Planificación como función del proceso administrativo 1. Fase del proceso administrativo y empresarial. Generalidades

Proceso administrativo Planeación administrativa. Sus principios y elementos. Concepto Los principios de planeación.

a. de la precisión b. de flexibilidad c. de la unidad de dirección d. de consistencia e. de rentabilidad f. de participación

Otros principios de la planeación a. Factibilidad b. Objetividad y cuantificación c. Flexibilidad d. Unidad e. Del cambio de estrategias

Reglas sobre las políticas Reglas sobre las estrategias Reglas sobre los procedimientos Reglas para fijar los procedimientos Reglas sobre los programas y presupuestos Reglas para fijar los programas

2. Técnicas de la planeación Manuales Diagramas de proceso y de flujo

Técnicas del Diagrama de Proceso Graficas de Gantt Graficas de Pert Programas

3. Elementos Del Concepto de Planeación 4. Importancia de la planeación 5. Pasos de la planeación 6. Clases de planeación

Planeación personalizada Planeación operativa. Planeación estratégica.

Instrumentos evaluación utilizados en la Planeación Estratégica Planeación sistémica. Planeación para el “mejoramiento de la calidad de vida”. Planeación táctica. Planeación ecológica. Planeación participativa con fines operativos (método de intervención) Planeación polarizada. Planeación normativa. Planeación prospectiva.

7. Técnicas cualitativas y cuantitativas de la planeación Técnicas cualitativas.

Lluvia de ideas. Sinéctica. Decisiones por consenso. Técnica Delphi. La pecera. Interacción didáctica.

La negociación colectiva. Árboles de problemas y de objetivos. Espina de pescado

Técnicas cuantitativas Matriz de resultados Árboles de decisiones Modelos de tamaños de inventarios Programación lineal Teoría de colas Teoría de redes La programación entera Simulación Análisis de Markov

8. Técnicas cualitativas y cuantitativas del control Estados financieros

Estado de resultados Balance general Estado de flujo efectivo

Análisis de Razones financieras Presupuestos Sistema de Control Logístico

9. Relación planeación-control 10. Concepto, importancia y principios del control.

Concepto Elementos del concepto Definición Importancia Principios

11. Procesos de control Establecimiento de estándares.

Rendimiento de beneficios. Posición en el mercado Productividad Calidad del producto. Desarrollo del personal. Evaluación de la actuación.

Tipos de estándares Estadísticos Fijados por apreciación Técnicamente elaborados

Clasificación de los estándares más usuales Medición de resultados. Corrección Retroalimentación

Implantación de 1 sistema de control 12. Características del control.

Reflejar la naturaleza de la estructura organizacional. Oportunidad. Accesibilidad. Ubicación estratégica

13. Control por áreas funcionales. Control de la producción

o Calidad o Inventarios

o Producción o Compras

Control de mercadotecnia o Ventas

Control de Finanzas o Presupuestal o Contable o Costos o Auditoría

Control de recursos humanos. o Auditoría de recursos humanos o Evaluación de la actuación o Evaluación de reclutamiento y de selección o Evaluación de capacitación y desarrollo o Evaluación de la motivación. o Evaluación de sueldos y salarios o Evaluación sobre higiene y seguridad, servicios y prestaciones.

14. Control de Inventarios Clases de inventarios Manejo de inventarios

15. Proceso y ejecución de la labor de control Fases del proceso de control Establecimientos de estándares y criterios Observación del desempeño Algunas preguntas para seleccionar los puntos críticos de control Tipos de estándares del punto crítico

o Estándares físicos o Estándares de Costo o Estándares de Capital o Estándares de ingresos o Estándares de programas o Estándares intangibles

Las metas como estándares Comparación del desempeño real con el esperado Acción correctiva Qué permite el proceso de control?

16. Tipos de control El Precontrol. EL Control Durante el Trabajo El postcontrol

17. Necesidad de control 18. Obstáculos para el éxito del control 19. Tareas para el control efectivo 20. El control hacia el futuro 21. Retroalimentación

El control como sistema de retroalimentación Control con corrección anticipante La corrección anticipante en administración Los requerimientos para el control con corrección anticipante

22. Técnicas de control Descripción de las técnicas de control

Los presupuestos Propósito Tipos de presupuestos

De ingresos y gastos De balance general De efectivo De gastos de capital Físicos

Auditoría Clasificación de las auditorías

Auditoría interna Procedimiento

Auditoria externa o independiente Auditoria administrativa

Control de calidad Etapas del control de calidad

Inspección Análisis Acción

Observación personal Análisis de redes de tiempos y hechos (Pert) Control de gestión

Total Periódico Cuantitativo Integrado o coordinado

o Características del control de gestión o Niveles del gestión de control

Control estratégico o Tipos de control estratégico

Desempeño global de la empresa Informes contables Control de ganancias y pérdidas Análisis del retorno sobre la inversión Balanced scorecard

Control táctico o Pasos

Establecimiento de patrones Evaluación De Resultados Comparación De Los Resultados Con Los Patrones Medición

o Técnicas de medición Observación Informes Varianza Principio de excepción

o Tipos de control táctico Control presupuestal Presupuesto – programa Contabilidad de costos

Control Operacional o Fases

1. Establecimiento de patrones 2. Evaluación del desempeño 3. Comparación del desempeño con el patrón 4. Acción correctiva

o Tipos de control operacional

producción en línea de montaje Cuadros de productividad Automatización Control de calidad

100% Corresponde a la inspección total de la calidad Por muestreo Aleatorio

1. 1. FASE DEL PROCESO ADMINISTRATIVO Y EMPRESARIAL. Generalidades Del Proceso Administrativo. El proceso administrativo es de suma importancia dentro de la capacitación para cualquier área, ya que la realización de un esfuerzo coordinado de un grupo social para obtener un fin con la mayor eficiencia y el menor esfuerzo posible. El proceso administrativo son el conjunto de fases o etapas sucesivas. Planeación, organización, integración, dirección y control y que se interrelacione de manera constante. La planeación es el primer paso del proceso administrativo, constituye una función relevante para cualquier administrador ya que da origen y determina las siguientes etapas. PLANEAR ES hacer una elección de las decisiones más adecuadas acerca de lo que se ha de realizar, es decir, se presume los cambios que puede deparar el futuro y se establecen medidas necesarias para afrontarlo. En esta etapa se fijaran las estrategias o cursos de acción que han de seguirse, los propósitos o fines esenciales que la empresa desea obtener en un tiempo determinado, las políticas o lineamientos a observar dentro de la organización y los presupuestos destinados a estos. La definición del proceso administrativo. Es una serie de pasos y conjuntos etapas para llegar ala meta o fin o actividad fija. PROCESO ADMINISTRATIVO

El proceso administrativo de toda empresa implica diversas fases: Planificación, organización,

Dirección y Control (todos coordinados) La Planificación o planeación es un proceso racional de toma decisiones por anticipado, que incluye la selección de los cursos de acción que debe seguir una empresa y cada unidad de la misma para conseguir determinados objetivos del modo más eficiente. La Organización comprende el establecimiento de una estructura global, formalizada, permanentemente y roles para las personas que integran la empresa. La Dirección es la función administrativa que trata de influir en las personas de la organización, para que, de forma voluntaria y con interés, contribuyan al logro de su unidad funcional y los objetivos de la empresa. El Control es la actividad de seguimiento encaminada a corregir las desviaciones que puedan darse al respecto de los objetivos. El control se ejerce con referencia a los planes, mediante la comparación regular y sistemática de las previsiones habidas respecto de los objetivos. PLANEACIÓN ADMINISTRATIVA. SUS PRINCIPIOS Y ELEMENTOS. Su concepto

La planeación consiste en fijar el curso concreto de acción que ha de seguirse, estableciendo los principios que habrán de orientarlo, la secuencia de operaciones para realizarlo y las determinaciones de tiempos y números necesarias para su realización. Goetz ha dicho que planear es “hacer que ocurran cosas que, de otro modo, no habrían ocurrido”. Equivale a trazar los planos para fijar dentro de ellos la futura acción. En el fondo consiste en tomar decisiones hoy, sobre lo que habrá de lograrse en el futuro. Por eso Anthony afirma que planear “consiste en el proceso para decidir las acciones que deberán realizarse en el futuro”. Su importancia Planear es tan importante como hacer, porque: La eficiencia, obra de orden, no puede venir del caso de la improvisación Así como en la parte dinámica lo central es dirigir, en la mecánica el centro es planear; si administrar es “hacer a través de otros”, se necesita primero hacer planes sobre la forma como esa acción habrá de coordinarse. El objetivo sería infecundo si los planes no lo detallaran, para que pueda ser realizado integra y eficazmente; lo que en la previsión se descubrió como posible y conveniente, se afina y corrige en la planeación. Todo control es imposible se no se compara con el plan previo. Sin planes se trabaja a ciegas. La planeación permite enfrentarse a las contingencias que se presentan con las mayores posibilidades de éxito, eliminando la improvisación. LOS PRINCIPIOS DE PLANEACIÓN

a.- El principio de la precisión “Los planes no deberán hacerse con afirmaciones vagas y genéricas sino con la mayor precisión posible, porque van a regir acciones concretas”. Cuando se carece de planes precisos, cualquier negocio no es propiamente tal, sino un juego de azar, una aventura, ya que mientras el fin buscado sea impreciso, los medios que se coordinen serán, de manera necesaria, parcial o totalmente ineficaces. Siempre habrá algo que no podrá planearse en los detalles, pero cuanto mejor se fijen los planes será menor ese campo de lo eventual, con lo que se habrá robado campo a la adivinación. Los planes constituyen un sólido esqueleto sobre el que puede calcularse las adaptaciones futuras.

b.- El principio de flexibilidad “Dentro de la precisión, todo plan debe dejar margen para los cambios que surjan en éste, ya en razón de la parte imprevisible, ya de las circunstancias que hayan variado después de la previsión”. Este principio podrá parecer contradictorio a primera vista con el anterior, pero no lo es. Inflexible es lo que puede amoldarse a cambios accidentales; lo rígido; lo que no puede cambiarse de ningún modo. FLEXIBLE es lo que tiene una dirección básica, pero que permite pequeñas adaptaciones momentáneas, pudiendo después volver a su dirección inicial.

c.- El principio de la unidad de dirección

“Los planes deben ser de tal naturaleza que pueda decirse que existe un solo para cada función, y todos los que se aplican en la empresa deben estar de tal modo coordinados e integrados que en realidad pueda decirse que existe un solo plan general”. Es evidente que mientras haya planes inconexos para cada función habrá contradicciones, dudas, etc. Por ello, los diversos planes que se aplican en uno de los departamentos básicos: producción, ventas, finanzas, contabilidad, etc., deben coordinarse de tal forma que en un mismo plan puedan encontrarse todas las normas de acción aplicables. De ahí surge la conveniencia y necesidad de que todos cooperen en su formación. Al hablar de la dirección, se repetirá este principio exclusivamente para distinguirlo del de la unidad de mando. Si el plan es principio de orden, y el orden requiere la unidad de fin, es indiscutible que los planes deben coordinarse de manera jerárquica hasta formar finalmente uno solo.

d.- El principio de consistencia “Todo plan deberá estar perfectamente integrado al resto de los planes, para que todos interactúen en conjunto, logrando así una coordinación entre los recursos, funciones y actividades, a fin de poder alcanzar con eficiencia los objetivos”. Este principio esta en realidad implícito en el principio de la unidad de dirección. Sin embargo enfatiza la necesidad de una relación lo más perfecta que sea posible entre todos los planes, para que estos logren mejor sus resultados; pudiera decirse que implica una especie de “planeación de los planes”.

e.- El principio de rentabilidad “Todo plan deberá lograr una relación favorable de los beneficios que espera con respecto a los costos que exige, definiendo previamente estos últimos y el valor de los resultados que se obtendrán en la forma más cuantitativa posible”. El plan necesariamente debe expresar que los resultados deben ser superiores a los insumos o gastos. Es obvio que todo plan en el cual los resultados sean menores que los insumos es totalmente absurdo. Sin embargo debe advertirse que los resultados pueden ser de tipo no económico sino social, principalmente cuando se trata de una empresa paraestatal o de una institución no lucrativa.

f.- El principio de participación “Todo plan deberá tratar de conseguir la participación de la personas que habrán de estructurarlo, o que se vean relacionadas de alguna manera con su funcionamiento”. La elaboración en un grupo asegura un resultado más objetivamente eficiente, puesto que varios colaboran en formarlo con puntos de vista distintos y complementarios. Además esta participación constituye una de las mayores motivaciones que se conocen hoy en día para realizarlo, ya que se siente un mayor grado de compromiso con el plan en el que ha aportado el conocimiento personal sobre las pequeñas contingencias de lo que se presenta distinto cada día. Se considera que técnicas como la Administración por objetivos, Desarrollo organizacional, las Teorías X y Y de Mc Gregory y la Teoría Z, son principios que, bien aplicados, conducirán mejor y más rápidamente a una deseable participación total, pues

van preparando al trabajador de modo gradual para que asuma la mayor responsabilidad, que tiene que ser correlativa a la mayor autoridad. OTROS PRINCIPIOS DE LA PLANEACIÓN a.- Factibilidad: debe ser realizable, adaptarse a la realidad y a las condiciones objetivas. b.- Objetividad y cuantificación: basarse en datos reales, razonamientos precisos y exactos, nunca en opiniones subjetivas, especulaciones o cálculos arbitrarios (precisión) expresada en tiempo y dinero. c.- Flexibilidad: es conveniente establecer márgenes de holgura que permitan afrontar situaciones imprevistas y que puedan proporcionar otros cursos de acción a seguir. d.- Unidad: todos los planes deben integrarse a un plan general y al logro de los propósitos y objetivos generales. e.- Del cambio de estrategias: cuando un plan se extiende, será necesario rehacerlo completamente. La empresa tendrá que modificar los cursos de acción (estrategias) y consecuentemente las políticas, programas, procedimientos y presupuestos para lograrlos.

Reglas sobre las políticas Las políticas pueden definirse como los criterios generales que tienen por objeto orientar la acción, dejando campo a los jefes para las decisiones que les corresponde tomar; por ello. Sirven para formular, interpretar o suplir las normas concretas. La importancia de las políticas en administración es decisiva, por que son indispensables para la adecuada delegación, la cual a su vez es esencial en la administración, ya que esta consiste en “hacer a través de otros”. “Las políticas son objeto de acción”; esto es absolutamente cierto. Con todo, no bastaría para definirlas. El objetivo fijar las metas, en tanto que las políticas dan la orden para lanzarse a conseguirlas, señalando algunos medios genéricos para llegar hasta ellas. Así, “el objetivo de un departamento de producción puede ser “obtener óptima calidad”; la política sería “debe obtenerse óptima calidad, para lo cual, los materiales serán seleccionados entre los más finos, el equipo será el de mayor precisión posible, y se elaborará con base en un intensivo adiestramiento, sin importar que los costos puedan elevarse”. Por otra parte, las políticas difieren de las normas concretas, o sea, de las reglas por su mayor generalidad.

Reglas sobre las estrategias El concepto de estrategia no cuenta con una definición universalmente admitida. son válidas algunas diferencias en cuanto a definición. Creemos que debe hacerse una distinción entre el concepto de lo Estratégico, en la forma en que lo hemos empleado al hablar de una clasificación de los objetivos, y las Estrategias, tomadas como un elemento más de la Planeación. Así, se puede hablar no solo de objetivos estratégicos sino de planes estratégicos, en general de programas estratégicos, etc. Este concepto, derivado de la administración militar, se ha tenido siempre, pero modernamente te usa además substantivándolo, por decirlo así, para un elemento concreto más de la planeación, como lo son las políticas, los programas, los presupuestos, etc.

Reglas sobre los procedimientos

“Procedimientos son aquellos planes que señalan la secuencia cronológica más eficiente para obtener los mejores resultados en cada función concreta de una empresa”. Los procedimientos son como “el seleccionamiento” funcional de cada acto administrativo. La última división, en opinión de muchos se da en los “métodos”, que corresponden a unidades de acción suyo invisibles. Pero los métodos son más bien de carácter técnico y no siempre administrativos; en cambio el procedimiento formado por varios métodos que se articulan en una frecuencia, sí lo es. Así se tiene, por ejemplo, el procedimiento para tomar decisiones, para seleccionar personal etc., y los métodos para realizar una encuesta, base para esa decisión para aplicar pruebas psicotécnicas, etc. Los procedimientos se dan en todos los niveles de una empresa, pero lógicamente más numerosos en los niveles de operación, a diferencia de las políticas que se formas en los altos niveles.

Reglas para fijar los procedimientos

Primera regla Los procedimientos deben fijarse por escrito y, de preferencia gráficamente. De esa manera pueden ser mejor comprendidos, analizados, etc.

Segunda regla Los procedimientos deben ser revisados periódicamente a fin de evitar tanto la rutina (defecto) como la superespecialización (exceso). De manera muy frecuente te emplean en una empresa procedimientos anticuados o poco eficientes por una inercia natural.

Tercera regla Debe procurarse evitar siempre la duplicación innecesaria de los procedimientos. Con mucha frecuencia dos departamentos hacen lo mismo, sólo que enfocándolo bajo diverso ángulo. Esto puede ser conveniente, pero en la mayoría de los casos convendrá dejar un solo departamento o persona encargada de ese procedimiento, del que todos pueden aprovecharse.

Reglas sobre los programas y presupuestos

Los programas son aquellos planes en los que no solo se fijan los objetivos y la secuencia de operaciones, sino principalmente el tiempo requerido para realizar cada una de sus partes. Así como es de la esencia de las políticas orientar genéricamente la acción, y de los procedimientos fijar la secuencia de acciones, los programas se caracterizan por la fijación del tiempo requerido para una de sus partes. Los programas pueden ser generales y particulares, según se refieran a toda la empresa o a un departamento en particular. Debe advertirse que los géneros “general y particular” son relativos, como lo son el género y la especie; así tan sólo los programas para toda la empresa son siempre generales, en tanto que, por ejemplo, los de producción serán particulares en relación con los de toda la empresa, pero serán generales respecto a los programas de mantenimiento, de troqueles, etc.

Reglas para fijar los programas:

Primera regla

Todo programa debe contar ante todo, con la aprobación de la suprema autoridad administrativa para aplicarse, y con su completo apoyo para lograr su pleno éxito.

Segunda regla Debe hacerse siempre “la venta” o convencimiento a los jefes de línea que habrán de aplicarlos.

Tercera regla Debe estudiarse el “momento” mas oportuno para iniciar la operación de un programa nuevo.

2. TÉCNICAS DE LA PLANEACIÓN

Las técnicas para formular planes y para presentarlos, explicarlos, discutirlos, etc., suelen ser las más abundantes y diversificadas dentro de todas las etapas de la administración. La razón es obvia; hay casi tantas técnicas como formas diversas de planes. Sin embargo, quizá las más usadas son las siguientes: a.- Manuales

Son instrumentos en los que se concentran las políticas, reglas, instructivos o información general que sirve para orientar y uniformar la conducta del grupo humano integrante de la empresa. Los manuales se clasifican en: 1. Manuales de Políticas: Como su nombre lo indica, reúnen las diversas políticas aplicables en la empresa, clasificándolas en generales, de personal, de producción, etc. 2. Manuales de Operación: Son los que contienen todo el procedimiento que debe seguir un empleado para ejecutar determinada tarea. 3. Manuales Departamentales: Son aquellos en que se recogen todas las políticas, reglas, etc., aplicables en cada departamento específico. Son los que mejor merecen el nombre, de acuerdo con la definición dada. 4. Manuales del Empleado o de Bienvenida: Suelen recoger todo lo que interesa conocer al empleado en general, sobre todo al ingresar a la empresa. 5. Manuales de Organización: Son como una explicación, ampliación y comentario de las cartas de organización; en ocasiones contienen adicionalmente una síntesis de las descripciones de puestos y de las reglas de coordinación interdepartamental.

b.- Diagramas de proceso y de flujo, que sirven para presentar, analizar, mejorar y/o explicar un procedimiento. Los sistemas de simplificación del trabajo, principalmente los basados en los estudios de movimientos, fueron inicialmente usados en las labores del taller, porque en ellas es más clara y fácil su aplicación. Pero en la actualidad se emplean con gran amplitud en los trabajos administrativos de oficina.

En el taller se tomo en cuenta al personal, la maquinaria, el equipo y las herramientas, las condiciones del medio ambiente, etc. En la oficina se consideran los trámites, las formas de documentos o reportes, las formas de registro y estadística, al personal, el espacio, las condiciones, los archivos, el equipo y los útiles.

Para la simplificación del trabajo, existen cinco pasos esenciales en todo proceso: Operación, transporte, inspección, demora y almacenamiento.

Técnicas del Diagrama de Proceso Para formular el diagrama de proceso se deben seguir los siguientes pasos: 1. Hacer la hoja respectiva, que en su encabezamiento contendrá datos de identificación del proceso: tales como el nombre del mismo, departamento, sección donde se inicia y donde se acaba, fecha de elaboración, etc. 2. El cuerpo de esta hoja consta de cinco columnas para los símbolos, otra para descripción breve del trámite, otras dos para anotar las distancias de transportes y los minutos de demora por almacenamiento, y otras finalmente para observaciones. 3. Comprende ante todo la descripción de los diversos pasos que el proceso abarca y el marcaje de puntos en las columnas de los símbolos correspondientes, uniéndolos con una línea. 4. Cuando el proceso se ha terminado de describir, se obtienen los totales de operaciones, transportes, inspecciones y demoras, así como de los metros recorridos y el tiempo perdido en almacenamiento y demoras. 5. Estos totales nos indican el tiempo de acción que conviene tomar. A continuación se muestran dos ejemplos de diferentes diagramas de procesos: COMPAÑÍA “X” DIAGRAMA DE PROCESO

c.- Graficas de Gantt, que tienen por objeto la ejecución simultánea de varias actividades que se realizan de manera coordinada. Es un dispositivo de control que muestra gráficamente el trabajo planeado con el realizado y su relación entre si, en función al tiempo. Sin embargo, las columnas – que representan la variable tiempo – se dividen en cuatro secciones. Utilizado al comienzo para la planeación y control de la producción semanal, el diagrama se divide cada mes (columna) en cuatro semanas (subcolumnas). Además de simplificar el tratamiento de los estándares de tiempo, el diagrama de Gantt evita emplear el calendario y permite una visualización mucho menos complicada.

d.- Gráfica de Pert (Evaluación del Programa y Técnica de Revisión) Es la técnica de planeación y control que muestra gráficamente las relaciones entre las diversas actividades que componen un proyecto. Se utiliza el PERT cuando no se conoce exactamente el tiempo de duración de las actividades.

E.- Programas de muy diversas formas, pero especialmente los que se presentan bajo la característica ya explicada de presupuestos no financieros, presupuestos financieros y pronósticos.

3. ELEMENTOS DEL CONCEPTO DE PLANEACIÓN Los conceptos básicos de la planeación, surgen de las definiciones que se han presentado hasta ahora:

: Es el punto de partida de la planeación. Saber a donde se pretende llegar, para saber en que forma puede llegarse hasta allá.

: Es un curso anticipado de acción que se realiza con el fin de alcanzar unos objetivos.

: en la medida en que se debe seleccionar entre diversos cursos de acción futuros, es decir, decidir lo que va a hacerse y como se va a realizar antes de que se necesite actuar.

: Visualizar el futuro y dentro de las limitaciones humanas encontrar los factores que puedan influir favorable o desfavorablemente en el mismo futuro, sobre la marcha de la empresa

4. IMPORTANCIA DE LA PLANEACIÓN

Propicia el desarrollo de la empresa al establecer métodos de utilización racional de los recursos.

Reduce los niveles de incertidumbre que se pueden presentar en el futuro.

Prepara a la empresa para hacer frente a las contingencias que se presenten, con las mayores garantías de éxito.

Mantiene una mentalidad futurista teniendo más visión del porvenir y un afán de lograr y mejorar las cosas.

Establece un sistema racional para la toma de decisiones, evitando las corazonadas o

empirismos.

Promueve la eficiencia al eliminar la improvisación. La moral se eleva sustancialmente, ya que todos los miembros de la empresa conocen hacia donde se dirigen sus esfuerzos.

Maximiza el aprovechamiento del tiempo y los recursos, en todos los niveles de la empresa.

5. PASOS DE LA PLANEACIÓN

1. Detección de la oportunidad de acuerdo con:

El mercado

La competencia

Lo que desean los clientes

Nuestras fuerzas

Nuestras debilidades 2. Establecimiento de objetivos y metas:

Donde se desea estar, que se quiere lograr y cuando. 3. Consideración de las premisas de planeación:

En que ambiente (interno o externo) operarán nuestros planes.

4. Identificación alternativas:

Cuales son las alternativas más prometedoras para alcanzar nuestros objetivos. 5. Comparación de alternativas:

Que alternativa proporcionará la mejor posibilidad de cumplir las metas con el costo más bajo y las mayores utilidades.

6. Elección de una alternativa:

Selección del curso de acción a seguir. 7. Elaboración de planes de apoyo, como los planes para:

Comprar equipo

Comprar materiales

Contratar trabajadores

Desarrollar un nuevo producto 8. En este paso se le da significado a la toma de decisiones y al establecimiento del plan, mediante una expresión numérica convirtiéndolos en presupuestos. Los presupuestos globales de una empresa son la suma total de los ingresos y los gastos, con las utilidades, presupuestos de las principales partidas del balance general (efectivo y gastos de capital). Si los presupuestos son bien elaborados sirven de medio para sumar los diversos planes y fijar estándares importantes contra los que se pueda medir el avance de la planeación. Expresión numérica de los planes mediante la elaboración de presupuestos tales como:

a. Volumen y precio de ventas b, Gastos de operación necesarios para los planes c, Gastos para equipos de capital. d, Etapas de la Planeación e, Misión o Propósito Es la declaración duradera de objetivos que distinguen a una organización de otras

similares. ¿Cuál es nuestro negocio? Describe el propósito, los clientes, los productos o servicios, los mercados, la filosofía y la tecnología básica de una empresa.

Definir que es la organización y lo que aspira a ser. Ser lo suficientemente específica para auxiliar ciertas actividades y lo

suficientemente amplia para permitir el crecimiento creativo. Distinguir a una organización de todas las demás. Servir como marco para evaluar las actividades presentes y futuras. Ser formulada en términos tan claros que se puedan entender en toda la empresa. f. Objetivos. Los objetivos deben ser: perfectamente conocidos y entendidos por todos los miembros de la

organización. Deben ser estables; los cambios continuos en los objetivos originan conflictos y

confusiones. Representan los resultados que la empresa espera obtener, son fines por

alcanzar, establecidos cuantitativamente y determinados para realizarse transcurrido un tiempo específico.

g. Estrategias Son cursos de acción general o alternativas, que muestran la dirección y el

empleo general de los recursos y esfuerzos, para lograr los objetivos en las

condiciones ventajosas. Un área clave de resultados es una actividad básica dentro de una empresa, que está relacionada con el desarrollo total de la misma.

Características de las estrategias:

Se avienen al concepto tradicional militar, al incluir consideraciones competitivas

Su vigencia está estrechamente vinculada a la del objetivo u objetivos para los que fueron diseñadas; una vez alcanzados, a la par del establecimiento de unos nuevos, es necesario formular nuevas estrategias.

Debido a la dinámica del medio ambiente, una estrategia que en su momento fue útil, puede ser, en otro tiempo, la menos indicada para lograr el mismo objetivo.

Para cada área clave es necesario establecer una estrategia específica. Es decir, que una estrategia establecida para un área clave, por ejemplo: productividad, no podrá aplicarse para penetración de mercado.

Se establecen en los niveles jerárquicos más altos. h. Políticas

Son guías para orientar la acción; son criterios, lineamientos generales a observar en la toma de decisiones, sobre problemas que se repiten una y otra vez dentro de una organización.

Las políticas son imprescindibles para el éxito del plan debido a que:

Facilitan la delegación de autoridad

Motivan y estimulan al personal, al dejar a su libre albedrío ciertas decisiones.

Evitan pérdidas de tiempo a los superiores, al minimizar las consultas innecesarias que pueden hacer sus subordinados

Otorgan un margen de libertad para tomar decisiones en determinadas actividades.

Contribuyen a lograr los objetivos de la empresa

Proporcionan estabilidad y uniformidad en las decisiones

Indican al personal como debe actuar en sus operaciones

Facilitan la inducción del nuevo personal i. Programas

Un esquema en donde se establecen: la secuencia de actividades específicas que habrán de realizarse para alcanzar los objetivos y el tiempo requerido para efectuar cada una de sus partes y todos aquellos eventos involucrados en su consecución.

La importancia de los programas es que:

Suministran información e indican el estado de avance de las actividades

Mantienen en orden las actividades, sirviendo como herramienta de control

Identifica a las personas responsables de llevarlos a cabo, ya que se determina un programa para cada centro de responsabilidad

Determinan los recursos que necesitan

Disminuyen los costos

Orientan a los trabajadores sobre las actividades que deben realizarse específicamente

Determinan el tiempo de iniciación y terminación de actividades

Se incluyen únicamente las actividades que son necesarias

Evitan la duplicidad de esfuerzos.

j. Presupuestos

Es un esquema escrito de todas o algunas de las fases de actividad de la empresa expresado en términos económicos (monetarios), junto con la comprobación subsiguiente de las realizaciones de dicho plan.

Características de los presupuestos:

Es un esquema, pues, se elabora en un documento formal, ordenado sistemáticamente

Está expresado en términos cuantitativos

Es general porque debe establecerse para toda la empresa

Es específico porque puede referirse a cada una de las áreas de la organización

Es diseñado para un periodo determinado EN EL SIGUIENTE CUADRO SE PRESENTA UN RESUMEN DE LAS ETAPAS DE LA PLANEACIÓN ANTERIORMENTE EXPLICADAS:

Figura 1. Pasos en la planeación.

6. CLASES DE PLANEACION

Se observó que no hay un solo tipo de planeación, sino una diversidad de tipos. Estos hacen referencia a la planeación por sí misma pueden ser empleados en el aspecto regional. Algunos de ellos son:

Planeación personalizada. Parte del enfoque analítico de los acontecimientos y de las acciones que intervienen en la persona humana como origen y punto de equilibrio del contexto conocido. El individuo posee cualidades derivadas de la herencia, la educación familiar, el medio social, la percepción y adaptación física, la cultura, etc. Dichas cualidades, según Eduardo Domínguez Corona, se traducen en recursos para su desenvolvimiento personal.

Planeación operativa. La planeación operativa se refiere básicamente a la asignación previa de las tareas específicas que deben realizar las personas en cada una de sus unidades de operaciones. Las características más sobresalientes de la planeación operacional son: se da dentro de los lineamientos sugeridos por la planeación estratégica y táctica; es conducida y ejecutada por los jefes de menor rango jerárquico; trata con actividades normalmente programables; sigue procedimientos y reglas definidas con toda precisión; cubre períodos reducidos; su parámetro principal es la eficiencia.

Planeación estratégica.

La planeación estratégica es un proceso que sienta las bases de una actuación integrada a largo plazo, establece un sistema continuo de toma de decisiones, identifica cursos de acción específicos, formula indicadores de seguimiento sobre los resultados e involucra a los agentes sociales y económicos locales a lo largo de todo el proceso. Los administradores consideran a la organización una unidad total y se preguntan a sí mismo qué debe hacerse a largo plazo para lograr las metas organizacionales. Según George A. Steiner, la planeación estratégica no puede estar separada de funciones administrativas como: la organización, dirección, motivación y control. Además, este tipo de planeación está proyectada al logro de los objetivos institucionales

de la empresa y tienen como finalidad básica el establecimiento de guías generales de acción de la misma. Este tipo de planeación se concibe como el proceso que consiste en decidir sobre los objetivos de una organización, sobre los recursos que serán utilizados, y las políticas generales que orientarán la adquisición y administración de tales recursos, considerando a la empresa como una entidad total. Otro elemento fundamental dentro de la planeación estratégica es que su parámetro principal es la efectividad.

o Los instrumentos de su evaluación más utilizados en la Planeación Estratégica son:

• Sistema de indicadores para evaluar el progreso de los programas y proyectos estratégicos. • Sistema de indicadores para evaluar el grado de impacto de la puesta en marcha de las actuaciones del Plan Estratégico sobre el desarrollo socioeconómico de la ciudad. • Sistema de indicadores para evaluar la evolución de los factores eternos a la ciudad y para explorar escenarios futuros. • Seminarios anuales para efectuar una evaluación global del progreso del Plan. Todos estos instrumentos, deben permitir dar a una respuesta a las siguientes preguntas:

• ¿Qué se ha hecho en cada una de las medidas concretas? • ¿Qué no se ha hecho y qué medidas han perdido vigencia? • ¿Qué no se ha hecho pero sigue vigente? • ¿Qué nuevas propuestas parecen convenientes? • ¿Se ha consolidado la ciudad en dinamismo económico? • ¿Ha mejorado la ciudad en calidad de vida? • ¿Ha prosperado el equilibrio social de la ciudad?

Planeación sistémica.

Las relaciones del hombre con la sociedad y el entorno pueden ser identificadas en términos de sistemas ya que contiene partes relacionadas entre sí, y en algún sentido constituye un todo completo. En este tipo de sistema se intenta definir el sistema identificando las partes o elementos por un lado, y por otro las conexiones o interacciones.

Planeación para el “mejoramiento de la calidad de vida”. Pretende resaltar el aspecto humano como finalidad y punto de partida de la planeación regional. En ella se observan los siguientes pasos: el análisis y diagnóstico de una situación dada y la traducción a objetivos claros y precisos de lo que se quiera alcanzar. El desglose ordenado de los objetivos se expresa en metas, las cuales se deben jerarquizar, estableciendo la interrelación que existe entre ellos. Al mismo tiempo se deberá cuantificar los recursos disponibles, además de observar la forma de distribución en el tiempo y espacio de las actividades.

Planeación táctica.

Parte de los lineamientos sugeridos por la planeación estratégica y se refiere a las cuestiones concernientes a cada una de las principales áreas de actividad de las empresas y al empleo más efectivo de los recursos que se han aplicado para el logro de los objetivos específicos.

Planeación ecológica. Se genera a partir de proyectos presentados ante el Instituto de Ecología, que elabora programas de conservación del suelo, que incluyen: un modelo de regionalización ecológica para descentralizar las medidas de protección del suelo, un sistema de información de planeación general ecológica, y estudios de planeación ecológica regional o regionalización ecológica. El enfoque integral de su gestión se basa en la división territorial en regiones naturales: la orografía, el clima, el suelo, las condiciones del hábitat, estudios forestales, edafología, etc. La definición de la capacidad ambiental a efectos de planificación del espacio se genera por medio de la sostenibilidad o sustentabilidad.

Planeación participativa con fines operativos (método de intervención) Este sistema sugiere un esquema operativo cercano a los procedimientos de la investigación participativa; método basado en el desarrollo de la comunidad y en la participación, elementos que fungen como esencia de este método de intervención. Este método plantea dos alcances diferentes: la estrategia cognitiva (métodos de investigación social) y la estrategia de acción (métodos de intervención social). Dentro de la intervención social se distinguen cuatro fases: 1.- estudio/investigación que culmina en un diagnóstico; 2.- la programación de actividades pertinentes y necesarias para intervenir sobre una situación social problemática; 3.- la ejecución, que es el momento de la acción y que implica la realización de un conjunto de actividades con el fin de transformar una situación problema y la 4.- evaluación de lo realizado o de lo que se está realizando.

Planeación polarizada. Las regiones polarizadas están basadas en la existencia de la comunicación; de aquí que las zonas carentes de comunicación no formen parte de ninguna de las áreas de influencia analizadas en este estudio. La región polarizada es por naturaleza un conjunto heterogéneo en el cual las diversas partes presentan un carácter complementario, y mantienen de una manera privilegiada mayor intercambio con un polo que con cualquier otro del mismo orden.

Planeación normativa. La planificación normativa trata de someter a la voluntad humana el curso y la dirección de procesos sociales, por una serie de procedimientos que imprimen racionalidad a las actividades que se realizan para conseguir determinadas metas y objetivos.

Planeación prospectiva. La planeación prospectiva contiene elementos de la planeación estratégica y normativa, y es conocida bajo el nombre de adaptativa, interactiva, corporativa o transaccional. Lo que distingue a la planeación prospectiva es el énfasis en la formulación de los objetivos o futuro deseado y la búsqueda activa de medios para hacerlo posible. El proceso de planeación se extiende desde la formulación de los ideales sociales y económicos más generales, hasta los detalles de la elaboración e implantación de decisiones

7. TÉCNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVAS DE LA PLANEACION

TECNICAS CUALITATIVAS.

Para la toma de decisiones se requiere recoger información sobre un problema dado a consultar expertos en el campo específico y confiar en su experiencia. Sin embargo, esta información puede ser o no real. Por lo tanto existen técnicas para comprobar la veracidad de la información:

LLUVIA DE IDEAS.

Técnica especialmente efectiva para generar ideas nuevas. El procedimiento consiste en que se reúne un grupo de personas interesadas en solucionar un problema en particular. El lugar ideal par realizar esta técnica es un salón, donde el problema puede escribirse en el tablero para que todos lo vean. El líder explica el problema y las reglas del ejercicio: 1. Se prohíben las críticas a las ideas. 2. Se da la bienvenida a las ideas extravagantes. Siempre es más fácil suavizar o descartar las ideas; pero es muy difícil generarlas. 3. Se lucha por la cantidad y no por la calidad. 4. Se trata de encontrar combinaciones y cambios valiosos, animando a los participantes para que adiciones o modifiquen las sugerencias de los demás. A continuación se escriben todas las ideas en el tablero, después se clasifican en categorías de tal forma que muchas ideas puedan combinarse y otras ser eliminadas. La lluvia de ideas es más efectiva cuando el problema se enumera en forma simple y específica. Muchos gerentes creen que con este sistema, las personas se involucran en la toma de decisiones y el estímulo que sienten se traslada a otras actividades que ellos realicen en la empresa, pero sienten que el tiempo gastado en ésta técnica puede minimizarse escogiendo para formar parte del grupo, personas que tengan interés y conozcan el problema.

SINECTICA.

Este método se asemeja a la lluvia de ideas, pero la solución final al problema se obtiene con una metodología más estructurada. Los pasos básicos son: 1. El problema se estudia a fondo. Todos los miembros del grupo deben familiarizarse totalmente con la naturaleza y las limitaciones del problema antes de sugerir una solución. 2. El líder soluciona una parte clave del problema la cual se utiliza como un segmento para ser analizado. 3. Los miembros del grupo emplean diferentes medios para aportar ideas sobre el segmento seleccionado. 4. Debe hacer en el grupo por lo menos un experto que evalúe la viabilidad de las ideas y descarte las que no son viables. La sinéctica tiene como aspectos positivos que es posible evaluar un problema mucho más complejo, debido a que el problema se aborda por segmentos.

La parte negativa es que el grupo requiere entrenamiento para utilizar medios como analogías simbólicas.

DECISIONES POR CONSENSO.

Cuando los conocimientos sobre un tema en particular están repartidos entre varias personas, las decisiones por consenso no requieren el acuerdo total por parte de todos los miembros del grupo, aunque la decisión debe ser aceptable para todos. Una decisión por consenso se obtiene así: 1. Se define el problema en términos que son específicos y razonablemente aceptables para los miembros del grupo. 2. Todos los miembros del grupo reúnen y aportan su información acerca del problema. 3. Se desarrolla un modelo para incluir toda la información aportada. 4. El grupo prueba el modelo aplicable al problema dado. En esta técnica se obliga al grupo a seguir todo procedimiento sin saltarse ningún paso. Los miembros del grupo deben seguir cuidadosamente las siguientes sugerencias: Evitar discutir para defender una posición propia. No cambiar de posición simplemente para lograr un acuerdo. No dejarse atrapar por el síndrome ganar-perder. Evitar las soluciones simplistas. Generar diferencias de opinión ya que pueden aparecer una nueva luz sobre el problema. Presentar la información en forma clara y objetiva. Esforzarse por mantener una actitud positiva frente a las capacidades del grupo.

Este sistema compromete a los miembros del grupo para seguir el camino que escoja.

LA TECNICA DELPHI.

Es un método para predecir el futuro utilizando expertos en el área a la cual pertenece el problema. Se conforma un grupo de expertos en el campo específico y ellos en forma independiente predicen el futuro. A cada miembro se le distribuye una serie de preguntas relacionadas con su área de especialización. Posteriormente se recogen y evalúan los cuestionarios. Al día siguiente se entrega un nuevo cuestionario que muestra la respuesta de cada persona al cuestionario anterior y también el promedio o consenso general del grupo. Este nuevo cuestionario puede contener un espacio en el cual se pide señalar la nueva opinión sobre las preguntas. Si la respuesta de un individuo es diferente del promedio del grupo, se le solicita una breve explicación. Todos los formularios están codificados de tal manera que las personas solo identifiquen el suyo y la posición del grupo, para prevenir así posibles conflictos. Después del segundo cuestionario, se registra un tercer y ultimo conjunto de opiniones, incluyendo los promedios resultantes del segundo cuestionario y las razones dadas por aquellos que señalaron una respuesta diferente del promedio. Luego se registra en la columna correspondiente un último conjunto de opiniones. Este ejercicio da como resultado un banco de datos de las opiniones expresadas por los expertos sobre cada pregunta formulada.

Al analizar los cuestionarios, quien debe tomar la decisión conoce las respuestas promedio que expertos en el campo dan a las diferentes preguntas. Todo esto debe llevarse a cabo sin la interacción directa entre los miembros del grupo, para evitar conflictos directos. La técnica tiene como desventaja la imposibilidad de tratar problemas que requieran más respuestas de las que puedan categorizarse en las columnas.

LA PECERA.

En esta técnica el grupo que debe tomar la decisión se sienta en forma de círculo y en el centro de este se coloca una silla. Cuando alguien se sienta en el centro, solo esa persona puede hablar. Ella puede presentar sin oposiciones sus puntos de vista y proponer soluciones al problema dado.

Con la silla colocada en el centro pueden utilizarse tres técnicas: 1. La persona que se sienta en la pecera debe tener conocimientos especializados en el área de discusión; expresar sus puntos de vista y explicar como manejar el problema. Los miembros del grupo pueden preguntar a quien esta en el centro, pero no pueden hablar con ningún otro miembro. Una vez se ha entendido completamente el punto de vista de esta persona, ella abandona el lugar y se llama a un segundo experto para que siga el mismo procedimiento. Este sistema da como resultado que cada miembro, en forma individual, apoye un curso de acción determinado. Teóricamente esto sucede porque el miembro está actuando de acuerdo con la misma base de datos. 2. Al igual que en la primera técnica se reúne un grupo para tomar una decisión. Un líder único se sienta en la silla del centro y explica las reglas del problema, este puede inclusive proponer una solución. Después el líder se pone de pie y se une al grupo. La segunda persona que pase a la pecera ofrece una nueva solución, modifica la decisión previa o recomienda que se acepte la solución anterior. A veces puede presentarse frustración, cuando dos miembros del grupo desean hablar directamente entre sí, lo cual va en contra de las normas. Ocasionalmente, los miembros del grupo sugieren que la posición del centro sea cedida a otra persona. El ejercicio finaliza cuando alguien se sienta en el centro, para recomendar adoptar la sugerencia de quien hablo anteriormente y una mayoría de miembros levanta la mano a favor de esta recomendación. Porque no es tan fácil tener una mayoría que esté de acuerdo. 3. Muchas veces un grupo grande es contraproducente para tomar decisiones. Con esta tercera técnica, varías facciones, señalan a uno de ellos para que represente sus puntos de vista. La pecera consiste en un pequeño grupo de representantes del grupo más grande, quienes se sientan en círculo e intercambian opiniones mientras el grupo total los observa. Los miembros del grupo mayor solamente pueden ser incluidos en el proceso de decisión y de obtención de información a través de su representante.

INTERACCIÓN DIDÁCTICA.

Esta técnica se utiliza cuando se requiere una decisión del tipo se hace o no se hace. Los factores relacionados con la decisión final pueden ser supremamente complejos y su investigación muy amplia.

Se le asigna a un grupo o persona la tarea de enumerar las ventajas del problema, y a otros la enumeración de todas las desventajas. Después de un tiempo los dos grupos se reúnen y discuten los resultados. Posteriormente, los investigadores cambian de lado. En una segunda reunión los participantes encuentras lagunas en sus argumentos originales. A través de este intercambio aceptado mutuamente, es posible presentar y utilizar la información para solucionar el problema y llegar a una decisión final. Un uso secundario del concepto básico de este sistema ocurre cuando dos o mas facciones están polarizadas en relación con cierto problema y no es posible llegar a un acuerdo. En este caso se solicita a cada facción que sustente la posición contraria. La primera reacción será que este cambio no se puede realizar, pero después de un tiempo, los participantes se dan cuenta de que la posición contraria tiene algunos aspectos favorables. Cuando los dos bandos detectan los aspectos positivos de la posición asignada, por lo general puede encontrarse terreno común en el que estén de acuerdo.

LA NEGOCIACIÓN COLECTIVA. Esta técnica generalmente es el resultado del acercamiento de los trabajadores de la gerencia de la empresa para una negociación. Cuando los bandos opuestos se reúnen, cada uno llega con una estrategia a la mesa de reunión, la cual incluye la lista de los beneficios que desean conseguir y una posición que sustenta cada beneficio. Si la sustentación de las posiciones coincide, es posible llegar a un acuerdo final, en caso contrario es posible el acuerdo. Uno de los problemas más importantes de este sistema es la falta de confianza de cada parte en relación con la otra. Esta desconfianza es justificada, ya que cada parte toma una posición diferente de la real para dar la impresión de que están haciendo su oferta final. Para llegar a un acuerdo en un tiempo razonable, se recomienda que las partes entren en una negociación restringida, en la cual antes de mirar las conversaciones, se fijen limites a las concesiones que van a negociarse. Existe un método que tiene más oportunidad de ayudar al éxito en la negociación colectiva, es conocido como la teoría de las necesidades. De acuerdo con esta teoría, con un mes de anticipación, cada parte define los problemas que se discutirán en la mesa de negociaciones. Luego, para el problema, cada parte efectúa tres propuestas y explica como la aceptación de este punto satisface las necesidades de ambas partes. Cuando pasa una semana de negociación y no se ha llegado a un acuerdo, la decisión final debe ser manejada por un árbitro imparcial.

ÁRBOLES DE PROBLEMAS Y DE OBJETIVOS.

Para elaborar el árbol de problemas: 1. Identificar los principales problemas en la situación que está analizando 2. Formular en pocas palabras el problema central 3. Anotar las causas del problema central 4. Anotar los efectos provocados por el problema central 5. Elaborar un esquema que muestre las relaciones causa efecto en forma de un árbol de problemas 6. Revisar el esquema completo y verificar su validez e integridad

Árbol de objetivos ¿Cómo se elabora un árbol de objetivos?

1. Formular todas las condiciones negativas del árbol de problemas en forma de condiciones positivas que son: deseadas y realizables en la práctica 2. Examinar las relaciones medios – fines establecidas para garantizar la validez e integridad del esquema 3. Si es necesario:

-Modificar las formulaciones -Añadir nuevos objetivos si éstos son relevantes y necesarios para alcanzar el objetivo -Eliminar objetivos que no sean efectivos o necesarios

ESPINA DE PESCADO Este método se elabora con el fin de analizar problemas centrales y sus posibles causas, es muy similar a la metodología zopp . EJEMPLO

TÉCNICAS CUANTITATIVAS

La ciencia administrativa ha desarrollado métodos de análisis y herramientas cuantitativas para la toma de decisiones objetivas. Un factor importante que se debe considerar al seleccionar una herramienta de toma de decisiones es su grado de confiabilidad, ya que así la incertidumbre y el riesgo resultan menores. Las herramientas cuantitativas como apoyo para la toma de decisiones tienen ventajas, como son, poder dividir problemas complejos en fragmentos menores que pueden ser diagnosticados fácilmente. Sin embargo, no es una fuente de decisiones y respuestas automáticas para todos los problemas que los gerentes enfrentan, se limita al estudio de elementos tangibles y no permite el análisis de factores cualitativos, como aspectos humanos, que no se pueden cuantificar. • Al comparar alternativas para alcanzar objetivos es más probable que se consideren los factores cuantitativos. Estos son factores que se pueden medir en términos numéricos, como el tiempo, costos, etc. Es obvia la importancia de estos factores pero el éxito de una empresa no radica solo en estos, también se deben tener en cuenta los factores intangibles o cualitativos. • Para evaluar y comparar los factores intangibles existentes en un problema de planeación y toma de decisiones los administradores primero deben reconocer estos factores y después determinar si se les puede aplicar una medición cuantitativa razonable. Si no es así, se debe averiguar todo lo posible acerca de ellos, quizá clasificarlos en términos de su importancia, comparar su posible influencia sobre el resultado con la de los factores cuantitativos y después llegar a una decisión. Esta quizá le de un peso predominante a un solo factor intangible. Todo este proceso le permite al administrador tomar decisiones con base en el peso de la evidencia total. UNA RELACIÓN DE ALGUNOS ELEMENTOS DE APOYO CUANTITATIVO EN LA TOMA DE DECISIONES GERENCIALES ES LA SIGUIENTE:

o Matriz de resultados o Árboles de decisiones o Modelos de tamaños de inventarios o Programación lineal o Teoría de colas o Teoría de redes o La programación entera o Simulación o Análisis de markov

• La simulación La matriz de resultados

Es un instrumento muy utilizado que muestra los posibles resultados que se pueden conseguir, al seguir cursos alternativos de acción (estrategias) en diferentes circunstancias.

Árboles de decisión. Un método eficaz de combinar conceptos de probabilidades y valor (o satisfacción) esperados en la solución de problemas complejos que involucran tanto incertidumbre como un gran

número de alternativas. Incluido en este tópico hay un tratado del análisis de costo – utilidad bajo condiciones de incertidumbre respecto a la conducta de demanda como de costo. Los árboles de decisión permiten a la dirección evaluar los resultados de una secuencia de decisiones que se refieren a un problema particular. Este enfoque implica ligar un numero de sucesos o “ramas”, los cuales cuándo están completamente arreglados semejan un árbol. El proceso se inicia con una decisión primaria que tiene por lo menos dos alternativas para ser evaluadas como la probabilidad de cada uno de los resultados y así sucesivamente.

El sistema de inventarios Ayudan al control de los costos totales de inventario; estos enfoques pueden reducir exitosamente el costo total de comprar para almacenar, de llevar el inventario y de quedarse sin él. Uno de los mayores problemas que se presentan para los directivos es determinar el nivel óptimo de inventarios. No se deben hacer inventarios tan pequeños, ya que se pueden presentar problemas cuando se agote la demanda de algún bien. Si se hacen pedidos muy altos estos requieren costos; como los de almacenamiento; que cubren costos de mantenimiento de inventario, renta, intereses e impuestos. En una situación normal los niveles de inventarios varían con el tiempo. Cuando una compañía ordena o recibe un envío el inventario se halla en el punto más alto, las ventas van vaciando el inventario hasta llegar a un nivel cero. Los costos de pedido disminuyen con pedidos más grandes ya que se paga menores fletes. En general lo que pretende el sistema de inventarios es ayudar a quien toma la decisión buscar el nivel optimo al ordenar o almacenar sus inventarios.

Programación lineal Es una técnica que se aplica a una amplia gama de problemas administrativos y a otros de decisión. Es de valor cuando se debe escoger entre alternativas demasiado numerosas para evaluarlas con los métodos convencionales. Al usar la programación lineal, podemos determinar combinaciones óptimas de los recursos de una firma para alcanzar cierto objetivo. Se tratan de métodos gráficos y simplex de aplicación de esta técnica. Presenta las siguientes características:

Se preocupa por alcanzar una posición óptima con relación a cierto objetivo. Por ejemplo: minimizar costos y maximizar utilidades.

Supone la escogencia entre varias alternativas o la combinación apropiada de estas. Considera ciertos límites u obligaciones dentro de los cuales se debe alcanzar

necesariamente la decisión: examinar el compromiso y la capacidad de los diversos departamentos. Es aplicable en situaciones como: elegir el trayecto más corto para la distribución de un producto como la gaseosa, elegir los elementos más esenciales en la mezcla para obtener un producto.

Teoría de colas Se refiere a como optimizar una distribución en condiciones de aglomeración y de espera. Esta teoría cuida de los puntos de congestión y de los tiempos de espera, es decir, de las demoras presentadas en algún punto de servicio. Las técnicas matemáticas que utiliza son extremadamente variadas.

Se sitúa generalmente en alguna de las siguientes categorías: Problemas de comunicación telefónica. Problemas de tráfico. Problemas de averías de maquinaria.

Los modelos le permiten a la gerencia calcular a futuro las longitudes de las líneas de espera, tiempo promedio gastado en la línea por una persona que espera servicio y adiciones necesarias de estaciones. Esta técnica se estudia, primero, usando varias formulas útiles en la solución de problemas de línea de espera, y después mediante el uso de la técnica de simulación para generar una solución.

En una situación de cola existen los siguientes componentes: Clientes u operaciones. Un pasaje o punto de servicio: por donde deben pasar los clientes o las operaciones. Un proceso de entrada Alguna disciplina sobra la cola Alguna organización de servicio

Según la ordenación anterior la situación se presenta cuando los clientes desean la prestación de un servicio; cuando cada cliente se aproxima al punto de servicio se presenta un periodo de prestación de servicio que termina cuando el cliente se retira. Los otros clientes que llegan mientras el primero esta siendo atendido, esperan su turno, es decir forman una cola.

En la teoría de colas los puntos de interés son: El tiempo de espera de los clientes. El número de clientes en la cola. La razón entre el tiempo de espera y el tiempo de prestación del servicio.

Teoría de redes

Permite a los gerentes hacer frente a las complejidades involucradas en los grandes proyectos; el uso de esta técnica ha disminuido notablemente el tiempo necesario para planear y producir productos complejos. Las técnicas incluyen pert (técnica de evaluación de programas), cpm (método de la ruta critica) pert / costo y programación con limitación de recursos. Se tratan tanto las dimensiones de costo como las de tiempo en la planeación y control de proyectos grandes y complejos. Son programas realizados mediante diagramas de flechas que buscan identificar el camino crítico estableciendo una relación directa entre los factores de tiempo y costo. Son ampliamente aplicables a proyectos que cubren diversas operaciones o etapas, distintos recursos, varios y diferentes órganos involucrados, plazos y costos mínimos. Todos estos elementos deben articularse, coordinarse y sincronizarse de la mejor manera posible.

La programación entera El método de ramificar y limitar, la programación dinámica y la programación de metas son métodos para escoger entre alternativas en situaciones donde las respuestas deben hallarse en números enteros, donde la decisión que confronta la gerencia es una que involucra muchas etapas consecutivas o donde los objetivos organizacionales deben enunciarse en algo más que simples términos numéricos. Todas estas técnicas nos proveen con flexibilidad adicional al analizar los procesos de decisión.

La simulación Es un procedimiento que estudia un problema al crear un modelo del proceso involucrado en ese problema y después, mediante una serie de soluciones por tanteos organizados, intenta determinar una mejor solución a ese problema. La simulación es una de las técnicas cuantitativas más ampliamente usada hoy en día.

El análisis de Markov Le permite a uno predecir los cambios con el tiempo cuando la información sobre la conducta de los sistemas es conocida. Aunque el uso más conocido de esta técnica es la predicción de lealtad a marcas (la conducta de los consumidores en relación a marcas con el tiempo), el análisis de harkov también tiene un uso considerable en áreas de contabilidad (el movimiento de clientes con crédito de una clasificación de recuperación a otra) y la administración financiera general (el movimiento de compañía de un estado de viabilidad financiera a otro).

8.- TÉCNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVAS DEL CONTROL Las técnicas de control adoptan muchas formas algunas son bastante simples, en tanto que otras son complejas y sofisticadas. Algunas miden que tan bien esta la situación financiera de la empresa, en tanto que otras indican la eficiencia en la producción. Inclusive otras herramientas de control consideran las actitudes de los empleados y percepciones. Aun cuando las herramientas de control varían en gran medida en su diseño y en lo que pudieran, todas siempre persiguen el mismo objetivo: determinar variaciones de los estándares deseados de manera que la administración pueda tomar las medidas correctivas, la oportunidad de depender de la naturaleza de la actividad que sé esta midiendo y de la propia herramienta de control. Pero todas estas herramientas pretenden brindar a la administración la información necesaria para mantener el curso de actuación de la empresa.

Los estados financieros La medición y el control de las actividades de una empresa por lo general se logran en parte a través del análisis de estados financieros. Para poder llevar a cabo tal análisis, la empresa recurre al uso de la información contable bajo la forma de estados financieros. Los principales estados financieros son los siguientes: el estado de resultados el balance general y el estado de flujo efectivo.

Estado de resultados El estado de resultados mide el éxito que se alcanza al obtener una utilidad, por lo general durante el anterior año calendario fiscal. Sin embargo, en muchas organizaciones se presentan estados de resultados mensuales. El estado de resultados esta formado por tres partes. Uno el ingreso que la compañía ha obtenido durante el anterior periodo, así como el costo de los artículos vendidos, Dos. Los gastos incurridos por la empresa durante el periodo. Tres: La utilidad que es derivada de las operaciones, si los gastos son mayores que la utilidad bruta, la empresa incurre en una perdida neta. El estado de resultados es útil para medir la actual rentabilidad de las operaciones de la empresa, permite comparaciones como periodos anteriores. Mediante la comparación de las utilidades, ventas y gastos a

través de varios periodos, la administración podrá determinar tendencias que ocurren dentro de las operaciones de la empresa.

Balance general.- El balance general refleja la posición financiera de una empresa en una fecha determinada como podría ser el 31 de diciembre.

Tres decisiones básicas comprenden el balance general: Los activos de la empresa, sus pasivos y el capital contable. Los activos se clasifican como circulantes o fijos. Los artículos circulantes son aquellos que se espera que sean convertidos a efectivo, vendidos o consumidos dentro de un periodo de un año. Algunos ejemplos comprenden al efectivo, los inventarios y las cuentas por cobrar. Los activos fijos son a un plazo, mayor proporcionando típicamente a la empresa beneficios a través de un periodo mas largo. Los terrenos, edificios y el equipo son ejemplo de activos fijos. Los pasivos representan obligaciones para con otras personas por parte de la empresa. Al igual que los activos, los pasivos clasifican ya sean como circulantes o a largo plazo. Los pasivos circulantes podrán incluir las cuentas y los documentos como hipotecas por pagar. El capital contable consiste en los fondos que los propietarios de la empresa han invertido mas cualquier utilidad retenida.

Estado de flujo efectivo.- medir el flujo de entrada y de salida de efectivo de un negocio resulta ser la función del estado de flujo de efectivo.

Mediante un análisis de flujo de efectivo, la administración podrá predecir de una forma mas precisa las necesidades futuras de efectivo y determinar que tan buena ha sido la administración de efectivo. En caso de que hubiera faltantes en efectivo se podrán hacer arreglos para adquirir mayores cantidades de efectivo por adelantado. Asimismo, la administración podrá evitar que se acumulen grandes cantidades de efectivo cuando no se necesite. En su lugar podrá ser utilizado para oportunidades de inversiones que hayan de producir una ganancia para la empresa.

Análisis de Razones financieras. Determinantes para conocer diversos aspectos de la situación financiera de una empresa.

Estos estados son de interés no solo para el cuerpo de administración de la empresa, sino también para los posibles inversionistas y acreedores quienes están considerando ya sea dar crédito a la empresa o colocar dinero en ella. Un uso de los estados financieros tanto para los administradores como para los acreedores potenciales e inversionistas, lo representa el análisis de razones, los cuales descansan en información típicamente localizada dentro del estado de resultados y balance general de la empresa. Ejemplo de tales razones comprenden medidas relacionadas con la tasa de rendimiento, solvencia, posición de inventarios y comportamiento de las acciones de la empresa en el mercado.

Presupuestos Los presupuestos son expresiones de planes futuros expresados en términos monetarios.

Dentro de los presupuestos por lo común utilizados se incluyen el de ventas proyectadas, gastos de manufactura, gastos de administración, presupuesto de inversiones a largo plazo o de capital, y presupuesto de las necesidades de efectivo. Algunos presupuesto se pueden expresar en términos distintos al monetario, como seria el presupuesto de personal al ocupar un proyecto determinado o presupuesto de utilización de maquinaria de una empresa manufacturera.

Sistema de Control Logístico. La administración determina el efecto de los cambios en cualquier parte del sistema sobre su producción global.

Si existiera una acción específica que pudiera dar como resultado una eficiencia global deberá rechazarse como perjudicial. Por el bien del conjunto. Esto podrá significar que intentos bien intencionados de reducir costos en una áreas de actividad (Como es el control de inventarios), podrán ser o no ser los mejores para el bien del sistema global. Cada acción que se tome deberá contemplarse desde el punto de vista de lo que sea mejor para el sistema mayor.

9. RELACIÓN PLANEACIÓN-CONTROL

El control es la fase del proceso administrativo que debe mantener la actividad organizacional dentro de los límites permisibles, de acuerdo con las expectativas. El control organizacional está irremediablemente relacionado con la planeación. Los planes son el marco de referencia dentro del cual funciona el proceso de control. Por otra parte, la retroalimentación de la fase de control con frecuencia identifica la necesidad de planes o estrategias nuevas o ajustadas. Las funciones administrativas básicas son altamente interdependientes. Tradicionalmente no se realizan paso por paso. Ni tampoco se lleva a cabo en bloques de tiempo mutuamente excluyentes. Formal o informalmente, desempeñan estas funciones. Algunos administradores son lo suficientemente afortunados de tener asistentes especiales o departamentos para realizar partes de esta labor, por ejemplo, un staff de planeación o una unidad de control de calidad. Sin embargo, con o sin ayuda, los administradores son al final responsable por la realización de las funciones básicas que son los medios para alcanzar el desempeño organizacional y para asegurar una capacidad continua para hacerlo. Los procedimientos son diseñados para poner en práctica los planes y para responder a los cambios. Con frecuencia obstaculizan la innovación y la respuesta. Recuerde que por lo general los procedimientos abarcan diversos departamentos, lo cual aumenta la importancia de mantenerlos bajo control. Es frecuente perder el control de ellos debido a la forma especializada en que se crean ya que, por estar orientados a situaciones especificas de cada área, entran muchas veces en conflicto, generan duplicidad o crean situaciones de traslape. También es fácil que se salgan de control cuando se intenta usarlos para resolver problemas en lugar de utilizar mejores políticas, delegación más comprensible, instrucciones con mayor claridad, etc. Otra situación frecuente es que se vuelvan obsoletos debido a la falta de políticas o a que se descuida su actualización. Además, suelen convertirse en una costumbre adquirida con lo cual las personas se resisten sistemáticamente al cambio.

Con el fin de evitar estas situaciones y lograr en el momento de planear que los

Procedimientos estén bajo control es útil seguir estas pautas. 1. Considere los procedimientos como planes. Esto significa que deben estar diseñados para reflejar y ayudar al logro de los objetivos y políticas de las organizaciones. Una vez planeado asegúrese de que se diseñaron en forma efectiva y eficiente. 2. Analícelos en forma correcta para evitar duplicación y conflictos. Esto significa que todas las etapas del trabajo en donde se apliquen deben ser identificadas e interrelacionadas. 3. Minimice, limite los procedimientos a la medida de las necesidades. Los costos, ocasionadas por trámites rígidos, demoras y fallas disminuyen las ganancias potenciales que, se supone, ellos deben ayudar a obtener. 4. Concíbalos como sistemas que se interrelacionan con otras áreas y departamentos ya que, independientemente de su grado de especialización deben evitar inconsistencias que afectan el rendimiento de otras dependencias. Estime sus costos y vigile la operación a fin de establecer si vale la pena un procedimiento y si permite llevar realmente a cabo la labor.

10. CONCEPTO, IMPORTANCIA Y PRINCIPIOS DEL CONTROL.

. Concepto:

Si el control se estudia como última etapa del proceso administrativo, esto no significa que en la práctica suceda de la misma manera; el control es una etapa primordial en la administración, pues, aunque una empresa cuente con magníficos planes, una estructura organizacional adecuada y una dirección eficiente, el ejecutivo no podrá verificar cuál es la situación real de la organización si no existe un mecanismo que se cerciore e informe si los hechos van de acuerdo con los objetivos. Tradicionalmente, se ha concebido al control como una serie de procedimientos complicados que se utilizan para corregir defectos o desviaciones en la ejecución de los planes, una vez que han sucedido. La anterior concepción es por demás equivocada, ya que el control bien aplicado es dinámico, promueve las potencialidades de los individuos y, más histórico, su carácter es pronóstico, ya que sirve para medir la temperatura presente y futura de la actuación de todos los recursos de la empresa, siendo su principal pronóstico, prever y corregir errores, y no simplemente registrarlos.

A fin de poder emitir una definición formal de este concepto, se revisarán algunas definiciones más aceptadas:

Burt K. Scanlan. El control tiene como objeto cerciorarse de que los hechos vayan de acuerdo con los planes establecidos.

Robert Eckles. Ronald Carmichael y Bernard Sarchet. Es la regulación de las actividades, de conformidad con un plan creado para alcanzar ciertos objetivos.

George R. Terry. El proceso para determinar lo que se está llevando a cabo, valorizándolo y, si es necesario, aplicando medidas correctivas, de manera que la ejecución se desarrolle de acuerdo con lo planeado.

Henry Farol. Consiste en verificar si todo ocurre de conformidad con el plan adoptado, con las instrucciones emitidas y con los principios establecidos. Tiene como fin señalar las debilidades y errores a fin de rectificarlos e impedir que se produzcan nuevamente.

. Elementos del concepto: del estudio de las anteriores definiciones, es posible obtener sus elementos coincidentes:

. El control siempre existe para verificar el logro de los objetivos que se establecen en la planeación. Como se dejó entrever, muchas de las técnicas de planeación, lo son también de control.

. Para controlar es imprescindible medir y cuantificar los resultados. . Una de las funciones inherentes al control, es descubrir las

diferencias que se presentan entre la ejecución y la planeación. . El objeto del control es prever y corregir los errores.

. Definición: Con base en estos elementos, se puede definir al control como: “La evaluación y medición de la ejecución de los planes, con el fin de detectar y prever desviaciones, para establecer las medidas correctivas necesarias.”

. Importancia: El control es de vital importancia dado que:

, de tal forma que se alcancen los planes exitosamente.

todo: a las cosas, a las personas, y a los actos. causas que pueden originar desviaciones, para que

no se vuelvan a presentar en el futuro. responsables de la administración, desde el momento en que se

establecen medidas correctivas. de la ejecución de los planes, sirviendo

como fundamento al reiniciarse el proceso de planeación. y ahorra tiempo al evitar errores.

aplicación incide directamente en la racionalización de la administración y consecuentemente, en el logro de la productividad de todos los recursos de la empresa.

. Principios: Que deben de incluirse en todo sistema de control eficaz si se desea alcanzar el objetivo que se tiene en mente. Estos son los principios básicos de mayor importancia.

debe estar actualizado: Esto nos indica que el sistema de control debe de estar actualizado demuestra verdadero interés en el objetivo del control., Ya que está relacionado con el presente, con lo que está ocurriendo en al actualidad para cerciorarse de que los planes se desenvuelvan en la forma prevista.

debe mantener un registro de todos los objetivos: Esto nos indica que para lograr las metas y objetivos de la organización en general es imprescindible que tanto los departamentos como las diversas áreas de funcionamiento cumplan con sus objetivos, así con este registro que se tomaran medidas correctivas en el momento y en el sitio requerido, siempre habrá una coordinación de esfuerzos en toda la empresa.

debe de prestar especialmente interés para evitar cualquier desviación en los objetivos: El hecho de detectar cualquier anomalía no implica que se pretenda corregir al gerente, sino que simplemente se trata de ayudarle a elegir la medida correctiva que resulte más eficaz. Si el sistema de control no detecta las anomalías en forma minuciosa, el gerente se ve obligado a perder tiempo muy valioso para analizar e interpretar los reportes que se le proporcionan. Asimismo, existe la posibilidad de que pasen inadvertidos los problemas potenciales.

debe de informar al empleado sobre cualquier desviación: este principio nos indica que conviene comunicarle al empleado cualquier anomalía que se presente. Esto implica que el superior no tenga que estar informado del movimiento de las operaciones, sino que si el empleado debe dirigir y controlar su propio rendimiento debe de estar constantemente enterado de la forma en que va progresando. Si se expiden informes acerca del rendimiento del personal, el empleado siempre estará dispuesto a modificar cualquier actitud o hábito para incrementar su desarrollo sin sentir que se le está presionando u obligado a hacerlo. Asimismo, el gerente dejará de ser un “capataz” de su personal y sabrá orientarlo en forma adecuada. Tan sólo intervendrá si observa que no se están siguiendo sus indicaciones ó si hay un rezago en el trabajo debido a una falla en la labor que desempeñan los empleados. Este enfoque de control es más positivo.

debe mostrar las responsabilidades individuales al igual que los resultados globales: Este principio nos indica que los resultados globales son la suma de los resultados obtenidos por cada uno de los empleados. De modo que el sistema de control debe de estar planeado de tal modo que contenga un registro de los resultados individuales, así como un registro de los resultados globales. Si el sistema no da la debida atención las responsabilidades de cada empleado, no sólo existe la posibilidad de que no se obtengan los resultados globales, sino que también existe la posibilidad de que se detecten errores una vez que éstos ya han sido cometidos. Todo esto contradice al objetivo del control.

11. PROCESOS DE CONTROL

Establecimiento de estándares. Un estándar puede ser definido como una unidad de medida que sirve como modelo, guía o patrón con base en la cual se efectúa el control.

Los estándares representan el estado de ejecución deseado, de hecho, no son más que los objetivos definidos de la organización. Ralph C. Davis dice que los estándares no deben limitarse a establecer niveles operativos de los trabajadores, sino que, preferentemente, deben abarcar las funciones básicas y áreas clave de resultados:

. Es la expresión de los beneficios obtenidos por la empresa,

que resulta de la comparación o relación entre las unidades y el capital empleado en cada una de las funciones. Las tasas de rendimiento sirven, también para seleccionar alternativas de operación financiera futuras.

. Estándares utilizados para determinar la aceptación de algún producto en el mercado, y la efectividad de las técnicas mercadológicas.

Este tipo de modelo debe de establecerse no sólo para el área de producción, sino para todas las áreas de la empresa. Se determina con base en medidas, tales como horas-máquina, horas-hombre, etc.

del producto. Este estándar se establece para determinar la primacía en cuanto a calidad del producto, en relación con la competencia.

. Su objeto es medir los programas de desarrollo de la gerencia, y su efectividad.

ón de la actuación. Establece las condiciones que deben existir para que el trabajo se desempeñe satisfactoriamente; sirve para determinar, objetivamente, los límites de productividad del personal de la empresa.

Tipos de estándares: Existen tres métodos para establecer estándares, cuya aplicación varía de acuerdo con las necesidades específicas del área donde se implementen:

estadísticos. Llamados también históricos, se elaboran con base en el

análisis de datos de experiencias pasadas, ya sea de la misma empresa o de empresas competidoras. No son del todo confiables, pues en ocasiones la situación presente ha variado demasiado en relación con el pasado; por tanto al establecerse, la información estadística debe ser completamente con el criterio.

fijados por apreciación. Son esencialmente juicios de valor, resultado de las experiencias pasadas del administrador, en áreas en donde la ejecución personal es de gran importancia. Se refieren a ciertas actividades cuyo carácter es intangible o cualitativo, tales como la moral de la empresa, actitud del personal y otras, pero cuya importancia es vital; su fijación, como ya se dijo, es subjetiva o a juicio de los ejecutivos.

técnicamente elaborados. Son aquéllos que se fundamentan en un estudio objetivo y cuantitativo de una situación de trabajo específica. Se desarrollan en relación con la productividad de la maquinaria, del equipo, y de los trabajadores; son llamados también estándares de producción y de tiempos y movimientos.

Por otra parte, los modelos, de acuerdo con sus características, pueden ser: cuantitativos, si son susceptibles de medirse en unidades numéricas, o cualitativos, cuando se establecen subjetivamente y los aspectos que se evalúan son referentes a ciertas cualidades.

Una clasificación de los estándares más usuales, se presentan en el siguiente cuadro sinóptico.

1. Medición de resultados. Consiste en medir la ejecución y los resultados, mediante la aplicación de unidades de medida, que deben ser definidas de acuerdo con los estándares. El establecer dichas unidades es uno de los problemas más difíciles, sobre todo en áreas con aspectos eminentemente cualitativos. Una vez efectuada la medición y obtenida esta información, será necesario comparar los resultados medidos en relación con los estándares preestablecidos, determinándose así las desviaciones, mismas que deberán reportarse inmediatamente. Es virtualmente imposible mencionar todas las unidades de medida susceptibles de aplicarse; a manera de ejemplo pueden mencionarse algunas: tiempo por pieza producida, porcentaje de material rechazado, horas-máquina utilizadas, etc.

2. Corrección. La utilidad concreta y tangible del control está en la acción correctiva para integral las desviaciones en relación con los estándares. El tomar acción correctiva es

función de carácter netamente ejecutivo; no obstante, antes de iniciarla, es de vital importancia reconocer si la desviación es un síntoma o una causa. Un ejemplo frecuente de esta situación sucede cuando existe una baja en las ventas, lo que indica que algo no se ha ejecutado de acuerdo con lo planeado, pero antes de incrementar vendedores o entrenarlos, es conveniente analizar si esta baja no es causa de una mala calidad en el producto o de una publicidad muy pobre.

El establecimiento de medidas correctivas da lugar a la retroalimentación; es aquí en donde se encuentra la relación más estrecha entre la planeación y el control.

3. Retroalimentación. Es básica en el proceso de control, ya que a través de la retroalimentación, la información obtenida se ajusta al sistema administrativo al correr el tiempo. De la calidad de la información, dependerá el grado y rapidez con que se retroalimente el sistema.

implantación de un sistema de control. Por último, es necesario mencionar

que antes de establecer un sistema de control se requiere:

objetivos y estándares que sean estables. personal clave comprenda y está de acuerdo con los controles.

los resultados finales de cada actividad se establezcan en relación con los objetos. Tomar en cuenta que un sistema de control por sí solo no contribuye a la eficiencia.

Evaluar la efectividad de los controles: Eliminado aquellos que no sirven. Simplificándolos Combinándolos para perfeccionarlos.

12. 12. CARACTERÍSTICAS DEL CONTROL. Puesto que el control es un factor

imprescindible para el logro de los objetivos, éste debe reunir ciertas características para ser efectivo:

Reflejar la naturaleza de la estructura organizacional. Un sistema de control deberá

ajustarse a las necesidades de la empresa y tipo de actividad que se desee controlar. Así, una pequeña empresa necesita de un sistema de control distinto al de una

empresa grande; los controles que se implanten en el departamento de ventas serán diferentes a los controles del departamento de producción. Los buenos controles deben relacionarse con la estructura organizativa y reflejar su eficacia; como ya se dijo, la función del control no puede suplir una organización precaria.

Oportunidad. Un buen sistema de control debe manifestarse inmediatamente las desviaciones, siendo lo ideal que las descubra antes de que se produzcan. El control será útil en tanto proporcione información en el momento adecuado.

Accesibilidad. Todo control debe establecer medidas sencillas y fáciles de interpretar

para facilitar su aplicación. Es fundamental que los datos o informes de los controles sean accesibles para las personas a las que van a ser dirigidos. Las técnicas muy complicadas, en lugar de ser útiles, crean confusiones.

Ubicación estratégica. Resulta imposible e incosteable implantar controles para todas

las actividades de la empresa, por lo que es necesario establecer en ciertas áreas de acuerdo con criterios de valor estratégico. Esta característica se relaciona con el principio de excepción; enfatiza el hecho de que es necesario establecer puntos de verificación clave, antes de que la corrección implique un alto costo.

13. 13. CONTROL POR ÁREAS FUNCIONALES.

Una de las grandes ventajas de los sistemas de control es que permiten, en los diferentes niveles y áreas administrativas de la empresa, evaluar las ejecuciones, tanto a nivel genérico como específico, a fin de determinar la acción correctiva necesaria. El control se aplica a las cuatro áreas básicas de la empresa y a cada una de sus subfunciones. Se estudiarán las más usuales.

1. Control de producción.

La función del control en esta área busca el incremento de la eficacia, la reducción de costos y la uniformidad y mejora de la calidad del producto. Para lograr esto, se aplican técnicas tales como estudios de tiempo y movimientos, inspecciones, programación lineal y dinámica, análisis estadísticos y gráficas. El control en esta área comprende cuatro funciones:

a.- Control de calidad.- Se utiliza para detectar y eliminar cualquier causa que pueda originar un efecto en El producto.

b.- Control de inventarios.- Su objetivo primordial es determinar El nivel más económico de inventarios en cuanto a materiales, productos en proceso y productos terminados c.- Control de producción.- El objetivo fundamental de este control es programar, coordinar e implantar todas las medidas tendientes a lograr un optima rendimiento en las unidades producidas, e indicar El modo, tiempo y lugar más idóneos para lograr las metas de producción, cumpliendo así con todas las necesidades del departamento de ventas. d.- Control de compras. Relacionada fuertemente con el control de inventarios, esta función verifica el cumplimiento de actividades tales como:

Selección adecuada de los proveedores. Evaluación de la cantidad y la calidad especificada por el departamento solicitante. Control de los pedidos desde el momento de su requisición hasta la llegada del

material. Determinación del punto de pedido y de reorden. Comprobación de precios. Este tipo de control promueve la eficiencia, al evitar: Compras innecesarias, excesivas y caras. Adquirir materiales de baja calidad. Retrasos en los programas de producción y otras áreas.

2. Control de mercadotecnia.

Se refiere a la evaluación de la eficacia de las funciones a través de las cuales se hace el producto al consumidor; comprende áreas tales como: ventas, desarrollo de productos, distribución, publicidad y promoción. Cubre aspectos tales como la efectividad del grupo de ventas y de las compañas publicitarias, por medio de la realización de encuestas. La evaluación en toda esta área, proporciona fundamentos para:

Toma de decisiones de la organización en general, al ofrecer información acerca del desenvolvimiento de la empresa en el mercado.

Desarrollo de planes a corto y mediano plazo. Evaluación de la efectividad de los vendedores.

Sirve también para controlar otras funciones que están relacionadas con el área de mercadotecnia tales como:

Planeación de producción. Inventarios. Compras. Investigación y desarrollo. Tráfico. Innovaciones en plantas y equipo. Finanzas: expansiones, fusiones, etc. Determinación de las necesidades de efectivo. Necesidades de planta y de recursos humanos.

a.- Control de ventas. La función de esta sistema sirve para medir la actuación de las fuerzas de ventas en relación con las ventas pronosticadas, de tal forma que sea posible detectar las variaciones significativas, y adoptar las medidas correctivas adecuadas, tales como mejorar el servicio al cliente en cuanto a rapidez de entrega del producto, mejorar las facilidades de

crédito, aumentar el número de visitas, reforzar al vendedor a través de campañas publicitarias, revisar periódicamente las visitas de los vendedores, revisar las cuotas de los mismos, aumentar sus áreas de acción y ampliar su perspectiva.

3 Control de finanzas.

Proporciona información acerca de la situación financiera de la empresa y del rendimiento en términos monetarios de los recursos, departamentos y actividades que la integran. Establece lineamientos para evitar pérdidas y costos innecesarios, y para canalizar adecuadamente los fondos monetarios de la organización, auxiliando de esta manera a la gerencia en la toma de decisiones para establecer medidas correctivas y optimizar el manejo de sus recursos financieros. Básicamente, comprende cuatro áreas: a.- Control presupuestal. Los presupuestos se elaboran durante el proceso de planeación, sin embargo son, también, control financiero, al permitir comparar los resultados reales en relación con lo presupuestado, y proporcionar las bases para ampliar las medidas correctivas adecuadas. Un sistema de control presupuestario debe:

Incluir las principales áreas de la empresa: ventas, producción, inventarios, compras, etc.

Coordinar las partes como un todo y armonizar entre sí los distintos presupuestos. Detectar las causas que hayan originado variaciones y tomar las medidas necesarias

para evitar que se repitan. Servir de guía en al planeación de las operaciones financieras futuras. Ser un medio que ayude al dirigente a detectar las áreas de dificultad. Por medio de datos reales y concretos, facilitar la toma de decisiones correspondiente. Estar acorde al tiempo establecido en el plan, así como adaptarse al mismo. Contribuir a lograr las metas de la organización.

b.- Control contable. Los informes contables se basan en la recopilación eficiente de los datos financieros provenientes de la operación de una empresa. El objetivo primordial del control contable consiste en identificar las causas de lo ocurrido en las operaciones financieras, para que, en esta forma, la gerencia adopte las decisiones más atinadas para futuras actuaciones. El control contable debe:

Proporcionar información veraz y oportuna. Ser un instrumento que ayude a detectar las áreas de dificultad. Orientar a la gerencia para determinar guías de acción, tomar decisiones y controlar las

operaciones. Establecer las responsabilidades de los que intervienen en las operaciones. Evitar malos manejos y desfalcos. Detectar causas y orígenes, y no limitarse al registro de operaciones.

La contabilidad, que es parte primordial del control, proporciona esta información a través, no sólo de registros, sino de los estados financieros, y de análisis e interpretación mediante el estudio de tendencias y la aplicación de las razones financieras que son estándares, medidas o indicadores de la situación financiera de la organización.

c.- Costos. Su objetivo primordial es determinar el costo real de un producto con base en el cálculo y análisis detallado de cada uno de los elementos que interviene en su fabricación. A través de esta información es posible no sólo establecer el precio más adecuado del producto, sino contar con datos acerca de áreas que requieren atención en cuanto a pérdidas, mermas, productos incosteables, etc., lo que permite a la gerencia tomar decisiones más racionales. d.- Auditoria. La auditoria contable tiene como función primordial dictaminar si la información financiera presenta fidedignamente la situación de la empresa y si sus resultados son auténticos. Esta evaluación se realiza con base en la revisión y examen detallado de todos los registros contables de la negociación con el fin de verificar: La autenticidad de los hechos y fenómenos que presentan los estados financieros. Que los métodos utilizados están de acuerdo con los principios de contabilidad generalmente aceptados, y que su aplicación sea consistente.

4 Control de recursos humanos.

Su función es la evaluación de la efectividad en la implantación y ejecución de todos y cada uno de los programas de personal, y del cumplimiento de los objetivos de este departamento; se lleva acabo básicamente a través de la auditoría de recursos humanos.

a.- Auditoría de recursos humanos. Es la evaluación sistemática y analítica de todas las funciones operativas del personal, con el fin de corregir deficiencias. La recolección de estos datos se efectúa con base en el análisis y en la interpretación de la información estadística de cada una, todas o algunas de las áreas que se mencionan en los siguientes incisos; mediante la utilización de cuestionarios, entrevistas y gráficas. Incluye además la realización del inventario de recursos humanos a través del cual se cuantifican y registran las habilidades, experiencias, características y conocimientos de todos y cada uno de los integrantes de la empresa.

b.- Evaluación de la actuación. Esta mide la efectividad de los miembros de la organización, con base en estándares de actuación que evalúan resultados teniendo en cuenta factores tales como: rotación, ausentismo, pérdidas por desperdicio, quejas de consumidores, reclamaciones de clientes, coeficientes de mano de obra, quejas de los subordinados, compañeros y supervisores, informes de cumplimiento de objetivos, estos a su vez se determinan con base en registros estadísticos y se comentan con los supervisores; sirven, a su vez, como base objetiva para establecer acciones correctivas y recompensas, eliminándose, así, conflictos y apreciaciones subjetivas.

c.- Evaluación de reclutamiento y de selección. Evalúa la efectividad de los programas y procedimientos relativos a esta área mediante el análisis de aspectos como:

Efectividad en el procedimiento de selección, eficiencia del personal y su integración los objetivos de la empresa.

Retiros y despidos (las causas que los provocan). d.- Evaluación de capacitación y desarrollo. Es una de las áreas cuya evaluación es más difícil, pero, también, más necesaria. Dicha evaluación puede efectuarse mediante el estudio de ciertos índices:

Productividad. Estudios de productividad antes y después del entrenamiento. Desarrollo del personal. Carrera de ascensos y contribución del elemento humano en

aspectos de creatividad y productividad, en relación con los recursos de capacitación. e.- Evaluación de la motivación. Es uno de los aspectos manos evaluables por su intangibilidad, ya que su objetivo es medir la moral del personal; se realiza a través de:

Encuestas de actitud. Estudios de ausentismo, retardos y rotación. Frecuencia de conflictos. Buzón de quejas y sugerencias. Productividad.

f.- Evaluación de sueldos y salarios. Responde a la pregunta “¿son los salarios de la empresa equitativos y justos?”. Algunas de las medidas más usualmente utilizadas para efectuar este tipo de control son:

Estudios de salarios de la empresa en relación con encuestas regionales de salarios en empresas similares.

Estudios de incentivos promedio en relación con la productividad. Conflictos saláriales. Presupuestos de salarios. Evaluación de puestos.

g.- Evaluación sobre higiene y seguridad, servicios y prestaciones. La medida de la efectividad de estos programas se obtiene a través de análisis de registros y estadísticas relativos a:

Índices de accidentes. Participación del personal en los programas de servicios y prestaciones. Análisis de ausentismo. Sugerencias y quejas. Estudios de fatiga.

Es importante mencionar que el control de recursos humanos se refiere a todos los miembros de la organización, sin importar a cuál departamento pertenezcan, y que los controles y técnicas variarán de acuerdo con el tamaño y las necesidades de cada empresa.

15. 14. CONTROL DE INVENTARIOS. Al hablar de control de inventarios se pretende determinar cuál es el nivel más económico de un inventario para mantenerlo a dicho nivel. Esto se aplica a la materia prima, a las partes que se adquieren, a la mercancía que está por terminarse y a los productos terminados. Es preciso establecer un control del inventario ya que cada unidad tiene sus ventajas de inventario que reducen en un costo global inferior que si se establece el inventario a otro nivel. Corresponde a la empresa descubrir cuál es el nivel más económico de un inventario esto permite disponer de cantidades adecuadas de materias y/o productos para hacer frente a las necesidades de la empresa.

Evitar pérdidas considerables en las ventas.

Evitar pérdidas innecesarias por deterioro u obsolescencia, o por exceso de material almacenado.

Reducir al mínimo las interrupciones de la producción. Reducir los costos en: materiales ociosos, mantenimiento de inventarios, retrasos en la

producción, derechos de almacenaje, depreciación, etc.

Clases de inventarios: Materias primas. Son aquellas que no han sufrido ningún cambio previo al proceso de

producción y son utilizadas directamente en el mismo. Materiales en proceso. Se utilizan en la elaboración del producto y su aspecto ha

cambiado por resultado del proceso. Productos terminados. Son los productos terminados que están listos para su

almacenamiento. Partes de la maquinaria y/o herramientas. No forman parte del producto, pero son

piezas fundamentales para el buen funcionamiento de las maquinas. En síntesis, la organización debe contar con un inventario suficiente para satisfacer sus necesidades. La escasez o retraso de un producto por falta de material, puede ser causa de la pérdida de un cliente, lo que se traduce en pérdidas financieras. Así podemos decir que los costos básicos que intervienen en el control de inventarios se dividen en tres categorías fundamentales:

Los que se relacionan con el tamaño de lote que la empresa debe producir o adquirir. Los que obliguen a mantener un inventario. Los que desalientan la creación de inventarios. Costos que desalientan la creación

de inventarios. Estos son los costos que tienden a desalentar la creación del inventario.

Deterioración. Depreciación. Impuestos. Interés. Derechos de almacenaje.

El problema del control de inventarios en perspectiva. De acuerdo con lo anterior se observará que el mantener un inventario de cualquier tamaño tiene aspectos positivos y negativos en materia de costos. En la mayoría de los casos es aconsejable contar al menos con un nivel mínimo de inventario para gozar de las ventajas que se derivan de los inventarios, las cuales en párrafos anteriores. De modo que si aumenta el tamaño de los lotes, también aumentarán los costos de almacenaje, intereses, deterioración y de impuestos. Sin embargo, a medida que aumenta el número de nuevos pedidos o al tamaño del lote, se harán menor número de pedidos o se fabricarán menos lotes durante determinado tiempo. En este caso habrá una disminución en costo por concepto de nuevos proyectos, materia prima, mano de obra, precio de compra, manejo de materiales y costos para el desarrollo de gestiones. En síntesis, existen dos fuerzas antagónicas, una que favorece la compra y producción en lotes de gran tamaño y otra que va en contra de este principio. Corresponde a la empresa determinar el tamaño adecuado de lote o la cantidad de nuevos pedidos que reducen aun

costo mínimo. Existe una serie de técnicas para hacer las comparaciones necesarias en materia de costos. Las técnicas que son verdaderamente practicas son demasiado detalladas por naturaleza. Manejo de inventarios El inventario es la cantidad de materiales que se encuentran en la empresa, ya sea materia prima, producto en proceso o producto terminado. El objetivo del control de inventarios es, por un lado, mantener una cantidad óptima de materiales y que, de esta forma, el proceso productivo no se vea afectado por escasez de materia prima y, por otro, que no se afecte económicamente a la empresa por exceso del mismo, ya que a un exceso de inventarios corresponde una mayor cantidad de capital improductivo. Para lograr este objetivo, es necesario establecer una cantidad mínima de inventarios, antes de volver a comprar. A esa cantidad se le llama punto de reorden. La información requerida para calcular el punto de reorden es la siguiente:

• Consumo estimado de material en un periodo determinado • El tiempo que se emplea en colocar una orden de compra: - tiempo para pedir cotizaciones - tiempo para seleccionar proveedor • Tiempo de entrega • Margen de seguridad

Método: Este método ha sido bastante práctico para un buen número de empresas comerciales e industriales. 1. El encabezado de la hoja lleva impreso para la fecha del estudio: día mes y año. 2. La hoja ha de tener 10 columnas con los títulos impresos en cada una de ellas. Primera columna. Debe tener escritos o ya impresos todos materiales o productos que usualmente se emplean. Pueden listarse por orden alfabético o numérico (número clave). En este modelo, cada artículo se simboliza con una letra. Segunda columna. "Consumo mensual". El dato es obtenido de los registros de salida de almacén del mes que se analiza.

Tercera columna. "Consumo diario". Se divide entre un factor constante "30" el consumo mensual de la segunda columna. Ejemplo: producto A = 3000/30 = consumo diario 100. Cuarta columna. "Días de adquisición". Se anotan los días en que normalmente se reabastece. Quinta columna. "Mínimo". Es el resultado de multiplicar el consumo diario, columna 3, por los días de adquisición, columna 4. Sexta columna. "Demora". Es un porcentaje estimado de tiempo que puede demorar el reabastecimiento (fallas del proveedor, de transporte, de trámites aduanales, etc.). Séptima columna. “De reorden". Es la cantidad que señala la necesidad de reabastecerse. Se calcula multiplicando primero la cantidad de mínimo, columna 5, por el porcentaje, columna 6, y sumando el resultado a la cantidad mínima, columna 5. Octava columna. "Cantidad de reserva". Es el inventario de seguridad que se calcula, multiplicando el mínimo, (columna 5), por el porcentaje de demora (columna 6). Novena columna. "Días de reserva". Es el número de días que cubren la posible demora del proveedor o producción; se calcula dividiendo la cantidad de reserva, columna 8, entre el consumo diario, columna 3. Décima columna. "Días esperados". Es la suma de los días de adquisición, columna 4, más los días de reserva, columna 8. Este método puede llevarse mensual o periódicamente, sea manual o por computadora. Todos los métodos han sido practicados con éxito en un número variado de empresas comerciales e industriales. Cada una adoptó el que mejor cumplía con su objetivo de reducir los inventarios y riesgo de faltantes, así como el que reducía los costos de almacenamiento o de abastecimiento. Ejercicio estudiantes: Calcular el punto de reorden para el producto camisetas en un negocio de serigrafía. Sus ventas han aumentado progresivamente durante los últimos 5 meses y han sido como sigue: 2500 unidades, 2750 unidades, 2810 unidades, 2930 unidades, 3040 unidades. Las camisas se compran en la ciudad de Medellín, tomándose un período de 10 días desde que se hace el pedido hasta que se reciben en el almacén. De igual manera basándose en aumentos inesperados de la demanda y en problemas ocasionales en la aduana que históricamente se han presentado se ha estimado un colchón de seguridad de 300 camisetas. Consumo diario esperado = 105 unidades. Cantidad por el tiempo de espera para surtir el pedido = 1050 unidades. Margen de seguridad= 300.

15. PROCESO Y EJECUCIÓN DE LA LABOR DE CONTROL La función administrativa de control es la medición y corrección del desempeño para asegurar que los objetivos de la empresa y los planes diseñados para lograrlos están siendo llevados a cabo. El control es, así, función de todos los administradores, desde presidentes hasta supervisores. Algunos administradores, en particular de niveles inferiores, olvidan que la principal responsabilidad por el ejercicio del control recae en todos los administradores responsables de la ejecución de planes.

Para desarrollar eficientemente la tarea de control es indispensable que los administradores dimensionen, no sólo la importancia de tal labor y los pasos que integran su proceso, sino también la forma como se puede entrar a proceder para que el sistema de control implantado en una unidad organizacional cualquiera tenga éxito.

fases del proceso de control

La función administrativa del control es la medición y la corrección del desempeño con el fin de asegurar que se cumplan con los objetivos de la empresa y los planes diseñados para alcanzarlos. La planeación y el control están estrechamente relacionados. De hecho, algunos autores piensan que estas funciones no se pueden separar. Aunque el alcance del control varía según los administradores, todos ellos, en todos los niveles, tienen la responsabilidad sobre la ejecución de los planes y, por consiguiente, el control es una función administrativa básica en todas las áreas. El control es un proceso cíclico, compuesto por cuatro fases:

Figura 26: Fases del Proceso de Control

establecimientos de estándares y criterios

Los estándares representan el desempeño deseado; los criterios desempeñan las normas que guían las decisiones. Proporcionan medios para establecer lo que debe hacerse y que desempeño debe aceptarse como normal o deseable, constituyen los objetivos que el control deberá garantizar o mantener. La función mas importante del control es determinar cuáles deberían ser los resultados o, por lo menos, que esperar de determinada acción.

Los estándares pueden expresarse en tiempo, dinero, calidad, unidades físicas, costos o índices. La administración se preocupó por desarrollar técnicas que proporcionen buenos estándares, como el tiempo estándar en el estudio de tiempos y movimientos. Entre los ejemplos de estándares o criterios podemos mencionar el costo estándar, los estándares de calidad y los estándares de volumen de producción.

El control implica una comparación con estándares establecidos previamente para poner en marcha la acción correctiva cuando se presenta un desvío inaceptable. Esta acción puede incluir el ejercicio de la autoridad y de la dirección, aunque no necesariamente en todos los casos. También pueden revisarse y modificarse los estándares fijados (si no

fueron establecidos de manera apropiada), para adaptarlos a la realidad de los hechos o a las posibilidades de la empresa.

observación del desempeño Para controlar el desempeño, es necesario conocer por lo menos un poco de éste. El proceso de control se lleva a cabo para ajustar las operaciones a estándares previamente establecidos, y funciona de acuerdo con la información que recibe. La observación o verificación del desempeño o del resultado busca obtener información precisa de lo que se controla. La eficacia de un sistema de control depende de la información inmediata sobre los resultados anteriores, transmitida quienes tienen poder para introducir cambios. La unidad de medida deberá concordar con el criterio predeterminado y deberá expresarse de modo que permita efectuar una comparación sencilla. El grado de exactitud de la medida dependerá de las necesidades específicas de aplicación de esa medida. medición del desempeño Aunque este tipo de medición no resulta practico, la medición del desempeño con los estándares debería hacerse, idealmente, en forma anticipada, con el fin de que las desviaciones detecten antes de que ocurran y se eviten mediante las acciones apropiadas. El administrador atento y previsor en ocasiones puede predecir probablemente desviaciones de los estándares. Sin embargo, si no se cuenta con esta capacidad las desviaciones se deben descubrir lo mas pronto posible.

Si los estándares se establecen en forma apropiada y se encuentran con medios para determinar con exactitud que hacen los subordinados, la evaluación del desempeño real o esperado es sencilla. Pero hay muchas actividades para las que resulta difícil elaborar estándares precisos y muchas otras son difíciles de medir. Podría ser bastante sencillo establecer estándares de horas de trabajo para la producción de un articulo que se fabrica en gran escala e igualmente sencillo medir el desempeño con estos estándares, pero si el articulo se produce por pedido, la evaluación del desempeño puede convertirse en una ardua tareas debido a lo difícil que es establecer criterios para ello.

Además, en los trabajos menos técnicos, no solo puede ser difícil elaborar estándares si no que también se complicara la evaluación. Por ejemplo, controlar el trabajo de un vicepresidente de finanzas o el director de relaciones industriales no es fácil debido a que no se puede determinar con facilidad estándares precisos. Con frecuencia, el supervisor de estos ejecutivos se apoya en estándares imprecisos, como por ejemplo, la solidez financiera de la empresa, la actitud de los sindicatos, la ausencia de huelgas, el entusiasmo y la lealtad de los subordinados, la admiración expresada por los socios y el éxito general del departamento (que con frecuencia se mide en forma negativa por falta de evidencia de fracaso).

algunas preguntas para seleccionar los puntos críticos de control Capacidad para seleccionar puntos críticos de control es una de las artes de la administración, puesto que el control adecuado depende de ello. En relación con el tema los administradores tienen que hacerse a sí mismos preguntas como estas:

1. ¿Qué reflejara mejor las metas de mi departamento?

2. ¿Qué me mostrara mejor cuando no se están cumpliendo estas metas? 3. ¿Qué medirá mejor las desviaciones criticas? 4. ¿Qué medirá quién es el mejor responsable de cualquier fracaso? 5. ¿Qué estándares costaran menos? 6. ¿Con qué estándares se puede obtener, a bajo costo información?

Los estándares son criterios contra los cuales se mide el desempeño real o esperado. Sin embargo, en la mayor parte de las operaciones esto no es posible debido a su complejidad y al hecho de que un gerente tiene mucho más que hacer que observar personalmente el desempeño durante todo el día. Él tiene que elegir puntos de atención especial y después vigilarlos para asegurarse que toda la operación este marchando como fue planeada. Los puntos seleccionados para el control deben ser críticos en el sentido de ser factores limítrofes en la operación deben mostrar mejor que otros factores si los planes están funcionando.

tipos de estándares del punto crítico Cada objetivo, cada meta de los muchos programas de planeación, cada actividad de estos programas, cada política, cada procedimiento y cada presupuesto se convierten en estándares contra los cuales se pueden medir el desempeño real o el esperado. Sin embargo, en la practica, existe la tendencia a que los estándares sean de los siguientes tipos: estándares físicos, estándares de costos, estándares de capital, estándares de ingresos, estándares de programas, estándares intangibles, las metas como estándares, y los planes estratégicos como puntos de control para el control estratégico.

Estándares físicos: Son mediciones no monetarias y son comunes en el nivel de operación, donde se usan los materiales, se emplea mano de obra, se proporcionan servicios y se producen bienes. Pueden reflejar la calidad, como horas de trabajo por unidad de producción, libras de combustibles por caballo de fuerza producido, toneladas – millas de carga transportadora, unidades de producción por hora – maquina, o pies de alambre por tonelada de cobre. Los estándares físicos también pueden reflejar la calidad, como puede ser la dureza de los cojinetes, la cercanía de la tolerancia, la velocidad de ascenso de un avión, la durabilidad de una tela o la fijeza de un color.

Estándares de Costo: Son medidas monetaria, y al igual que los estándares físicos, con comunes en el nivel de operaciones. Asignan valores monetarios a los costos de las operaciones. Ejemplos de estándares de costos son algunas mediciones muy utilizadas como por ejemplo, los costos directos e indirectos por unidades producidas, el costo de la mano de obra por unidad o por hora, el costo de los materiales por unidad, los costos de hora-maquina, los costos pro reservación en los aviones, los costos por reservaciones en los aviones, los costos de venta por dólares o unidad de ventas y los costos por pie de pozo petrolero perforado.

Estándares de Capital: Existen diversos estándares de capital, todos provenientes de la aplicación de mediciones monetarias a artículos físicos. Se relacionan con el capital invertido en la empresa más que con los costos de operación y, por consiguiente, están relacionados principalmente con el balance general en el lugar del estado de resultados. Quizás el estándar más utilizado para una nueva inversión, así como para el control general, es el rendimiento

cobre la inversión. El balance general típico presentara otros estándares de capital, como son las razones del activo circulante al pasivo circulante, del pasivo al capital contable, de las inversiones fijas a la inversión total, del efectivo y las cuentas por cobrar o las cuentas por pagar y los documentos o bonos a las acciones, así como el tamaño y la rotación de los inventarios.

Estándares de Ingresos: Los estándares de ingresos se producen al asignar valores monetarios a las ventas. Puede incluir estándares como los ingresos por milla-pasajero de autobús, la venta promedio por cliente o la venta per capita en un área de mercado determinada.

Estándares de Programas: A un gerente se le puede asignar o establecer un programa de presupuesto viable, un programa para salir formalmente el desarrollo de nuevos productos o un programa para mejorar la calidad de un grupo de vendedores. Aunque quizá sea necesario aplicar cierto criterio subjetivo al evaluar el desempeño del programa, se pueden utilizar la oportunidad en el tiempo y otros factores como estándares objetivos.

Estándares Intangibles: Los estándares más difíciles de establecer son los que no se expresan en mediciones físicas o monetarias. ¿Qué estándar puede usar un gerente para determinar la competencia del comprador o del director del personal de inversión?. En los negocios existen muchos estándares intangibles, en parte debido a que no se ha realizado la investigación adecuada de que constituye un desempeño deseado mas allá del nivel del taller, de la oficina de ventas del distrito. Quizá algo mas importante es que cuando el desempeño intervienen las relaciones humanas, como sucede por encima de los niveles básicos de operación es muy difícil medir que es “bueno”, “efectivo”, “eficiente”.

Las pruebas, encuestas y técnicas de muestreo desarrolladas por los psicólogos y los sociólogos, han hecho posible sondear las actitudes y los impulsos humanos, pero muchos controles gerencias sobre relaciones interpersonales tienen que continuar basándose en estándares intangibles, el criterio considerado, el tanteo, e incluso, en ocasiones simples corazonada.

las metas como estándares

Con la tendencia actual hacia empresas mejor administradas para establecer toda una red de metas cualitativas o cuantitativas comprobables en cada nivel de administración, el uso de los estándares intangibles, aunque sigue siendo importante, esta disminuyendo. En operaciones de programas complejos, así como en el desempeño de los propios gerentes; los gerentes modernos están encontrando que resultan posibles definir metas que se puedan usar como estándares de desempeño mediante la investigación y el razonamiento. Aunque es probable que las metas cuantitativas tomen la forma de estándares que se acaban de señalar, la definición de metas cualitativas representa un desarrollo importante en el área de los estándares. Por ejemplo si el programa de una oficina de ventas de distrito establece con claridad para que incluya elementos como la capacitación de los vendedores de acuerdo con un plan con características especificas, el plan y las propias características proporcionan estándares que tienden a convertirse en objetivos y, por consiguiente, “tangibles”.

Comparación del desempeño real con el esperado

Toda actividad experimenta algún tipo de variación, error o desvío. Es importante definir los límites dentro de los cuales esa variación se considera normal o deseable. No todas las variaciones requieren corrección, sino solo aquellas que sobrepasen los límites de los criterios de especificación.

El control separa lo normal de lo excepcional, opera que la corrección se concentre en las excepciones o los desvíos. Este aspecto recuerda mucho el principio de excepción propuesto por Taylor. Para concentrarse en las excepciones el control debe disponer de técnicas que señalen con rapidez donde se origina el problema. Al comparar los resultados con los estándares establecidos, la evaluación debe enviarse a la persona o al órgano responsable.

La comparación del desempeño real con el proyectado no solo busca localizar las variaciones, errores o desvíos, sino también predecir otros resultados futuros. Además de proporcionar comparaciones rápidas, un buen sistema de control permite localizar posibles dificultades o mostrar tendencias significativas para el futuro.

acción correctiva

Las medidas y los informes de control indican cuando las actividades que se realizan no logran los resultados esperados, y permiten establecer condiciones para poner en marcha la acción correctiva. El objetivo del control es indicar cuando, cuanta, como y donde debe ejecutarse la corrección; la acción necesaria se emprende con base en los datos cuantitativos obtenidos en las tres fases anteriores del proceso de control. Las decisiones respecto a las correcciones que deben hacerse representan la culminación del proceso de control. La acción correctiva que ajusta las operaciones a los estándares preestablecidos es la esencia del control, y su base es la información que reciben los gerentes.

qué permite el proceso de control?

• Garantizar que las actividades reales (las acciones) se ajusten a las actividades proyectadas • Tomar medidas correctivas, porque establece los desvíos y gracias a ellos, se corrige la norma o la acción. • Permite monitorear la eficacia de las actividades del Planeamiento, Organización y Dirección. El Control permite ajustar permanentemente los procesos anteriores, por lo que tienen que estar en orden: 1) Planificar, 2) Organizar, 3) Dirigir y 4) Controlar. El proceso de Administrar es un Sistema, los subprocesos vuelven al principio (retroalimentación) y siempre tiene que tener esa secuencia

16. TIPOS DE CONTROL El Precontrol. Es un control previo que se realiza antes de que el trabajo se ejecute. Esto

significa que, en el fondo, es un control de tipo preventivo ya que su objeto es eliminar las

desviaciones antes de que estas se presenten. De esta manera eliminamos por anticipado aquellos problemas relacionados con la falta de dicha materia antes de que los trabajadores estén frente a sus puestos de trabajo.

EL Control Durante el Trabajo. Se realiza a medida que se están ejecutando las labores inherentes de un trabajo específico. Tradicionalmente esta relacionado con el desempleo humano, rendimiento de equipo y apariencia de los departamentos. Su objeto es asegurar durante la marcha que los planes se están cumpliendo a cabalidad y estar prestos a impedir errores que traumaticen su desarrollo.

El Post-Control. Algunos teorizantes lo denominan también control de retroalimentación dado que su objeto es obtener información después de que el personal ha trabajado en la realización de una determinada labor. Con él, se pretende tomar aquellas medidas correctivas que son necesarias una vez que se ha contemplado el comportamiento de la organización o de una de sus unidades durante un periodo específico. El Post-Control puede basarse en el comportamiento de uno o varios factores a fin de compara el rendimiento real de la organización con el rendimiento planeado y tomar cualquier medida correctiva que asegure que los dos rendimientos sean más equivalentes.

17. NECESIDAD DE CONTROL

Aunque el control es una labor vital dentro del trabajo administrativo es conveniente tener presente que los beneficios derivados del esfuerzo de ejecutar tareas siempre han de ser mayores al costo en que se incurre. El control como función administrativa implica la generación de ciertos costos que de acuerdo a lo anterior deben examinarse detenidamente para determinar que cantidad de actividad de control se justifica en una determinada situación.

18. OBSTACULOS PARA EL ÉXITO DEL CONTROL Dado que el control es una tarea compleja y detallada cuya dificultad aumenta con el tamaño de las organizaciones, es conveniente evitar las siguientes barreras las cuales disminuyen la efectividad del control.

Dar demasiada importancia al corto plazo Es frecuente que, por el deseo de los administradores de lograr metas a corto plazo, se sobrecarguen los ritmos de trabajo hasta tal punto que posteriormente esto repercuta negativamente en el cumplimiento de los planes a largo plazo haciéndolos imposibles de cumplir.

Descuidar las circunstancias atenuantes Cuando los administradores presionan demasiado sobre los logros, los subordinados pueden tender a crear presiones que tienen por objeto demostrar que los estándares se cumplen sin ser cierto o crear la impresión de que los planes son demasiado elevados para las reales capacidades. Esto significa que siempre se debe tener en cuenta las circunstancias atenuantes de una labor a fin de establecer controles más flexibles. Además, la organización debe motivar convenientemente a los individuos al logro de los objetivos.

Perspectivas inadecuadas Si las actividades de control hacen que las prospectivas de control sean demasiado estrechas se afecta la eficiencia del sistema ya que se dejan por fuera otras

consideraciones relacionadas con otras unidades organizacionales. Antes de tomar una medida correctiva el administrador debe conocer si existen las condiciones que, en diversos aspectos de la organización, permitirán su ejecución.

La frustración causada por el control Cuando se muestra una excesiva tendencia a ejercer demasiado control, se puede generar malestar y frustración entre el personal con las consecuencias desmotivadores que esto acarrea. Administradores demasiado rígidos en el ejercicio de su labor de control no permiten la libertad necesaria para desarrollar convenientemente el trabajo

19. TAREAS PARA EL CONTROL EFECTIVO

En torno a la aplicación del proceso de control se encuentran una serie de actividades que bien podrían definirse como cuidados que tienen por objeto lograr una mayor eficiencia en su aplicación. Vemos a continuación, de una manera breve en que consisten estos cuidados.

El administrador debe ajustar el control de las situaciones Los componentes de cada control deben ser diferentes en la medida que también lo sean las situaciones de trabajo sobre las que va a operar. Cada actividad organizacional ha de analizarse específicamente a fin de establecer las diversas facetas de control que se requieren. Tenga en cuenta, por ejemplo, que los estándares y medidas de un trabajador de producción son diferentes a los estándares y medidas del gerente de un departamento. Los controles están destinados a medir y comparar situaciones específicas según la actividad.

Asegurar las facetas del control Dado que el control puede ser usado para múltiples propósitos tales como estandarización de la ejecución, protección de activos, calidad del producto, etc., es vital poder aplicarlo a distintas facetas de la organización. Para tal efecto podremos recibir el máximo beneficio del control sí éstas se resaltan.

Asegurar rapidez en la actuación Es importante que las decisiones que sobre medidas correctivas se tomen, se hagan es un tiempo suficientemente valido en tanto que la información continúe vigente.

Todos los individuos deben tener conocimiento de la forma como opera el control En la medida en que el proceso de control sea comprensible para todos aquellos que estén involucrados en él, mayores serán sus beneficios. El administrador tiene que asegurarse de que las personas sepan con exactitud qué información se refiere, cómo debe reunirse, de qué manera se usará para compilar informes, cuáles son sus propósitos y qué medidas son apropiadas dados los diversos tipos de informes.

16. 20. EL CONTROL HACIA EL FUTURO

Lo más importante en la ejecución de un sistema de control es que a través de él se puedan resolver aquellos problemas que se prevén para el futuro. Lo que la mayoría de los administradores necesitan es un sistema de control que les señale, a tiempo para emprender medidas correctivas, los problemas que se puedan presentar si no se hace en el momento algo que impida o minimice su aparición. Esto significa que el control anticipante es una parte fundamental del proceso aplicado a las organizaciones, ya que es absurdo considerar que,

mientras la planeación es una observación hacia el futuro, el control es una observación hacia atrás.

Ya para finalizar, observemos los requisitos de un sistema de control anticipante:

1. Debe hacerse un análisis completo del sistema de planificación y control a fin de identificar

2. Las variables de entrada más importante. 3. Se debe crear un modelo para el sistema. 4. Se debe revisar permantemente la vigencia del modelo 5. Con regularidad han de ser recopilados los datos sobre las variables de entrada. 6. Las variaciones de los datos reales de entrada en comparación con los datos

planeados deben evaluarse con regularidad. 7. Se debe evaluar el impacto de las variaciones sobre los resultados esperado

21. RETROALIMENTACIÓN

La retroalimentación es un ingrediente esencial en cualquier proceso de control. Ofrece la información para las decisiones que ajustan el sistema. En la medida en que se aplican los planes, el sistema es vigilado o seguido a fin de determinar si el desempeño está dentro de lo previsto y si se está cumpliendo con los objetivos. La retroalimentación generalmente se obtiene con referencia tanto a los fines buscados y los medios diseñados para alcanzarlos.

El control como sistema de retroalimentación El control administrativo es en esencia el mismo proceso básico que se encuentra en sistemas físicos, biológicos y sociales. El regulador de una máquina a vapor es un sistema simple de retroalimentación mecánica; en otras palabras, es un sistema de retroalimentación para el control. ejemplo de retroalimentación es la calificación que un estudiante recibe en una prueba parcial. Esta tiene como intención, por supuesto, proporcionar a los estudiantes información respecto a su desempeño; si es menor de lo deseable es una señal que sugiere la necesidad de mejoras. En los sistemas sociales, aun excluyendo las organizaciones formales con administración, también se encuentra la retroalimentación. Por ejemplo, en el sistema social de béisbol existen estándares como tres strikes y aún la inclusión de la séptima entrada, que se produce en esencia por medio de la retroalimentación de información que corrige a quienes de otra manera se desviarían. Por lo general, SE PERCIBE EL CONTROL ADMINISTRATIVO como un sistema de retroalimentación similar al que opera en un termostato casero común. Este sistema ubica al control con mayor complejidad y realismo que si lo considerara simplemente como un asunto de establecer normas, medir el desempeño y corregir las desviaciones. Pero, entonces, al hacer las correcciones necesarias, deben desarrollar un programa de acciones correctivas y ponerlo en práctica con el objeto de lograr el desempeño deseado.

Control con corrección anticipante La demora en el tiempo del proceso de control de la administración muestra que, para ser eficaz, el control debe estar dirigido hacia el futuro. Ilustra el problema de utilizar sólo

retroalimentación desde el resultado de un sistema y medir este resultado como medio de control. Muestra la deficiencia de datos históricos como los que reciben los informes contables. Una de las dificultades con estos datos históricos es que en noviembre informan a los administradores que perdieron dinero en octubre (o aun en septiembre) debido a un negocio que se llevó a cabo en julio. En este último momento, esta información es sólo un hecho histórico desagradablemente interesante.

Figura 27: Control con Corrección Anticipante

La corrección anticipante en administración Para dar una idea de lo que la corrección anticipante significa en control administrativo, se observan ejemplos de sistemas de planeación de efectivo e inventario. Las variables del sistema y su efecto sobre un proceso para obtener un resultado deseado (toda empresa debe diseñar su propio sistema de acuerdo con las realidades de su situación) una desviación en cualquiera de las entradas planeadas puede producir un resultado no planeado a menos que se haga algo acerca de ello a tiempo. Por ejemplo, en el caso de modo de inventarios, si las entregas de compras son mayores que lo planeado, o si la utilización de las instalaciones resulta ser menor que lo planeado, el resultado será un inventario superior al que se planeó a menos que se emprendan acciones correctivas. Por supuesto, para hacer que la corrección anticipante funcione debe controlar con cuidado las entradas.

Los requerimientos para el control con corrección anticipante Los sistemas para un sistema de control funcional con corrección anticipante pueden ser resumidos como sigue:

1. Hacer un análisis completo y cuidadoso del sistema de planeación y control y las variables de entrada más importantes que se identifique.

2. Desarrollar un modelo del sistema 3. Tener cuidado de mantener el sistema actualizado; en otras palabras, se debe

revisar el modelo con regularidad para ver si las variables de entrada y sus interrelaciones continúan representando realidades.

4. Recolectar con regularidad datos sobre las variables de entrada e introducirlos en el sistema.

5. Determinar con regularidad las variaciones de los datos reales de entrada, en comparación con las entradas planificadas, y evaluar su efecto sobre los resultados finales esperados.

Tomar medidas; al igual que cualquier otra técnica de planeación y control, todo lo que puede hacerse es mostrar a las personas los problemas; es evidente que deben comprender acciones para resolverlos

22. TÉCNICAS DE CONTROL Generalmente todas las técnicas que existen para ayudar al administrador en la labor de control son ante todo instrumentos de planeación dado que, como usted lo sabe, el objeto de control es hacer que los planes tengan éxito. Para ello, debe necesariamente reflejarlos y estar precedidos por ellos. Algunos de los muchos instrumentos o herramientas caen dentro del campo de lo tradicional, en tanto que otros, son el resultado de los últimos estudios orientados a proporcionar nuevas herramientas de planeación y control más modernas y eficientes. DESCRIPCIÓN DE LAS TÉCNICAS DE CONTROL Una técnica de control es un procedimiento que representa información de la organización de una manera tal que permita desarrollar e implementar una estrategia adecuada señalando los puntos fuertes y débiles de la unidad o unidades en las cuales se basa.

Las más utilizadas son: los presupuestos, el análisis de datos estadísticos, las auditorías, el control de calidad, la observación personal, control de pérdidas y ganancias, etc. Menos frecuentes (especialmente en la pequeña y mediana empresa) pero también valiosas de utilizar son la investigación de operaciones y el análisis de redes de tiempo y eventos más conocidas como PERT.

A continuación veremos algunos aspectos fundamentales de las herramientas de uso común por parte de los administradores para el desarrollo de su labor de control.

LOS PRESUPUESTOS Esta es quizá una de las técnicas más tradicionales para efectos de control ya que se utiliza de una forma amplia y permanente en diversas organizaciones. También es cierto que algunas veces se ha supuesto que la presupuestación es el dispositivo para lograr el control. Sin embargo, muchos dispositivos no presupuestarios resultan también esenciales. La presupuestación es la elaboración de planes en términos numéricos para determinado periodo futuro. Como tales, los presupuestos son presentaciones anticipadas de los resultados que se esperan en términos financieros (como en los presupuestos de ingresos y gastos y de capital) o en términos no financieros (como en presupuestos de mano de obra directa, de materiales, de volumen físico de ventas o de unidades de producción). Por ejemplo, algunas veces se ha dicho que los presupuestos financieros representan la “dolarización” de planes.

Como tal, son planteamientos anticipados que monetarizan los planes a fin de utilizar inteligentemente los fondos sobre la base de lo que se puede necesitar y asignar para lograr las metas deseadas. Empero, muchas veces no se comprende cómo ni por qué los presupuestos deben basarse en los planes. De hecho, algunas empresas, y en especial las empresas no lucrativas, elaboran presupuestos sin conocer los planes. Pero cuando lo hacen, el dinero asignado a pago de sueldos, a espacio para oficinas y equipo y para otras

erogaciones, se convierte en asuntos de negociaciones entre una alta autoridad y los gerentes de una empresa. El resultado común es que los fondos no se asignan en forma conveniente sobre la base de lo que se necesita para lograr las metas deseadas.

EL PROPÓSITO DE LOS PRESUPUESTOS

Al establecer planes en términos de números y al clasificarlos en partes que se asemejan a las de una organización, los presupuestos correlacionan la planeación y permiten delegar autoridad sin perder control. En otras palabras, al reducir los planes a números definidos, se impone cierta clase de orden que permite a los administradores observar con claridad qué capital gastará quién y dónde, y que gastos, ingresos o unidades físicas de entrada o salida implicarán los planes. Luego de determinar todos estos aspectos, el administrador, puede con mayor libertad delegar autoridad para cumplir el plan dentro de los límites de presupuesto. Además, para que un presupuesto sea útil para un administrador de cualquier nivel, debe reflejar el patrón de organización

TIPOS DE PRESUPUESTOS Existen muchos tipos de presupuestos de los cuales vamos a destacar los siguientes: • Presupuestos de ingresos y gastos. Estos presupuestos están basados fundamentalmente en los pronósticos de ventas dado que es el punto de referencia de los planes de las organizaciones y el fundamento del control presupuestario. Los presupuestos de gastos pueden ser tantos como clasificaciones de gastos existan en las compañías y pueden referirse a conceptos tales como mano de obra, provisiones de oficina, provisiones de taller, atenciones, materiales, supervisión, renta, servicios, sueldos, etc.

• Presupuestos de balance general. En ellos se pronostica el estado de los pasivos, activos y cuentas de capital para momentos determinados del futuro. Su objeto es verificar la precisión de todos los demás presupuestos que son las fuentes de cambio del balance general. Muchos de sus conceptos se pueden presupuestar además, con otros con mayor grado de detalle tales como: efectivo, inversiones de capital, cuentas por cobrar, inventarios y cuentas por pagar.

• Presupuestos de efectivo. Es uno de los pronósticos más importantes para la compañía ya que permite medir el comportamiento real de la disponibilidad de efectivo para satisfacer las obligaciones a su vencimiento. Unas utilidades atractivas tienen poco sentido práctico cuando están comprometidas en inventario, maquinaria u otros activos no circulantes.

• Presupuestos de gastos de capital. Con ellos se esbozan de manera precisa los gastos de capital para instalaciones, maquinaria, equipo, inventarios y otros conceptos. Son la base para dar forma a los planes de inversión de la organización a largo plazo, ya que estos gastos de capital requieren por lo general un periodo prolongado de recuperación.

• Presupuestos físicos. Aunque todos los presupuestos se traducen finalmente en términos monetarios, es conveniente también expresar muchos de ellos en términos físicos a fin de que tengan mayor significado en ciertas etapas de la planeación y el control de aquellas actividades en las que se manejan cantidades físicas. Tal es el caso de los presupuestos de

las horas de mano de obra directa, horas-máquina, unidades producidas, unidades de material y metros cuadrados asignados, entre otros, con los cuales se cuantifican y pronostican los volúmenes que se requieren para la realización de las diversas operaciones de la organización.

Los presupuestos deben ser utilizados sólo como una herramienta de planeación y control. Existe el peligro de presupuestar en exceso especificando en detalle gastos menores y privando a los administradores de la libertad necesaria para administrar sus departamentos. Otro peligro radica en permitir que las metas presupuestales se conviertan en algo más importante que las metas de la empresa.

Quizá el mayor peligro de los presupuestos sea la inflexibilidad. Es completamente posible que los hechos prueben que debiera haberse gastado una cantidad mayor para cierta clase de mano de obra o para cierta clase de material y una menor cantidad para otra, o que las ventas excedan o sean menores que en el pronóstico. Estas diferencias hacen que el presupuesto caiga en la obsolescencia casi tan pronto como se elabora; y, si los administradores deben mantenerse dentro del rigor de sus presupuestos a la vista de estos hechos la utilidad de los presupuestos se reduce o desaparece.

El control presupuestal en muchas organizaciones implica asignaciones monetarias para las que una cantidad total de dinero es dividido y señalado para ciertas funciones en un periodo definido. En este sentido, el presupuesto es un instrumento limitante debido a que las actividades dependen de los fondos disponibles y deben ser limitadas si se acaban dichos fondos. Por tanto, el proceso de control normalmente requiere que se determinen los gastos en un periodo con una tasa planeada.

AUDITORÍA Tradicionalmente la Auditoria era definida como: El “examen hecho por una persona o firma de auditores” para proporcionar información sobre el desenvolvimiento y situación de la empresa a otra u otras personas o entidades oficiales, y su propósito final era el de detectar fraudes o fallas y hacer las recomendaciones para prevenirlas. Actualmente el término Se puede relacionar con el control y aplicarlo en forma amplia para hacer alusión a diferentes situaciones: 1. Evaluar el entorno en que se desenvuelven las organizaciones, en especial su papel social y económico. 2. Evaluar la misión, objetivos, estrategias, políticas y programas establecidos por la administración y la habilidad para aplicar cl proceso administrativo. 3. Evaluar los planes de desarrollo a nivel de empresa y a nivel macroeconómico. 4. Determinar la eficiencia con que se están desarrollando las operaciones de la empresa con el fin de detectar fallas y proponer recomendaciones. 5. Evaluar la productividad y economicidad en la empresa. 6. Evaluar los procedimientos de administración de personal. 7. Expresar el examen de registros financieros, los cuales, al ser amparados por el dictamen que emite el auditor independiente, pueden servir de base a socios, accionistas, gobierno y público en general para saber la situación de una entidad económica, y con base a ello tomar decisiones más acertadas.

8. Determinar la confiabilidad de los datos contables e informes obtenidos a través del procesamiento electrónico de datos.

9. Evaluar el papel de mercadeo, calidad, presupuestos. 10. Evaluar la gestión del personal operativo, etc Si bien es cierto que antiguamente auditar significaba “escuchar”, y posteriormente examinar unos registros financieros, también hoy se deberá aceptar que su concepto es muy amplio ya que implica un proceso de investigación y evaluación, con el objeto de determinar las causas y los efectos que producen diversos factores, tanto externos como internos, que inciden ya en la administración y en las operaciones productivas, y que se reflejan en la situación general de la empresa. Sólo así, y con los resultados obtenidos, se podrá informar y proponer soluciones correctivas cuando fuere necesario. El proceso por consiguiente es sencillo:

Se diagnostica el entorno en que opera la organización.

Se analiza los resultados de ese diagnóstico para determinar la influencia de ciertos factores que inciden en la organización ya sea, en forma general o por áreas.

Se identifican sus oportunidades y amenazas.

Se investigan sus áreas funcionales, se identifican fortalezas y debilidades.

Se analizan y evalúan los resultados obtenidos.

Se informa y se dan recomendaciones.

De lo anteriormente expuesto se puede concluir que el Auditor moderno no sólo revisa unos estados financieros, sino que sirve de asesor de gerencia y «presta servicios» a diferentes áreas o funciones dentro de la organización. A su vez, desempeña una función social al proporcionar con su información seguridad a las personas que tienen algún interés dentro o fuera de la organización.

CLASIFICACIÓN DE LAS AUDITORÍAS

Diferentes autores consideran que existen sólo dos clases de Auditoría, esto es, la interna y la externa; los demás las consideran enfoques. Pero, a medida que se van desarrollando las organizaciones públicas y privadas y se complica su manejo, se hacen indispensables nuevas herramientas de investigación, evaluación y control que permitan detectar fallas presentes y futuras y con base en las recomendaciones que se emitan, implementar los correctivos que sean necesarios para lograr una mayor eficiencia de sus recursos.

• AUDITORÍA INTERNA

También llamada auditoría operacional, consiste en la evaluación regular e independiente (a través de un grupo de auditores), de las operaciones contables y financieras o de otro tipo, en las empresas. Aunque con frecuencia se limita a la auditoría de cuentas, puede maximizar sus resultados haciéndose extensiva a la evaluación general de todas las operaciones ponderando los resultados reales a la luz de los esperados. De esta forma, además de asegurarnos que las cuentas reflejan los hechos, evaluamos políticas, procedimientos, calidad de los administradores, uso de la autoridad, efectividad de los métodos, eficiencia de los programas, etc.; esto significa que, gracias

al trabajo de los auditores, el administrador puede obtener los siguientes beneficios, entre otros: • Evaluación de controles financieros y operativos y de la calidad del desempeño de la alta dirección. • Promoción y desarrollo de nuevos controles • Verificación del cumplimiento de políticas y procedimientos • Evaluación de la precisión y confiabilidad de los datos. Por medio de la auditoría interna se evalúa la posición de una compañía para determinar dónde se encuentra, a dónde la conducen sus programas en vigor, cuáles deberían ser sus objetivos, y si es necesario que modifique sus planes para cumplir esos objetivos. Los objetivos y políticas de prácticamente todas las empresas están expuestos a la obsolescencia. Si una empresa no modifica su curso para adecuarse a cambios en las condiciones sociales, técnicas y políticas, perderá mercados, personal y otros recursos indispensables para su sobrevivencia. La auditoria interna está diseñada para obligar a los administradores a enfrentar esta situación.

Figura: Auditoria Interna

Procedimiento: La auditoría interna puede realizarse cada año o cada 3 o 5 años. EL PRIMER PASO es estudiar las perspectivas de la industria. ¿Cuáles son las tendencias y proyecciones más recientes? ¿A qué panorama se enfrenta el producto’? ¿Cuáles son los mercados? ¿Qué adelantos técnicos influyen en la industria? ¿Qué cambios pueden ocurrir en la demanda? ¿Qué factores políticos o sociales pueden tener efecto en la industria? Nótese que preguntas similares pueden plantearse en la formulación de la estrategia de una empresa.

EL SEGUNDO PASO de la auditoría interna es evaluar la posición de la empresa en la industria, tanto presente como futura. ¿La compañía ha mantenido su posición? ¿Ha ampliado su influencia y mercados? ¿La competencia ha debilitado su posición? ¿Qué perspectivas competitivas enfrenta? Para responder estas preguntas la compañía puede realizar estudios de la situación de sus competidores, el desarrollo de la competencia.

Con base en esos estudios, EL SIGUIENTE PASO LÓGICO es que la compañía reexamine sus objetivos básicos y políticas principales para decidir la posición en la que querría encontrarse en, por decir algo, 3, 5 o 10 años. Una vez efectuado este análisis, la compañía puede auditar su organización, políticas, procedimientos, programas, instalaciones, posición financiera, personal y

administración. En este examen deben identificarse todas las desviaciones respecto de los objetivos y facilitarse la revisión de muchos planes importantes y secundarios.

• AUDITORIA EXTERNA O INDEPENDIENTE

Efectuada por profesionales que no dependen del negocio ni económicamente, ni laboralmente, a quienes se reconoce un juicio imparcial merecedor de la confianza de terceros. El objeto de su trabajo es la emisión de un dictamen el cual puede basarse, o en un examen del aspecto contable de la empresa, o en el aspecto contable y operativo de la misma.

• AUDITORIA ADMINISTRATIVA

Programas para la evaluación de los administradores en lo individual. Esto ha adoptado principalmente la forma de evaluaciones de desempeño con base en la norma de establecimiento y cumplimiento de metas verificables. Aun así, todavía falta mucho por hacer para que incluso este enfoque ampliamente aceptado sea realmente eficaz. El segundo aspecto esencial de este proceso, cuya práctica es aún limitada y experimental, es la evaluación de los administradores en su papel como administradores. Otra de las direcciones seguidas a partir del principio de control preventivo es el interés en la auditoría administrativa. En comparación con otras modalidades de evaluaciones administrativas, el propósito de ésta no es la evaluación individual de los administradores, sino el análisis del sistema de administración de una empresa en su totalidad. Mediante este instrumento el ejecutivo puede hacer un análisis objetivo y critico de su compañía. Una lista amplia de control administrativo, es útil en este aspecto.

CONTROL DE CALIDAD En el sentido más amplio, la calidad se refiere a las características físicas o no físicas que constituyen la naturaleza básica de algo. Los programas explícitos de control de calidad han sido más evidentes en las empresas manufactureras donde la función de inspección es realizada en diversas etapas del proceso. El muestreo podría ser utilizado para evaluar la cualidad cuando la producción es relativamente uniforme. El muestreo es necesario en casos en los que el control de calidad destruye al producto: proyectiles y cerillos, por ejemplo.

Los elementos básicos del control son utilizados para asegurar la calidad. EL PRIMER PASO es decidir qué características serán vigiladas. En el caso de un televisor, la principal preocupación es si funciona cuando se oprime el botón de encendido. La segunda preocupación sería el color y la calidad del sonido.

El control de calidad es más obvio cuando las partes o los productos terminados son rechazados y tienen que ser desechados o reelaborados. La información referente a las tasas de rechazo puede ser utilizada para hacer cambios en un proceso de producción. En los mejores sistemas se esperan unos cuantos rechazos; más rechazos de los esperados, especialmente si la tendencia es ascendente, es un indicio de que el proceso está quedando fuera de control. Podrían requerirse ajustes al equipo, o el problema podría estar en los

participantes. En cualquier caso, se requieren de acciones correctivas para poner nuevamente en línea la operación. SE PUEDE ENTENDER ENTONCES CONTROL DE CALIDAD como un conjunto de técnicas aplicadas a los procesos de producción con el fin de mantener en todas sus etapas la calidad dentro de los valores establecidos.

ETAPAS DEL CONTROL DE CALIDAD

Inspección: es la verificación de las características que se requiere comprobar. En esta parte están incluidos los puntos del proceso donde se debe inspeccionar, la forma como debe realizarse la inspección y los instrumentos o equipos que se usarán en ellas.

Análisis: es el estudio de los resultados de la inspección, usando los métodos matemáticos apropiados que permiten valorar esos resultados y detectar las causas de los defectos.

Acción: es aplicar las medidas necesarias para corregir las causas de la mala calidad desde los puntos iniciales del proceso que inciden en las operaciones posteriores. Es más, el control de calidad busca sistemas para producir buena calidad desde el principio del proceso, con el fin de reducir al mínimo las inspecciones necesarias y con ellos los costos del control, pues no debe fijar estándares de calidad para el producto final, sino para el producto para cada una de las etapas de fabricación. Aunque son muy obvios los objetivos que se consiguen con una mejor calidad, es bueno destacar los más importantes:

o Mayor producción: si las máquinas producen la misma cantidad, lógicamente, cuando se mejora el nivel de calidad, las piezas buenas entregadas efectivamente serán mayores.

o Menores costos unitarios: el control de calidad es preventivo, y como tal reduce el número de rechazos o reprocesos que ocurrirían en las operaciones finales; además, teniendo la certeza desde comienzos del proceso de que las partes llenan unas especificaciones determinadas, Todo esto reduce los costos de producción.

o Mejores ventas: la satisfacción de la clientela con la calidad producida y con los límites que se garantizan, además de la reducción en los reclamos o en las devoluciones, mejora la imagen y el prestigio de la empresa, lo cual la pone en circunstancias ventajosas con respecto a la competencia para asegurar la venta de los productos.

o Mejora la moral de los trabajadores: Con el buen control no sólo se asegura la reducción de los rechazos, sino que todos participan activamente en arreglar los errores, por lo cual desaparece el clima de tensión y mejora la productividad.

o Mentalidad de calidad: Reside en el convencimiento de todas las personas involucradas de la necesidad de producir artículos, operaciones o partes de buena calidad. Y el problema no es en realidad producir estos artículos de buena calidad, sino cumplir a cabalidad todas las instrucciones que se han establecido y que conducen a una buena calidad.

OBSERVACIÓN PERSONAL

Aunque los presupuestos, las gráficas, razones y demás técnicas son fundamentales para la labor de control, es conveniente que los administradores no confíen tan sólo en este tipo de herramientas ya que los resultados pueden ser más beneficiosos si la información disponible se aumenta y perfecciona a través de la observación directa de las personas. Es bueno tener presente que toda técnica es susceptible de error, sobre todo cuando quienes generan la información son personas. Un administrador cuidadoso no sólo se asegura que la información es confiable sino que también debe estar dispuesto a estimular a las personas hacia el logro de los objetivos fijados. Un contacto directo con los trabajadores le permite conocer más del funcionamiento de la compañía, escuchar ideas, opiniones y estimular a los diferentes equipos de trabajo al aumento del rendimiento.

ANÁLISIS DE REDES DE TIEMPOS Y HECHOS (PERT) Otra técnica de planeación y control es el análisis de redes de tiempo y hechos denominada PERT, (técnica de revisión y evaluación de programas). En el sistema PERT el hincapié se hace a la inversa. Lo más importante es la oportunidad adecuada y el control de gastos es cosa secundaria. En consecuencia, PERT desempeña un papel diferente en el sistema de control total. Originalmente PERT se desarrolló para realizar la tarea sumamente complicada de fabricar proyectiles Polaris y se ha adaptado a gran variedad de operaciones militares y de negocios.

CONTROL DE GESTION El objetivo del Sistema de control de Gestión es apoyar a los directivos en el proceso de toma de decisiones con visión empresarial, para que se obtengan los resultados deseados. En otras palabras, se trata de lograr una "congruencia de metas", para lo cual Control de Gestión crea el marco dentro del cual las acciones tomadas por los distintos directivos no responden solo al interés de su propio servicio, sino que responden al interés superior de la empresa como conjunto. Se puede definir el Sistema de Control de Gestión como: • Total, en el sentido de que cubre todos los aspectos de las actividades de la empresa. • Periódico, ya que sigue un esquema y una secuencia predeterminados. • Cuantitativo, utilizando como unidad de medida principal la monetaria, pero apoyándose en otras medidas de la actividad que le permiten sentar criterio sobre su evolución a través de índices y ratios. • Integrado o coordinado, es decir, compuesto de un grupo de subsistemas de control articulados. El control de gestión no es un planteamiento nuevo: es un legado de Taylor y sus contemporáneos y ha surgido de la experiencia gerencial de los pioneros industriales que con una visión y una comprensión precisa de todos los procesos operativos y dominio de las técnicas de producción, le han dado una dirección científica y humana al proceso de producción que cada vez es más complejo en la medida en que se desarrolla la división del trabajo y las actividades humanas están cada vez más especializadas. Las bases del Tayloriano han desaparecido: las organizaciones tienen que administrar no solamente los costos, sino también el valor, y el valor solo puede apreciarse en el mercado,

con la aceptación de los productos por parte de los clientes. Los costos se miden en términos cuantitativos o monetarios y en cambio el valor se mide en términos cualitativos, como calidad, eficacia del valor, atención post-venta y otros elementos adicionales que permitan a la empresa que se mantenga en el mercado y subsista. El control no tiene el significado tradicional de “verificar” o “inspeccionar” sino que es una función de elegir (decidir) los objetivos y vigilar su realización. Existe gestión cuando existe toma de decisiones. En el control de gestión, “el conjunto de la información contable, comercial, estadística, etc debe estar puesta a disposición de la dirección de forma permanente y debe estar destinado a facilitar la gestión y la toma de decisiones”. Entonces el control de gestión implica:

Conocer un conjunto de información, pero una información basada sobre cifras. Implica vigilar si la realidad coincide con lo que se había previsto, y si ello no es asi, entonces También analizar e interpretar las desviaciones o variaciones sugeridas.

CARACTERÍSTICAS DEL CONTROL DE GESTIÓN 1. Es una función o actividad que permanentemente compara los resultados reales obtenidos con los previstos. 2. Exige establecer previamente los objetivos y siempre se proyecta hacia el futuro, y constantemente sobre un futuro inmediato o de corto plazo, considerando que estas etapas son las que periten hacer rápidamente una rectificación. 3. Es una función de dirección y no debe confundirse con la operacionalidad o inmiscuirse en estas tares o funciones. 4. El control de gestión debe basarse en la confianza, las personas que integren la organización deben ser previamente seleccionadas por sus cualidades, y estas deben estar plenamente comprometidas y no simplemente involucradas. Se debe disponer de un sistema de información basado en índices o datos cuantitativos que brinden información permanente, veraz y oportuna para la toma de decisiones NIVELES DEL CONTROL DE GESTIÓN El control está presente, en mayor o menor grado, casi en todas las organizaciones. Los administradores pasan buena parte de su tiempo observando, revisando y evaluando el desempeño de las personas, métodos y procesos, maquinas, equipos, materias primas, productos y servicios, en todos los tres niveles de la organización de la empresa. De esta manera, los controles pueden clasificarse de acuerdo con su actuación en estos tres niveles organizacionales, es decir, de acuerdo con su esfera de aplicación, en tres amplias categorías: controles en el nivel institucional, intermedio y operacional. La finalidad del control es asegurar que los resultados de las estrategias, políticas y directrices (institucional), de los planes tácticos (intermedio), y de los planes operacionales (operacional) se ajusten tanto como sea posible a los objetivos previamente establecidos. Los tres niveles de control están interconectados íntimamente. En la práctica no existe una separación clara entre ellos.

. CONTROL ESTRATEGICO El control estratégico, también llamado control organizacional, es tratado en el nivel institucional de la empresa y se refiere a los aspectos globales que cobijan a la

empresa como un todo. Su dimensión temporal es a largo plazo. Su contenido es genérico y sintético. De allí las tres características básicas que identifican el control estratégico de la empresa:

1. Nivel de decisión: en el nivel institucional de la empresa. 2. Dimensión temporal: largo plazo. 3. Cobertura: es genérico y abarca la empresa en su totalidad.

Todo sistema depende de insumos o entradas que proceden de su medio ambiente para poder funcionar. Los insumos o entradas son procesados por los diversos subsistemas y transformados en salidas o resultados que regresan al medio ambiente. La eficiencia en el sistema depende de mantener una relación viable entre entradas y salidas. El sistema pierde eficiencia cuando sus insumos tardan en llegar, por cualquier motivo, ocasionando suspensiones o esperas en los subsistemas. Por otra parte, el sistema que tiene más entradas que salidas, es decir, el sistema que acumula sus insumos por temor de retardar sus operaciones por falta de los mismos, también pierde eficiencia, ya que tiene exceso de recursos no utilizados. Así, la escasez o el exceso de insumos o entradas constituyen extremos o desvíos que deben evitarse en cualquier sistema productivo. De la misma manera, el sistema cuyas salidas no atienden las necesidades del medio, pierde eficacia. Y cuando sus salidas son mayores que la demanda, estas tienden a quedar retenidas dentro del sistema, esperando el momento de ser liberadas.

COMO SISTEMAS ABIERTOS, las empresas procuran igualmente controlar sus actividades manteniéndolas siempre dentro de los parámetros adecuados. Allí surge la noción de control. El control busca atender dos finalidades principales:

a. Corregir fallas o errores existentes b. Prevenir nuevas fallas o errores

El control es algo universal: las actividades humanas cualesquiera que sean, siempre utilizan el control, consiente o inconscientemente. Si la operación no esta de acuerdo con sus planes, él efectúa la debida corrección. El control consiste básicamente en un proceso que orienta la actividad ejercida para un fin previamente determinado. La esencia del control consiste en verificar si la actividad controlada esta alcanzando o no los resultados deseados. Cuando se habla de resultados deseados, se presupone que se conocen y están previstos. Esto significa que el concepto de control no puede existir sin el de planeación. Los controles pueden estar situados en el nivel institucional, en el nivel intermedio o en el nivel operacional, o incluso diseminados en todos ellos, según las características de la empresa. Ya sea en el nivel institucional, intermedio, o en el operacional, el control es un proceso cíclico e interactivo, conformado por cuatro fases:

1. Establecimiento de estándares de desempeño. 2. Evaluación del desempeño. 3. Comparación entre el desempeño y el patrón. 4. Acción correctiva.

.1. TIPOS DE CONTROL ESTRATÉGICO

El control estratégico se denomina también control organizacional: es el sistema de decisiones de la cúpula, que controla el desempeño y los resultados de la empresa en su totalidad, teniendo como base las informaciones de retroalimentación que provienen del

ambiente externo a la empresa y del nivel intermedio. Establecidos los objetivos que se pretende alcanzar y elaborados los planes para lograrlos, la función del control implica la observación de las condiciones reales, su confrontación con los patrones y el inicio de una retroalimentación que pueda utilizarse para coordinar la acción empresarial como un todo, enfocar el verdadero rumbo y facilitar el logro de los objetivos que se buscan.

Así como existe una jerarquía en las actividades de planeación, es necesario que haya una jerarquía de tipos de control. El control global se relaciona con los objetivos generales de la empresa. La planeación estratégica o plan global involucra algún mecanismo de control. Los controles son más difusos y amplios a medida que se asciende en la escala jerárquica de la empresa.

Existen varios tipos de control estratégico; estos son:

.1.1.- DESEMPEÑO GLOBAL DE LA EMPRESA. El nivel institucional utiliza sistemas de control para medir el desempeño global de la empresa. En algunos casos, se vuelven necesarios los sistemas de control para medir el desempeño de una o de todas las unidades, departamentos o divisiones de la empresa o incluso de ciertos proyectos prioritarios.

La eficiencia organizacional se refiere a la manera como se asignan y se aplican los recursos de una empresa. Lo ideal seria incluir todas las entradas y salidas del sistema, para evaluar la eficiencia desde este concepto. Existen tres razones básicas para la existencia del control sobre el desempeño global de la empresa: a. La planeación estratégica se aplica a la empresa en su totalidad, en el sentido de alcanzar los objetivos empresariales globales. Para observarlos y medirlos es necesario efectuar algunos controles igualmente globales, a fin de permitir las acciones correctivas por parte de la dirección de la empresa. b. En la medida en que se da la descentralización de la autoridad, especialmente en los departamentos o divisiones por productos o por localización geográfica, las unidades pasan a ser semiautónomas en sus decisiones, lo cual exige controles globales capaces de medir y evaluar los resultados. c. Los controles globales permiten medir el esfuerzo total de la empresa como un todo, o de un área integrada, en vez de medir algunas partes de ella. Casi siempre, los controles globales en la empresa son de carácter financiero, lo cual representa una distorsión. Aunque la existencia de los negocios sea justificada en términos de generación de utilidades y el dinero sea cada vez mas un recurso escaso y costoso, la evaluación de la eficiencia de una empresa, cuando se mide solamente por el dinero, no siempre es completo y adecuado. A pesar que en todas las formas de empresas el control del desempeño global es predominantemente financiero, existen factores igualmente importantes que no se miden por índices financieros.

1.2. INFORMES CONTABLES El control de desempeño global de la empresa, por lo general, toma la forma de informes contables que constituyen una conclusión de todos los principales hechos de la

empresa, como volumen de ventas, volumen de producción, gastos, costos, utilidades, utilización del capital, retorno sobre la inversión, etc. Dentro de una interrelación que varia de una empresa a otra. Así, la administración en el nivel institucional puede saber si la empresa, como un todo, esta siendo bien o mal manejada en relación con sus objetivos.

1.3. CONTROL DE GANANCIAS Y PÉRDIDAS El balance de ganancias y pérdidas ofrece una visión resumida de la situación de ganancias o perdidas de la empresa en un determinado periodo. Al comparar los balances de los periodos anteriores, se pueden verificar las variaciones y detectar las áreas que necesitan mayor atención por parte de la administración.

1.4. ANÁLISIS DEL RETORNO SOBRE LA INVERSIÓN Esta es una técnica de control global utilizada para medir el éxito absoluto o relativo de una empresa o de una unidad departamental, en razón de las ganancias con respecto a la inversión de capital. Con el análisis del ROI, la empresa evalúa sus diferentes líneas de productos y verifica donde esta siendo empleado el capital con mayor eficiencia, además de poder realizar una aplicación equilibrada del capital para alcanzar una mayor ganancia global. Esto permite identificar los productos rentables, así como mejorar los otros que están aportando negativamente.

1.5. BALANCED SCORECARD Balanced scorecard es un sistema de control estratégico de gestión que apunta a construir indicadores de desempeño claves, adecuados a la naturaleza de la empresa, al tipo de información de gestión estratégica que requieren sus ejecutivos y a los roles que éstos deben desempeñar. Dichos indicadores claves de desempeño se construyen balanceados en medidas de Costo, Calidad y Tiempo y permiten monitorear continua y sinérgicamente el cumplimiento de los objetivos estratégicos y de roles definidos inicialmente. "Balanced scorecard llena un vacío que está presente en la mayoría de los sistemas de control de gestión existentes: procura un proceso sistemático para poner en práctica y obtener feedback sobre la estrategia de la empresa". Durante el último cuarto de esta centuria se han abordado numerosos aspectos en el seno empresarial, sin embargo el análisis conjunto de lo que podríamos denominar Dirección estratégica y Evaluación del desempeño, ha resultado para importantes firmas definitivo, en cuanto a obtención de resultados de su gestión. Precisamente, una de las herramientas que conjuga perfectamente estos dos conceptos es el conocido BALANCED SCORECARD (BSC)-(CMI, Cuadro de mando integral), difundido por R.S. Kaplan y D. Norton desde enero-febrero de 1992 y que, en EE.UU., ya ha sido aplicado en más del 50% de las grandes multinacionales. Esta herramienta-metodología-enfoque se basa en la configuración de un mapa estratégico gobernado por las relaciones CAUSA-EFECTO. Lo importante es que ninguna perspectiva funciona de forma independiente, sino que nosotros podemos tomar la iniciativa actuando en cualquiera de ellas. En términos generales y a grandes rasgos, el primer paso sería la definición de los objetivos financieros, siendo precisos para alcanzar la visión. Debemos indicar que estos objetivos constituirían el efecto de nuestra forma de actuar con los clientes y, a su vez, el logro de sendos objetivos dependerá necesariamente de cómo

hayamos programado y planificado los procesos internos. Por último, el BSC plantea que el logro unificado de todos estos objetivos pasa -lógicamente- por una formación-aprendizaje y crecimiento continuos, siendo uno de los pilares básicos de esta metodología. En definitiva, estamos hablando de un Sistema de gestión estratégica, más aún "de Implantación estratégica" útil para la gestión de la propia estrategia. Como señalan Kaplan y Norton, las empresas innovadoras están empleando el enfoque de medición del CMI para desarrollar procesos de gestión decisivos:

Traducción y/o transformación de la visión y la estrategia. Comunicación y vinculación con los objetivos e indicadores estratégicos. Planificación, establecimiento de objetivos y alineación de las iniciativas estratégicas. Aumento del feedback y de la formación estratégica.

.2. CONTROL TÁCTICO

El control ejercido en el nivel intermedio de las empresas es el control táctico, también denominado control por departamentos o control gerencial. De manera general, el control táctico se refiere a los aspectos menos globales de la empresa. Su espacio de tiempo es el mediano plazo. En otras palabras, su contenido no es tan genérico ni tan amplio como el control estratégico. Esta orientado al mediano plazo y aborda cada unidad de la empresa, como un departamento o cada conjunto de recursos, de manera aislada. La esencia del control es la acción que ajusta las operaciones a los patrones predeterminados y su base es la información que los directores, los gerentes y los supervisores reciben y utilizan. La teoría del control se basa en dos conceptos importantes: a. Retroalimentación: mecanismo que proporciona informaciones relativas al desempeño pasado o presente, capaces de influir en las actividades futuras o los objetivos futuros del sistema. La retroalimentación es un ingrediente esencial en cualquier proceso de control, y suministra las informaciones necesarias para las decisiones, a fin de promover el ajuste al sistema. b. Homeostasis: es la tendencia que todos los organismos y organizaciones tienden a autorregularse, es decir, a retornar a un estado de equilibrio estable en toda ocasión que exista una perturbación a causa de un factor externo. Desde que este estimulo no sea demasiado fuerte, los organismos tienden a volver a su estado normal. PASOS DEL CONTROL TACTICO:

Establecimiento De Patrones Los patrones de control dependen directamente de los objetivos, especificaciones y resultados previstos, generados a partir del proceso de planeación. Un patrón significa un nivel de realización o de desempeño que se toma como referencia. Un patrón puede servir como un resultado esperado, en función de la planeación. Los patrones proporcionan los parámetros que deberán determinar el funcionamiento del sistema. Las decisiones sobre los patrones se toman en el curso del proceso de planeación, pero podrían reajustarse a medida que el proceso de control empiece a producir la información de realimentación capaz de definir si los patrones están adecuadamente prefijados o si deben alterarse (en mayor o menor grado) a fin de ajustarse a la realidad de los hechos.

Evaluación De Resultados El control táctico se basa en las informaciones obtenidas a través del seguimiento de la ejecución de los planes de acción o de la operación de los programas previamente establecidos. Su objetivo es evaluar el desempeño o garantizar que los resultados estén dentro de los límites previstos por los patrones, a fin de asegurar el alcance de los objetivos trazados. Constituye el elemento adecuado para influir en las decisiones, con el fin de corregir la actividad planeada o la operación programada, en caso de que haya desviaciones o variaciones, y posibilitar el ajuste respecto a los objetivos. La descentralización administrativa influye en el control: a medida que aumenta la descentralización, debe haber mayor énfasis en los controles de la empresa. Cuando las decisiones son centralizadas, la administración establece patrones para cada fase del trabajo. A medida que delega autoridad para planear y decidir, la administración desplaza su atención de los detalles operacionales para poder seguir los resultados globales alcanzados. La frecuencia de las evaluaciones también cambia con la descentralización. En la centralización, la administración se preocupa por los detalles, y su mira es de corto plazo. A medida que se descentraliza, la administración deja de lado los detalles y reportes diarios, para dirigir su atención hacia los resultados globales y hacia las amplitudes de tiempo más extensas.

Comparación De Los Resultados Con Los Patrones: La comparación de los resultados con los patrones preestablecidos constituye la tercera fase del proceso de control táctico. Generalmente, la comparación es una actividad especializada de asesoría (staff) por cuanto implica especialización. Muchos de los componentes de la comparación implican alguna especialización técnica y sus resultados se transmiten a los gerentes de línea mediante informes, tablas, circulares, etc. A partir de este material, que constituye el sistema de información gerencial (SIG), los gerentes de línea evalúan el funcionamiento general de sus departamentos o unidades y toman las decisiones necesarias para su adecuada conducción.

Medición Se refiere a la información sobre el desempeño de un departamento sobre la forma de evaluarlo de acuerdo con un criterio cuantitativo o cualitativo. La técnica de medición más adecuada, los tipos de registros y anotaciones que deben hacerse, el tipo de unidad de medida que debe utilizarse en determinada ocasión y los instrumentos de medición más adecuados para un determinado propósito, son aspectos que deben decidirse en el proceso de planeación. Más de una vez, esto revela la estrecha vinculación entre la planeación y el control: el hecho de que el control también debe ser planeado.

Técnicas de medición

Dentro de una perspectiva administrativa, la medición puede clasificarse en tres niveles: nivel institucional, nivel intermedio y nivel operacional. En los tres niveles, las técnicas de medición son la observación y los informes.

Observación. La observación del nivel de actividad, mediante indagaciones hechas a los empleados, comentarios obtenidos de los clientes, noticias de los consumidores, etc., es un importante medio para saber cómo van las cosas.

La observación personal es una técnica de medición que consume horas de los directores, gerentes y supervisores, ya sea visitando fábricas, paseando por las oficinas, conversando con el personal, con los clientes, con los proveedores, etc. La observación personal permite una evaluación que nunca es posible por medio de informes orales o escritos. En realidad, no existe un sustituto adecuado para la observación directa, en cuanto a la evaluación del desempeño.

Informes. El concepto de control gerencial incluye un sistema de informes capaz de suministrar informaciones respecto de lo que ocurre en todas las áreas, y de los problemas y sus causas.

Por ejemplo, los informes sobre ventas en los diversos mercados, mostrando el comportamiento de los productos en los diversos territorios; los informes sobre investigaciones salariales; sobre producción, mantenimiento, etc. Los informes de control permiten revelar no sólo lo que está sucediendo en un determinado periodo, sino también el significado de lo que está ocurriendo. Las principales formas de informes son:

• Narrativos: verbales descriptivos • Estadísticos: se basan ampliamente en números y símbolos, comparaciones cuantitativas, etc. • Periódicos: emitidos con regularidad y en tiempos programados, como diarios, semanales, semestrales o anuales. • Informes de progreso: que informan la marcha de un proyecto o asunto desde su comienzo hasta su cumplimiento o conclusión. También se llaman informes de follow-up o de seguimiento. • Especiales: elaborados irregular y esporádicamente como respuesta a asuntos específicos y no rutinarios. Por lo general se refieren a asuntos intangibles.

El informe de control casi siempre es una combinación de muchos de estos tipos ya enumerados. La comparación implica los siguientes problemas: cuándo se procede a la verificación, quién debe realizarla y cómo preparar el informe explicativo, con el fin de facilitar la acción correctiva.

Varianza Es el grado de desviación o distanciamiento del desempeño actual en relación con el patrón preestablecido. La comparación intenta descubrir y localizar la discrepancia o la desviación entre lo que se está haciendo y lo que debería hacerse, es decir, la comparación intenta detectar y localizar variaciones para que se pueda decidir sobre cuál acción correctiva debe adoptarse, y restablecer el desempeño dentro del patrón.

Principio de excepción Propuesto por Taylor y muy reconocido por la escuela de la administración científica. El principio de excepción, como su nombre lo indica, deja de lado los hechos normales que no requieren acción correctiva, para apuntar solamente hacia lo excepcional, es decir, los sucesos que se apartan de la normalidad de los acontecimientos, para que el gerente pueda concentrarse en las excepciones, es decir, en las variaciones que requieren medidas correctivas.

Que es la Acción Correctiva. En el nivel intermedio de las empresas, los administradores mantienen y concentran en sus manos el control sobre una infinidad de asuntos, y solamente autorizan la continuación de las actividades después de verificar que los diversos patrones se están siguiendo. Antes de conceder crédito a determinado cliente, el tesorero o gerente de ventas solicita el informe o la ficha de los créditos anteriormente aprobados y los pagos que se efectuaron debidamente. Los cambios de precios están condicionados en algunas empresas a la aprobación del ejecutivo principal, del responsable del área de \rentas, del área financiera y probablemente de algunos otros ejecutivos. Cada uno de éstos procura verificar las posibles alteraciones causadas por la decisión en los planes de sus áreas. En ciertas circunstancias, la verificación y el Control de ciertos asuntos se delegan a terceros . TIPOS DE CONTROL TÁCTICO

CONTROL PRESUPUESTAL

En muchas empresas, el presupuesto termina por transformarse en el principal instrumento del trabajo gerencial, y todo pasa a expresarse en términos de valores monetarios: las previsiones de ventas, el presupuesto de salarios y prestaciones sociales, el presupuesto de publicidad, etc. La ventaja del proceso presupuestal consiste en que explica los planes futuros y les atribuye valores financieros. El hecho de que se solicite a todos los miembros de la empresa, en todos los niveles, que elaboren sus presupuestos parciales, permite alguna forma de participación y de involucramiento en los negocios de la empresa. El presupuesto no constituye un instrumento rígido de contención de gastos, y puede ser bastante flexible, hasta el punto de permitir una diversidad de ajustes, cuando sean necesarios. Las principales ventajas del control presupuestal son:

a. Mejoramiento de la planeación, volviéndola más objetiva y realista. b. Auxilio a la coordinación por medio de intercambio de informaciones, y el equilibrio

entre las diferentes actividades, al detectar posibles desequilibrios existentes. c. Control global, al establecer patrones para todas las actividades y divulgación de

informes de resultados reales capaces de indicar desviaciones y posibilitar las medidas correctivas.

PRESUPUESTO-PROGRAMA

La filosofía de la planeación y el control del presupuesto-programa nació en el Departamento de Defensa de los Estados Unidos (con la sigla PPBS: Planning- Programmjng Budgeting System), y que después se extendió hacia todos los departamentos del gobierno federal, con el propósito de permitir una forma de planeación en el proceso presupuestario norteamericano. El sistema de planeación por el presupuesto-programa vino a remplazar los pedidos presupuéstales anuales que los diversos departamentos enviaban al Congreso, para satisfacer sus necesidades de recursos. El Congreso las examinaba y aprobaba las asignaciones a medida que llegaban. Con la complejidad de los programas militares y sociales, se hizo necesario revisar totalmente el proceso de asignaciones presupuestales.

El presupuesto-programa requiere la identificación de las misiones y gastos relacionados con ellas, desde la justificación de su necesidad, el proyecto y la producción hasta su entrega y utilización. Con esto, se hace énfasis en la naturaleza planificadora del proceso presupuestal se facilita la asignación de los recursos sobre una base uniforme, permitiendo una base acumulativa para cualquier punto del ciclo de vida del programa.

Sin embargo, el presupuesto-programa también tiene sus limitaciones, puesto que exige la implementación de una sistemática administración programática en todos los niveles de la empresa. Por otra parte, no todas las decisiones se fundamentan en el análisis cuantitativo, y muchas de ellas implican juicios personales que no están previstos en el presupuesto-programa.

CONTABILIDAD DE COSTOS

La contabilidad de costos se considera una rama especializada de la contabilidad. Trata las informaciones sobre la acumulación y el análisis de costos, asentando los costos en algún tipo de unidad-base, como productos, servicios, subconjuntos, componentes, proyectos o departamentos.

CONTROL OPERACIONAL

El control en el nivel operacional, o simplemente control operacional, es el subsistema de control efectuado en el nivel de ejecución de las operaciones. Se trata de una forma de control realizada sobre la ejecución de las tareas y las operaciones desempeñadas por el personal no administrativo de la empresa. En este sentido, el control operacional se refiere a los aspectos más específicos, como las tareas y operaciones. Su espacio de tiempo es el corto plazo, ya que su objetivo es inmediatista: evaluar y controlar el desempeño de las tareas y las operaciones en cada momento. También es el subsistema de control más orientado hacia la realidad concreta de la empresa: su día a día, en términos de las tareas realizadas. En resumen, el control operacional es el subsistema de control efectuado en el nivel más bajo de la organización empresarial; su contenido es especifico y está orientado a cada tarea u operación y se dirige al corto plazo ya la acción correctiva inmediata.

Mientras que el nivel institucional establece los objetivos y el nivel intermedio elabora los planes y los medios de control en términos de departamento, el nivel operacional traza los planes y los medios de control en términos específicos en relación con cada tarea u operación, tomada de manera aislada.

. FASES DEL CONTROL OPERACIONAL

Al igual que ocurre con el control estratégico y con el control táctico, el control operacional es un proceso compuesto de cuatro etapas. Estas son:

1. Establecimiento de patrones 2. Evaluación del desempeño 3. Comparación del desempeño con el patrón 4. Acción correctiva

En realidad, el control operacional es un proceso cíclico y repetitivo. Es cíclico, por cuanto implica un ciclo conformado por las cuatro fases que acabamos de enumerar. Es repetitivo, ya que se repite indefinidamente. A medida que se repite, el control tiende a hacer que las cosas controladas se perfeccionen y reduzcan sus desviaciones con relación a los patrones establecidos. Es decir, cuanto más se repite, mayor es la tendencia a corregir gradualmente los errores o desviaciones, gracias a un proceso de aprendizaje, y la organización que aprende con sus propios errores es la que tiene mayor capacidad de mejoría continua.

Acción Disciplinaria

En el nivel operacional, una buena parte de las acciones correctivas se realiza sobre personas o sobre el desempeño de las personas: ésta es la denominada acción disciplinaria. En las desviaciones exageradas, la causa puede residir en fallos humanos, ya sea por lo deficiente definición de la tarea, por el desempeño inadecuado o equivocado, por negligencia o desobediencia ante las instrucciones, reglas o procedimientos. En estos casos se necesita aplicar acción disciplinaria para orientar y/o corregir el comportamiento de las personas.

La acción disciplinaria es la acción correctiva realizada sobre el comportamiento de las personas. Su propósito es disminuir la discrepancia entre los resultados reales y los resultados esperados.

Existen varios tipos de acción correctiva a disposición del administrador, de acuerdo con la situación y las personas involucradas. La acción disciplinaria puede ser positiva o negativa; la acción positiva toma la forma de estímulo, recompensas, elogios, entrenamiento adicional u orientación. La acción negativa incluye el uso de advertencias, sanciones, amonestaciones, e incluso el despido de la empresa. Cuando se hace necesario la acción disciplinaria negativa, ésta debe adoptarse en -etapas ascendentes. La primera acción disciplinaria negativa, dependiendo de la infracción cometida, debe ser una reprimenda o amonestación. Las reincidencias deben merecer un crecimiento progresivo en las sanciones para cada infracción sucesiva: advertencia verbal, advertencia escrita, suspensión y despido. El individuo medio acepta la responsabilidad de regular su propio comportamiento, a fin de que su desempeño sea benéfico o productivo para la organización. El autocontrol y la autodisciplina son siempre preferibles al control externo o a la disciplina impuesta mediante otra fuerza.

La disciplina es un proceso de formar un trabajador, de modo que éste pueda desarrollar autocontrol y volverse más eficaz en su trabajo. El propósito del proceso disciplinario desarrollado por el supervisor es el mantenimiento de un desempeño humano acorde con los objetivos de la empresa. El término disciplina presenta muchas veces una connotación de recompensar o sancionar, pero, en realidad, la disciplina en su propio contexto puede visualizarse como un desarrollo de la habilidad o la capacidad de analizar situaciones y determinar cuál es el comportamiento adecuado.

Para que la acción disciplinaria sea eficaz, debe tener las siguientes características:

• Debe ser esperada: la acción disciplinaria debe estar prevista en normas y reglamentos y ser previamente establecida. No debe ser improvisada, sino publicada en avisos o boletines (por ejemplo: “está prohibido usar la tarjeta laboral de otro empleado. La sanción es la suspensión automática por tres días, sin pago"). En este caso la sanción negativa es impuesta a fin de desestimular la infracción.

• Debe ser impersonal: Ia acción disciplinaria no debe simplemente sancionar a una determinada persona o grupo Inculpados, sino solamente corregir la situación. Debe basarse en hechos y no en opiniones. No busca la persona, sino la discrepancia, el hecho o comportamiento.

• Debe ser inmediata: la acción disciplinaria debe aplicarse tan pronto como sea detectada la desviación, para que el infractor asocie claramente su aplicación con la discrepancia causada.

• Debe ser consistente: las normas y los reglamentos deben hacerse para todos. Deben ser justos y equitativos, sin presentar favoritismos ni ser tendenciosos.

• Debe limitarse al propósito: después de tomada la acción disciplinaria, el gerente debe asumir su actitud normal con relación al subordinado que incurrió en la falta. No debe tratar al subordinado como culpable y sancionarlo permanentemente, estimulando hostilidad o pérdida de autoestima, cuando en realidad sería mejor adoptar una actitud positiva y constructiva.

2. TIPOS DE CONTROL OPERACIONAL

Existe una amplia variedad de tipos de controles operacionales; algunos de ellos ganan importancia, dependiendo de las características de las operaciones y tareas de cada empresa o departamento. Algunos de estos controles operacionales involucran mecanismos impersonales de control, como la producción en línea de montaje, los cuadros de productividad y la automatización del proceso de operaciones y ejecución de tareas.

2.1. PRODUCCIÓN EN LÍNEA DE MONTAJE

Es un mecanismo impersonal de control que ejerce, más que la jerarquía administrativa, una continua limitación al desempeño de los subordinados. La línea de montaje reduce las responsabilidades del jefe en la supervisión de sus subordinados y aumenta su responsabilidad de ayudarlos y entrenarlos. Mientras que en la jerarquía administrativa el flujo de exigencias va de la cima hacia abajo, puesto que las órdenes se reciben de un nivel superior y se trasmiten hacia un nivel inferior, en la línea de montaje ocurre lo contrario: el patrón típico de interacción es que cl subordinado pide ayuda al supervisor, ya sea para obtener consejos o suministrar, mientras que el supervisor hace exigencias al empleado. El subordinado es quien toma la iniciativa de la mayor parte de las interacciones, invirtiendo el flujo de evidencias típico de la supervisión rigurosa en la organización formal. Por otra parte, la línea de montaje especifica previamente las tareas, los métodos de su ejecución y el tiempo involucrado, suprimiendo casi totalmente la necesidad de dar o recibir órdenes. Con esto

elimina algunas de las fuentes de conflicto entre supervisor y subordinado, mejorando así sustancialmente las relaciones entre ellos.

2.2. CUADROS DE PRODUCTIVIDAD

Son los cuadros estadísticos que abordan aspectos cuantitativos y cualitativos del desempeño de los subordinados, y que se colocan en lugares públicos para que todos tengan conocimiento de ellos. Los cuadros de productividad proporcionan a los supervisores ya los subordinados las informaciones relacionadas con el desempeño de éstos, y al mismo tiempo actúan también como mecanismo impersonal de control que ejerce influencia directa sobre el buen desempeño dc las tareas. Una consecuencia de los cuadros estadísticos es que liberan al supervisor de una asistencia más rigurosa a los subordinados y eximen de normas operacionales rígidas, alimentando la independencia de los subordinados en relación con sus supervisores y mejorando su satisfacción en su trabajo, Los cuadros estadísticos implican la evaluación del desempeño de los subordinados con base en los resultados concretos, lo cual les otorga un carácter de objetividad.

2.3. AUTOMATIZACIÓN

Mientras que la mecanización sustituyó el músculo humano o dcl animal por la máquina, partir de la primera Revolución Industrial, la automatización pasó a sustituir el cerebro humano por la máquina a partir de la segunda Revolución industrial, la revolución de la cibernética. Con la automatización la máquina pasó a simular el pensamiento y no solamente la fuerza muscular. Los esquemas autor automático, como el computador, el robot industrial, etc. y otros avances tecnológicos, eliminaron muchos cargos, modificaron totalmente algunos y crearon unos nuevos. Generalmente, el término mecanización se utiliza en un sentido más limitado que el término automatización. La automatización es el sistema y el método de volver automático un proceso. El término automático significa que durante las operaciones no hay asistencia de seres humanos, y que las máquinas y los sistemas presentan varios grados de complejidad de autoajuste. El término automatización se utiliza para definir operaciones desempeñadas por máquinas o sistemas controlados automáticamente. Las mismas funciones creadas por la línea de montaje como la licencia de la coordinación y mantenimiento del ritmo de producción, sin necesidad de una supervisión rigurosa- se esperan de la automatización, pero sin las disfunciones típicas de la línea de montaje, como la falta de independencia de acción y la poca satisfacción en el trabajo, debido a la superespecialización. Pero lo que nos interesa es que la automatización constituye un poderoso mecanismo impersonal de control sobre el comportamiento de los subordinados.

2.4. CONTROL DE CALIDAD

El control de calidad consiste en asegurar que la calidad del producto o servicio cumpla los patrones prescritos. La calidad significa la adecuación a los patrones previamente definidos. Estos patrones se denominan especificaciones cuando se trata de proyectar un producto o un servicio que se va a realizar. Cuando estas especificaciones no están bien definidas, la calidad se vuelve ambigua y la aceptación o el rechazo del producto o servicio pasa a ser discutible. Se dice que un producto es de alta calidad cuando cumple exactamente los

patrones y las especificaciones con que se creó o se proyectó. Para localizar desviaciones o defectos, detectar errores o fallas del proceso productivo, el control de calidad (CC) compara el desempeño con el patrón establecido. Esta comparación puede hacerse de tres maneras: . Control de Calidad 100% Corresponde a la inspección total de la calidad. Esto significa que la totalidad de los productos elaborados debe compararse con el patrón para verificar si hay desviación o variación. En este sentido, toda materia prima recibida debe ser inspeccionada, todo trabajo de cada sección debe verificarse, y así sucesivamente. La inspección total o control 100°!0 es imprescindible en determinados tipos de producto, de alto valor unitario, donde se necesita la garantía de calidad, o en las empresas que adoptan un sistema de producción por encargo. No obstante, la inspección total exige mucho personal especializado y muchas suspensiones del proceso productivo para efectuar dicha inspección y, en consecuencia, acarrea elevados costos finales. . Control de Calidad por muestreo. Como el control total es muy costoso, la alternativa es el control de calidad o CC por muestreo, es decir, el CC por lotes de muestras que se toman aleatoriamente, o al azar, o periódicamente, para ser inspeccionados. Este control de muestras sustituye con algunas ventajas el control total, ya que no interfiere en el proceso productivo ni requiere suspensiones de la producción. Si l muestra recibe aprobación, entonces todo el lote, por extensión será aprobado también. Si la muestra es rechazada, entonces todo el lote deberá inspeccionarse. La muestra debe ser una parte representativa del universo que se va a inspeccionar. . Control de Calidad aleatorio. Es el control probabilístico o inspección probabilística, y consiste en inspeccionar solamente un cierto porcentaje de productos o servicios que se toman de manera aleatoria. Además de la reproducción de la línea de montaje, de los cuadros de productividad, de la automatización y del control de calidad, el control operacional utiliza los mismos tipos de planes organizacionales que se estudiaron en el capítulo 8, como los procedimientos (planes relacionados con los métodos), los presupuestos (planes relacionados con el dinero), los programas o programaciones (planes relacionados con el tiempo) y las normas y reglamentos (planes relacionados con el comportamiento). Todos estos planes, a medida que se ejecutan, proporcional al control operacional la información necesaria. Es muy común que estos planes sirvan también como medios de control.