidas en Barranquilla. Tras semanas de búsqueda, Ricardo
le compró a Rafael Cuello
Manjarrez -un exalcalde de San
Juan del Cesar- el almacén El Olímpico, en el centro de la
ciudad.
Allí comercializaba lo de
cualquier cacharrería; hilos,
agujas, botones, papeles, lápices, jabones, aceites y uno
que otro artículo de botiquín y
medicamentos de primera
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mano. Mientras tanto Erlinda,
que siempre procuro su propio
ingreso, tenía allí una pequeña venta de flores.
El carácter emprendedor de Ricardo contrastaba de alguna
forma con su gusto por la lectura
y poesía. Su estrategia
comercial era más bien pasiva, aunque el negocio rentaba lo
suficiente como para mantener
una vida digna.
En 1955 un accidente de tránsito
dejó al jefe de la familia con ambas piernas fracturadas lo
que obligó, en medio de las
estrecheces económicas, a que
los hijos mayores dejarán de
estudiar. Un dramático episodio
que, sin ellos saberlo, se tornaría luego en una oportunidad.
Con 17 años, Fuad era cadete de la Escuela Naval de
Cartagena y lo habían escogido
para pasar cuatro años en la
base naval de Kings Point (Virginia, Estados Unidos, Quería
permanecer allí y también
estudiar medicina. Pero ante el accidente de su papá, debió
desistir de viajar. Los propósitos
de su destino se cumplían inexorablemente.
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En las venas.
Fuad, en su calidad de
primogénito y siguiendo la
costumbre semítica, tuvo que ponerse al frente de todo, lo que
sigue haciendo hasta el día de
hoy. Sin experiencia alguna, él y sus hermanos aplicaron en el
almacén dos criterios de
avanzada. Uno, que los precios
dependen no solo de la competencia, sino también del
cliente, de la hora y la cantidad
que compre. El otro, que abrir la puerta del negocio no implica
que llegarán los clientes: hay
que salir a buscarlos. Querían empezar a mover las
existencias para pagar las
deudas que apremiaban, así solo tuvieran una ganancia
magra. Los buenos resultados no
se hicieron esperar. Aun así, una vez regresó su padre al
almacén, no estuvo muy de
acuerdo con la estrategia. ‘’Había que vender rápido y por
tanto barato, para pagar las
deudas. Allí nació nuestra política de precios. Puse a rotar
inventarios. Y cuando al año
siguiente regresó mi papá, tuve que dejar el almacén. Nada de
lo que había hecho le gusto”,
recordó Fuad Char en 1997 en diálogo con la revista Dinero.
Fuad, que ya había identificado el potencial de los productos de
farmacia, acababa de
descubrir su vena para los
negocios y esta vez no iba a renunciar. Pidió a su papá en
1956 que lo respaldara para
abrir un segundo almacén (más bien droguería) Olímpica No.2,
‘’la que más barato vende’’.
Cumplieron ese lema a rajatabla con la otra estrategia
que Fuad puso en marcha, los
descuentos por volumen de sus proveedores. Y con ese impulso
abrió más farmacias en las que
dejó al frente a sus hermanos Farid, Jabib y Simón. A la sexta
apertura el negocio ya tenía
otra dimensión y debieron empezar a delegar. Así despegó
la Organización Olímpica, la
base del poder económico y
político familiar.
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Prósperos Negocios. Para ganar eficiencias acordes
con las tendencias del país, Olímpica evolucionó sus
formatos hacia el autoservicio
en los años setenta. Siguió creciendo por la costa y su
política de precios bajos se
consolidó en todos los formatos. La casa Char posee una enorme
red de unos 350 almacenes en
105 municipios de 21
departamentos que produjeron ventas de 5,7 billones de pesos a
corte de 2017. La empresa
aparece como la número 14 en el país por ingresos y la segunda
de la región Caribe, después de
Reficar.
A través de la
firma Char Hermanos Ltda, la
familia maneja
una estructura cuya piedra
angular es
Supertiendas y Droguerías
Olímpica S.A, que
ha apostado no solamente por su
crecimiento orgánico, sino
también por comprar cadenas
más pequeñas de supermercados. Curiosamente,
en Lorica no había almacenes
Olímpica ni hao, pues Fuad alguna vez dijo que no quería
quebrar a sus coterráneos. Esa
veda se acabó en octubre de 2008.
En un alarde de integración
vertical los Char han rayado en la obsesión por controlar
íntegramente los aspectos de su
negocio, de su operación y de los costos, una agresiva
estrategia que les ha
funcionado para expandirse comercial y electoralmente.
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De ese modo han incursionado
en campos disímiles como alimentos, empaques, finca raíz,
vigilancia, publicidad, medios
de comunicación y bolsas de empleo, entre otros. En el
abanico aparecen firmas como
Acondesa (pollos, huevos, cerdo y su franquicia de
restaurantes Piko Riko), Arrocera
Olímpica, Granos y Cereales de Colombia, Empaques
Transparentes, Videlca
(Vigilancia del Caribe),
Sonovista Publicidad y el Banco Serfinanza, Laboratorios Best,
Promotora Inmobiliaria, Portales
Urbanos, Farid Char & Cía. y Simba, entre otros.
Incursionaron en los medios de comunicación en 1968, al
comprar la emisora Radio
Regalos, en principio como una
especie de escape en la que se daban el lujo de programar
horas de su música favorita. Pero
a la larga sirvió de base de otra de las columnas de su poder, la
Organización Radial Olímpica,
(ORO) con presencia en 17 ciudades capitales con 30
emisoras. Entre ellas están
Olímpica Stéreo, Radio Tiempo,
La Reina, Emisora Atlántico, Mix,
La KY y Radio Mil. Un capítulo aparte llegó con la
compra del Junior de
Barranquilla, que data de los años setenta y es una de las
pasiones de Fuad. Junto con un
grupo de empresarios levantó a un equipo ya acostumbrado a
la cola de campeonato de
fútbol profesional y lo convirtió en otro de sus éxitos cuando dio
la vuelta olímpica 1977. Tanto él
como su familia tienen clara la
pasión de no solo los barranquilleros sino de casi toda
la región Caribe por el cuadro
rojiblanco. Entienden que es crucial, a la víspera de cualquier
elección, que el equipo esté en
los primeros lugares. Cuando al Junior le va bien, a los Char
también.
Una vez consolidaron ese poder económico, lo complementaron
con el político. Fuad llegó de la
mano del cacique liberal José Name a la gobernación del
Atlántico en 1984, nombrado
por el presidente Belisario Betancur (de la mano de Arturo
Sanabria). Y de ahí pasó al
ministerio de Desarrollo, en la era
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Barco. Justo para
esa época ya os cuatro hermanos
Char planeaban
dejar de estar al frente de la
compañía y pasar la
antorcha a la siguiente
generación.
El “Bichito”
Fuad estaba casado desde 1963
con Adela Chaljub, hija de inmigrantes libaneses, joyeros
para más señas, a quien
conoció en Lorica muy joven.
Tuvieron tres hijos, Antonio, quien preside el Grupo Olímpica,
Arturo, heredero de la curul de
su padre en el Senado y Alex, Alcalde de Barranquilla en dos
ocasiones. En el marco del
Partido Liberal, Char constituyó en 1990 el movimiento Voluntad
Popular con el que resultó
elegido senador, tras derrotar a las tradicionales casas Name y
Gerlein. En esa ocasión hizo
moñona pues también eligió en
la Alcaldía de Barranquilla al cura Bernardo Hoyos, y en la
Gobernación del Atlántico a
Gustavo Bell. Fuad repitió curul
de senador en 1994, 1998 y 2002. Luego de entrar a Cambio
Radical en 2005, se convirtió en uno de sus mayores electores
con Germán Vargas Lleras. En
2006 cedió su curul a su hijo
Arturo y se fue en 2007- nombrado por Álvaro Uribe- de
embajador a Portugal. David
Char Navas, sobrino de Fuad se saltó el patriarcado y terminó en
2002 como representante a la
Cámara por el Partido Liberal. Ya para 2005, cambio de
partido e ingresó a Cambio
Radical. Desde ahí introdujo a ese partido en el Atlántico con el
ánimo de dirigirlo, pero su hábil
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tío e impuso y obtuvo el
predominio en el partido. Aun así, David logró el aval para el
Senado en las legislativas de
2006 con un escaño al que luego renunció en medio de líos
judiciales. Ahora, espera su turno
para declarar ante la JEP sobre sus amistades peligrosas de
entonces y podría abrir la caja
de Pandora de la parapolítica en el Atlántico.
Hoy los Char son uno de los
grandes grupos económicos y políticos, no solo de la región
Caribe sino del país. Es difícil que
un costeño - e incluso un colombiano- no se haya
cruzado con alguna de las
empresas de los Char en su
diario vivir. Siguen teniendo un
poder creciente, en el que
pensar en la Presidencia de la República no resulta nada
descabellado.
Fuente: Revista Semana
2) DE LA MANO DEL
GRUPO ÉXITO H&M
CONTINUA SU
EXPANSION NACIONAL.
En medio de unos resultados
excepcionales en nuestro país, con crecimiento de tres dígitos
H&M continua la expansión de
esta multinacional, de la mano del Grupo Éxito. En Colombia, en
el periodo fiscal que termino en
noviembre de 2018, la
compañía reporto ventas de 405 millones de coronas suecas
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(COP $ 144.592 millones) con un
crecimiento del 115%. De acuerdo al estudio LAS VENTAS
DE LOS RETAILERS POR M2 EN COLOMBIA 2018 elaborado por
Mall & Retail, se estima que la
compañía vendió el año anterior $ 910.000 mensuales por
M2 la cifra más importante del
mercado nacional, en la categoría textil.
En la más reciente entrevista que Joaquim Pereira, Country
Manager de la cadena en
Colombia, le dio al diario Portafolio, confirmo la apertura
de tres nuevas tiendas en el país.
Medellín será la segunda ciudad
de desembarco en los centros comerciales Viva Envigado y El
Tesoro. La tercera apertura,
programada para junio de este
año, será en el
centro comercial Centro Mayor
donde Almacenes
Éxito, cedió parte del área de su
tienda para dar
cabida a esta marca.
La marca sueca llego a un acuerdo con el Grupo
Éxito, para tomar una parte del
área del supermercado en
Centro Mayor, y así mismo disponer de una gran superficie
en el mall Viva Éxito Envigado.
Considera como todo un reto llegar a final del año a la capital
de la moda colombiana, según
las declaraciones de su Country Manager.
Explica que está programada la
inauguración de una tienda en el centro comercial El Tesoro de
esa ciudad y una segunda en el
Centro Comercial Viva Envigado.
.
“Nos emociona llegar a Centro Mayor porque es un centro
comercial muy conocido y muy
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frecuentado en Bogotá”, dijo Pereira.
En total, estas tres tiendas
generarán 250 puestos de trabajo.
Actualmente, H&M genera 320 empleos con las cuatro tiendas
que están en diferentes zonas
de Bogotá: Parque La Colina, La Felicidad, Fontanar y Plaza
Central.
Y sobre la posibilidad de que la cadena pueda aprovechar la
producción de textiles y
confecciones de Colombia, el directivo señaló que la
compañía sigue la directriz de
trabajar con fábricas de todo el mundo.
Además, resalta que hay
un equipo base en
Suecia, que revisa todos los mercados para ver
dónde están las
capacidades de producir en el futuro.
“Colombia hace parte
de este plan, pero no es nada que esté definido
en el corto plazo”, dijo. Y
aclaró que para la
compañía se tendría que lograr
un nivel de producción que sirva para exportar a otros países. No
funcionaría, si solo se
manufacturan prendas para el mercado interno.
“Lo que estamos haciendo en este momento es produciendo
localmente lo que corresponde
al material no comercial y que tiene que ver con artículos de
mobiliario, perchas, bolsas y
productos de marketing”,
añadió.
En Latinoamérica, H&M tiene
tiendas en Chile, Perú y, más recientemente, en Uruguay. Si se
mira a nivel global, cuenta con
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un servicio online en 47
mercados y tiene más de 4.962
locales en 71 países, que incluyen franquicias. En total,
están más de 177.000
colaboradores. “Colombia es un mercado
desafiante. El clima es un factor
que impone el reto de vender distintos productos en Bogotá,
Cartagena o Medellín. Tenemos
que variar y eso es lo que
estamos aprendiendo para adaptar la marca al mercado”,
dice Joaquim Pereira, de origen
portugués y con más de 26 años de experiencia en la compañía.
En ese sentido, considera que es
un valor agregado para la firma contar con un recurso humano
local de 35 gerentes que
manejan las tiendas. “Así que
estamos
creando todo nosotros, de
manera
independiente, lo cual no pasa
en otros países”,
sostiene. Según explica,
para atender los
gustos de los clientes locales,
el punto de partida de la
cadena de abastecimiento
consiste en atender como marca las tendencias de la
moda en ciudades como Nueva
York, París o Londres. Esta oferta está ajustada a lo
que pide el consumidor. De
hecho, cree que la marca tiene un modelo de negocio en el que
ofrece moda al mejor precio de
manera sostenible y eso
responde a las expectativas de los clientes nacionales.
“Nosotros nos ajustamos a la temporada que pide el
mercado globalmente. Claro
que se puede solicitar algunas prendas o productos, que
pueden ser más demandados
15
por los clientes colombianos, afirma el directivo.
Destaca que, teniendo la
experiencia en la operación en
otros mercados, ha llamado la atención el perfil del cliente
colombiano: joven, familiar y
con un pensamiento muy sostenible.
Cuando se refiere al concepto familiar, destaca cómo el
departamento de niños en los
establecimientos tiene una
dinámica, frente al comportamiento que muestran
otros locales en el mundo.
Por esta demanda, los espacios dentro de los locales son 20%
más grandes, si se comparan
con un local en otro mercado. Los clientes valoran que los
llamados ‘básicos’ son
elaborados con algodón
orgánico, complementa.
En estos dos años de
presencia en Colombia, H&M se ha dado cuenta
de que el consumidor,
reconoce la marca pero no conoce el producto,
por lo que manifiesta el
interés de experimentar los bienes. Por esa razón, asegura,
en las tiendas de Colombia hay
muchos más probadores que en
otros países. En materia de sostenibilidad,
destaca el programa con el
cual recicla ropa y reduce el impacto ambiental. En el
mercado nacional también
opera el plan ‘Recolección de prendas’, en el cual el cliente
entrega tres prendas usadas –
que no sean zapatos y
accesorios–, y a cambio recibe un descuento del 15% en su
próxima compra. Con solo
cuatro tiendas en Bogotá, logró recolectar casi 56.000 kilos de
producto el año pasado.
“Así que este es un programa
que muestra un comprador
comprometido con el concepto
16
de no generar ningún impacto
negativo en el ambiente”, explicó Pereira.
En el mundo, la red de tiendas
acumuló con esta campaña más de 20.000 toneladas en el
2018.
Fuente: Mall & Retail con base a
entrevista Portafolio.
3) DOLLARCITY, LA NUEVA ANCLA DE LOS CENTROS COMERCIALES.
De acuerdo con Nilsen, la categoría del retail que más
crece en el mundo son los
llamados "dolarazos”. En la última década, se ha
presentado una reconfiguración
en la apertura y cierre de
tiendas físicas en los Estados Unidos, en
donde se abrieron un
total de 11.240 puntos de venta de productos
de un dólar, seguido
por las tiendas de barrios con 8.650
establecimientos y en
tercer lugar, están las farmacias con 5.650
aperturas. En contraste las
categorías que más cerraron operación, fueron las tiendas de
aparatos electrónicos con 6.425,
seguido de las tiendas de moda textil con 4.125 y en tercer lugar
las librerías con 1.066 puntos.
Este fenómeno se ha hecho
evidente en Colombia, con la
llegada de Dollarcity, una compañía de origen
centroamericana con
operaciones en el Salvador y
Guatemala. Con menos de tres años, este formato se ha
expandido de manera
vertiginosa y se ha convertido en almacén ancla de varios
centros comerciales.
Origen Canadiense.
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Dollarcity, suscribió un contrato Dollarama Inc. una cadena de
tiendas canadienses con sede
en Montreal y quien es el mayor
minorista de artículos de precios de ventas de menos de cuatro
dólares en ese país con más de
1. 000 tiendas con presencia todas las provincias de del país
norteamericano. Ese acuerdo
firmado en 2013, obliga a Dollarama, a proporcionar
servicios de
consultoría y
contratación a Dollar City para
que este último
se beneficie de la experiencia
comercial y la
escala de compras de
Dollarama. El
acuerdo le
permite a Dollarama,
tener una opción de compra del 50.1% de la
compañía
centroamericana partir de 2020.
Su historia.
Dollarama, fue fundada
por el minorista de tercera generación y empresario
canadiense, Larry Rossy. Todo
comenzó con una tienda, en
Matane, Quebec, en 1992, y creció rápidamente en las
siguientes dos décadas para
convertirse en un nombre familiar y un destino de compras
para los canadienses de costa a
costa.
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Dollarama, tiene como objetivo
proporcionar a los clientes una propuesta de valor con más de
6.000 productos innovadores de
alta calidad y bajo costo de mercancías en general,
comestibles y artículos de
temporada. Todas las tiendas son de propiedad y operación
corporativa, y están ubicadas
en áreas metropolitanas, ciudades medianas y
pequeñas. Los productos están
disponibles en unidades
individuales o en volumen a precios fijos.
Tiendas en la región.
Dollarcity, llegó a Colombia en
2015 abriendo sus primeras
tiendas en la ciudad de Cali, en sus formatos stand
alone que
posteriormente lo
expandieron a los principales centros
comerciales del
país. A 31 de diciembre de 2018,
Dollar City
operaba 169 tiendas con 74
ubicaciones en
Colombia, 43 en El Salvador y 52
en Guatemala.
Fuente: Leopoldo Vargas Brand
Gerente Mall & Retail.
4) RETAIL 4.0: CÓMO
AFECTARÁ LA
REVOLUCIÓN DIGITAL
LAS TIENDAS FISICAS.
Gracias a la transformación digital de los establecimientos
físicos, una simple compra se
convierte en una experiencia
nueva y diferente. Las nuevas herramientas de estas tiendas
inteligentes seducen con
tecnología que ofrece un trato hiperpersonalizado. Como
consecuencia, las ventas
crecen.
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Las tiendas inteligentes que te
seducirán.
La tienda física está en plena
revolución, aunque no siempre esté a la vista. El futuro pasa por
transformarse en espacios
interactivos que complementen la experiencia de uso del
comercio electrónico. Te
contamos cómo.
Olvida todo lo que entiendes
por salir de compras. Ahora, ir de
tienda en tienda es sumergirse en una experiencia
multisensorial hasta hace poco
reservada a las películas de ciencia ficción. Ya
existen espejos interactivos para
que veas cómo te queda una prenda sin necesidad de
ponértela o probadores
inteligentes que recomiendan
qué complementos combinan mejor con lo que llevas puesto,
entre otros muchos innovadores
servicios. Además, tus vivencias en el establecimiento físico se
sincronizan con las acciones que
realizas en Internet para aprovechar las ventajas de las
compras presenciales y online.
Las nuevas funciones de la tienda
A partir de ahora la tienda física
jugará diversos roles, según
apunta la consultora McKinsey. Además de la venta de
productos y servicios, servirá
como un showroom, un punto de recogida de pedidos
adquiridos previamente online,
un sitio de cambio o devolución de artículos o incluso un espacio
de encuentro para
amigos que
comparten experiencias. Los
nuevos consumidores
ya desean algo más que adquirir un
producto y
esperan una experiencia de
20
compra donde lo sensorial, lo
digital y lo social se entremezclan en todo el
proceso de compra.
“Más allá de la mera
transacción comercial, ahora se
busca un mayor contacto con las personas y reforzar el nivel de
servicio no solo con tecnología
sino también mediante la humanización de espacios, para
que sean más acogedores y
agradables y los clientes se
sientan únicos en cada experiencia de compra”,
señala Eduardo Ceballos,
presidente de la Asociación Española de Centros y Parques
Comerciales (AECC).
EL papel de la tecnología.
En todos esos nuevos espacios,
los teléfonos inteligentes, las tabletas y, cada vez más, los
asistentes por voz y
los wearables se están
convirtiendo en la puerta de entrada a la compra omnicanal,
por lo que el establecimiento
físico debe sacar valor de ello, convirtiendo estos elementos en
sus aliados, no en sus
competidores.
Para ello, los establecimientos se están respaldando en
propuestas smart retail, un
conjunto de soluciones que permiten la creación de tiendas
inteligentes gracias, entre otras
tecnologías, al Internet de las cosas. Mediante la conexión de
diferentes objetos como carteles
digitales, probadores
inteligentes, espejos con realidad virtual, gestores de
turnos, cuenta personas o
sensores (beacons) que identifican a clientes para
enviarles ofertas personalizadas,
los consumidores son, más que nunca, los protagonistas del
proceso de compra.
Sinergias entre canales
La estrecha convivencia entre
estos canales de venta ha hecho que el viaje del cliente ya
no sea algo lineal, sino un
proceso que entremezcla lo digital y lo presencial dando
lugar a fenómenos como
el ROPO (research online, purchase offline), es decir, la
búsqueda online que acaba en
21
una compra presencial, y
el showrooming, que es justo lo
contrario: comprar onlinetras haber visitado una tienda física.
De acuerdo al estudio anual de e-commerce 2018 del IAB, el 42%
de los compradores online paga
o recoge en una tienda física el artículo adquirido. El 22% de los
consumidores primero busca en
Internet para después cerrar la
compra en un establecimiento físico y finalmente el 9% de los
que se interesan por un artículo
en una tienda física termina comprándolo online.
De momento, el marketing digital es mencionada como la
principal herramienta
tecnológica capaz de generar
un mayor impacto
en el comercio minorista, seguido
de la movilidad, el
internet de las cosas, el big data,
robotica,
inteligencia artificial y la
realidad virtual.
Así las cosas, la transformación
de los puntos de venta en
espacios inteligentes capaces
de establecer sinergias con el comercio electrónico es una de
las grandes bazas del
nuevo retail. Consciente de ello, la mayoría de los empresarios ya
ha iniciado el proceso de
digitalización de sus establecimientos y espera
recuperar esta inversión en
menos de dos años.
Espacios reinventados
Las tiendas físicas que sobrevivirán a las grandes transformaciones digitales serán
las siguientes:
Flagship: No se centra tanto en vender, sino en ofrecer una
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experiencia única al cliente a
través de los valores de la marca.
Pop-up store: Espacio comercial temporal que se crea como
acción de marketing para captar clientes a través de
eventos originales. El centro
comercial Diagonal Mar de Barcelona acogió durante tres
meses esta tienda donde era
posible personalizar donuts.
Tienda itinerante: Similar a una pop-up store, pero con la diferencia de que esta es
siempre la misma tienda que va
de un lugar a otro, conservando su aspecto. En 2018, Venca
recorrió varias ciudades
españolas gracias a este formato de tienda.
Concept store: Espacio que mezcla diferentes experiencias. Además de comprar, los clientes
acceden a diversas opciones de
entretenimiento. Durante el pasado mes de marzo,
la flagship madrileña de
Telefónica recreó la escuela del programa de televisión Fama, ¡a
bailar! para impartir clases de
baile gratuitas a cualquier interesado.
Shop in shop: Un negocio establece un espacio de venta
y exposición adaptado a los
valores de su propia marca en el establecimiento de otro
minorista. Movistar cuenta con
este tipo de espacios, también llamados corner, en las
instalaciones de El Corte Inglés.
Fuente: El País
España.
5) LA VENTAJA
CON LA QUE
AMAZON NO
PUEDE COMPETIR
Los analistas
norteamericanos
23
sostienen que Amazon parece
ser un monstruo que crece sin
detenerse y que amenaza la
estabilidad del sector retail. Un vistazo a su negocio de marcas
propias así corno la cobertura
que tiene en términos de comercio electrónico son
suficientes para entender el
potencial de dicha empresa.
Durante los próximos años, más
de la mitad de las compras on
line de Estados Unidos se harán en Amazon, al tiempo que la
empresa dirigida por Jeff Bezos
venderá más de 25 mil millones de dólares en productos de sus
marcas propias en el futuro
inmediato, según nota de New York Times.
El dominio que el
gigante del e-commerce ha
obligado a los
jugadores del sector retail a buscar nuevas
formas para llegar al
consumidor y frenar la expansión que Amazon
tiene a lo largo y ancho
de todo el mundo. La adopción de herramientas
digitales y la capitalización de
las mismas es la tendencia
común. Tan sólo para contextualizar, basta con
recordar que de acuerdo con
Nielsen el 82 % de los usuarios de smartphones consulta dichos
dispositivos para obtener
información que les facilite sus decisiones de compra, gracias a
lo cual uno de cada cuatro
compradores afirma que ha
cambiado sus elecciones al respecto después de leer
opiniones en línea desde un
dispositivo móvil según los reportes entregados por
Google.
Sin embargo, contrario a lo que
podría pensarse la realidad es
que en la mayoría de los
24
mercados a nivel mundial, el
grueso de las compras sigue ocurriendo en canales
tradicionales. Pese a que el 6%
por ciento de los usuarios inician sus viajes de compra a través de
una plataforma o dispositivo
electrónico, el 95 % de las adquisiciones se realizan en una
tienda física, según un estudio
firmado por AT Kearney. De hecho, según estimaciones de
Nielsen, alrededor del 75%
ciento de los compradores de
comestibles han utilizado el local en la "sala de exposición" antes
de adquirirla a través del e-
commerce.
Es aquí en donde se oculta una
de las grandes ventajas que el sector retail más tradicional
tiene sobre Amazon y que el
gigante del e-
commerce aún no puede si quiera mirar
como lo es la cantidad
de establecimientos. Los minoristas con
tiendas físicas se
encuentran en un proceso de
transformación digital
de sus tiendas
mediante la adición de servicios
de entrega en tienda y entrega a domicilio. Amazon ha
intentado sumarse a la
tendencia con la adquisición de puntos de venta físicos así como
la apertura de su tienda "sin
cajeros".
Es justo ahí donde los grandes
minoristas son fuertes y sacan ventaja. El mejor caso para
explicado es Walmart. Esta
cadena tiene más de 4 mil 700
tiendas físicas. Su sistema de entrega en tienda en más de
2.100 sucursales, mientras que
la entrega a domicilio es funcional en 800 tiendas
Walmart de más de 100 áreas
metropolitanas en Estados Unidos, según el reporte
financiero de la compañía. Esto
25
representa alrededor del 59 % y
el 36 % de la población de la Unión Americana,
respectivamente.
Estas cifras hacen pequeño a
Amazon, firma que ha lanzado
servicios similares mediante Whole Foods Market y su servicio
Prime Now en 60 áreas
metropolitanas del mercado estadounidense, y con la
recogida en tienda en más de
20 áreas metropolitanas.
Amazon ha dicho que aunque planea expandirse, será difícil
que alcance a Walmart.
El sector retail tiene una gran
ventaja, el verdadero reto es
saber capitalizarlo. Y es que no se trata sólo de tener muchos
puntos de venta físicos, sino de
convertidas en verdaderas
oportunidades para brincar a la tendencia digital, atendiendo
las necesidades del shopper.
Entre tanto, el fantasma del
apocalipsis del retail, una
distopía, sigue llenando periódicos y magazines. Una
crónica dominguera del diario
español El Mundo (17 de marzo)
no duda en sostener que al día
de hoy, parece que sólo dos empresas minoristas tienen
garantizada la supervivencia.
Una es el mayor causante de la crisis, Amazon, que de hecho
planea la apertura de docenas
de supermercados en EEUU este año, en una estrategia
complementaría de su
adquisición, por US $ 13.700 millones de la cadena
especializada de comida
orgánica Whole Foods. La otra
es WaImart, la mayor empresa privada del mundo, que está
logrando reforzar su presencia
en internet tras la compra de la empresa especializada en
comercio online Jeta.com por
US $ 3.000 millones de dólares.
Fuente: Rafael España Director
Económico Fenalco. Bitácora
Económica abril del 2019
6) EL RETAIL
LATINOAMERICANO SE
TAMBALEA: LOS CINCO
GIGANTES ESTANCAN
SUS VENTAS.
26
Falabella, Cencosud, Liverpool,
Ripley y El Palacio de Hierro
anotaron un descenso del 8,4%
de su beneficio neto en 2018, mientras que las ventas se
situaron en US $ 39.152,3
millones.
Caída del consumo, cambios de
gobierno y devaluación de las divisas. Mientras que
Latinoamérica parecía ser la
región donde el negocio de la
moda podía seguir aun sacando jugo, el retail latinoamericano
cierra uno de sus años más
convulsos, poniendo en duda el potencial del sector. Los cinco
mayores grupos de tiendas
departamentales aceleraron el descenso de su utilidad en 2018,
mientras que sus ventas se
estancaron respecto
al año anterior.
En el último
año, Cencosud, Falabella, Liverpool,
Ripley y El Palacio de
Hierro sumaron una utilidad neta de
1.939,2 millones de
dólares (a tipo de cambio del 31 de marzo de
2019), que supuso un descenso
del 8,4% Respeto al año anterior, cuando el beneficio total se
contrajo un 3,8%.
La caída estuvo impulsada por
los tres grupos chilenos que
contrajeron sus ganancias a
doble dígito en 2018, a excepción de Falabella, que
ganó un 6% menos. Tanto el
grupo de la familia Solari como Cencosud acusaron los tipos de
cambio, especialmente la
debilidad del peso argentino y el real frente al peso chileno.
Por el contrario, El Palacio de Hierro fue el único grupo que
impulsó el beneficio total del
comercio latinoamericano en
27
2018. La empresa de Grupo Bal
duplicó su resultado, mientras
que su compatriota Liverpool
ganó un 18% más en el último ejercicio.
En 2018, El Palacio de Hierro
superó a Ripley en ganancias. La
compañía mexicana rompió la
barrera de las cien millones de dólares, hasta 154 millones de
dólares en el último año,
mientras que la empresa chilena se quedó en 102,3 millones de
dólares.
Falabella siguió liderando las
utilidades de los cinco mayores
grupos de tiendas por departamento de
Latinoamérica, con unas
ganancias de 702,8 millones de
dólares. Liverpool se
ubicó en la segunda posición, batiendo a
Cencosud, con un
beneficio de 601,9 millones de dólares.
Por otro lado, en 2018, los cinco titanes de la
región sumaron una
cifra de negocio de 39.152,3 millones de dólares, que
se traduce en un incremento del
0,6% respecto al año pasado. En este sentido, Cencosud volvió a
adjudicarse el título del mayor
minorista latinoamericano a
pesar de haber sido el único grupo que contrajo sus ventas
en 2018, con unos ingresos de
14.329,7 millones de dólares.
Su rival Falabella le siguió de
cerca, con una cifra de negocio de 13.567,5 millones de
dólares. Los otros tres grupos de
tiendas departamentales se ubicaron por debajo de los
10.000 millones en 2018.
Liverpool fue la única empresa
del sector que creció a doble
28
dígito, con un incremento
del 10,9% de su facturación.
La apuesta por la omnicanalidad marcó el
ritmo del último ejercicio
para los titanes de las tiendas departamentales,
especialmente para
Falabella, que compró Linio; Liverpool, que lanzó el
canal en línea de Suburbia; y
Ripley, que puso en marcha su mercado en Perú.
En el caso de El Palacio de
Hierro, la empresa mexicana optó por remodelar algunos de
sus centros para brindar una
mejor experiencia en la compra en la tienda, sumando espacios
de servicios como barberías o sastrerías.
Cencosud, en cambio, se discutió sobre la salida de una
empresa de centros
comerciales, que se concreta
finalmente en los próximos meses, después de varios
intentos de saltar al parqué.
Fuente: Modaes Latinoamérica.
7) SAMSUNG
ABRIRÁ 28 NUEVAS
TIENDAS DE
EXPERIENCIA EN
COLOMBIA
La compañía también
anunció un nuevo un
29
servicio de entrega a domicilio
de productos reparados.
La compañía
tecnológica Samsung dio a
conocer algunos de sus resultados financieros en
Colombia al cierre de 2018 y
anunció la apertura de 28 tiendas de experiencia a lo largo
del país.
La empresa, que llegó a
Colombia hace más de 21 años,
hará una inversión cercana a
los US$2 millones para fortalecer su modelo de tiendas de
experiencia en las que
comercializan smartphones, tabletas, smartwatches,
audífonos y otros accesorios.
En algunas de estas tiendas
habrá centros de reparación
para solucionar problemas de
hardware de manera
personalizada, informaron. De hecho, a partir de este año se
implementará un servicio de
“home delivery” para entregar los equipos reparados a
domicilio. Samsung espera
contar a finales de año con un total de 64 tiendas.
Según informó la compañía a través de un comunicado, el
2018 fue un año positivo en
ventas a nivel nacional.
Según Iván Rentería, vicepresidente de Samsung
Colombia, tuvieron éxito en las
categorías de móviles, audio y video y línea blanca.
Al cierre del año pasado, la compañía registró un
incremento de 61% en ventas de
televisores, categoría en la que
tienen un 43% de participación, según un estudio de Nielsen.
Además, dentro del segmento
de lavadoras, Samsung registró un crecimiento de un 50% de
participación en el mercado
premium en comparación con 2017.
30
No obstante, la compañía
surcoreana no pasa por su mejor
momento, por lo menos en el
área de telefonía celular. El pasado 5 de abril, luego poner a
la venta su primer celular 5G de
seis cámaras, la compañía reveló de manera preliminar que
sus ingresos operativos para el
primer trimestre de 2019 fueron de US$5.500 millones, un 60 %
menos que durante el mismo
periodo de 2018.
Semanas antes, la firma aseguró
que no alcanzarían a cumplir
con sus metas para este trimestre. Su anuncio llevó a que
compañías como Amazon y
Apple hicieran pedidos más lentos de chips y pantallas,
reduciendo sus precios
considerablemente, lo que
explicaría buena
parte de los resultados
presentados.
Fuente: El Espectador.