1 franquiciasyemprendedores...

1 Franquicias y Emprendedores

Revista mensual 13 de julio de 2015 | Nº 13

elEconomistaFranquicias

yEmprendedoresFranquicias

yEmprendedores

¿CÓMO INICIARCON ÉXITOUNA FRANQUICIA?Fijar qué tipo de franquiciado y de localconviene a la red evita algunos riesgos | P6

Las cadenas españolascomienzan a abrir hueco

en el mercado africano | P10

Enrique MozoDirector general de Amichi

“Queremos que las franquicias pesenlo mismo que las tiendas propias”| P12

Cómo emprender apartir de un negocio

que ya existe | P29

Franquicias y Emprendedores2

6

En portada¿Cómo iniciar con éxito

una franquicia?Fijar qué perfil de franquiciado conviene a la red y qué locales se

ajustan a sus necesidades son algunas de las claves del éxito

10. RadiografíaLa franquicia buscasu sitio en ÁfricaLos países subsaharianos empiezan a despuntar y

ya ofrecen reales oportunidades de negocio

18. Toda una vidaMéxico, el nuevomotor de Alfa InmobiliariaEn España apuesta por recuperar para su red

a profesionales que la crisis dejó fuera de juego

22. Jóvenes FranquiciasLa franquicia entra enhogares y hospitalesLos recortes sociales abren al paso a firmas de

cuidado de mayores, dependientes, menores...

44. PerfilFred DeLuca, fundadorde SubwayDe un proyecto de ‘fast food’ a cumplir el sueño

americano con la creación de todo un imperio

12

EntrevistaEnrique Mozo,director general de Amichi“Queremos que nuestras franquicias tengan el mismo peso

que nuestras tiendas propias”

29Análisis

Cómo emprender a partir de unnegocio que ya existe

Los traspasos pueden ser una oportunidad para quien desea

montar una compañía, pero antes hay estudiar las condiciones

32EntrevistaJavier Andrés,consejero delegado de Ticketea“Estamos creciendo por encima del sector porque le hemos

quitado cuota de mercado a nuestros competidores”

Edita: Editorial Ecoprensa S.A. Presidente de Ecoprensa: Alfonso de SalasVicepresidente: Gregorio Peña Director Gerente: Julio Gutiérrez DirectorComercial: Juan Pagán Relaciones Institucionales: Pilar RodríguezSubdirector de RRII: Juan Carlos Serrano Jefe de Publicidad: Sergio de María

Director de elEconomista: Amador G. AyoraCoordinadora de Revistas Digitales: Virginia GonzalvoDirectora de ‘elEconomista Franquicias y Emprendedores’: Gema Boiza Diseño:Pedro Vicente y Cristina Fernández Fotografía: Pepo García Infografía: NereaBilbao Redacción: Lourdes Marín, Ana García, Sandra Tobar y Sérvula Bueno

SUMARIO


La franquicia es un negocioque no acepta trajes a medida

Para lograr uncrecimiento sostenido,

la matrizfranquiciadora ha detener claro qué perfil

busca para susfranquiciados, qué tipo

de locales quiere parasu negocio y dónde ycuándo ha de llevar a

cabo su expansión

EDITORIAL

Elbuen ritmo de crecimiento que la franquicia ha

tenido en España durante todos estos últimos

años de crisis económica y comercial ha

contribuido a que este modelo de negocio haya

sido uno de los pocos en salvarse de la quema

y en sumar cifras positivas en facturación, empleo y

expansión, con más número de redes y de establecimientos.

Sin embargo, ese crecimiento, sobre todo cuando es

sostenido en el tiempo, no es casualidad, sino fruto de un

cálculo de la matriz franquiciadora que ha de tenermuy claro

cómo han de ser sus franquiciados -con o sin perfil comercial,

con o sin experiencia previa en la gestión de un negocio, con

o sin trayectoria profesional en el sector en el que quieren

operar- y cuáles las características que han de tener sus

locales tanto en lo relativo al espacio como al lugar en el que

se ubiquen: en un centro comercial, a pie de calle, en un

cornerdentro de otro negocio... Elegir dónde y cuándo crecer

no es baladí, sino uno de los grandes riesgos del sistema de

franquicias, tanto si esa expansión se hace efectiva dentro

como fuera de España.

Riesgos que no han de dejarse al azar y que, debido a su

existencia, han de sermuy considerados por los dueños de

cualquier red de franquicia. En este modelo de negocio no

valen los trajes a medida porque hacer excepciones o

improvisar puede llegar a salirmuy caro.

De ahí que los expertos consultados por esta publicación

para determinar qué riesgos lleva implícita una franquicia

también hayan destacado la importancia que tiene el

respetar, tanto el saber hacer como el marketing y la imagen

de una red. Un know-howque existe porque ya ha sido

testado porel dueño de la red de franquicias y que, en caso

de no respetarlo, podría poner en peligro el éxito de cualquier

marca. De ahí que, esos mismos expertos aconsejen que los

franquiciadores supervisen, por su bien y porel de todos sus

franquiciados, que todos y cada uno de ellos gestiona de

igual forma la atención al cliente, respeta, según las

directrices dictadas por la matriz, la imagen de la marca y

vende únicamente aquellos productos o servicios que han

sido autorizados por su matriz. En lo relativo al respeto de la

imagen, éste ha de acaparar tanto la decoración interna y

externa de los locales, incluidos los escaparates, el

merchandising y, por supuesto, las campañas de marketing y

publicidad. De lo contrario, las economías de escala se

destruyen y con ellas, la garantía de éxito de las franquicias.

Franquicias y Emprendedores4 EL ABC DE LA FRANQUICIA

Mercadotecnia

ISTOCK

PlurifranquiciaEs el término español para el

archiconocido anglicismo

marketing. Por tanto, se puede

definir como el conjunto de

principios y prácticas que se llevan

a cabo con el objetivo de aumentar

el comercio, en especial la

demanda. Porotro lado, el término

también hace referencia al estudio

de los procedimientos y recursos

que persiguen dicho fin. Su

intención es retenery fidelizara los

clientes actuales de la compañía y

conquistarel mercado.

Este término hace referencia al

modelo de negocio en el que el

franquiciado administra y gestiona

distintas enseñas. En la mayoria de

los casos, las cadenas que se

incluyen en esta tipología, suelen

sercomplementarias y no

competitivas. De esta forma, bajo

esta visión concreta de franquicia,

se sitúan aquellos empresarios o

emprendedores que asumen la

explotación en distintos puntos de

venta para diferentes cadenas o

enseñas.

‘Crowdfunding’ MentorizaciónEl nuevo panorama empresarial y

económico ha traído consigo

nuevas formas de cooperación

colectiva. Una de ellas es el

crowdfunding omecenazgo. Un

mecanismo llevado a cabo por

personas que realizan una red

conjunta para conseguir dinero u

otros recursos. De esta forma, esta

herramienta pretende financiar

iniciativas o proyectos de otras

personas u organizaciones,

utilizando Internet como vía para

conseguirlo.

Las nuevas estrategias de recursos

humanos incluyen cada vezmás a

menudo la figura del mentor, una

persona que acompaña y ayuda a

mejoraral emprendedoren una

cuestión determinada.Así, el

mentoring se basa en la

experiencia previa de este asesor,

que trata de potenciar las virtudes

de quien le pide asesoramiento.

Además, cumplen un papel muy

importante a la hora de ayudaral

emprendedora establecerunos

objetivos y a alcanzarlos después.


LOS RIESGOS ENLA FRANQUICIA:¿CÓMO EVITARLOS?Mantenerse inamovible a la hora deelegir el perfil de los franquiciados,no renunciar al tipo de locales queconviene a la firma y controlar laexpansión son tres de las clavessinónimo de éxito en la franquicia

EN PORTADA

GEMABOIZA

ISTOCK


marca es muchomás importante que el producto o servicio que ofrezca

cualquier franquicia, porque el consumidor asocia un producto o servicio a

una marca; por eso es tan importante que el franquiciado entienda la

importancia que tiene respetar la imagen que cada enseña proyecta en sus

puntos de venta: escaparatismo,merchandising, campañas, promociones�

Asimismo, Miguel Ángel Oroquieta, socio director de la consultora T4

Franquicias, comparte con esta publicación que “uno de los puntos clave de

toda franquicia es que presente uniformidad en cuanto a la imagen de marca

en todos sus puntos de venta de cara a lograr un reconocimiento por parte

Cuando se habla de franquicias siempre se advierte a los

potenciales franquiciados de los riesgos a los que se exponen

cuando se unen a la red de una marca, como si ellos fueran

los polis buenos y los dueños de la franquicia los polis malos

en cada enseña. Sin embargo, los franquiciadores, los

propietarios de las marcas, también se enfrentan a dificultades cuando

incorporan nuevos socios a su red. Dificultades que pueden dañar la imagen

de sus cadenas y lastrar el beneficio de la central y de todos sus integrantes.

Saberelegir bien al franquiciado, acertar con la ubicación de los nuevos

locales y tener un control de la expansión de la firma, dentro y fuera de

España, son algunas de las claves sinónimo de éxito en la franquicia.

Un éxito que comienza cuando el franquiciador consigue hacer respetar su

saber hacer. ¿Cómo? Imponiendo el derecho, pero también la obligación de

desarrollar su negocio de acuerdo al concepto creado y testado porél. “Hay

que tener en cuenta que el imponerestas directrices no es sólo un derecho

del franquiciador sino también un deber, ya que si no lo hiciera, pondría en

grave riesgo el prestigio de la marca”, advierte Santiago Barbadillo, director

general de la consultora de franquicias Barbadillo yAsociados.

¿Por qué? Porque teniendo en cuenta que la marca se cede en uso a

todos los franquiciados, el hecho de que la central de franquicia se muestre

especialmente atenta a que se respeten las normas impuestas, tiene una

gran relevancia, ya que ello revertirá en beneficio de todos los integrantes de

la red. De ahí que el saber hacer pueda preservarse, fundamentalmente, a

través del control que la central de franquicia ejercerá sobre sus unidades

franquiciadas. Ahora bien, ¿cómo se puede ejercer ese control? Con visitas

periódicas. Visitas en las que el franquiciador verificará que los franquiciados

están operando correctamente a todos los niveles: gestión del local, normas

en la atención al cliente, respeto a la imagen de la franquicia, presencia

únicamente de producto autorizado, etc. “Las visitas de control son

indispensables, pero es ya desde la formación inicial desde donde se

empieza a fomentar que los franquiciados operen todos conforme a un

mismomodelo”, matiza Barbadillo.

Uniformidad en la marcaEsa uniformidad en las operaciones se antoja importante a la hora de hacer

respetar el marketing y la imagen de la enseña. Según ha explicado a

elEconomista Franquicias yEmprendedores EduardoAbadía, director

ejecutivo de laAsociación Española de Franquiciadores, “hoy en día, la

ISTOCK

EN PORTADA

■ Respetar el saber hacerEl saber hacer es el eje central sobre elque ha de funcionar cualquier marcafranquiciadora, que ha tenido que sertestado antes de empezar a concederfranquicias, para ir puliendo errores e iradaptándolo al mercado.Por eso, cuando un franquiciado seadhiere a una red, ha de respetar yseguir las directrices marcadas desde lacentral.■ Respetar la imagen y el marketingLa marca es una de las ventajas decolaborar en una red, también a la horade hacer publicidad de maneraeficiente.■ Perfil del franquiciadoLa matriz de una firma no debe hacer untraje a medida de cada potencialfranquiciado que demande unirse a sured. Ha de saber qué tipo de perfilprofesional y personal busca y nocambiarlo en ningún caso.■ Elección del localLa central ha de haber experimentado,previamente a la concesión defranquicias, dónde funciona mejor suconcepto: en centros comerciales, a piede calle, en primera línea comercial, enzonas empresariales…■ Expansión controladaCuando la empresa decide franquiciarha de tener claro si hará su expansión através de franquicias individuales omasterfranquiciados.

El ABC del franquiciadorpara no equivocarse


del mercado, que además le distinga de sus competidores”. En este sentido,

Barbadillo matiza que “es preciso determinar un procedimiento sobre cómo

llevar a cabo las campañas locales de los franquiciados”. Algo que, a su

juicio, pasaría, fundamentalmente, porque esas campañas fueran

comunicadas con antelación a la central de franquicia para que sean

aprobadas en forma, contenido y periodicidad por el franquiciador. “No se

puede permitir que los franquiciados actúen de forma libre dentro de su zona

de exclusividad”.

Otro de los riesgos a los que se enfrenta el franquiciador está vinculado a

la elección del franquiciado, del que hay que tenermuy bien definido su perfil

en función de las necesidades de cada enseña. “Partiendo de la base de que

el franquiciado ideal no existe, es básico intentar aproximarse lo más posible

a aquellos requisitos que se adecúen al concepto de negocio: perfil

comercial, personas que estén o no al frente de la gestión diaria, si es

conveniente que provenga del mismo sector de actividad, su capacidad

financiera�”, sostiene EduardoAbadía.

Miguel Ángel Oroquieta, por su parte, señala que “tener definido el perfil

del franquiciado es fundamental para cualquier franquicia; se ha de precisar

qué tipo de persona, con qué aptitudes y actitudes y qué experiencia

profesional ha de tener, para que encaje al frente de cada establecimiento. Si

se busca un inversor o alguien que requiera un autoempleo, con dotes

comerciales o no, con experiencia en el sector o no� Son aspectos básicos

para no equivocarse en la elección de un franquiciado”.

En esta línea, Adrián Soler, directorGeneral del Grupo FDS Consulting,

apunta que “una selección de aquellos candidatos que tienen capacidad es

fundamental para que la red funcione a corto, medio y largo plazo”.

Otro de los elementos fundamentales para ese funcionamiento reside en la

elección del local. Yes que, según Oroquieta, la correcta ubicación del punto

de venta constituye un 80 por ciento del éxito de cualquier negocio

EN PORTADA

EE

franquiciado. “El franquiciador posee el conocimiento y la experiencia para

saber dónde funcionará mejor el negocio; sabe qué alquiler puede soportar

ese modelo para que sea rentable para el franquiciado; y sabe las

características esenciales que debe tener el local para que atraiga un mayor

flujo de clientes y qué ubicaciones son las más propicias”, cuenta Barbadillo.

Además de los anteriores riesgos, todos los expertos consultados por esta

publicación coinciden en que otro gran desafío de las redes de franquicia es

calcular bien cómo, dónde y cuándo expandirse. “Crecer por crecer suele ser

sinónimo de fracaso en la franquicia. Es aconsejable hacer una expansión

estudiada y controlada, sabiendo dónde se abre un establecimiento, de la

mano de quién, con qué fórmula comercial (franquiciados independientes,

franquiciados maestros, joint-venture�)”, sostiene Oroquieta. Yes que la

expansión permite aprovecharmercados y acceder a economías de escala.

“Pero ¡ojo, es un medio, no es un fin en símismo!”, advierte Soler. “La

expansión es buena si los proyectos que se llevan a cabo son buenos

(franquiciado + ubicación). Si no, la expansión puede ser contraproducente”.

Es más, los expertos consultados también apuntan que si es importante

controlar la expansión en el país de origen de la marca, mucho más

importante es hacerlo en otros mercados, donde será preciso realizar

estudios pormenorizados, aliarse con socios locales e incluso, en la mayoría

de las ocasiones, adaptar el producto o servicio al destino elegido, lo que, a

juicio de Miguel Ángel Oroquieta, “exige un conocimiento profundo de la

cultura y los gustos de cada país en el que se vaya a implantar cualquier

franquicia”. Una necesidad que EduardoAbadía llama la tropicalización del

producto o servicio, es decir, “saber adaptarlo a la idiosincrasia de cada

destino, para no correr riesgos que puedan llevar al fracaso, porque en este

caso no se conceden segundas oportunidades”, concluye.

La correctaubicación de un localpuede suponer hastael 80% del éxito decualquier franquicia

Abrir nuevos localessin un plan es

sinónimo de crecerpor crecer y de un

fracaso en la cadena


En21países y con 350 establecimientos. Éstas son las cifras del

dónde y del cómo está presente la franquicia española en

África. Un continente geográficamente muy próximo a nuestro

país, con una logística más barata que en otras latitudes, que

poco a poco va ganando atractivo para las enseñas nacionales

que apuestan por franquiciar y por llevar sus modelos de negocio a otros

mercados. Aunque Marruecos, Egipto, Túnez, Argelia -todos ellos en el norte

de África, en el Magreb- y Sudáfrica son los principales receptores de

LA FRANQUICIA BUSCASU SITIO EN ÁFRICA

GEMABOIZA

Aunque el Magreb es aún el mayor receptor de marcas españolas del continente, los paísesdel África subsahariana empiezan a despuntar y a ofrecer reales oportunidades de negocio

RADIOGRAFÍA

EE


Fuente: Asociación Española de Franquiciadores. elEconomista

Situación de la franquicia española en África

Los datos de África

10 primeros países por presencia de enseñas españolas

PORTUGAL ITALIAFRANCIA COLOMBIAMÉXICO MARRUEC. R. UNIDO PANAMÁ VENEZUELAANDORRA

187

88 8467

53 42 42 42 39 34

SECTORESNÚMERO

DE ENSEÑASNÚMERO

DE LOCALES

Argelia

Angola

Benín

Cabo Verde

Camerún

Costa de Marfil

Egipto

Ghana

Guinea Ecuat.

Libia

Madagascar

Marruecos

Mauricio

Mauritania

Mozambique

Namibia

Nigeria

Senegal

Sudáfrica

Tanzania

Túnez

TOTAL

6

5

1

2

1

4

20

2

1

4

1

42

3

1

1

1

3

2

6

1

9

10

18

1

2

1

5

78

2

1

5

1

126

8

1

2

2

5

2

62

1

17

350

nuestras marcas franquiciadoras según los datos de laAsociación Española

de Franquiciadores (AEF), los países del África subsahariana también están

empezando a despuntar y a ofrecer a nuestras enseñas oportunidades de

expansión y crecimiento reales. “Aunque los mercados más tradicionales

para la franquicia, como Europa, América Latina ymás recientemente Oriente

Medio no bajan, los que suben son precisamente los no tradicionales”,

sostiene XavierVallhonrat, presidente de laAEF, para quien la franquicia

española empieza a encontrar su sitio en los mercados de Ghana,

Mozambique yNamibia, entre otros.

Aesa lista se unen otros países subsaharianos comoGuinea Ecuatorial,

Nigeria, Angola, Costa de Marfil o Tanzania. Así al menos lo afirma David

Jaramago, gerente de la compañía Numage Soluciones de Negocio, cuyo

objetivo consiste precisamente en ayudar a ciudadanos africanos a

implantarse en España y también, y sobre todo, a ciudadanos y empresarios

españolas a hacer lo propio en África.

Tras nueve años de experiencia como exportador de productos españoles

al continente africano -desde vehículos ymaquinaria de obra hasta portátiles

y teléfonos pasando porperfumes y pelo para mujeres-, Jaramago sostiene

que el continente africano, ymuy especialmente los países ubicados al sur

del Sáhara, llaman cada vezmás la atención a los empresarios españolas.

“En África hay un mercado que no está tan tocado como otros y puede dar

grandes oportunidades”, sostiene.

Oportunidades que a su juicio podrían encontrar principalmente las marcas

consagradas a la restauración, la formación, el textil, la cosmética, las

telecomunicaciones e incluso, debido a la falta de infraestructuras de algunos

territorios, las tintorerías.

Eso sí, Jaramago indica que si bien la proximidad y la mano de obra barata

pueden ser ventajas para las marcas franquiciadoras españolas, los gerentes

o franquiciados de estas marcas también han de saber que en África también

hay dificultades. De ahí que recomiende llegar al continente de la mano de un

socio local -su compañía ofrece servicios de aseoramiento para ejercer esa

figura- ymirar de cerca y tenermuy en cuenta las dificultades que para un

negocio pueden suponer tanto los papeleos burocráticos de algunos países,

como la corrupción de otros o la violencia.

■ Guinea EcuatorialDebido a su pasado –el país fue coloniaespañola– la imagen de nuestras marcasgoza de una muy buena aceptación. Unaventaja para las franquicias patrias que sesuma a la buena prensa que hacen deellas los familiares de los guineanos queresiden en España.■ NigeriaLas inversiones de Reino Unido yEstados Unidos en este gigante africano–productor de petróleo– están tirandohacia arriba de su economía y de la desus ciudadanos. Algunos expertos ven enNigeria el nuevo Brasil en lo que acrecimiento económico se refiere.■ AngolaEsta antigua colonia portuguesa,poseedora de petróleo y receptora degrandes inversiones por parte de EstadosUnidos y Brasil, experimenta uncrecimiento económico que se antoja unaopción real de negocio para nuestrasfranquicias.■ Ghana, Costa de Marfil, Tanzania...Al sur del Sáhara se encuentran otrosmuchos mercados que, aunque conmenos recursos, también podrían serreceptores de los negocios de muchas delas firmas españolas que decidanfranquiciar e instalarse en África.

África subsahariana:la gran oportunidad


“Queremos que las franquiciastengan el mismo peso que nuestras tiendas propias”

Director general de Amichi

GEMABOIZA

Después de 30 años de trayectoria en el sector del retailespañol, la firma de

modaAmichi ha decidido dar el salto internacional. Un salto que según ha

explicado a elEconomista Franquicias yEmprendedores Enrique Mozo,

director general de la compañía, se hará en un “futuro muy cercano” y con la

vista puesta en los continentes americano y asiático. Aescala nacional, la

empresa, con 500 empleados, 30 millones de facturación y 134 puntos de

venta operativos de los que el 80 por ciento son propios, apuesta por reforzar

su división de franquicias, siempre que sea posible en locales a pie de calle, y

llegar a zonas hasta ahora con menos presencia, como Cataluña, donde de

momento sólo tiene corners, y los dos archipiélagos. Seguir implantando la

nueva imagen de sus tiendas, más moderna e inspirada en un diseño

nórdico, con maderas nobles y líneas verticales, y reforzar sus ventas online

son otros de los objetivos que conforman su actual plan estratégico.

Tras tres décadas operando en el mercado español, ¿qué resumen hace

Amichi de sus primeros 30 años y cuáles han sido los hitos que han

marcado su historia?

Nuestra historia se remonta a 1980 cuando Juan CarlosAmich, actual

presidente deAmichi, se establece comomayorista. Sólo cinco años después

ENTREVISTA

EnriqueMozo

EE


nacióAmichi y en ese año empezó a franquiciar, siendo una pionera en

España en este sistema de distribución. En 1992 la compañía contaba con

65 tiendas abiertas; ahora, con 134 y en unos días con 135 gracias a la

apertura de un nuevoAmichi en Gijón. Otro año importante fue 2006 cuando

se lanzó la primera colección masculina, pensada para un hombre elegante y

discreto, con un estilo que se adapta a la vida moderna. Yahora estamos

trabajando con intensidad en una estrategia de desarrollo internacional.

¿Cuáles son las líneas maestras de ese plan internacional deAmichi?

Demomento sólo podemos decir que el desarrollo internacional de ese plan

de expansión se está haciendo para un futuro muy cercano, donde el

continente asiático y el continente americano están en nuestro punto de mira.

Yen España, ¿cuál es el objetivo de aperturas deAmichi para este año?

La previsión de aperturas para el ejercicio 2015 es incrementar el número de

puntos de venta en 20 más para superar la cifra de los 150 locales

operativos. De esas nuevas aperturas, la intención es que el 50 por ciento

sean propias y el otro 50 por ciento franquiciadas.

¿Qué zonas de la geografía nacional son las quemás interesan a la

marca para su expansión?

En España tenemos zonas más cubiertas comoMadrid o la zona de Levante,

pero nos queda mucho por crecer dentro de la península y en ambos

archipiélagos. Si hacemos un análisis más concreto, en el territorio nacional

hablamos de regiones como Cataluña para continuar con la expansión,

donde especialmente buscamos tiendas a pie de calle, pues actualmente

estamos presentes con corners.

¿Qué significa la palabra franquicia paraAmichi?

La palabra franquicia representa nuestro pasado, presente y futuro.

Franquicia significa compromiso y confianza, pues ponemos en manos de

profesionales lo más preciado deAmichi, nuestro nombre, nuestro producto,

nuestro knowhowy nuestro trabajo diario. La compañía comenzó a

franquiciar casi desde sus inicios, en 1985, siendo pionera en este sistema

de distribución.

¿Cuál es el perfil de franquiciado que busca la cadena actualmente?

Buscamos a franquiciados que tengan capacidad para ser empresarios con

aptitudes comerciales y una clara vocación por la atención al cliente.

Buscamos por supuesto personas que tengan y sientan ilusión, entusiasmo y

responsabilidad por formarparte del proyecto deAmichi; y obviamente con

cierta capacidad económica para poder cumplir con los requisitos del

contrato.

¿Qué requisitos exigeAmichi a sus potenciales franquiciados para que

éstos puedan unirse a su red?

La inversión necesaria para poner en funcionamiento una franquiciaAmichi

gira en torno a 800 euros el metro cuadrado, para locales comerciales con

una superficie mínima de 60 metros cuadrados con una fachada mínima de

seis metros y en poblaciones con más de 30.000 habitantes. El canon de

entrada es de 15.000 euros; el royaltyde explotación, de 1.000 euros

semestral a partir del segundo año; y el contrato tiene una duración de cinco

años, renovables.

¿En la elección de sus locales comerciales, ¿cuál es ahora la prioridad?

En este momento esa prioridad son las tiendas a pie de calle pero no se

descarta ningún local por estar ubicado en un centro comercial. Adía de hoy

tenemos tiendas a pie de calle, en centros comerciales, corners, franquicias y

tiendas online.

Dada la gran variedad de cadenas demoda que franquician en España,

nacionales e internacionales, ¿cuál es el valorañadido queAmichi

puede aportara un franquiciado?

Ofrecemos ser el propietario de un negocio con resultados probados de la

mano de una marca reconocida y consolidada en el sector desde hace 30

años. Además, ofrecemos nuestra experiencia y knowhowa través de una

formación inicial, y un estudio de viabilidad previo a la apertura, así como la

posibilidad de trabajar con nuestros profesionales de la central de forma

continuada y el marketing de la marca sin royalties. Creo que para

responder a esta pregunta debo citar a una de nuestras franquiciadas –de

Manacor e Inca– que recientemente manifestaba: “Como franquiciada me

siento una pieza más del puzzleAmichi. Existe una relación directa y

cercana entre franquiciado y franquiciador. La gestión diaria es activa,

dinámica. La central deAmichi cuenta con profesionales especialistas en el

sector de gran solera. Todos cuidan el mínimo detalle, tanto de imagen de

marca como de producto y gestión”.

ENTREVISTA

EE

“El plan para 2015es abrir otros 20puntos deventa; la

mitad, confranquicias”“En nuestro plan

internacional,nuestro puntode mira estáen Américay en Asia”“La franquicia

representa nuestropasado, presente yfuturo. Franquicia

es confianza ycompromiso”

14 Franquicias y EmprendedoresENTREVISTA

innovadora en el canal digital. Las ventas del canal online tienen un peso de

aproximadamente algo más del 1 por ciento. En estos momentos estamos

creciendo en este canal por encima del 200 por ciento. El área de negocio

digital es una de las que mayorproyección tienen dentro de los planes de la

compañía. Es un área a desarrollar por la que estamos apostando, y sufrirá

cambios significativos acordes a las nuevas tendencias del mercado. Eso sí,

sin perder la identidad deAmichi.

¿Cuál es la parte quemás tira de las ventas deAmichi? ¿Se plantea la

compañía diversificar sus líneas de negocio?

Actualmente estamos casi absolutamente enfocados a moda femenina, pues

es la esencia de nuestra marca. Por lo tanto, es a la que más espacio físico

en tienda, en volumen de compra y producción, y en redes sociales se le

dedica. El tema de diversificar es algo que depende no sólo de aumentar el

número de productos que se ofrecen, también del espacio del que se dispone

en tienda para exponerel producto y de potenciar siempre la esencia de

nuestra marca. Actualmente, una tiendaAmichi es un espacio con

personalidad, un lugar donde disfrutar de un ambiente acogedor y

distendido, diseñadas para transmitir el estilo de vidaAmichi, en las que la

decoración se funde con las colecciones y está también a la venta.

¿Hay hueco para nuevas firmas demoda en franquicia en España?

Apesar de que el sector textil es un sectormaduro en España, la crisis ha

ayudado al sistema de franquicias para todos aquellos emprendedores que

ven en la franquicia un modelo de negocio y una alternativa para ponerpunto

final a su situación de desempleo. Sin embargo, otro de los resultados de la

crisis, ha sido la proliferación de las marcas lowcost.

¿Porqué lamoda es uno de los tres sectores, junto a hostelería y

cosmética, quemás tira de la franquicia dentro y fuera de España?

La buena fama de la que goza el sector textil español ha servido para que, a

pesar de la crisis y del bajón en el consumo, muchos emprendedores hayan

decidido subirse al carro de la franquicia a través de la moda. El textil es un

sector experimentado en España que ofrece seguridad y una amplia

trayectoria y que a lo largo de los años ha desarrollado una fuerte

experiencia. Invertir en un sector tan experimentado y con resultados

probados es lo que, en estos momentos, aporta confianza a los

emprendedores que desean invertir sobre seguro.

¿Cómo está paraAmichi la situación de la franquicia en España en

términos generales y en el caso concreto del sectormoda?

La crisis, de una u otra forma, ha servido para dinamizar el sistema de

franquicias y actualmente haymuchos emprendedores que ven en ella un

modelo de negocio alternativo para terminar con su situación de desempleo.

Ya no se contempla sólo el tradicional franquiciado cuyo perfil era el de un

inversor que buscaba dónde emplear su dinero. En la actualidad, como he

comentado anteriormente, tenemos mucho interés en aquellas personas que

deseen emprender su primer negocio con nosotros.

¿Cómo se imaginan la firmaAmichi dentro de diez años? ¿Qué peso

quieren que tenga la franquicia para entonces?

Como una firma en constante crecimiento, rentable, en la que en el mercado

nacional tengan tanto peso las tiendas propias como las franquicias, con un

importante desarrollo internacional y con una visión absolutamente

EE

“En este momentola prioridad al elegirlocales está en lastiendas a pie

de calle”

“Nuestras ventasdel canal ‘online’están creciendopor encimadel 200%”

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Franquicias y Emprendedores16 OPINIÓN

La franquicia ‘tira’ delas ventas de cocinas en España

Debido a las buenasexpectativas del

mercado algunasfranquicias que

ya triunfan en Europase han animado a

iniciar su entrada enEspaña, donde

disponen de unmercado en clara

recuperación

Jesús Muguiro

Director general èggo España Loque hace tan sólo unos meses era un deseo

general en el sector, o una posibilidad que sólo los

más optimistas nos atrevíamos a vaticinar, se ha

convertido hoy en una realidad sin discusión en la

que todos los agentes e indicadores del mercado

confirman que caminamos hacia una recuperación real del

sector del mueble de cocina en España; una recuperación que

se inició a finales de 2013 y que se ha afianzado en el 2014.

Con estas buenas expectativas de mercado algunas

franquicias que ya triunfan en Europa se han animado a iniciar

su entrada en España, donde ahora disponen de un mercado

en clara recuperación y una competencia basada en modelos

de venta que hace décadas que fueron abandonados en el

resto de Europa.

Los datos de mercado que se han presentado en los últimos

meses vuelven a situar el mercado en positivo, algo que no

sucedía desde el año 2007.

Estos datos han sido reportados por todos los organismos y

asociaciones de fabricantes relacionados con el mundo de la

cocina, quienes ya han informado de crecimientos a cierre del

ejercicio 2014 y prevén nuevos incrementos de ventas para los

próximos ejercicios.

Pero este hecho de la recuperación del mueble de cocina se

ve reforzado y confirmado por indicativos de otros productos

íntimamente relacionados con la venta de la cocina.

De entre todos ellos destacan los datos presentados a cierre

del ejercicio 2014 por laAsociación Nacional de Fabricantes de

Electrodomésticos (ANFEL) que informa de un crecimiento en

unidades del 11,8 por ciento sobre el ejercicio 2013.

Unos datos tan positivos en el sector del electrodoméstico

tienen claramente su reflejo en el sector de la cocina dado que

ambos productos, cocina y electrodomésticos, van

íntimamente unidos ya que los análisis de mercado permiten

asegurar que con cada compra de una cocina se incorporan al

menos dos nuevos electrodomésticos.

Una vez constatado que el mercado del mueble de cocina

crece hemos de profundizarmás para llegar a conocer qué

canal de actividad y qué modelo de distribución son los

ganadores en ese crecimiento. Para ello podemos fijarnos en

los últimos datos presentados porCetelem en su análisis del

ObservadordelConsumo.

En base a este análisis no queda duda que quién está

tirando de este crecimiento es el segmento de la reforma y el

reequipamiento.


Pero este dato que ahora parece evidente no es algo nuevo.

Así Habitissimo, el portal online especialista en reformas, en su

informe anual sobre el sector de las reformas y servicios para

el hogar, ya remarcó que el mercado de la reforma había

iniciado su crecimiento en 2013, si bien ha sido en el año 2014

cuando ha presentado datos que confirman no sólo su

afianzamiento sino que aseguran que lo va a continuar

haciendo y cada vez de formamás importante en los próximos

años, ya que todos los datos revelan que cada vez son más los

españoles que piensan realizar algún tipo de reforma en su

vivienda habitual.

Del mismo estudio delObservadordelConsumo de Cetelem

se desprende que el principal canal de distribución en el que se

realiza la inversión de la compra de la cocina para la reforma

ya no es el canal tradicional sino que, como en el resto de la

distribución moderna, es el especialista en el mueble de

cocina, quién se ha convertido en el modelo de distribución de

referencia y favorito para el consumidor.

Es este canal de distribución quién no sólo presenta ya una

mayor intención de compra muy porencima de los demás

canales, sino que además es el que más crece, pasando del

40 por ciento en 2013 al 45 por ciento en el ejercicio 2014.

Yparece evidente que dentro de este canal, y siguiendo la

misma tendencia de otros sectores, la aparición de modelos

franquiciables, modelos que permiten gestionar con éxito y

mediante el uso de procesos y herramientas facilitadas por el

franquiciador y que posibilitan el hacer frente a las barreras de

entrada que el sector tiene, modificará también el paisaje

comercial dentro del sector del mueble de cocina, todo ello

promoviendo experiencias de compra satisfactorias para el

cliente final y permitiendo, de igual forma, economías de escala

como consecuencia de los volúmenes gestionados al funcionar

como claras redes de distribución.

Con todo esto, la conclusión del ganador a futuro para la

venta del mueble de cocina es, sin duda, un modelo de

distribución muy especialista. Incluso todo apunta a que

muchos de ellos serán modelos pertenecientes a firmas que

franquician que hayan consolidado su modelo de negocio, que

apuesten por la venta del mueble para la reforma y el

reequipamiento.

Yes por todo ello que todo apunta a que el mercado español

debe y va a sufrir en los próximos años una revolución

conceptual similar a la que ya hemos vivido en nuestro país

años atrás en otros sectores más maduros, de forma que la

aparición de nuevos formatos de distribución moderna, y a los

que ya hemos aludido anteriormente, parece que crearán una

tendencia y supondrán una evolución también dentro de este

sector.

Dentro de esta tendencia, parece evidente la llegada a

España de formatos de venta de distribución moderna

claramente consolidados y con origen en otros países

europeos, modelos ya franquiciados y de claro éxito en Europa

y, por lo tanto, también franquiciables en España, por lo que, y

al igual que ha ocurrido en otros sectores en España, aportarán

claros formatos de éxito y de rápido crecimiento dentro del

sector del mueble de la cocina también en nuestro país.

Por todo ello, y sin duda, hay que estar preparados a esta

prevista y pretendida revolución sectorial.

Parece evidente lallegada a España deformatos de venta dedistribución modernaclaramenteconsolidados y conorigen en otros países;modelos yafranquiciados ytambién franquiciablesen España

Jesús Muguiro

Director general èggo España


La franquicia especializada en venta y alquiler de inmuebles pone el foco de su expansión en AméricaLatina. En España apuesta por recuperar para su red a profesionales que la crisis dejó fuera de juego

Laexplosión de la burbuja inmobiliaria en España trajo consigo la

desaparición de muchos de los sectores de actividad vinculados

al ladrillo. Sectores entre los que se encuentra el de las agencias

inmobiliarias que, en los últimos años, han visto cómo descendía

tanto la demanda de sus servicios, –por el inmovilismo de los

españolas a la hora de vender y comprar casa–, y cómo se venía abajo poco

a poco el número de players que actúa en el país.

Una quema de la que sólo se han salvado aquellas firmas que han sabido

reorientar sus servicios a otro tipo de clientes, –chinos y rusos,

especialmente–, por su mayor capacidad de inversión, endeudamiento y

riesgo, o llevarlos a otras latitudes.

Éste último es el caso deAlfa Inmobiliaria, una red de franquicias que

creada en la segunda mitad de la década de los 90 ha sabido implantar su

negocio en México. Un país al que llegó hace ahora nueve años, en el que ya

cuenta con 62 oficinas, en el que pretende alcanzar las 75 unidades –de la

mano de su masterfranquicia en el país azteca– antes de que acabe el

presente ejercicio y en el que crece a un ritmo del 25 por ciento, según

explica a elEconomista Franquicias yEmprendedores Jesús Duque,

vicepresidente de la red.

Una red que de hecho tiene grandes expectativas de crecimiento en el

continente latinoamericano, donde además de en México ya tiene presencia

en Colombia y Perú, con una oficina abierta en cada país, y en Paraguay,

donde cuenta con tres oficinas operativas. En total, los planes de la compañía

pasan porabrir este año una decena de nuevas oficinas fuera de España e

inaugurarmás del doble en nuestro país, con el objetivo de alcanzar las 220

oficinas este año. De momento y en lo que va de 2015, Alfa Inmobiliaria ha

conseguido sumara su red 18 nuevas franquicias. Un ritmo que esta

compañía, cuya bolsa inmobiliaria supera los 20.000 viviendas tanto para

alquiler como para venta, no vivía desde antes de la crisis.

Aunque la explicación a este cambio puede residir en un repunte de la

economía y de la confianza de los españoles a la hora de cambiar de casa,

para vender una antigua o comprar una nueva o para alquilar, también puede

encontrar una justificación en la cantidad de personas que vuelven a apostar

por el sector inmobiliario para trabajar.

De hecho, según explican fuentes deAlfa Inmobiliaria a nuestra revista,

esas personas responden a dos tipos de perfiles: al de los inversores que

deciden poneren marcha, como negocio, una agencia inmobiliaria de la

firma, y al de los trabajadores que han perdido su puesto de trabajo durante

GEMABOIZA

MÉXICO, EL NUEVO MOTORDE ALFA INMOBILIARIA

TODA UNA VIDA

La cadena aspira a cerrar 2015con un total de 75 oficinas ope-rativas en México. EE

19 Franquicias y EmprendedoresTODA UNA VIDA

la crisis y que ven en este sector una opción más que válida para

reengancharse al mercado laboral.

Trabajadores que en muchos casos proceden de este mismo sector, el

que abandonaron o se vieron obligados a abandonaren los peores años de

la recesión, y que al reincorporarse a él están consiguiendo una vuelta al

trabajo de parte de su antiguo talento.

En total, los datos deAlfa Inmobiliaria revelan que en la actualidad la firma

genera 265 puestos de trabajo en España a través de toda su red de oficinas.

De este total, 75 son empresarios que operan una oficina inmobiliaria, y que

dan trabajo a una media de entre tres y cuatro personas. Mientras, otros 33

corresponden a autónomos o emprendedores que han iniciado su actividad

como agentes inmobiliarios de la compañía.

Aestos emprendedores, que optan por iniciar la actividad desde un

despacho profesional o desde su domicilio particular, Alfa Inmobiliaria les

proporciona “una bolsa inmobiliaria de 20.000 viviendas tanto en venta como

en alquiler, una metodología de trabajo probada durante 17 años, el respaldo

de la marca, y la facilidad de llegar a operaciones compartidas que facilitan la

labor del profesional, así como las herramientas más completas”.

En el análisis de sus trabajadores, la compañía sostiene que el perfil del

nuevo emprendedor deAlfa Inmobiliaria corresponde en un 50 por ciento a

hombres y en un 50 por ciento a mujeres.

Para abrir una franquicia deAlfa Inmobiliaria la matriz les exige a todos

ellos una inversión que ronda los 5.000 euros, con un canon de entrada de

2.000 euros (más IVA), un royaltymensual de 200 euros más IVAdurante el

primeraño de contrato y de 250 euros mensuales a partir de los primeros 12

meses, y otro de publicidad de 70 euros al mes. Eso sí, en locales con una

superficie mínima de 40 metros cuadrados y, preferentemente, situados en

zonas urbanas.

Para acceder a su red, Alfa Inmobiliaria recomienda a sus futuros

franquiciados hacerlo en dos fases. “Alfa Inmobiliaria ha constatado con éxito

el modelo de la franquicia en dos fases: la de iniciar la actividad como

autoempleo y la de invertir en local y personal con los primeros beneficios”.

Una primera, en la que el franquiciado se centre en formarse y conocer las

distintas técnicas inmobiliarias, que le permitan captar propiedades y clientes,

siendo en esta etapa muy importante determinar la ubicación de su oficina.

“Sólo conociendo a su competencia, el franquiciado podrá mejorar el servicio

y cubrir las carencias detectadas”, sostiene Duque.

Una vez superada esta fase, Alfa Inmobiliaria sostiene que la segunda

consiste en la puesta en marcha de todos esos conocimientos. Algo que un

80 por ciento lo hace inicialmente desde un local a pie de calle, mientras que

el 20 por ciento restante opta por iniciar la actividad desde un despacho

profesional o domicilio particular. Eso sí, desde la matriz, la preferencia

parece clara: “La apertura de la oficina le permitirá interrelacionarse con los

propietarios y clientes, conocer sus preferencias e intereses, y comenzar su

labor inmobiliaria para cubrir sus necesidades con la mayor satisfacción para

las partes”, afirman fuentes de la compañía.

“Nuestra recomendación es ir paso a paso: determinar el capital-riesgo

disponible, formarse correctamente, conocer cómo trabaja la competencia,

iniciar la actividad poniendo en práctica los conocimientos adquiridos,

crear/ampliar su equipo comercial, y llegado el momento, trasladar la

actividad a un local más grande, mejor ubicado ymás representativo”,

puntualiza Jesús Duque. “La velocidad de cada paso la determina el propio

franquiciado, y podrá variar en función de la experiencia previa y dotes

comerciales adquiridos, pero siempre con el apoyo del equipo que compone

Alfa Inmobiliaria. Es muy importante continuar con la formación, recordando

que la ofrecemos sin cargo alguno para el franquiciado y todo su equipo”,

concluye el vicepresidente de la firma.

El objetivo de lafirma es llegar alas 220 oficinasabiertas, dentro yfuera de España, afinal de año. EE

Creada en 1996 y constituida comocadena en 1997 Alfa Inmobiliaria, con 112locales franquiciados en España –más losde México (62), Perú(1), Colombia (1) yParaguay (3)– exige a sus franquiciadosuna inversión que ronda los 6.000 euros;un canon de entrada de 2.000 euros másIVA; un ‘royalty’ mensual de 200 eurosmás IVA durante el primeraño delcontrato, y de 250 euros más IVA a partirde los 12 primeros meses; y un canon depublicidad de 70 euros al mes. Respecto alos locales, la firma exige que cuando sedisponga de uno, éste tenga un mínimo de40 metros cuadrados de superficie.

Requisitos para unirsea la red de franquiciasde Alfa Inmobiliaria


La cadena de tintorería y lavandería Pressto ha reforzado su

apuesta porOriente Medio al inaugurar una nueva tintorería en

Dubai (Emiratos Árabes Unidos) y al abrir su primer local en

Omán. Ambos establecimientos operan en régimen de

franquicia bajo la tutela del masterfranquiciadoAbuissa

Holding, grupo empresarial que tiene los derechos de

explotación de la marca en los países integrantes del Consejo

de Cooperación del Golfo (GCC).

En el caso de Dubai, la firma ha abierto un centro de

producción con capacidad para limpiar y planchar 3.000

prendas diarias. Entre los servicios que ofrece figuran, además

de los tradicionales de tintorería y lavandería, Press Toke

(arreglos y transformaciones de prendas), Press Tapiz

(limpieza de tapicerías), Press Shoes (cuidado y limpieza de

bolsos, zapatos y accesorios) o el servicio a domicilio.

En Omán, Abuissa Holding está subfranquiciando el

concepto y allí la expansión se llevará a cabo a través de la

empresaAl Rukh United, encabezada porel empresario

Sulaiman Bin HamedAl Harthi.

INTERNACIONAL

Pressto crece en Oriente Medio connuevas tintorerías en Dubai y Omán

La compañía francesaAlain Afflelou ha dado un nuevo golpe

de autoridad para reafirmar sus objetivos de expansión

internacional al convertirse en el primeraccionista del grupo

Optivisão de Portugal. Una firma fundada en 1989, cuya red de

establecimientos, que operan bajo el sistema de la franquicia,

asciende a 250 y su cuota de mercado a un 15 por ciento en el

mercado luso. Con esta operación estratégica, Alain Afflelou

consolida su implantación en Portugal, donde ya está presente,

bajo su firma, con 25 establecimientos y un total de 110

empleados. El objetivo de la firma gala es ampliarmás su

presencia comercial en Portugal para alcanzar las 100 tiendas

de su marca; volumen que, combinado con el de la marca

Optivisão, representaría un total de cerca de 400 puntos de

venta, y una cuota de mercado superior al 20 por ciento.

En España la firma cuenta con cerca de 300 ópticas

repartidas por toda la geografía. En lo que va de año, la

compañía ha sumado 20 nuevas tiendas a su red con una

expansión que se ha concentrado sobre todo en el norte y en

el sur del país.

Alain Afflelou se convierte en el primeraccionista del grupo portugués Optivisao

Tras cuatro años de trayectoria profesional en el mercado

español, la firma JuicyAvenue ha decidido iniciar su expansión

internacional en Oriente Medio, donde ya ha puesto en marcha

un primerestablecimiento de su marca en Dubai. Ese local

flagship cuenta con una superficie de 90 metros cuadrados y

tiene un aforo para 35 personas, en el Centro Comercial

Baysquare en Business Bay, uno de los barrios más lujosos de

la capital árabe.

Esta apertura ha sido posible gracias a una joint-venture de

la marca española, capitaneada porAlberto Banchio y Sandra

López de Erentxun, con el grupo empresarial Neelam Group

Fze, especializado en trading y retail, y que actualmente cuenta

con más de 30 tiendas de cuatro marcas diferentes.

Además, en estos momentos se última la apertura de dos

nuevos establecimientos más, todos ellos en la misma ciudad,

que serán la punta de lanza para una expansión mayorpor

todo Oriente Medio.

En conjunto, la inversión de la puesta en marcha de esos

tres establecimientos rondará los 400.000 euros.

Juicy Bars elige Dubai para iniciar laexpansión de su firma fuera de España


Asador deAranda, la cadena de restauración especializada en

asados en horno de leña, ha comenzado su proceso de

expansión internacional en el mundo árabe de la mano de IMG,

un grupo empresarial dubaití, para llevar su cocina a la zona

del Golfo Pérsico. El acuerdo de cesión contempla la apertura

de 12 locales en un periodo de 10 años, siendo Dubái la

primera ciudad que albergará unAsador deAranda

internacional, en el segundo semestre 2015.

El contrato de cesión, que incluye la cesión de uso de la

marca y el suministro de productos por parte de la central de

franquicia, será exclusivo para Emiratos Árabes Unidos, Arabia

Saudí, Qatar, Bahrein, Omán yKuwait. Asimismo, IMG

mantiene el derecho de tanteo o preferencia para desarrollar la

implantación del negocio en la zona del norte de África.

El Asador deAranda cuenta con una facturación de 22

millones de euros y 250 empleados. Actualmente, la marca

está trazando y concretando la estrategia de su expansión en

el Reino Unido, la cual comenzará por la ciudad de Londres,

donde tiene prevista la apertura para 2016.

ACTUALIDAD

Asador de Aranda elige el Golfo Pérsicopara iniciar su andadura internacional

Sqrups, la empresa especializada en la venta de oportunidades

y chollos, se encuentra inmersa en la puesta en marcha de su

plan de expansión mediante el que tiene previsto la apertura de

sus primeras tiendas fuera de la Comunidad de Madrid en los

próximos meses. Aperturas que la compañía quiere llevar a

cabo en Ciudad Real, Melilla y Soria y que, a su juicio,

“representan un paso más en el desarrollo empresarial de la

firma, que espera alcanzar una red de 10 establecimientos

antes de que finalice el verano”.

Actualmente, Sqrups cuenta con una red de siete puntos de

venta en la Comunidad de Madrid, donde vende productos

procedentes de restos de stocks, descatalogados, fines de

serie, excedentes de fabricación o siniestros, con un precio

siempre por debajo del coste industrial.

Sqrups apuesta por una filosofía lowcost que bajo una

imagen de modernidad renueva su oferta semanalmente,

incorporando una media de 50 nuevos productos. La cadena

cuenta con más de 1.000 referencias con unos precios que

oscilan entre 0,20 y 70 euros.

La franquicia de los ‘chollos’ pone enmarcha su plan de expansión

Un lustro. Ése es el tiempo que se da Grupo Vips para alcanzar

la cifra redonda de 200 locales franquiciados. De ser así, la

compañía abriría en los próximos cinco años alrededor de 150

nuevos establecimientos con ese modelo de negocio, que se

sumarían a los más de 50 que ya tiene operativos de Vips,

Vipsmart yGinos. “Queremos abrir entre 30 y 40 nuevos

establecimientos bajo franquicia cada año”, explicó en la

presentación de resultados de la compañía Enrique Francia, su

consejero delegado. El directivo reiteró que prevé acabareste

ejercicio con un total de 70 franquicias operativas, por lo que se

reanuda su expansión a nivel nacional, ya que considera que

hay “un campo de crecimiento enorme fuera” de Madrid.

Con este plan de expansión, Grupo Vips, que en 2014 facturó

350 millones de euros –un 0,2 por ciento más que un año

antes, lo que supone el primer crecimiento desde que comenzó

la crisis– elevaría el total de su red a cerca de 500 locales entre

los propios y los franquiciados. Un plan que supondrá de

momento este año la creación de entre 800 y 1.000 nuevos

puestos de trabajo.

Grupo Vips se da cinco años para tenerun mínimo de 200 franquicias


El envejecimiento de la población y los recortes sociales de los últimos años abren el mercado a lasfranquicias que se ocupan del cuidado de personas mayores, enfermos o dependientes en España

Elincremento de personas mayores en nuestro país unido a los

tijeretazos que laAdministración ha dado a las ayudas sociales

durante los últimos años de crisis ha puesto a muchas familias

contra las cuerdas a la hora de ocuparse y cuidar de sus

mayores, sus pequeños o sus hogares. Un cuidado que en

muchas ocasiones se antoja difícil por cuestiones horarias ymuchas veces

porescasez de recursos.

Sin embargo, este escenario ha servido de caldo de cultivo para aquellas

empresas que han decidido apostar por este nicho de mercado para ofrecer

de forma privada servicios a los que o no llega o llega poco y con poco

presupuesto la ayuda pública, como la vinculada a la ley de dependencia. La

compañíaAsistencia Familiar es un buen ejemplo.

Con más de dos décadas de trayectoria en el mercado nacional, esta

firma, creada y dirigida por JavierCepedano Valdeón, se encuentra inmersa

en un plan de expansión mediante franquicias –ya dispone de 50 unidades

operativas en el país– para poderofrecer a sus clientes servicios de ayuda a

domicilio, asistencia familiar o acompañamiento hospitalario, entre otras

opciones.

Desde Madrid, donde se ubica su central y donde la firma dispone de

cuatro unidades franquiciadas, Asistencia Familiar está haciendo un rediseño

de su imagen corporativa y poniendo en marcha una nueva plataforma web

para potenciar su crecimiento como concepto de negocio y la

comercialización de su oferta de servicios. “La central se ocupa de pensar

globalmente para que cada franquiciado sólo tenga que ocuparse de actuar

localmente”, explica Cepedano, para quien “hablar de asistencia social hace

20 años era hablar de asilos, monjitas, tristeza� yhoy, afortunadamente, la

gente se ha mentalizado de que los servicios sociales son el cuarto pilar del

bienestar”.

Servicios que, en el caso concreto deAsistencia Familiar, van desde la

ayuda a domicilio de personas mayores o discapacitadas, con una

adaptabilidad de la vivienda en el caso que sea preciso y la facilitación de

aparatos técnicos que mejoren la comunicación con el paciente en los casos

que se requiera, hasta el cuidado de niños pequeños, ejercicios de

rehabilitación psicofísica para personas que hayan sufrido algún trastorno

cerebrovascular, labores domésticas de cualquier hogar, orientación familiar

para parejas o para mejorar las relaciones entre padres e hijos, formación de

profesionales cualificados en el sector sociosanitario o limpieza de

comunidades de vecinos.

GEMABOIZA

LA FRANQUICIA TAMBIÉN ENTRAEN HOGARES Y HOSPITALES

JÓVENES FRANQUICIAS

EE


disposición de sus asegurados los servicios deAsistencia Familiar para que

en caso de necesitarlos puedan conocerlos y contratarlos.

Este tipo de convenios está contribuyendo a queAsistencia Familiar sea

cada vezmás conocida y a que nuevos emprendedores se sientan atraídos

para unirse a su red. Emprendedores que según explica Cepedano suelen

tener entre 35 y 50 años. Todos ellos, al unirse a la red de franquicias,

trabajan –matiza el director de la firma– con personas dadas de alta en la

Seguridad Social para evitar así el intrusismo que en este tipo de actividades

se sigue observando en España, y en un sector que, a su jucio, tiene mucho

camino por delante. “El sector de la asistencia familiar es seguramente el de

mayor recorrido como negocio, habida cuenta de que, en España, menos de

un cinco por ciento de los mayores y las personas dependientes goza de

algún tipo de atención domiciliaria, mientras que la media europea alcanza el

18 por ciento y en países más avanzados en este terreno, como puede ser

Suecia, el porcentaje de mayores que reciben atención domicliaria sobrepasa

el 23 por ciento”, concluye.

Ahora bien, la prestación de toda esa lista de servicios estará sujeta al tipo

de franquicia que elijan los emprendedores que decidan unir su carrera

profesional aAsistencia Familiar. Una unión que por contrato al menos tendrá

una duración de cinco años (prorrogable si ambas partes están de acuerdo),

que requerirá (salvo en la tipología de bajo coste de esta franquicia) de un

local de mínimo 30 metros cuadrados en una zona de fuerte tránsito

comercial, y de un royaltymensual de 290 euros durante el primeraño de

ese contrato. Luego, subirá.

Cuatro tipos de franquiciasAdemás, los franquiciados deAsistencia Familiar tendrán que abonar un

canon de entrada para unirse a la red de la firma que dependerá del tipo de

franquicia que elijan. Yes que, con la vista puesta en abrir su negocio a

distintos perfiles de emprendedores o inversores en España, Asistencia

Familiar dispone de cuatro tipos de franquicias.

La primera, Asistencia FamiliarLowCost, requiere de una inversión inicial

de 9.500 euros con los que, sin necesidad de local, accede a una zona de

exclusividad de 25.000 habitantes; la segunda, Asistencia FamiliarDespacho,

exige una inversión de 18.000 euros para una zona de explotación de

100.000 habitantes. La tercera, Asistencia FamiliarMasfamilias, requiere de

un desembolso inicial de 24.000 euros para operar en zonas de entre

100.000 y 200.000 habitantes; y la cuarta, Asistencia FamiliarEstándar,

necesita de una inversión inicial de 34.000 euros para poderoperar en

poblaciones de más de 200.000 habitantes.

Mientras la primera y la segunda pueden ofrecer todos los servicios

incluidos en la ayuda a domicilio, la asistencia a familias y el

acompañamiento hospitalario; la tercera y cuarta tipología pueden, además

de todo lo anterior, dar formación a personas que quieren entrar en el ámbito

sociosanitario y acceder a los convenios de colaboración que consigue la

central. Convenios por los que ciertos colectivos, como la Guardia Civil, dan a

conocer los servicios que prestaAsistencia Familiar para que en el caso de

necesitarlos el personal, por ejemplo de la Benemérita, los conozca y pueda

contactar a la firma y, por ende, a los franquiciados que se encuentran en la

zona de influencia del cliente/paciente.

Al igual que con la Guardia Civil, Asistencia Familiar ha logrado alcanzar

convenios y acuerdos nacionales y autonómicos con compañías de seguros

ymutualidades, comoMapfre, Ibermutuamur, Reale Seguros, DKV, Mutua

Universal y Fiatc Seguros. Todas ellas, al igual que la Guardia Civil, ponen a

■ Tipo de local:Los franquiciados han de tener un localde mínimo 30 metros cuadrados en unazona de afluencia de público.■ Contrato:El contrato que Asistencia Familiar firmacon sus franquiciados es de cinco años.■ ‘Royalty’ mensual:Asciende a 290 euros al mes durante elprimer año del contrato.■ Canon de entrada:De 9.500 a 34.000 euros según el tipo defranquicia que quiera el franquiciado.

JÓVENES FRANQUICIAS

Imágenes de losservicios que ofre-

ce AsistenciaFamiliar. EE

Ficha técnicade la franquicia


Kids&Us, la firma española

dedicada al aprendizaje de

idiomas en edades

tempranas, quiere continuar

su proceso de expansión

con la apertura de 55

nuevas escuelas el próximo

curso, lo que implicaría la

creación de casi 300

puestos de trabajo. De esas

aperturas, 51 tendrán lugar

en España, principalmente

en Cataluña (12) yMadrid

(12). El resto son de ámbito

internacional y supondrán la

ampliación de la presencia

de Kids&Us en Francia,

Italia yAndorra.

ACTUALIDAD

Kids&Us planeaabrir 55 escuelas el

curso que viene

Brasayleña, la cadena de

restaurantes de carnes

asadas al estilo del rodizio

brasileño, ha pisado el

acelerador de su expansión

en la Comunidad de

Madrid, donde ya ha

inaugurado un nuevo local

y ultima la apertura de otros

dos. La apertura ha tenido

lugar en Madrid capital, en

la Casa de Campo. Tras el

verano, la firma abrirá un

segundo restaurante en el

Centro Comercial Nasicca,

de Getafe, y otro más en el

centro comercial Sambil

Outlet, de Leganés.

Brasayleña refuerzasu presenciaen Madrid

La cadena de franquicias

Fersay, propiedad del grupo

ETCO, se ha convertido en

una de las principales

líneas de expansión de la

compañía al inaugurar en

los seis primeros meses del

año siete establecimientos,

todos ellos franquiciados,

en Madrid (3), Barcelona,

Álava, Málaga y Lugo.

Con estas nuevas

aperturas, la compañía

alcanza los 25 locales. En

2014, la firma mejoró un 10

por ciento su facturación,

hasta los 10,3 millones de

euros.

Fersay: sieteaperturas en el

primer semestre

Compañía del Trópico, el

grupo de restauración que

aglutina las marcas Café &

Té, Panaria, Café &Tapas y

Charlotte, acaba de cumplir

su primeraño de vida. Un

año en el que según la

compañía ha sumado 25

nuevos establecimientos.

Sus previsiones para este

ejercicio 2015 pasan por

abrir 20 unidades más

propias y 40 franquiciadas.

Compañía del Trópico

cuenta con 265 unidades,

de las que cerca del 50 por

ciento son propios y el resto

franquiciados.

Compañía delTrópico: 25 localesen su primer año

El arraigo del sistema de

franquicias en Cataluña ha

derivado en la creación de

laAsociación Catalana de

Franquiciadores (ACF), que

estará integrada en la

Asociación Española de

Franquiciadores. LaACF

reunirá a los socios de la

AEF que tengan su sede

central en Cataluña. Éstos

estarán afiliados en ambas

asociaciones, sin coste

adicional. Cataluña cuenta

con 288 centrales

franquiciadoras de 1.199

que operan en el país: el 24

por ciento del total.

Nace la AsociaciónCatalana de

Franquiciadores


Truekecasa, la cadena

inmobiliaria especializada

en el intercambio de

propiedades, ha diseñado

un nuevo plan de negocio

para mejorar las

condiciones a los primeros

franquiciados que se

incorporen a su red. Así, ha

reducido los costes gracias

a una reducción del 40 por

ciento en el canon de

entrada. La compañía

inmobiliaria ha iniciado

hace poco su expansión

nacional con franquicias y

su objetivo es llegar a 25

oficinas.

ACTUALIDAD

Truekecasa abaratalos costes desu franquicia

Tres años después de

incrementar del 35 al 76 por

ciento su participación en el

accionariado de Rodilla, la

compañía cervecera Damm

se ha hecho con el control

del 100 por cien de la firma

de restauración adquiriendo

el 24 por ciento que le

faltaba. La cervecera ya ha

manifestado su interés de

seguir impulsando el plan

de expansión geográfica y

crecimiento del negocio de

Grupo Rodilla. Un grupo

fundado en 1939 que

engloba Rodilla, Café de

Indias o Cafés Jamaica.

Damm se hacecon el 100% deGrupo Rodilla

MasQMenos, la franquicia

especializada en ibéricos,

ha ampliado la gama de

servicios que ofrece a sus

clientes al incorporar el del

deliverypara repartos en el

centro de Barcelona y

Madrid. Repartos que

gestionará la plataforma

online de pedidos de

comida a domicilio Just-Eat.

MásQMenos, que también

ofrece take awayen sus 30

establecimientos, asegura

que tras hacer el pedido

–desde ordenador, tableta o

móvil– sus clientes lo

recibirán en 45 minutos.

MasQMenos, adomicilio a través

de Just-Eat

Catanatura, el

supermercado de productos

ecológicos y de herbolario

que funciona con el modelo

de negocio de la franquicia,

ha renovado su plataforma

desde la que ya

comercializa más de 18.000

referencias bajo estas

categorías. La firma

complementa la venta

online de estos artículos

con la prestación de

asesoramiento, también

online, para la pérdida de

peso de manos de Tu

naturópata, una profesional

de Nutrición yDietética.

Catanatura relanzasu súper ecológicoy herbolario ‘online’

La cadena de depilación

láser ymedicina estética

Centros Único ha dado otro

espaldarazo a su proyecto

de expansión internacional

con la apertura de nuevos

centros en Suiza yPortugal,

sumando un total de más

de 150 locales con

presencia en el mundo. Los

nuevos centros se ubican

en Lisboa yCoimbra, en

Portugal, y en la localidad

de Conthey, en Suiza. Para

este 2015 la firma tiene

previstas nuevas aperturas

en Italia, Alemania, México

o Reino Unido, entre otros.

Centros Único sehace hueco enSuiza y Portugal


La educación infantilse cuela en la franquicia

En los últimos añoshan aparecido

numerosas empresasespecializadas en el

sector educativo y hanpuesto su maquinaria a

trabajar para crecer através del modelo defranquicias tanto en

España comointernacionalmente

Laeducación está cambiando muy rápidamente en

los últimos años, fundamentalmente por la

introducción de las nuevas tecnologías en los

colegios, pero también porque los padres están

cada vezmás informados y saben que nuestros

hijos necesitan adquirir nuevas habilidades para competir en un

mundo totalmente globalizado.

Los profesionales del futuro necesitaran dominar como

mínimo una lengua extranjera, ymanejar con soltura

disciplinas tan importantes como las matemáticas y las nuevas

tecnologías. Aquí es donde aparece, como consecuencia de

una necesidad, la oportunidad de negocio para las franquicias

en el sector educativo.

El sector de las franquicias siempre ha demostrado sermuy

rápido en la detección de oportunidades de negocio, y ser aún

mas rápido en explotar un mercado, cuando éste ha

demostrado que la demanda es sólida. Por eso, en los últimos

años han aparecido numerosas empresas especializadas en el

sector educativo y han puesto su maquinaria a trabajar para

crecer a través del modelo de franquicias tanto en España

como internacionalmente.

Las empresas franquiciadoras en este segmento son

diversas y orientadas a diferentes mercados. Encontramos

empresas dedicadas a múltiples segmentos como el del

juguete educativo, la enseñanza de matemáticas a través del

ábaco, o el de la enseñanza de idiomas. Yprecisamente este

último segmento es probablemente el más relevante y de

mayor crecimiento, puesto que la enseñanza de los idiomas es

algo que aunque ya se viene realizando desde hace muchos

años, lo cierto es que algo ha cambiado en el sector porque

ahora las empresas educativas se centran muchomás en la

forma de enseñar, que en el resultado en símismo. Aprender

inglés jugando, El inglés mas divertido, o Aprende sin darte

cuenta son algunos de los eslóganes que vemos todos los días

para atraer a un público, cada vezmás joven, porque los niños

se han convertido en el gran mercado porexplotar, y que hasta

hace pocos años no se diferenciaba del de los adultos.

Los expertos en pedagogía infantil de todo el mundo llevan

años buscando la fórmula mágica para enseñar a los niños un

idioma de forma que les permita conseguir ese ansiado

bilingüismo que los padres de la generación EGB no fueron

capaces de conseguir. Pero esta fórmula mágica es difícil de

alcanzar si no logramos motivar al niño y conseguir que se

divierta durante el proceso de aprendizaje. Se ha demostrado

Raúl Morales

Consejero delegado de KidsBrain


que la mejor forma de conseguir buenos resultados es hacerlo

de una forma natural y espontánea, donde los niños no tengan

la sensación de que están forzados a aprender, si no que el

aprendizaje fluye porel uso del idioma como herramienta de

comunicación necesaria para aprenderotras cosas.

En los últimos años, diferentes empresas educativas nos

hemos especializado en la educación infantil, porque no es lo

mismo enseñar inglés a los adultos que enseñarlo a los niños.

No se trata de adaptar el nivel de dificultad para los más

pequeños, si no de cambiar completamente el enfoque de

aprendizaje haciéndolo muchomas divertido y participativo.

Es ahí donde empresas como KidsBrain han encontrado un

vacío educativo que es necesario cubrir. Los padres quieren

que sus hijos aprendan inglés, pero también que aprendan

matemáticas o nuevas tecnologías, para que realmente estén

preparados para las necesidades profesionales del mañana.

El fracaso escolar antes de llegar a la Universidad se da en

un 80 por ciento en dos materias muy concretas que son las

matemáticas y el inglés. Si este porcentaje fuéramos capaces

de corregirlo, estaríamos ayudando a nuestros jóvenes a

conseguir un futuro más prometedor. Ya no basta con aprender

inglés para hacerte entender, si no que hay que desenvolverse

con el inglés con fluidez para entender cualquier concepto de

cualquier temática como si fuera tu idiomamaterno.

Cuando un niño puede entender y aprender las

herramientas básicas universales de las matemáticas y del

idioma inglés, se puede decir que ese niño tiene facilidad para

el razonamiento lógico de lo que estudia. Esta capacidad le

permitirá comprender todo lo que le interese estudiar y poner

en práctica en su vida. Las nuevas tendencias en educación se

fundamentan sobre la base de enseñar a los niños de una

forma divertida y natural. Los idiomas son algo que difícilmente

se pueden memorizar, si no que los niños tienen que

interiorizarlos y hacerlos suyos.

Es por eso que empresas como KidsBrain huyen del

estereotipo de academias de inglés aburridas, si no que se han

convertido en un espacio de uso del ingles para que el idioma

de Shakespeare sea una herramienta más que los niños deben

incorporar a su mochila de conocimientos. Yal albor de los

resultados parece que funciona, puesto que KidsBrain ha

abierto más de 80 franquicias en el mundo, en poco más de

dos años -está presente en siete países-.

KidsBrain no es la única empresa española que ha

experimentado este fuerte crecimiento a través de franquicias,

aunque sí parece que es la única que lo hace a través de

mezclar conceptos educativos tan distintos como el

aprendizaje de matemáticas y el inglés de forma conjunta.

Está claro que el sector educativo está cambiando y las

empresas que quieran triunfar en este mercado tendrán que

ser conscientes de que los modelos educativos de hace tan

sólo 15 años ya no sirven hoy porque los niños necesitan

adquirir una serie de habilidades que la escuela tradicional no

está preparada para enseñarles, y que serán absolutamente

esenciales para su futuro profesional.

Las franquicias han sido unas de las primeras en darse

cuenta de estos cambios y parece que van porel buen camino,

habiéndose convertido en un segmento de alto crecimiento

tanto dentro como fuera de nuestras fronteras.

El sector educativoestá cambiando y lasempresas que quierantriunfar en estemercado tendrán queser conscientes de quelos modelos de hacetan sólo 15 años ya nosirven. Ahora senecesitan adquirirotras habilidades

Raúl Morales

Consejero delegado de KidsBrain

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CÓMO EMPRENDER A PARTIR DEUN NEGOCIO QUE YA EXISTE

LOURDES MARÍN

Los traspasos pueden ser una buena oportunidad para quien desea montar una compañía,aprovechando la experiencia y el trabajo previo de otro empresario. Sin embargo, es importanteestudiar todas las cláusulas y condiciones de la operación, mejor de la mano de un asesor

ANÁLISIS


riesgos para rentabilizar la inversión, por lo que encontrar un negocio que se

adapte a nuestras aptitudes profesionales es aún más importante.

■ Indagarporqué se traspasa

Nadie regala los buenos negocios. Por eso, si le ofrecen un muy buen precio

por lo que parece un asunto provechoso, hace bien en desconfiar e indagar.

Además de la obvia conversación con los vendedores, lo mejor es que eche

mano de un abogado que le ayude comprender el proceso, sobre todo en lo

que a situación del personal contratado se refiere -si es que lo hubiera-. Por

Sien algo están de acuerdo todos los actores del ecosistema

emprendedores que crear un negocio es una tarea

complicada. Desde tener una idea hasta podermaterializarla y

convertirla en un modo de vida deben de pasarmuchas etapas

en las que las facilidades brillarán por su ausencia. Así, y

aunque es verdad que existen asociaciones, iniciativas privadas y

herramientas públicas cuyo fin es apoyare impulsar el emprendimiento, lo

cierto es que el camino de los nuevos empresarios está más bien lleno de

dificultades.

Porotro lado, la tarea se complica aún más -si cabe- para quienes superan

el concepto de startup tecnológica y buscan montar un negocio más

tradicional, en el que tener un establecimiento es un factor indispensable. En

este sentido, las tiendas, locales de restauración, servicios médicos, legales o

administrativos, requieren normalmente de un espacio físico donde el cliente

pueda acudir.

Un trabajo extra que puede rebajarse si, en lugar de lanzar todo desde

cero, aprovechamos la experiencia previa de otros. Así, el traspaso de

negocios se ha convertido en una buena oportunidad para aprovechar la

cartera de clientes y el local del propietario anterior, siempre y cuando

estudiemos bien las ventajas e inconvenientes del proceso en cuestión.

■Determinarsi el local es el adecuado para su compañía

Heredar el trabajo que haya hecho alguien anteriormente es una buena

estrategia, siempre y cuando el legado sea una gestión adecuada y no una

lista interminable de malas prácticas, derivada de una planificación poco

detallada. Es posible que el propietario anterior no estudiara bien la

localización del local o se equivocara a la hora de enfocar su negocio. En

este sentido, es importante conocer la zona para saber si existen empresas

similares o si su público objetivo requiere de determinadas necesidades que

no se le estaban ofreciendo.

■Valorarsu cualificación y formación

Aveces, la necesidad puede con las ilusiones de quien quiere trabajar por

cuenta propia en un proyecto empresarial. Así, mucha gente opta por abrir

establecimientos más acordes a su experiencia y cualificación, en lugar de

embarcarse en proyectos más idealizados, pero para los que están menos

preparados. Cuando se crea un negocio por necesidad, una tendencia que

se ha venido consolidando durante la crisis, es importante minimizar los

A. S. FIGAL

ANÁLISIS

Recientemente se presentaba el ‘InformeInfoempleo Adecco. Oferta y demanda deempleo en España 2014’, que desvelabadatos acerca de la situación de nuestromercado laboral, también en lo referente aemprendimiento, y que dejaba unasimportantes cifras en cuanto a creaciónde nuevos negocios.

■ 31% de emprendimiento pornecesidadFrente al 43,7 por ciento de los queafirman que crearon un negocio tanto poroportunidad como por necesidad, másdel 30 por ciento reconoce que fue sólo lanecesidad de acceder al mercado lo queles lanzó al emprendimiento.

■ 33% de mujeresEl sexo femenino queda todavía muy pordetrás en las estadísticas deemprendimiento. Así, los hombres sehacen con dos tercios del total de nuevosnegocios, frente al 33 por ciento quecorresponde a mujeres.

■ 64,8% de titulados universitariosCasi un 65 por ciento de quienes selanzaron a montar una empresa en 2014tenían una licenciatura, grado o estudiosde postgrado. Frente a estos, un 4,3 porciento sólo tenía la ESO, un 10,2 elbachillerato, un 9,8 un grado medio deFormación Profesional y un 10,5 porciento un grado superior de FP.

Perfil del emprendedorespañol durante 2014


otro lado, compruebe que los propietarios no intentan deshacerse del

negocio por la futura puesta en marcha de otras actividades -privadas o

públicas- que puedan comprometer el desarrollo de su compañía.

■ Estudiar la situación financiera y legal

Adquirir un negocio significa quedarse también con sus activos y sus pasivos,

esto es, sus deudas. Por ello, además de encargarse de la compra en sí

misma y de las licencias, el asesor legal deberá comprobar la propiedad y

que el dueño no esté implicado en problemas de morosidad en lo relativo a

ese negocio. Este es probablemente el paso más importante, porque una vez

que se adelanta el depósito para confirmarel interés por la compra, no podrá

recuperarlo.

■Revisar la situación de los trabajadores

El Estatuto de los Trabajadores recoge que las obligaciones laborales que el

dueño de un negocio tiene con sus empleados deben mantenerse en el caso

de que éste decida hacer un traspaso, lo que se conoce como principio de

continuidad de las relaciones laborales. Por ello, deberá revisar los contratos

del personal y asegurarse de que puede cumplir con sus obligaciones como

pagador y asumir las responsabilidades de sueldo, Seguridad Social o

despido.

■ Aprovecharcuando un empresario se jubila

Verel cartel de una empresa cuya propiedad se traspasa por jubilación sólo

puede significar una cosa: éxito. Si alguien ha sido capaz de mantener la

gestión de una compañía hasta alcanzar el límite de edad para retirarse, es

El Estatuto de losTrabajadores recoge

el principio decontinuidad de las

relaciones laborales

ANÁLISIS

justo pensar que este ha sabido liderarla y llevarla por el buen camino. De

este modo, aprovechar la experiencia, cartera de clientes y popularidad de la

firma, se convierte en una oportunidad única para el emprendedor. Sin

embargo, lo cierto es que las posibilidades de encontrar un negocio que se

encuentre en esta situación, en el área geográfica de interés y, además,

dedicado a la misma actividad, son muy bajas.

■Darun aire de renovación al negocio

El traspaso es una oportunidad estupenda para adaptar una empresa a la

nueva realidad de consumo. El gusto de los clientes cambia cada poco

tiempo, al igual que la tecnología, el mercado laboral y las preferencias en

diseño. Por esto, es importante no cometer el error de creer que dejarlo todo

tal y como está es una buena idea. Además, para hacer este lavado de cara,

es mejor contar con la ayuda de un profesional, ya que éste podrá darnos

indicaciones sobre tendencias y adecuación al tipo de negocio y ubicación.

Así, si ya tiene claro que desea lanzarse a emprender, ha escogido

negocio y ha seleccionado local, no se olvide de echarmano de un asesor

laboral y de un abogado que le guíe en las decisiones legales y de personal.

Por último, busque un buen consejero de imagen y dé su negocio a conocer.

ISTOCK


“Ya no son las discografías quienes deciden qué estáde moda y tiene éxito, la masa ha ocupado esa función”

Consejero delegadode Ticketea

ANAGARCÍA

De un proyecto fin de máster sobre desarrollo digital, nació Ticketea, la

plataforma de venta de entradas para eventos a través de Internet. Su

fundador, JavierAndrés, nos recibe en las oficinas de la compañía, que el día

10 de este mes cumplió seis años. Andrés explica que el proyecto salió

adelante gracias a “personas de mi entorno que creyeron en mi”. Este año

han comenzado la internacionalización en Inglaterra, Alemania e Italia, y,

esperan llegar a Latinoamérica de cara a 2016. Su estrategia es ofrecer un

mejor producto, más personalizado y adaptado a las necesidades de cada

cliente y a un mejor nivel de precio y de servicio. “Si eres capaz de crear un

buen artículo, los clientes se quedarán, y esto atraerá más negocio”, asegura.

¿Cómo ha cambiado el mercado en estos años?

Hace unos ocho años, Internet podría representar entre el 10 o el 15 por

ciento de las ventas, mientras que ahora esa cifra ha crecido mucho. En la

mayoría de los eventos, Internet supone la mitad de las ventas, en otros llega

al 80 por ciento, y en algunos incluso al 100 por cien. Ahora la tendencia se

dirige cada vezmás hacia el móvil y a espectáculos recomendados en

función de los gustos de los clientes.

ENTREVISTA

JAVIERANDRÉS

ANA MORALES


¿Porqué decidió emprenderen el ámbito de venta de entradas y

eventos?

Las empresas que han tenido mayoréxito y han ganado más dinero en

Internet se han centrado en unir oferta y demanda en una plataforma. En

este sentido, vimos que en el sectorecommerce, tras los vuelos y los viajes,

la venta de tickets era lo que más volumen de negocio movía. Pero este

campo estaba monopolizado por una serie de empresas con mucha

experiencia y presencia, como Ticketmaster o el Corte Inglés. En cambio,

estas compañías se centraban sólo en los grandes eventos y vimos que

había una oportunidad de crear una plataforma que uniera oferta y demanda

también para exhibiciones más pequeñas.

¿Cómo funciona la plataforma?

Los promotores pueden subir sus eventos a la web, así tienen su propia

taquilla virtual y nosotros no intervenimos. Es un modelo doityourselft, es

decir, los organizadores se autogestionan. Esto nos diferencia de otros

grandes competidores del sector comoTicketmaster o el Corte Inglés, con los

que estamos compitiendo directamente en grandes eventos. Por ejemplo, en

el concierto de Joaquín Sabina fuimos los más rápidos en vender el cupo.

¿Cuál ha sido el mayor reto al que han tenido que hacer frente en este

tiempo?

Al contrario de lo que se dice en muchas charlas para emprendedores, lo

más difícil no ha sido la financiación, ha sido crear un equipo potente.

Cuando empiezas de cero es difícil convencer a la gente para que deje su

trabajo por algo poco tangible, con un alto nivel de riesgo y poca recompensa

monetaria. Hemos tardado varios años hasta llegar a crear un equipo

potente, pero ahora es probablemente de lo que más orgulloso estoy.

¿Cómo les ha afectado la crisis?

Somos hijos de la crisis. Durante el primeraño hacíamos muchos eventos

profesionales para grandes empresas. Sin embargo, a partir de 2010 ó 2011,

muchas de ellas cerraron. Sin embargo, ahora se empiezan a verproyectos

nuevos. Además, parece que el cambio político puede traer la revisión del

IVAcultural, que podría pasar del 21 por ciento a otro más acorde a lo que

estaba antes. Ahora mismo nosotros estamos creciendo muy porencima del

sector, que el año pasado estaba prácticamente plano. No obstante, esto se

debe a que le estamos quitando cuota a nuestros competidores.

¿Cómo se pasa de una ‘startup’ a seruna empresa con presencia

internacional?

Hay varias fases. En la primera de ellas hay que demostrar que eres capaz

de crear un producto que resuelve un problema real, por el que la gente está

dispuesta a pagar, un paso que muchas startups no superan. El siguiente

reto es demostrar que eres capaz de escalar, es decirmultiplicar tus ingresos

sin tener que multiplicar tus gastos. Nosotros estamos en ese momento,

escalamos a nivel nacional y hemos tenido ratios de crecimiento de triple

dígito durante varios años. Ahora que ya hemos demostrado que somos

capaces de prosperar en España, nuestro reto es demostrar que podemos

hacer lo mismo a nivel internacional.

¿Cuál ha sido vuestra estrategia de progresión?

Se puede crecer de manera orgánica, por equipos e invirtiendo tú mismo en

el desarrollo del producto, o hacerlo a través de la compra de otras

empresas. Nosotros el año pasado compramos dos compañías en España

para consolidar nuestra posición en el mercado nacional: Telentrada y

Telémaco, una compañía de desarrollo software. Además, a principios de

este año, compramos una empresa enAlemania para afianzarnos allí:

TodayTickets, una compañía muy centrada en el móvil y en el sector del

último minuto. Ahora pretendemos seguir con lo que hemos hecho hasta

ahora: construir y comprar, es decir, empezarpor desarrollo y crecimiento

orgánico y, si hay oportunidades de adquisición, hacerlo.

¿Quémedidas quedan paramejorary seguir creciendo?

Todavía queda bastante por hacer en la parte móvil, no sólo desde nuestra

compañía, sino en el sector en su conjunto. Además, aunque en España

hemos conseguido un nivel importante y buenos resultados, todavía tenemos

muchos retos por afrontar en la parte internacional del proyecto.

¿Hacia dónde se dirige el mundo del entretenimiento y de los eventos?

Ya no son las discográficas quienes deciden que es lo que está moda. Los

artistas están tomando las riendas de los medios y es la masa quién decide

quién tiene éxito. De esta forma, cada vez haymás artistas que han nacido

de las tuberías de Internet y que se han hecho muy famosos, como es el

caso de los youtubers. Es una buena noticia para todos porque haymás

competencia y ahora la diferenciación depende de la calidad y la creatividad

de los artistas.

ENTREVISTA

ANA MORALES

“La tendenciaactual se enfoca

al móvil y alespectáculo

recomendado”

“Lo más difícil hasido crear

un equipopotente, no lafinanciación”

“Ahora hay máscompetencia y ladiferenciacióndepende dela calidad”


Emprenderen cualquier ámbito no es una tarea fácil. Son

muchas las zancadillas que, en numerosas ocasiones, hacen a

los emprendedores perder el equilibrio. El IVAcultural es una

de ellas. Una asignatura pendiente en nuestro país, si tenemos

en cuenta la importancia de este campo. Tanto es así que en

palabras de SantiagoArroyo Serrano, presidente de la Fundación

Iberoamericana de las Industrias Culturales yCreativas (Fibicc) y coordinador

del programa de apoyo al emprendimiento cultural de jóvenes españoles en

el exterior, CultUp, “la cultura es uno de los sectores estratégicos de todos los

países europeos, debido a su bagaje histórico, patrimonial y creativo, que la

convierte en una herramienta fundamental para muchos proyectos

innovadores”.

Precisamente esta iniciativa se encarga de fomentar y apoyar el

emprendimiento cultural más allá de nuestras fronteras. La idea surgió

inicialmente de forma online, pero ya se ha materializado en un proyecto

ARTE Y CULTURA,OTRA FORMA DEEMPRENDER

ANAGARCÍA

La posición estratégica de nuestro país, el aumento del número de visitantesy las nuevas tecnologías convierten a las industrias culturales en unimportante nicho de mercado para muchos emprendedores españoles

ACTUALIDAD

ISTOCK


hasta la fecha han hecho ymás con actores como Paco León, MatthewFox,

Antonio de la Torre, Antonio Resines o Dani Mateo e instituciones como el

Museo Thyssen.

Otro ejemplo de cómo emprender en el ámbito cultural es la pyme

Tuprotagonista, que ofrece novelas personalizadas y que, tienen

pensado desembarcar en Latinoamérica. De esta forma, en palabras de

Arroyo: “Raro es el proyecto cultural que no puede internacionalizarse

en todos los sentidos”.

Además, este sector se ha convertido en un ámbito cada vezmás

transversal. Así, en palabras deArroyo “los tiempos evolucionan muy

rápido y las instituciones públicas que han capitalizado el mundo de la

cultura han de entender los cambios del presente.” De esta forma, Arroyo

defiende que, a pesar de las dificultades que envuelven a este sector, éste

“tiene mucho futuro, siempre que los emprendedores cuenten con el talento y

el entusiasmo necesario.”Así, este campo, tan ligado a nuestro sistema de

valores y a nuestra forma de vida, es un nicho de mercado suficientemente

potente para dar cabida a un amplio abanico de negocios, que convierten a

este arte en un recurso estratégico para el país, gracias “a la posición de

España y al incremento de visitantes”, tal y como ha reconocidoArroyo.

tangible que, a través de, entre otros recursos, sesiones de networking con

empresas e instituciones locales ayuda a los emprendedores a crear su

empresa o mejorarla. Para eso, su coordinador asegura que cuentan con “las

organizaciones más importantes de apoyo a la creación de empresas en

cada país”. De esta forma, el programa pretende que “los jóvenes españoles

puedan desarrollar su talento acorde con sus recursos y habilidades, y

fomentar su talento en otros países, ya sea enAsia, Europa oAmérica, pero

siempre con la perspectiva del retorno a España”, aseguraArroyo, quien

añade que “el movimiento cultural y la fuerza de las audiencias es mucho

más intenso en Iberoamérica, aunque hay países comoAlemania, Reino

Unido o Bélgica que tienen un entorno muy favorable”. Se enfocan a los

jóvenes porque “son ellos quienes habitualmente tienen más dificultades para

incorporarse a un mercado laboral acorde con sus titulaciones”.

Potencial tecnológicoLas nuevas tecnologías también han llegado a este sector para

dinamizarlo. Así, lo está demostrando Coté Soler, fundador y

consejero delegado deEntradasymás, una plataforma web

de venta de entradas. “Siempre me pareció que el

sector cultural estaba en pañales tecnológicamente y

que tenía un potencial brutal. Teníamos demasiada

dependencia en dos puntos claves: comunicación

y venta”, asegura. De esta forma surgió este

proyecto que, a diferencia de otras webs de venta

de entradas, carece de comisiones e

intermediarios. “Las webs de entradas viven de

cobrar una comisión al teatro y otra al

espectador. Nosotros hemos eliminado ese

concepto, ya que nos conectamos directamente al

sistema de ventas del teatro”, defiende su

fundador. Pero obtener un producto al mejor precio

no es lo único que está pidiendo el cliente hoy en día.

Por eso, esta empresa introdujo el concepto de ymás,

por el que ofrecen a sus espectadores acceder a rodajes,

ensayos, estrenos o prestrenos. Para ello, la compañía

cuenta con la participación de más de 70 actores, productores o

directores. “Su apoyo es fundamental, porque este grupo unido tiene

una capacidad de alcance de 5 millones”, reconoce Soler, quién añade que

Fuente: Ministerio de Educación, Cultura y Deporte. (*) Elaboración: octubre-2014. elEconomista

Aportación de las actividades culturales al PIB por sectores*Media del periodo 2008-2012. En porcentaje del PIB cultural

Libros y prensa38,20

Audiovisual y multimedia25,50

Artes plásticas15,10

Artes escénicas8,10

Patrimonio,archivos ybibliotecas7,00

Interdisciplinar6,00

ACTUALIDAD

“El movimientocultural y la fuerzade las audienciases más intenso en

Iberoamérica”

ISTOCK


No a jornadas interminables:restan productividad laboral

Una de las clavespara comenzar a

racionalizar el día a díaes planificar los bloquesde tiempo en la jornadalaboral, con el objetivode terminar las tareas

en un rango de entre 10y 15 minutos antes de la

hora del almuerzo, delcafé o de la salida

Andrés de España

Consejero delegado de 3dids.com Losespañoles somos de los europeos que dedicamos

más horas del día al trabajo. En concreto ¡hasta 280

horasmás al año que los alemanes! ¿Significa esto

que somosmás productivos? Evidentemente no. En

España hemos dejado que el horario laboral se

extienda e invada la parte del día que deberíamos dedicara la

familia yotras actividades privadas yesa práctica se ha

confundido con dedicación al trabajo. Es cierto que los

españoles socializamosmás en el trabajo que, porejemplo,

ingleses o suecos; eso nos puede ayudara pasarde formamás

amena tantas horas en la oficina, pero no a sermás productivos.

El presentismo laboral -permaneceren el trabajo las horas

que hagan falta para parecerque estamos comprometidos con la

empresa- produce la sensación mental de ir incorporando

paulatinamente esas horas extra al horario de trabajo. Los

expertos lo tienen claro: estardemasiadas horas en la oficina

cansa, reduce la creatividad yno es saludable.

Al estarmentalizado a pasarmuchas horas, desde por la

mañana se tiende a dejarparamás tarde algunas tareas

consideradasmenos importantes o urgentes ya concentrarse

menos porque hayque dosificarse: habrá que pasarmuchas

horas.Al final de la jornada, esasmenudencias pendientes se

acumulan, aumentando la sensación de ahogo que de porsí

proporciona el quedarse hasta tarde.

El resultado es que se dejan de haceractividades particulares

como iral gimnasio, estarcon la familia o los amigos o tocar la

guitarra, (¡allá cada uno!). Nuestro cerebro no desconecta, no

descansa y el rendimiento y la solución a los problemas se

vuelve cada vezmás ineficiente. El trabajo se dilata en función

del tiempo disponible para hacerlo, y hacemos, comomucho, el

mismo trabajo en más tiempo.

Es cierto que los horarios en España parecen facilitaresas

jornadas interminables, con jornadas partidas ymucho tiempo

para comer -en Europa lo habitual es disponerde 30 minutos- y

también las costumbres, ¿quién no ha tenido que ir a un

almuerzo de trabajo? ¿y a quién no le han convocado a una

reunión que empiezamás tarde de las 18:00 horas? Pero hay

algunas técnicas que podemos aplicarde forma individual para

ajustarnos al horario establecido siendo igual o más

productivos.

Para comenzara racionalizar la jornada, lo mejor es

comenzarpor lo más obvio: planifica tus bloques de tiempo en

la jornada laboral para terminar tus tareas en un rango de entre

10 y 15minutos antes de la hora -antes del café, antes del

almuerzo, antes de la salida-. Si no te da tiempo, analiza tus

procesos y tus necesidades y coméntalo con tu jefe. Los jefes

asignan trabajo y tiempos en base a su experiencia y a sus

expectativas, pero no todos los trabajos son iguales, por lo que


siempre debe existir la posibilidad de levantar la mano y decir

que la estimación no nos parece adecuada. Un buen líderdebe

contarcon la estimación de sus trabajadores, pues demanera

natural tenderá a seroptimista. Es labordel jefe realizaruna

laborde aproximación realista. Ningún jefe te echará por

ofrecerle información que le permita tomardecisionesmás

adecuadas. Si lo consigues, te evitarás años de frustraciones

psicológicas y estrés.

La preocupación por la productividad y la conciliación no

debe serexclusiva de las grandes empresas y es evidente que

la responsabilidad no es solo del trabajador. En 3Dids.com

trabajamos 30 personas, somos por tanto una pyme, pero eso

no nos impide buscarsereficientes y a la vez disfrutarde

nuestro tiempo libre.

La primeramedida que adoptamos es hacer flexible la hora

de entrada, aunquemanteniendo la mayorparte de la jornada

laboral en común con el equipo. También es flexible el tiempo

del almuerzo, con la posibilidad de prescindir de él o utilizarun

máximo 45minutos.Además hemos dedicado un espacio

agradable y funcional para poder realizar las comidas sin

necesidad de salir de la oficina, con lo que dedicamosmenos

tiempo ypodemos salir un poco antes.

Le damosmucha importancia al valorde pertenencia a un

equipo y trabajamos porobjetivos. De esta manera nadie se

siente solo ni se enfrenta solo a los problemas que surgen en

cualquier trabajo. Quizás la herramienta más eficaz haya sido

las reuniones de proyecto semanales en las que todo el equipo

comparte sus avances, sus tareas pendientes y sus

expectativas con el resto del equipo. Estas reuniones no duran

más de 10 ó 15minutos y permiten conocer la situación de los

compromisos de forma global preguntándonos si hemos

conseguido nuestro objetivo semanal. En el caso de no haberlo

conseguido, analizamos cual ha sido el motivo y quién ha tenido

el problema. De esta manera podemos reaccionary establecer

un plan de acción inmediato para volvera los objetivos.Al

finalizar siempre se establecen objetivos para la siguiente

semana.

Cuando se acerca la hora en la que la mayoría del personal

abandona la oficina -procuramos que nunca seamás tarde de

las 17:45- los responsables de área tienen la responsabilidad de

supervisar si alguien de su equipo tiene tareas pendientes. Si

esto ocurre, debe estudiar si ha habido falta de eficacia -y por

qué- o si los objetivos eran demasiado ambiciosos y poner los

medios para corregir la situación.

Promovemos la socialización entre compañeros, sí, pero en

eventos -que van desde una tarde de fútbol, a la grabación de

un vídeo humorístico o la organización de una fiesta- fuera del

horario laboral, de manera que se diferencie bien lo que es

trabajo y concentración y lo que es ocio y relajo. Habrá quien

piense que ni loco seguiría con sus compañeros de trabajo

después del horario laboral. Nosotros lo hacemos de vez en

cuando y la asistencia siempre esmultitudinaria.

Pero lo más importante es que incentivamos la consecución

de objetivos. No premiamos la presencia, sino los resultados, y

se hacemediante incentivosmensuales en dinero. Para que no

haya frustración ni desavenencias, los objetivos deben ser

medibles claramente y contrastables, y además independientes

porcada departamento, ya que no se realiza el mismo trabajo.

Con estasmedidas, y a pesarde seruna empresa pequeña,

hemos conseguido seruno de los lugares preferidos por los

ingenieros informáticos, diseñadores, publicistas, redactores y

expertos en marketing deAlicante para trabajar.

Le damos muchaimportancia a lapertenencia a unequipo. De esta manera,nadie se enfrenta soloa los problemas quesurgen en cualquiertrabajo. Quizás laherramienta más eficazhaya sido las reunionesde proyecto semanales

Andrés de España

Consejero delegado de 3dids.com


La necesidad de unir a empresas y profesionales‘freelance’ que se adapten a proyectos en una mismaplataforma ha llevado a dos ingenieros de ‘software’y un diseñador gráfico a crear Prokubo. Desde la webse ofrecen servicios de todo tipo, como marketingo traducción

Lacrisis económica ha contribuido a que muchas

empresas requieran de profesionales sin necesidad

de ser incorporados a las plantillas para realizar

determinados trabajos y viceversa, muchos

trabajadores se han establecido por cuenta propia

ofreciendo una serie de servicios freelance. En esta ecuación,

sólo faltaba un nexo entre ambas partes. Así que, con esta

misma idea, la de ser un intermediario entre pymes y

autónomos, nació Prokubo, una plataforma online donde las

empresas pueden encontrar fácilmente el tipo de profesional

que más se adapte a su proyecto.

Los creadores de esta idea son Hugo Ortiz, director de

operaciones e ingeniero de software establecido en Lisboa;

Tiago Coelho, responsable de desarrollo de sistemas, también

ingeniero y situado en São João de Madeira; y por último,

Ricardo Marqués, diseñador gráfico ubicado en Madrid.

Con una inversión inicial de 50.000 euros, la página web se

lanzó en mayo, aunque la fase de prelanzamiento duró dos

meses. Desde la plataforma, “se ofrecen unos 100 tipos de

servicios diferentes, que van desde el diseño web, hasta la

traducción, pasando por la redacción o el marketing”, explica el

consejero delegado de Prokubo, Ricardo Marqués.

Aunque esta idea pudiera parecer poco novedosa, dado que

ya existen varias plataformas dedicadas a ofrecer trabajo a los

freelance, incorpora un valor añadido: el talento. “La diferencia

de Prokubo es que nuestra oferta se basa en el talento y no en

ofrecer un precio más bajo por el proyecto. En alguna de estas

plataformas se publican ofertas para llevar a cabo una actividad

y los profesionales compiten en una especie de subasta para

conseguirlo”, afirma Marques.

El uso de Prokubo es gratuito, tanto para profesionales como

para pymes, aunque existe una versión premium en la que se

obtienen unas ventajas como un mayorespacio en el que

mostrar el trabajo. “En esta versión no se paga porel registro,

pero la plataforma obtiene un 10 por ciento del precio final, que

sólo se abona en caso de que consiga realizar el proyecto y

siempre, una vez que esté finalizado”, detalla el consejero

delegado.

Un millón de euros de volumen de negocioDurante la fase de prelanzamiento, cerca de 2.500

profesionales se registraron para ofertar sus servicios. No

obstante, el objetivo a finales de año es alcanzar 6.000

profesionales que ofrecerán sus servicios a unas 2.000

empresas, lo que generaría un volumen de negocio de un

millón de euros.

Sin embargo, aún es pronto para hablar de expandir el

negocio. “La plataforma acaba de lanzarse en España y

Portugal, por lo que, actualmente, la idea es consolidar nuestro

desarrollo en estos dos países antes de iniciar una expansión”.

INICIATIVA

EE

EL TRABAJO DEL AUTÓNOMO,A DISPOSICIÓN DE LAS PYMES

SANDRATOBAR


La plataforma de servicios

sanitarios, iGlobalMed, ha

cerrado una ronda de

financiación de 300.000

euros. La startup pone en

contacto a pacientes que no

tienen mutua, que están en

lista de espera o quieren

una segunda opinión con

profesionales médicos y, a

su vez, da la posibilidad de

financiar los tratamientos.

Como socios han entrado

business angels, ventures

capitals, omentores como

Carlos Blanco, cofundador

de Conector, o Marcos

Alves de ElTenedor.

BREVES

‘iGlobalMed’ cierrauna ronda de

300.000 euros

Las universidades

españolas se presentan

como el espacio más

adecuado para impulsar a

los jóvenes a crear su

primera empresa, siendo

así una incubadora perfecta

para los emprendedores.

“Las Universidades han

sabido combinar el

conocimiento con la

realidad empresarial”,

explica Raúl del Pozo,

fundador de Cink

Emprende. De esta forma

este entorno puede

minimizar los errores en los

proyectos.

La Universidad, unaincubadora paraemprendedores

Desarrollar el talento y las

competencias digitales son

algunos de los activos más

importantes para el

progreso económico. Esta

ha sido la conclusión del

eventoYouth & Jobs 2015,

organizado por la

Universidad Europea, y que

ha reunido a

representantes del mundo

del emprendimiento, la

empresa, los recursos

humanos y la educación.

La sesión ha marcado el

cierre del mes de la

empleabilidad de la

Universidad Europea.

Para crear empleohay que desarrollar

el talento

Los jóvenes son el futuro.

Por eso apoyarles y

acompañarles en el ámbito

científico, tecnológico o

emprendedor, así como en

la búsqueda de sus metas y

crecimiento profesional y

personal, debe ser una

materia prioritaria.

Siguiendo esta línea, ICF

España (International

Coach Federation) y la

Asociación Celera han

firmado un convenio de

colaboración para el

desarrollo de acciones y

actividades que tengan

este objetivo.

El futuro delmercado laboral

está en los jóvenes

Un estudio elaborado por la

Fundación Once y la

Confederación Española de

la Economía Social

(CEPES) ha revelado que

la inclusión de personas

con discapacidad en las

empresas de economía

social es muchomás

elevada que en el resto de

compañías mercantiles. De

esta forma, mientras que en

las primeras esta tasa

supone un 6,2 por ciento de

los trabajadores, en las

segundas el porcentaje

disminuye hasta llegar al

1,7 por ciento.

La empresa socialcontrata a másdiscapacitados


SÉRVULABUENO

‘SURFERGARAGE’UNE A LOSAMANTES DELAS OLASLa primera red social dedicada al surf acaba de darun paso más con el lanzamiento de una aplicaciónválida para el 90 por ciento de ‘smartphones’ conAndroid, con la que pretende multiplicar el número desus usuarios actuales por cinco y llegar a los 50.000

INICIATIVA

Elsurfes algo más que un deporte. Se ha

convertido en un reclamo turístico muy valorado

en los últimos años. De hecho, atrae cada

verano a miles de jóvenes a playas como las de

Tarifa o Zarautz. En esta tendencia, cada vez

más creciente, encontró inspiración Jaji Iglesias, socio

fundador de Surfergarage, la primera red social dedicada al

mundo del surf.

Desde 2013, año de su fundación, Surfergarage ha crecido en

número de usuarios ymasa crítica.Además, ha apostado por

nuevos embajadores, como la joven promesa del surfespañol,

LucíaMartiño, o el veterano deportista vascoKepaAcero. El año

pasado, lanzó su aplicación para iPhone, registrandomás de

10.000 descargas.Ante la buena acogida, recientemente, ha

desarrollado una aplicación válida paraAndroid.

Un equipo joven y heterogéneo y una inversión privada y

cien por cien nacional son dos de las claves que

caracterizaron el nacimiento de Surfergarage. Tal y como

explica Iglesias, “actualmente estamos puliendo la plataforma

e intentando aportar cosas nuevas a la experiencia, ya que

mantener el sueño vivo requiere de un gran pulmón financiero

y de muchas horas de trabajo y poca playa”.

De hecho, desde hace no mucho, el surfha despertado el

interés de las grandes marcas, que potencian la imagen de

este deporte acuático en sus campañas publicitarias. “Sin

embargo, cuando acaba el verano, estas firmas se olvidan y no

invierten en el sector”, lamenta Iglesias. Surfergarage confía en

que la tendencia cambie y aumente la apuesta por esta red

social, hecha por surfistas y pensada también para los

aficionados a este deporte.

Un proceso de crecimiento en augeConsolidada en nuestro país, no es de extrañar que la

empresa quiera aterrizar en otros lugares. Aunque ya está

presente en España yPortugal y está

disponible en inglés, portugués y

castellano, Surfergarage tiene como

próximos planes su llegada a otros

países como Francia yAlemania. “Lo

natural es comenzar nuestro proceso

de internacionalización en Europa, pero

en un futuro nos gustaría adentrarnos

en Latinoamérica”, menciona Iglesias.

En este sentido, la red social tiene

previsto, a largo plazo, alcanzar países

con una amplia tradición surfística

como Estados Unidos yAustralia.

Desde la publicación de ofertas, hasta

la difusión de eventos, todo tiene

lugar en esta red social, que fue muy

bien recibida por los perseguidores

de olas, y que navega con un rumbo

firme dentro del mundo del surf.ISTOCK


El programa de mentoring de Impulsando Emprendedores, en

el que han participado grandes compañías y startups, celebró

su jornada de clausura el pasado 24 de junio en el Global

Sports Innovation Center de Microsoft. Este programa de

formación, que tiene como objetivo conectar a grandes

empresas líderes en diversos sectores con emprendedores, y

que comenzó en el mes de diciembre, ha contado en esta

primera edición con la colaboración de Microsoft, Correos,

JCDecaux e ING.Además, la última sesión contó con la

participación de María Gómez del Pozuelo, consejera delegada

deWomenalia; Belén Viloria, directora deAshoka en Cataluña;

Alicia Malumbres, creadora de CuVitt y cofundadora del

Ecosistema Impulsando; María Jesús Solaún, directora de

Marketing yComercial Local de JCDecaux; Ángel Sáenz de

Cenzano Zaforas, directorPlataforma, Desarrollo e Innovación

de Microsoft y Jordi Escruela, subdirector de Innovacion de

Correos, así como representantes de las startupsCommons,

E-Tick, Free Caravan, GolfTab, Neupic, Recmemberme,

Tamentus, The MiceWorld yThe Cool Maker.

BREVES

El programa de formación ‘Impulsandoemprendedores’ cierra su primera edición

Campus Madrid es el el único centro del sur de Europa y el

cuarto del mundo puesto en marcha porGoogle con el objetivo

de ser un lugar de encuentro del ecosistema emprendedor y

ayudar a aquellos que busquen lanzar una empresa desde la

capital española. “La mayoría de la innovación se producirá

fuera de Google, por lo que queremos asegurarnos de que

estamos dándole el apoyo necesario”, explicó David Drum-

mond, vicepresidente senior de desarrollo corporativo de

Google, durante la presentación del centro en Madrid, a la que

también asistieron Sofía Benjumea, la directora de Campus y

el ministro de Industria, Energía yTurismo, José Manuel Soria.

El edificio donde se alojará el Campus es el que albergó la

primera fábrica de acumuladores de energía eléctrica,

construida por el cartagenero Isaac Peral. El espacio, de 2.500

metros cuadrados, contará con una cafetería, una planta en la

que se aloja la aceleradora Seedrocket, lugares de trabajo para

los emprendedores residentes coordinados porTechhuby otros

abiertos en los que se llevarán a cabo programas de

formación,mentoring o networking.

Google pone en marcha Campus Madrid, unlugar de encuentro para emprendedores

“La humanidad, la constancia, el esfuerzo y la dedicación”. En

palabras de Juanma Romero, director y presentador del

programa del Canal 24 horas Emprende, estas son algunas de

las cualidades que el jurado de los I Premios RTVE Emprende

tendrá en cuenta a la hora de seleccionar empresarios noveles

que hayan logrado “crear dinero y empleo”. Así lo afirmó ayer

Romero durante la presentación de los galardones, a la que

también acudieron Luis Oliván, realizador de este espacio

televisivo; Sergio Martín, director del Canal 24 horas; y José

Antonio ÁlvarezGundín, director de Servicios Informativos de

TVE. El plazo para presentar candidaturas a estos premios se

extenderá hasta el próximo 30 de septiembre y se podrá

participar en las categorías deRedes Sociales, Empresas

Emergentes, Comunicación, Internacionalización e Idea

Innovadora. Además, el jurado está compuesto por

representantes de empresas y emprendedores españoles de

éxito, conocedores del mercado actual. La entrega de premios

tendrá lugar el 28 de octubre en el Gran Casino deAranjuez y

contará con representantes de laAdministración.

RTVE convoca la primera edición de lospremios ‘Emprende’


El secreto del éxitode las empresas globales

La internacionalizaciónde las empresas hahecho que muchos

empleados esténrotando alrededor del

mundo. Existen perfilesque aunque puedan

parecer idóneos,pueden fracasar si no

disponen de formaciónintercultural

Elaine Hery

Directora general

de ERES Relocation Según Sietar -Society for Intercultural Education

Training andResearch- una empresa adquiere el

derecho de llamarse global cuando todos sus

empleados tienen unmindset intercultural o, lo

que es lo mismo, una actitud global. En este

sentido, poseer una actitud global radica en la capacidad de

pensar, razonar, evaluar y reaccionar como lo harían personas

de otras culturas.

Amedida que vamos creciendo, nuestra personalidad se va

moldeando en función de la cultura en la que vivimos. Igual

que en España, los cuentos terminan felices ycomiendo

perdices, en Inglaterra lo hacen felices para siempre; son

pequeños matices que, aunque a priori parezcan no tener

mayor importancia, hacen que la cultura en la que nos

desarrollamos pueda influirnos en gran medida de cara al

futuro. Un español, un inglés, un francés o un americano, por

mucho que puedan parecerse, nunca tendrán la misma visión

de las cosas si no han tenido una formación intercultural.

Con la globalización y la internacionalización de las

empresas, muchos son los empleados que están rotando

alrededor del mundo. Existen perfiles que, aunque a priori

puedan parecer idóneos para un puesto internacional, pueden

fracasar en el destino si no disponen de esta formación

intercultural.

Es una práctica habitual en las multinacionales preparar a

los recién titulados durante un año en su país de origen para,

una vez pasado el internship, enviarles a cualquiera de sus

sedes internacionales. Son considerados los futuros líderes, de

forma que se considera clave que dispongan de una

experiencia internacional, pero para que esta sea existosa

deben contar con una serie de condiciones previas. Esta

práctica puede sermuy positiva siempre y cuando el candidato

esté bien preparado; una buena preparación no sólo radica en

poseer una titulación, e incluso un posgrado, dominar varios

idiomas y haber superado el año de prácticas, sino que

además deberá estar formado interculturalmente para saber

adaptarse al nuevo entorno. De no ser así, puede ocurrir que a

la hora de sobrellevar los éxitos y los fracasos no sepa

reaccionar adecuadamente.

La efusividad de un español a la hora de celebrar un éxito

puede no ser bien percibida en una empresa norteamericana,

algo que en nuestro país no es fácil de entender. Asimismo, a

un español le puede costar explicar delante de todo el equipo

cuáles son los fallos que detecta en el desarrollo de un


proyecto o indicar en qué cree que se han equivocado sus

compañeros. Son solo pequeños ejemplos de situaciones muy

comunes a las que nos podemos enfrentar en cualquier puesto

de trabajo en el extranjero y que hay que saber sobrellevar.

Precisamente es elmindset intercultural lo que nos ayuda a

interpretar las distintas situaciones e interpretarlas

adecuadamente, pese a que en otro entorno hubiéramos

reaccionado de forma diferente.

El éxito de una empresa en un proceso de

internacionalización o de expatriación radicará en gran medida,

en la formación intercultural de sus empleados. No son uno ni

dos los casos que se han producido, en los que un empleado

no asimila bien el proceso de expatriación por no adaptarse a

la cultura del destino. De hecho, si hablas con un expatriado lo

primero que te dirá será que lo que más le ha costado ha sido

adaptarse a la nueva cultura. La forma de entender las cosas o

la manera de asumir tanto el éxito como el fracaso, varía

enormemente en función del país en el que te encuentres

trabajando.

Así, ofrecer una formación intercultural a los empleados de

una empresa es clave a la hora de abrir la puerta al mundo

globalizado. Contar con este tipo de formación ayudará a

asimilar puntos de vista, formas de enfocar los retos u objetivos

profesionales de forma diferente al habitual.

La multiculturalidad en un equipo de trabajo aporta riqueza y

diversidad al enfoque y a la actitud general, de forma tal que

los resultados se convierten en infinitamente superiores a los

obtenidos por un equipo unicultural. Pero lograr esta

multiculturalidad en una plantilla de trabajo no requiere años de

formación y adaptación; tan solo unas horas de formación

intercultural harán que nuestros empleados empiecen a verse

a símismos con los ojos de sus colegas de otras culturas,

adapten su software a otra cultura y aumenten su

compatibilidad con el nuevo entorno.

De esta forma, no solo tú te adaptas a la nueva cultura, sino

que tus colegas de trabajo también se adaptan a la tuya y por

fin se produce un entendimiento de perspectivas diferentes.

Cada empresa es un equipo gigante, de manera que si cada

miembro del equipo asimila las diferentes culturas que lo

forman, se llega a ser una empresa global, disfrutando así de

una clara mejoría de sus resultados.

En este sentido, cobra importancia la postura que las

empresas adoptan. Aunque ya ha quedado claro que la

diversidad de puntos de vista es un beneficio para las

empresas, hay que tener en cuenta que no siempre es fácil

lidiar con personas de diferentes culturas. Hasta que la

adaptación del equipo sea máxima –para lo cual se deberán

llevar a cabo programas específicos– será necesario seguir

una serie de pautas a la hora de gestionar el equipo.

Como en todo grupo de trabajo, pueden surgir diferencias

-habituales en la convivencia y en la visión de las cosas de

cada uno- pero en estos casos, en los que además de los

elementos propios de cada uno, existe una diversidad cultural,

la empresa debe saber cómo gestionarlas y canalizarlas.

De este modo, se aprovecharán las diferencias,

convirtiéndolas en puntos de vista complementarios. Así, una

discrepancia puede traducirse en una idea más completa o en

un proyecto multidisciplinar.

La multiculturalidaden un equipo de trabajoaporta riqueza ydiversidad al enfoquey a la actitud general,de forma quelos resultadosprobablemente seránsuperiores a losobtenidos por unequipo unicultural

Elaine Hery

Directora general

de ERES Relocation


Hijo de inmigrantes italianos en Estados Unidos, Frederick (Fred) DeLuca

(1948) es un perfecto ejemplo de que el sueño americano, a veces, sí se

cumple. Con tal sólo 17 años y con la vista puesta en pagar sus estudios

de medicina en la universidad, aquel joven emprendedor -hoy dueño de

todo un imperio- montó un primer local de Subway en el verano de 1965

en su ciudad de residencia: Bridgeport, Connecticut (al noreste del

gigante americano). Para montar aquel primer local -que poraquel

entonces no se llamaba Subway sino Pete’s SuperSubmarines-, DeLuca

tomó prestados los 1.000 dólares que le ofreció PeterBuck, un amigo de

la familia. Desde aquella primera inversión, este empresario, hoy dueño

de la mayor cadena de fast food del mundo en número de locales, no ha

parado de expandir su concepto de negocio. De hecho, de la mano de su

amigo Buck, DeLuca se fijó la meta de abrir 32 establecimientos de su

firma en los primeros diez años. Sin embargo, nueve años después de la

primera apertura, en 1974, Subway -ya se llamaba así en aquel año-

contaba con 16 restaurantes abiertos. Era tiempo de innovar para crecer.

Su apuesta por el‘fast food’ lo convirtióen un claro ejemplo

del sueño americano

PERFIL

Una innovación que llegó de la mano de la franquicia cuyo modelo de

negocio aceleró el crecimiento de la cadena. Sólo cuatro años después,

en 1978, Subway abría el que sería su local número 100. Aesa cifra,

DeLuca conseguiría añadirle un cero nueve años después. El éxito de la

cadena vivió otro hito en 1993 cuando a su red se unieron más de 1.100

restaurantes. Un suma y sigue que ha llevado a aquel joven con

aspiraciones de doctor -consiguió graduarse- a tenermás de 43.000

unidades operativas de su firma, de las que 4.500 están en Europa, y

muchas de ellas en localizaciones tan variopintas como casinos,

hospitales, escuelas e incluso, como ocurrió durante la construcción de la

Torre de la Libertad de Nueva York, colgadas de un andamio.

Casado y padre de un hijo, DeLuca, que vive en Estados Unidos, a

caballo entre Connecticut y Florida, sigue muy activo en la compañía

donde continua liderando diversas estrategias en calidad de consejero

delegado. Adía de hoy comparte responsabilidades con Suzanne Greco,

que fue nombrada recientemente presidenta de la empresa.

Fundador de Subway

FREDDeLuca

EE

GEMABOIZA

1 franquiciasyemprendedores...

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