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AUXILIAR ADMINISTRATIVO UNIVERSIDAD DE GRANADA TEMA 6. POLÍTICA DE CALIDAD EN LA UNIVERSIDAD DE GRANADA. SISTEMAS DE GESTIÓN DE

LA CALIDAD: EFQM, ISO 9001 Y CARTAS DE SERVICIOS.

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TEMA 6. POLÍTICA DE CALIDAD EN LA UNIVERSIDAD DE GRANADA. SISTEMAS DE GESTIÓN DE LA CALIDAD: EFQM, ISO 9001 Y CARTAS DE SERVICIOS.

1. EL CONCEPTO DE CALIDAD.1 El concepto calidad no es ni una moda ni una palabra que sirve para identificar a los

productos y servicios caros. Tanta calidad puede tener un hotel de una estrella como el hotel más lujoso y caro de Andalucía. Sencillamente, depende de las necesidades y preferencias de las personas. Así, se puede definir la calidad como el grado de satisfacción mínimo al comparar las expectativas antes de la prestación del servicio con las percepciones después de la prestación del servicio. Si las percepciones post-servicio superan a las expectativas pre-servicio entonces se da calidad; es decir, se crea satisfacción. Y si, por el contrario, las expectativas eran más elevadas que las percepciones, entonces se genera insatisfacción y aflora la no-calidad. Calidad, pues, está relacionado con “hacer las cosas bien”. Pero ¿para todos significa lo mismo “hacer las cosas bien”? No. A unos “hacer las cosas bien” significa, por ejemplo en un hotel, que las camas estén limpias y la atención sea correcta. Para otros, que la habitación tenga aire acondicionado y que el hotel tenga un hall con fuentes y vegetación. Para otros significa que el proceso de check-in y check-out sea muy rápido y no haya errores en los registros. En definitiva, calidad es dar satisfacción al cliente”.

Se presta calidad si existe satisfacción por parte del cliente y ésta se da cuando las percepciones tras el consumo del producto/servicio es superior a las expectativas que se tenían.

¿Cuantos más servicios y más atención prestemos a Los usuarios, mejor. Más

satisfacción habrá. Es decir, daremos más calidad?. No. Existen tres posibilidades en cuanto a la relación entre Expectativas y Percepciones:

Expectativas superiores a las percepciones tras recibir el servicio: genera insatisfacción y da lugar a la no-calidad. Acontece cuando, por ejemplo, un individuo se piensa que un trámite relacionado con una licencia de obras tardará tres días y, finalmente, tarda un mes y nadie le informa del estado del mismo en ese mes. Su percepción del servicio es inferior a las expectativas que tenía antes.

Expectativas muy inferiores a las percepciones reales después de la prestación del servicio. A pesar de que causa satisfacción al beneficiario, el servicio es prestado de una manera no eficiente, puesto que se invierten excesivos recursos en comparación con las necesidades y expectativas de la persona. Por ejemplo, si una personas va a la biblioteca municipal en busca de una referencia concreta de un libro y las personas encargadas de la biblioteca le ofrecen un refresco, le hacen sentar en un sillón de piel, le buscan diez referencias del libro de diversas editoriales y ediciones, le consultan por Internet si existe alguna edición más, …, quizás están excediendo en demasía las expectativas de la persona. Si es así, están invirtiendo una serie de recursos (económicos, temporales, humanos) de manera ineficiente, puesto que con menos la persona también estaría satisfecha (básicamente deseaba una referencia concreta de un libro y que le atendiesen de manera profesional y amable).

Percepciones superan a las expectativas, pero de manera racional y mesurada. Aquí se presta calidad y el cliente-beneficiario sale satisfecho.

Pero ofrecer calidad también tiene sus costes, aunque son menos que ofrecer no-calidad.

Entre los costes de la no-calidad podemos destacar: 1 MANUAL DE MEJORA DE LA GESTIÓN PÚBLICA LOCAL. Edición: Dirección General de Administración Local Consejería de Gobernación. Junta de Andalucía



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• Los errores que se producen, que implican un esfuerzo adicional de trabajo y una pérdida de tiempo.

• Adicionalmente, estos errores producen insatisfacción en la ciudadanía. • Así mismo, en numerosas ocasiones, implica un coste adicional en repetir el servicio o

cierto procedimiento. Por su parte, ofrecer calidad también tiene sus costes: • Tener al capital humano necesario. • Formar y motivar a ese capital humano. • Invertir en los aspectos físicos constituyentes del servicio. • Invertir en procesos y procedimientos diseñados desde el punto de vista del cliente-

beneficiario. • No obstante, todos estos costes son, en realidad, inversiones para el presente y el futuro

de la Administración Pública (la Universidad). 2. POLITICA DE CALIDAD EN LA UNIVERSIDAD DE GRANADA. 2.1 PLAN ANDALUZ DE CALIDAD EN LAS UNIVERSIDADES Objetivos Objetivo general:

Coordinar las acciones de evaluación de las Universidades Andaluzas a través de un Plan Plurianual de Evaluación, un Sistema de Información de Resultados de Evaluación y de un Plan de Mejora consecuencia de las evaluaciones.

Objetivos específicos: 1. Definir un Plan Plurianual Marco y Coordinado de Evaluación de las Universidades Andaluzas, adaptado a las características académicas y organizativas, así como a las necesidades de cada una de ellas. 2. Permitir la actualización y mejora de dicho Plan como consecuencia de posibles cambios en las Universidades y de la experiencia que cada año vayan aportando las Universidades Andaluzas u otros ámbitos en el campo de la evaluación institucional. 3. Establecer normas estables de financiación que aseguren el avance integrado del Plan en función de las características de las diferentes Universidades, de su grado de compromiso para desarrollarlo y de las acciones de corrección y mejora asociadas al mismo. 4. Dar publicidad de los resultados del Plan de Evaluación en el ámbito de Andalucía, tras la contrastación rigurosa de su veracidad. 5. Impulsar el desarrollo de las acciones de mejora propuestas como consecuencia de las evaluaciones. 6. Hacer un seguimiento del desarrollo de las acciones de mejora propuestas como consecuencia de las evaluaciones realizadas.

Metodología El proceso de evaluación desarrollado sigue un modelo de autorregulación, constituido por tres fases: la de autoevaluación, la de evaluación externa y la fase final. La autoevaluación es el proceso inicial de autorreflexión realizado por la propia titulación evaluada siguiendo las pautas marcadas por la guía de autoevaluación. Es realizada por un Comité Interno, constituido por personas pertenecientes a dicha titulación, entre las que están representados, en general, todos los estamentos de la misma: el equipo de gobierno del Centro, el profesorado, los estudiantes y el PAS. Dicho comité elabora un Informe de Autoevaluación o Autoinforme que expone el resultado de un análisis crítico de la marcha de la titulación: los objetivos y metas, la programación y el desarrollo de las enseñanzas, la influencia de la



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investigación en dicho desarrollo, los resultados obtenidos, los recursos e instalaciones y la gestión. Este Autoinforme es posteriormente analizado por un Comité de Expertos Externos, nombrado por la UCUA, que tras la lectura crítica de aquél, la realización de una visita a la titulación evaluada y la celebración de entrevistas con diferentes colectivos de la comunidad de la misma, elabora el Informe Externo de Evaluación. Dicho Comité está constituido por personas que no pertenecen a la unidad evaluada y forman parte de él, académicos y expertos en evaluación de universidades, no pertenecientes a la Comunidad Autónoma de Andalucía, y profesionales de la especialidad evaluada. Una vez elaborado el Informe Externo de Evaluación, el propio Comité Interno de Evaluación integra ambos Informes para proporcionar el Informe Final de Evaluación de la Titulación. Dicho Informe contiene, además de un resumen del proceso realizado, las fortalezas y debilidades detectadas durante el proceso de evaluación y una propuesta de Plan de Mejora. Todos los Informes Finales de las Titulaciones evaluadas en una determinada Universidad pueden, a su vez, ser integrados en un Informe de Calidad de la Universidad. El modelo de autorregulación seguido contiene, pues, dos fases consecutivas de evaluación, cada una de las cuales sigue un patrón similar de recogida de información, valoración de la misma y redacción del informe, que terminan en la propuesta de un plan de mejora, cuyo seguimiento deberá ser, a su vez, revisado mediante un nuevo proceso de autoevaluación transcurrido un cierto número de años. Este carácter cíclico del modelo constituye la esencia de la mejora continua de la calidad de la unidad evaluada.

2.2 SERVICIO DE INFORMACIÓN SOBRE LA EVALUACIÓN Y LA CALIDAD DE LA UGR.

El Vicerrectorado de Planificación, Calidad y Evaluación Docente de la Universidad de Granada, creado en el año 2001, pone al servicio de la comunidad universitaria el "Servicio de Información sobre Evaluación y Calidad". Este servicio se contempla como una unidad técnico-documental de apoyo a las Unidades de Evaluación y Calidad de las universidades, con el fin de servir de centro de recursos informativo-documentales en los temas de evaluación y calidad de la enseñanza superior. El servicio da continuidad al Centro de Información y Documentación sobre Evaluación y Mejora de la Calidad en la Enseñanza Superior, iniciado en el año 2000 por la Unidad de Calidad de las Universidades Andaluzas (UCUA).

• Objetivos del Servicio. 1. Mantener informados y actualizados a todos aquellos miembros de la Comunidad

Universitaria que puedan estar interesados en temas relacionados con Innovación y Calidad, Evaluación Docente, Formación del Profesorado y Planes de Estudio, a través de la recopilación, tratamiento y difusión electrónica de información.

2. Alcanzar una cultura de calidad e impulsar la excelencia docente en nuestra Universidad, proporcionando las herramientas e instrumentos informacionales adecuados; así como facilitar las tareas de evaluación y las actuaciones correspondientes para la concurrencia y el seguimiento.

• Las actuaciones de este Servicio: A. Creación y mantenimiento de una página Web con enlaces sobre calidad, evaluación y

docencia. B. Desarrollo de un servicio de alerta informativa (SAI) orientado en una triple dirección

• Difusión de boletín de novedades ingresadas mensualmente en la biblioteca del Vicerrectorado.

• Proporcionar referencias bibliográficas de monografías aparecidas recientemente en el mercado editorial.

• Búsqueda, análisis y selección de artículos de publicaciones periódicas electrónicas.

C. Gestión de información y elaboración de productos informativos específicos a medida (Difusión selectiva de la información).



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2.3 PLAN DE CALIDAD DOCENTE 2005-2008. Aprobado por Consejo de Gobierno el 27 de Junio de 2005 1. Introducción Calidad es un concepto que se aplica en todos los ámbitos de la vida y expresa el afán y las exigencias de mejora que orientan la actividad humana. La calidad en una institución u organización abarca el conjunto de sus fines, los sistemas que la integran, procesos que desarrolla y resultados que alcanza. La calidad total, entendida como sistema de gestión de una institución educativa, comprende todas sus actividades y realizaciones. La calidad en la Universidad es un proceso de mejora continua basado en un mayor y mejor conocimiento de todo el sistema universitario. La Universidad de Granada impulsa acciones coordinadas relativas a la planificación y desarrollo de planes de estudio, a su evaluación, a la mejora e innovación en docencia y gestión, así como a la formación del profesorado, para dar respuesta a la demanda social de una docencia de calidad. La calidad docente se muestra mediante criterios de relevancia, eficacia y eficiencia de procesos y resultados, relativos a planes de formación y de servicios. En la sociedad actual la calidad incluye de manera imprescindible: información diagnóstica –evaluación- para conocer el estado del proceso de mejora deseado, información de procesos para conocer cómo se actúa, e información sobre resultados para saber dónde se ha llegado. La calidad se logra al tomar decisiones sobre la evaluación. La evaluación se entiende como valoración de la totalidad del proceso educativo y del conjunto de agentes e instituciones implicados. La evaluación afecta a profesores y gestores, a servicios y organismos, a planes de estudios y ofertas culturales y formativas. No se restringe al control de resultados, al logro de competencias y dominios de aprendizaje de los estudiantes. La calidad total abarca el conjunto del sistema, compromete a los agentes implicados, incluye a usuarios y clientes, da prioridad a la prevención sobre la detección y corrección, establece los objetivos y hace un seguimiento de resultados, se apoya en el ciclo comunicación- participación- información y promueve la satisfacción de todos los usuarios. La consideración de la calidad total implica la evaluación del entorno y de sus necesidades, para delimitar y analizar las condiciones de entrada. Igualmente, el modelo de calidad total está inmerso en la evaluación de los procesos. Rendir cuentas a la sociedad es un deber en las sociedades democráticas; poderes públicos y ciudadanos tienen derecho a conocer cómo funcionan los servicios educativos y qué resultados obtienen. Aún cuando la noción de calidad pueda ser objeto de críticas, no es posible poner límites a las demandas permanentes de mejora. La gestión de la calidad necesita objetivos bien definidos y programas que articulen su consecución. El Plan de Calidad de la Universidad de Granada es una herramienta para la gestión de la calidad, al servicio de los objetivos estratégicos de la institución.

2.Marco normativo La Ley Orgánica 11/83, de Reforma Universitaria establece la calidad de la docencia como deber social de la Universidad. El desarrollo de planes nacionales de evaluación de la calidad en las universidades españolas viene regulado desde 1995 (R.D. 1947/95). La Ley Orgánica 6/2001, en su Exposición de Motivos, destaca como objetivo la mejora de la calidad del sistema universitario en su conjunto y en todas y cada una de sus vertientes. Para ello, señala la necesidad de incrementar de manera urgente su eficacia, eficiencia y responsabilidad […], potenciando la formación e investigación de excelencia […], con una mayor eficiencia en el uso de los recursos públicos […]; indica que mejorar la calidad en todas las áreas de la actividad universitaria es básico para formar a los profesionales que la sociedad necesita, desarrollar la investigación, conservar y transmitir la cultura […] y constituir una instancia crítica y científica basada en el mérito y el rigor, que sea un referente para la sociedad española. El Título V de la Ley 6/2001 establece principios, define criterios y procedimientos y desarrolla mecanismos para establecer garantías de calidad docente, investigadora y de gestión en la



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universidad, así como llevar a cabo actividades de evaluación y acreditación; también institucionaliza Agencias encargadas de realizar estas funciones. El Título VI, dedicado a las Enseñanzas y Títulos, enumera criterios para establecer la eficiencia del profesorado en su actividad docente, y señala el procedimiento para homologar planes de estudio y títulos. En el Título XIII se establecen condiciones generales para llevar a cabo la adaptación al Espacio Europeo de Educación Superior. Prescribe la adopción de medidas para la integración del sistema español y establece los principios para la reforma de créditos, titulaciones y modalidades de enseñanza, con motivo del proceso de convergencia. A su vez, la Ley 15/2003 Andaluza de Universidades señala en su Exposición de Motivos que una de las líneas estratégicas del servicio público universitario andaluz consiste en la extensión y asimilación de la cultura de la calidad en las prácticas universitarias, [así como establecer] los mecanismos de contratación del profesorado que promueven una carrera docente e investigadora de calidad. Establece como criterio que la calidad del sistema universitario se define en virtud de su capacidad para formar ciudadanos libres, competentes y solidarios que puedan desempeñar una actividad relevante personal, social y profesional. El Título III de la Ley 15/2003 contempla los principios de calidad y fomento de la excelencia sobre estudio, docencia e investigación, así como los criterios para implantación de titulaciones universitarias y la incorporación activa al Espacio Europeo de Educación Superior en Andalucía. El Título V de la Ley 15/2003 está dedicado a la Calidad Universitaria. Se refiere a medios y fines y evaluación de la calidad; a la vez desarrolla los objetivos, funciones, organización y estructura de la Agencia Andaluza de Evaluación y Acreditación. El fomento de la calidad en las áreas de docencia, investigación y gestión queda garantizado por las leyes 6/2001 y 15/2003 como derecho y deber de las universidades. Dentro de este marco la Universidad de Granada sostiene, en el Artículo 168 de sus Estatutos, que tiene como objetivo fundamental impartir una docencia de calidad dirigida a la formación integral y crítica de los estudiantes y a la preparación para el ejercicio de actividades profesionales. Igualmente, en el Artículo 169, señala que los objetivos institucionales de calidad docente […] se concretarán mediante la elaboración y puesta en práctica de programas orientados a la evaluación, mejora de la enseñanza, innovación educativa y excelencia docente. El Dictamen del Parlamento Andaluz de junio de 2001 establece los retos y objetivos de las Universidades Andaluzas, marca las condiciones para la definición del Mapa de Titulaciones del Sistema Andaluz Universitario y prescribe un Modelo de Financiación para las Universidades Públicas Andaluzas. Como desarrollo del Modelo, la Consejería de Innovación, Ciencia y Empresa de la Junta de Andalucía ha suscrito un Contrato Programa con la Universidad de Granada, para su financiación por cumplimiento de objetivos de mejora de la calidad. La evaluación de titulaciones, programas de postgrado, servicios de apoyo a la docencia, evaluación de la actividad docente del profesorado, proyectos de innovación y el desarrollo de las bases para implementar un sistema de planificación estratégica, son acciones que determinan indicadores de calidad en la Universidad de Granada y cuyo cumplimiento está previsto en este Contrato. El desarrollo del proceso de Convergencia al Espacio Europeo de Educación Superior. Durante los próximos años va a continuar el desarrollo normativo mediante decretos reguladores del nuevo modelo docente, que se concretará en un Mapa de Titulaciones. También se van a producir decretos y órdenes que desarrollen las nuevas normas y directrices, convocatorias de ayudas, constitución de grupos de trabajo y una serie de iniciativas para el desarrollo y puesta en práctica del programa de Convergencia Europea. Estas decisiones van a afectar al conjunto del sistema universitario español y, por tanto, a nuestra Universidad. El nuevo marco hace necesario un plan actualizado específico, que va a exigir actuaciones relacionadas con la formación e innovación docente.



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3. Antecedentes en la Universidad de Granada El primer Plan de Calidad Docente de la Universidad de Granada se aprueba en Junta de Gobierno con fecha 25 de junio de 2001. Su finalidad ha consistido en promover una cultura de la calidad e impulsar la excelencia docente; ha estado concebido como instrumento para desarrollar la política institucional de la Universidad de Granada sobre evaluación, mejora e innovación. El Plan ha coordinado 24 actuaciones, organizadas en 3 programas:

1. Programa de Evaluación. 2. Programa de Mejora e Innovación. 3. Programa de Excelencia Docente.

Durante el periodo 2001-2004 el desarrollo del Plan de Calidad Docente ha confirmado su carácter de instrumento prioritario para las actividades de calidad, innovación, evaluación y apoyo a la docencia, desarrolladas en la Universidad de Granada; su coordinación, promoción y gestión se ha llevado a cabo por el Vicerrectorado de Planificación, Calidad y Evaluación Docente. Transcurridos 4 años desde la aprobación del Primer Plan de Calidad de la Universidad de Granada, las necesidades derivadas de los nuevos objetivos y las leyes que regulan la actividad universitaria, el reto de la convergencia europea y las expectativas generadas, el desarrollo experimentado y sus limitaciones, muestran la conveniencia de actualizar los objetivos y revisar la organización para configurar un segundo Plan de Calidad. Acciones de mejora, proyectos de innovación y estudios y análisis son tres frentes de apoyo a la calidad docente. 4. Principios El Plan de Calidad de la Universidad de Granada se ajusta a la declaración de Bolonia y otros acuerdos de los gobiernos europeos para incrementar la competitividad internacional de las universidades europeas y favorecer la inserción en el mercado laboral de los ciudadanos europeos mediante la construcción del Espacio Europeo de Educación Superior. Esto conlleva la constante adecuación de la enseñanza superior y de la investigación a las necesidades y exigencias de la sociedad y del conocimiento científico. Tal adecuación se lleva a efecto con ayuda de los siguientes principios.

• Equidad. La calidad en el sistema educativo busca una incidencia social generalizada; se apoya en la equidad. El criterio de equidad aporta la garantía de que los beneficios de la educación de calidad a través de la Institución quedan a disposición de todos los ciudadanos, con independencia de su situación económico-social o creencias.

• Participación y corresponsabilidad. Los programas se conciben como acciones prioritarias de apoyo a la propia actividad de los miembros de la comunidad universitaria. Se relacionan con el Plan Estratégico, que es un instrumento debatido y asumido por la comunidad universitaria.

• Publicidad y transparencia. Las acciones se llevarán a cabo mediante convocatorias públicas y las propuestas serán evaluadas conforme a criterios previamente establecidos. Los resultados se darán a conocer en la memoria académica de la Universidad y en los medios de comunicación.

El marco de referencia lo constituyen los estándares metodológicos marcados por la European Foundation for Quality Management (EFQM), al amparo de la normativa vigente sobre Educación Superior en el contexto autonómico, nacional y europeo. 5. Relación con el Plan Estratégico La elaboración del Plan Estratégico de la Universidad de Granada es una obligación normativa, asumida por la Universidad de Granada mediante convenio con la Consejería de Innovación, Ciencia y Empresa de la Junta de Andalucía. Esta tarea, que compete a toda la comunidad universitaria bajo la dirección de sus órganos de gobierno, contribuye a encontrar respuestas a los problemas e interrogantes planteados en la mejora de la docencia, investigación y gestión en la Universidad de Granada, según parámetros de calidad y excelencia, y para su integración en el Espacio Europeo de Educación Superior.



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El desarrollo a corto y medio plazo de la actividad universitaria en los ámbitos de la planificación, calidad y evaluación está determinado por el proceso de homologación de nuevas titulaciones vinculado a la convergencia europea. La actualización del Mapa de Titulaciones, derivada de la revisión del Catálogo de Titulaciones, ha de contemplar una formación de calidad, orientada hacia las necesidades profesionales y las demandas sociales en los distintos ámbitos del saber. El desarrollo de programas de calidad y de excelencia docente, junto con nuevos medios, recursos y planes de formación y actualización didáctica para el profesorado, destacan como necesidades perentorias. La estructura para recoger las iniciativas docentes muestra deficiencias. Conviene superar las carencias estructurales que dispersan las respuestas a las necesidades formativas que se detectan. El Plan Estratégico de la Universidad de Granada contempla los fines de la actividad docente, las prioridades en sus planes de estudio, los indicadores de eficacia y eficiencia, así como los planes de calidad y excelencia docente mediante los que puede potenciar la preparación de su profesorado y la mejora de su oferta formativa. Homologación de planes de estudios con directrices y estructura europeas y Plan Estratégico de la Universidad de Granada son datos relevantes para estructurar la actuación en el área de planificación, calidad y evaluación mediante el II Plan de Calidad Docente. En este contexto, y en el marco del análisis de las fortalezas y debilidades relativas a la calidad docente y planes de estudio de la Universidad de Granada, así como al estudio de las oportunidades y amenazas debidas a la implantación del Espacio Europeo de Educación Superior, se organiza una reflexión según varios ejes estratégicos prioritarios, uno de los cuales se centra en Docencia y Formación, y del cual se derivan diversas líneas estratégicas y propuestas de actuación. El Plan de Calidad Docente de la Universidad de Granada es un instrumento al servicio de sus fines institucionales sobre Docencia y Formación, que atiende con carácter prioritario a algunas de las líneas que desarrolla. Una primera línea estratégica es la Oferta Formativa de la Universidad de Granada. La oferta de planes de formación que respondan a las necesidades sociales, especialmente del entorno, es tarea primordial que se lleva a cabo mediante el diseño y la puesta en marcha de titulaciones de grado y postgrado. La Universidad de Granada debe acomodar su oferta formativa a las nuevas directrices del Ministerio de Educación, que establecen la estructura de las enseñanzas universitarias y regulan los estudios universitarios oficiales. Estas nuevas directrices suponen la integración en el Espacio Europeo de Educación Superior, a cuya construcción la Universidad de Granada quiere contribuir activamente y en el que se propone ocupar una posición destacada. Las acciones acordadas incluyen, entre otras:

• Desarrollar las titulaciones y los planes de formación • Adecuar la oferta de planes de formación a la situación internacional, a la demanda

social y a los cambios normativos. • Establecer Alianzas Interuniversitarias para titulaciones conjuntas de grado y postgrado. • Integrar Centros Adscritos.

Una segunda línea estratégica es el Modelo Docente e Innovación. La oferta formativa de la Universidad de Granada debe contemplar un modelo docente que, acorde con las directrices Real Decreto 1125/2003 que desarrolla la adaptación al Espacio Europeo de Educación Superior, se centre en promover el aprendizaje autónomo del estudiante e incentive la adquisición de conocimientos y el desarrollo de competencias, habilidades y destrezas que, en su conjunto, satisfagan las demandas sociales de formación. Este modelo debe potenciar el trabajo de equipos docentes, junto con la incorporación progresiva de las tecnologías de la información y comunicación. Singularizar y hacer atractiva la oferta formativa de la Universidad de Granada en relación a la oferta de otras universidades es finalidad prioritaria de su modelo docente. Las acciones vinculadas son:

• Favorecer el proceso de aprendizaje autónomo del estudiante.



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• Promover el modelo docente y el trabajo en equipo. • Optimizar el rendimiento de los estudiantes en su proceso de aprendizaje. • Promover y reconocer la actividad docente. • Optimizar instalaciones y recursos

La tercera línea estratégica es la Formación del Profesorado. En el proceso de formación de un profesor universitario, se invierte tiempo y esfuerzo para alcanzar excelencia en las componentes disciplinar e investigadora; en cambio, la formación didáctica y metodológica, el dominio de idiomas, el uso avanzado de tecnologías de la información en la docencia, o el conocimiento estructural y normativo de la propia institución universitaria, son muy deficientes o bien no existen. Son muy recientes los esfuerzos institucionales para fomentar la innovación docente, y no se cuenta con un programa autonómico o nacional. Las investigaciones educativas, los planteamientos y normativas actuales en materia de política docente universitaria y las directrices y metodologías docentes que habrán de llevarse a efecto con la implantación del Espacio Europeo de Educación Superior, buscan: el acercamiento entre el profesorado y su alumnado; un aumento en la calidad de las enseñanzas y de los resultados de éstas; una mejora sustantiva del proceso de comunicación del conocimiento; y una potenciación, en extensión y calidad, de la acción tutorial del profesorado. Tales acciones pasan, necesariamente, por la existencia de planes de formación del profesorado y un apoyo decidido a la innovación docente. Acciones estratégicas son:

• Enunciar competencias y desarrollar perfiles profesionales docentes del profesorado universitario.

• Adquirir y actualizar habilidades en Tecnologías de Información y Comunicación. • Desarrollar habilidades docentes en una segunda lengua. • Actualizar el conocimiento de la normativa y la adquisición de competencias de gestión

universitaria. • Participar en innovaciones docentes.

Como cuarta línea estratégica se considera la Evaluación y Prospectiva. La Ley Orgánica de Universidades y la Ley Andaluza de Universidades contemplan la evaluación institucional como procedimiento para garantizar la calidad en las universidades, cuya financiación está condicionada al cumplimiento de objetivos. El Contrato Programa suscrito por la Universidad de Granada con la Consejería de Innovación, Ciencia y Empresa de la Junta de Andalucía incentiva la implantación de procesos de evaluación, al comprometer a las universidades andaluzas a llevar a cabo la evaluación del total de sus titulaciones oficiales, el total de cursos de postgrado, el total de sus profesores, así como de una parte de sus servicios y unidades de gestión. Las acciones vinculadas son:

• Evaluar las Titulaciones Oficiales. • Evaluar los Títulos Propios, Cursos de Especialización, Postgrados y Doctorados. • Evaluar los Servicios. • Evaluar los Departamentos. • Establecer dimensiones, criterios e instrumentos para la evaluación del profesorado

universitario, vinculados al modelo docente. • Desarrollar institucionalmente y reconocer los procesos de evaluación, vinculados al

Plan de Formación del Profesorado

6. Objetivos Es objetivo fundamental de la Universidad de Granada impartir una docencia de calidad dirigida a la formación integral y crítica de los estudiantes y a la preparación para el ejercicio de actividades profesionales, según establecen sus Estatutos. En relación con la docencia y la formación son objetivos estratégicos de la Universidad de Granada los siguientes:



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• Desarrollar una oferta de formación académica diversificada, ajustada a un modelo docente actualizado, bien organizada y gestionada, de calidad acreditada, sustentada en las fortalezas de la UGR, y adecuada a las oportunidades y demandas del entorno.

• Promover la formación de los alumnos en conocimientos especializados, uso experto de herramientas intelectuales, desarrollo de competencias generales y profesionales, potenciando su aprendizaje autónomo. Incrementar en el alumnado su capacidad crítica, compromiso ético y visión racional del mundo.

• Reconocer el mérito en la actividad docente del profesorado, incentivar su calidad, potenciar su vinculación con la investigación; articular el desarrollo de la carrera académica; promover la formación y capacidad de innovación del profesorado

El Plan de Calidad Docente de la Universidad de Granada es un instrumento para su política estratégica e institucional, que promueve la cultura de la calidad e impulsa la excelencia docente. Se considera como herramienta apropiada para el estímulo de la docencia y mejora de la formación, para establecer procesos homogéneos de calidad y para la optimización de recursos. Las acciones llevadas a cabo en el periodo 2001-2004 han incidido positivamente en la percepción del valor público de la universidad y han mejorado los estándares de su gestión y de sus programas formativos. Evaluaciones y planes de mejora e innovación son medios para el logro de este objetivo principal. Los programas del Plan de Calidad Docente de la Universidad de Granada son vías para canalizar sus prioridades en la mejora de la calidad docente, atender sus obligaciones y dar respuesta a los compromisos acordados con otras instituciones. El apoyo al profesorado mediante ofertas formativas que contribuyan a dotar la carrera docente universitaria de un marco de referencia coherente, que atienda distintas necesidades y tipos de profesor, es también parte sustantiva de la calidad docente de la institución. Para promover la calidad de Docencia y Formación en la Universidad de Granada se enuncian como Objetivos Específicos los siguientes:

1. Desarrollar una oferta competitiva de titulaciones de Grado y Postgrado de calidad, adecuada a la demanda que suponga una posición destacada dentro del Espacio Europeo de Educación Superior.

2. Implantar un modelo docente acorde con el Espacio Europeo de Educación Superior, que satisfaga los siguientes requisitos:

1. Autonomía del alumno ante su propio proceso de aprendizaje, 2. Adquisición de conocimientos y desarrollo de competencias,

habilidades y destrezas, 3. Trabajo en equipo del profesorado, 4. Virtualización progresiva e incorporación de una segunda

lengua comunitaria en la docencia. 3. Proporcionar al profesorado de la Universidad de Granada los medios,

actividades de formación e incentivos necesarios para afrontar con éxito y eficiencia las tareas y situaciones docentes y la gestión universitaria.

4. Establecer un sistema de Evaluación para los diferentes Planes de Formación (Titulaciones de Grado, Postgrado y Doctorado), y para los diferentes servicios y unidades de gestión y administración de la Universidad de Granada, de acuerdo con la normativa y directrices marcadas en los diferentes programas institucionales, de rango europeo, nacional, autonómico y de la propia Universidad de Granada.

5. Diseñar un sistema para la evaluación del profesorado universitario, coherente con el modelo docente y con los objetivos de formación del profesorado de la Universidad de Granada, consensuado con la comunidad universitaria, coordinado con las universidades andaluzas y adaptado al Espacio Europeo de Educación Superior.

Para el cuatrienio 2005-2008 la Universidad de Granada se propone continuar acciones del plan anterior y desarrollar otras nuevas en los programas que contempla este nuevo plan. 7. Organización



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La calidad en educación se refiere tanto a la consecución de unos resultados determinados como al desarrollo del propio proceso educativo. Proceso y producto, elementos de la realidad educativa, determinan su calidad. La calidad en educación incluye la administración eficiente de los recursos disponibles. Contratos programa y acciones de mejora son compromisos explícitos por alcanzar ciertos estándares en un plazo determinado y mediante recursos convenidos. Una visión integradora de la calidad busca la coherencia entre los fines generales de la educación, las metas institucionales y los objetivos específicos, la eficiencia en la relación entre costes y beneficios, así como la eficacia de los resultados educativos a corto, medio y largo plazo. La calidad de un plan de formación termina expresándose en unos indicadores, en virtud de los cuales es posible determinar sus debilidades y fortalezas. Los indicadores son datos cuantitativos, relativos a dos o más variables que se combinan como porcentajes, tasas o índices para representar una medida relativa del factor considerado. El conocimiento de actores e indicadores exige una selección y seguimiento de actuaciones; observación; recogida de información; análisis, revisión y balance de resultados y procesos; y, finalmente, nueva toma de decisiones. La mejora de la calidad se basa en un proceso de evaluación continuado y en las propuestas de mejora que se derivan. Las acciones de mejora deben identificarse mediante actuaciones explícitas y concretarse mediante cambios en los indicadores. El Plan de Calidad se organiza mediante programas, que atiendan las acciones y desarrollan las líneas estratégicas consideradas en el Punto 5 de este documento. Igualmente, estos programas impulsan la consecución de los objetivos enunciados en el Punto 6. Cada programa incluye acciones concretas, que son ejecutadas de forma coordinada por las diferentes unidades de gestión en el ámbito de sus respectivas competencias. La Comisión de Planes de Estudio y Calidad, designada por delegación del Consejo de Gobierno, actuará como órgano de seguimiento y control. Las comisiones docentes de los Centros, Departamentos y Servicios y aquéllas que puedan establecerse proporcionan, en su caso, un segundo nivel de participación y seguimiento. 8. Programas Oferta Formativa Los dos primeros programas se refieren a la línea Oferta Formativa. Su objetivo general es responder a la demanda social de formación, aprovechar el potencial docente de la UGR en relación a dicha demanda social, todo ello en el marco de la convergencia europea. 8.1. Adaptación y mejora de la oferta formativa 8.2. Adaptación y desarrollo del modelo docente 8.3. Innovación docente 8.4. Mejora de la calidad docente 8.5. Formación del profesorado 8.6. Excelencia docente 8.7. Evaluación de Titulaciones, Servicios y Unidades de Gestión 8.8. Estudios de opinión y de satisfacción de usuarios. 8.9. Estudios y análisis de calidad docente y prospectiva 8.1. Adaptación y mejora de la oferta formativa Objetivo específicos y resultados esperados:

• Elaborar un catálogo de titulaciones de grado y postgrado que adecue el potencial docente de la UGR a la demanda de formación.

• Diseñar una oferta de titulaciones competitiva con otras universidades. • Mejorar la proyección nacional e internacional de la UGR. • Incrementar la captación de estudiantes.

Descripción de las acciones: • Implementar el nuevo catálogo de titulaciones oficiales de grado mediante la

elaboración de los correspondientes planes de estudio y adscripción de las asignaturas.



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• Implementar un catálogo de titulaciones oficiales de postgrado, mediante la transformación de los programas de doctorado, titulaciones propias, y otras.

• Convocar ayudas para el desarrollo de titulaciones conjuntas de grado y postgrado, oficiales y propias interuniversitarias y con otras instituciones de educación superior basadas en el análisis del potencial docente, asociaciones de interés y oferta internacional.

• Diseñar titulaciones innovadoras tales como: titulaciones transversales por unión de dos o más titulaciones oficiales; titulaciones propias de grado adecuando la duración de los estudios a demandas específicas; titulaciones propias progresivas mediante la utilización de los contenidos formativos específicos, agrupados en itinerarios curriculares, y complementos específicos.

• Implementar el Suplemento Europeo al título según Real Decreto 1044/2003, y otros documentos que faciliten la movilidad.

8.2. Adaptación y desarrollo del modelo docente Objetivo y resultados esperados:

• Diseñar y poner en práctica una oferta de formación en cada una de las titulaciones basada en competencias y orientada al aprendizaje, adaptada al modelo educativo señalado en el Real Decreto 1125/2003, que establece el sistema europeo de créditos.

• Establecer medidas que garanticen el desarrollo de las asignaturas con adecuación al tiempo y a los recursos asignados en su diseño.

• Mejorar la coordinación académica y adecuar la formación al perfil profesional de los egresados.

• Mejorar los resultados académicos y optimizar el uso de los recursos docentes. Descripción de las acciones:

• Promover la elaboración y difusión de guías docentes basadas en competencias formativas e instrumentales y centradas en el aprendizaje. Gestionar y apoyar ayudas para experimentar su adaptación en cursos y asignaturas.

• Potenciar la coordinación con otras universidades para elaborar guías comunes que faciliten la implementación de titulaciones conjuntas.

• Promover y facilitar experiencias que desarrollen el modelo docente del Real Decreto 1125/2003. Incentivar las actividades programadas en las guías docentes, organizar los agrupamientos, ajustar la ratio profesor/alumno, adecuar el trabajo del alumno al tiempo establecido y atender otras necesidades derivadas del modelo.

• Realizar el seguimiento de las tareas y actividades docentes y evaluar sus resultados en términos de indicadores de eficacia, referidos al logro de competencias formativas, instrumentales y profesionales del estudiante.

• Realizar el seguimiento de las programaciones docentes y evaluar sus resultados en términos de su eficiencia en la gestión y aprovechamiento de medios y recursos.

• Evaluar los costes de implantación del modelo docente de la convergencia europea en las nuevas titulaciones; establecer criterios e indicadores.

Los programas tercero y cuarto corresponde a la línea Modelo docente e Innovación y proponen medidas para impulsar la vinculación entre investigación y docencia, favorecer la innovación y coordinar medidas de mejora para responder a las necesidades planteadas en los procesos de evaluación. 8.3. Innovación docente Objetivos y resultados esperados:

• Potenciar la transferencia de resultados de investigación a la docencia. • Promover la elaboración de materiales docentes, apoyar la simulación de prácticas,

programas de autoaprendizaje, nuevas formas de organización renovadoras del trabajo escolar o el diseño y puesta en práctica de una nueva estrategia didáctica.

• Potenciar la creación de grupos docentes para iniciar a los titulados de la Universidad de Granada en métodos y técnicas de docencia universitaria.



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• Difundir en la comunidad universitaria y en la sociedad las innovaciones docentes y sus resultados.

• Reconocer socialmente el trabajo y calidad de innovaciones y proyectos docentes. • Apoyar la actualización de infraestructuras y materiales para llevar a cabo innovaciones

o mejoras en las actividades relacionadas con la docencia teórica y práctica. Descripción de las acciones:

• Convocatoria de proyectos de innovación. Esta actuación dará prioridad a proyectos que:

1. impulsen la vinculación del conocimiento teórico con la práctica y resolución de casos; 2. generen materiales y recursos para el trabajo autónomo del alumno; 3. optimicen el rendimiento de los estudiantes en su proceso de aprendizaje. Los proyectos

se presentarán públicamente y se evaluarán externamente. • Convocatoria de becas de apoyo técnico a la innovación docente, que servirá para dotar

de becarios a proyectos de innovación o actuaciones de mejora derivadas de los procesos de evaluación dentro del Plan de Calidad.

• Organización de seminarios y reuniones docentes para impulsar el intercambio de experiencias docentes; difundir las innovaciones mediante exposiciones, publicaciones y otros.

• Reconocimiento de la excelencia en la innovación docente, mediante premio anual. 8.4. Mejora de la calidad docente Objetivos y resultados esperados:

• Elaborar y poner en práctica los planes de mejora para titulaciones, departamentos y servicios resultantes de las recomendaciones de los procesos de evaluación.

• Establecer medidas de mejora específicas en asignaturas o cursos que tienen rendimientos académicos deficientes.

Descripción de las acciones: • Incentivar el desarrollo y seguimiento de Contratos-programa anuales que

establezcan planes y proyectos de mejora de la calidad docente en titulaciones al término de su proceso de evaluación.

• Información pública y valoración de los resultados de los proyectos de mejora. • Subvención de Contratos-programa que establezcan planes de mejora de la calidad

docente en asignaturas o cursos con rendimientos académicos deficientes. • Apoyo a la dotación, actualización y renovación de infraestructuras y materiales

vinculados a la mejora de la actividad docente. Los programas quinto y sexto se dirigen a promover la calidad docente mediante la preparación y el reconocimiento de la actividad docente del profesorado. Corresponde a la línea estratégica Formación de Profesorado. 8.5. Formación del profesorado Objetivos y resultados esperados:

• Establecer el marco general de la formación del profesorado de nuestra universidad. • Ampliar y sistematizar la oferta de actualización didáctica y proporcionar oportunidades

para mejorar la intervención docente. • Mejorar la formación en la acción tutorial y en los demás aspectos del modelo docente

establecidos en el Real Decreto 1125/2003. • Ampliar la participación del profesorado de la UGR en redes universitarias de calidad,

nacionales e internacionales. • Apoyar a los profesores de la UGR en las distintas etapas de su carrera docente.

Descripción de las acciones: • Formación basada en Centros. Organizar cursos de tutoría y orientación en función de

las necesidades detectadas. • Formación basada en metas. Organizar cursos para introducir al profesorado novel en el

perfil y competencias del profesor de la UGR.



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• Incentivar el desarrollo y seguimiento de Proyectos de Innovación en Tutorías. • Apoyo a la capacidad comunicativa del profesorado. Publicación de libro de estilo. • Organización de seminarios sobre redes universitarias de docencia. • Apoyar los intercambios docentes, ayuda a la asistencia a congresos docentes,

organización de encuentros docentes, estancias docentes. 8.6. Excelencia docente Objetivos y resultados esperados:

• Incrementar la cultura de calidad en los procesos de formación docente en general. • Incrementar de la valoración de la actividad docente y satisfacción del profesorado. • Incentivar la dedicación continuada del profesorado a tareas de investigación e

innovación docente, evaluación y gestión de la calidad de la enseñanza universitaria. Descripción de las acciones:

• Premios a las trayectorias docentes de excelencia de profesores. • Reconocimiento público de la excelencia en el ejercicio continuado de la función

docente y de currículos profesionales de calidad • Asesoramiento, apoyo formativo y reconocimiento a la implicación y dedicación del

profesorado en tareas de investigación docente, evaluación institucional y gestión de la calidad de la enseñanza.

• Inclusión de méritos docentes en la promoción en la carrera académica. Los programas séptimo, octavo y noveno se orientan a la recogida de información y evaluación de la actividad docente. La cuarta línea estratégica del plan de calidad se refiere a Evaluación y Prospectiva. Con el Segundo Plan de Calidad (2005-2008), la UGR se propone ampliar, sistematizar y fortalecer los instrumentos metodológicos de evaluación, articular medidas y procedimientos para garantizar la calidad e introducir elementos de competitividad, innovación, cooperación, comparabilidad y transparencia tanto en los planes de formación como en los diferentes servicios y unidades de gestión/administración de la UGR. Este segundo Plan viene a coincidir con la constitución de la Agencia Andaluza de Evaluación de la Calidad y Acreditación, institución que ha de coordinar las futuras evaluaciones, acreditaciones y certificaciones que este plan desarrolle. 8.7. Evaluación de Titulaciones, Servicios y Unidades de Gestión Objetivo y resultados esperados:

• Evaluar los Planes de Formación de la UGR (Titulaciones Oficiales, Cursos de Especialización, Títulos de Postgrado y Doctorado), los Servicios y las Unidades de Gestión, de acuerdo con la normativa y directrices marcadas en los diferentes programas y agencias institucionales.

• Proporcionar apoyo para la acreditación de titulaciones, servicios y unidades de gestión de la UGR una vez concluido el proceso de implantación de nuevas titulaciones.

Descripción de las acciones: • Evaluación Interna, desarrollada por un Comité encargado de elaborar el Informe de

Autoevaluación a partir de las directrices de la correspondiente Guía. • Evaluación Externa, desarrollada por un Comité Externo a partir del contraste de la

documentación con fase de contraste y elaboración del Informe Final e implantación de un plan de mejora.

• Elaboración y Difusión del Informe Final, síntesis de los puntos de vista de ambos Comités. Destaca los puntos fuertes, débiles y propuestas de mejora. La edición y difusión en web de estos informes da a conocer los resultados de las evaluación a toda la comunidad universitaria.

8.8. Estudios de opinión y de satisfacción de usuarios Objetivos y resultados esperados:



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• Establecer dimensiones, criterios e instrumentos consensuados para la evaluación del profesorado universitario, adaptado al modelo docente del Plan de Formación de Profesorado y a los requerimientos del EEES.

• Llevar a cabo Encuestas de Opinión y Satisfacción de Usuarios, como instrumentos de seguimiento y control de calidad del funcionamiento del sistema universitario.

• Incorporar al profesorado universitario en la cultura de la evaluación. Descripción de las acciones:

• Caracterización de competencias profesionales para la docencia universitaria. • Indicadores para expresar niveles de logros docente vinculados con la actividad del

profesorado universitario. • Definición de sistemas para incentivar el logro de objetivos docentes. • Evaluación de la eficacia de acciones docentes específicas según características de los

estudiantes. • Encuesta de Opinión de los alumnos sobre los planes de formación y la actuación del

profesorado. • Encuestas de Satisfacción de usuarios de los diferentes servicios y unidades de

administración y gestión de la comunidad universitaria. • Evaluación de las acciones del plan de calidad.

8.9. Estudios y análisis de calidad docente y prospectiva Objetivos y resultados esperados:

• Elaboración de estudios e informes previos a los procesos de planificación de innovaciones y mejoras de la calidad docente.

Descripción de las acciones: • Promover proyectos destinados al estudio de indicadores de calidad, necesidades de

formación profesional, nuevos perfiles de profesorado, herramientas y técnicas que impulsen mejoras.

• Estudios de seguimiento de la inserción laboral de titulados y de adecuación de la formación al perfil profesional.

• Estudios de rendimiento académico. • Estudios de implantación y seguimiento de la aplicación del EEES. • Estudios relacionados con el diseño de manuales de procesos y definición de mapas de

procedimientos.



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3. LA NORMATIVA ISO 9000:2000. El aseguramiento de la calidad se define como aquella actividad que ha sido sistematizada y documentada con el objetivo de asegurar procesos y/o servicios de una forma controlada y de acuerdo con las especificaciones, normas y procedimientos aplicables. Todo este proceso sigue una sistemática previamente establecida y que está normalizada. Una norma es el registro que redactaría la organización, en el cual se describen todos los aspectos a respetar en los distintos procesos que la Administración tenga definidos. Una forma de llevarlo a cabo es a través de la normativa UNE-EN ISO 9000:2000, la cual es un sistema de aseguramiento de la calidad. La normativa UNE-EN ISO 9000:2000 es un conjunto de normas y directrices internacionales para la gestión de la calidad, emitidas y publicadas por primera vez en 1987, por la Internacional Organization for Standarisation (IOS) a través de sus comités regionales. Cada cinco años se revisa la normativa, efectuándose la última revisión en el año 2000. Esta normativa propone diversos modelos para la gestión y el aseguramiento de la calidad, cuya aplicación dependerá de la actividad que desarrolle la organización. En la actualidad la familia de Normas UNE-EN ISO 9000:2000 está constituida por tres normas básicas, complementadas con un número reducido de otros documentos (guías, informes técnicos y especificaciones técnicas). Las tres normas básicas son:

UNE-EN ISO 9000:2000 UNE-EN ISO 9001:2000 (Ha integrado las normas UNE-EN ISO 9001:1994,

UNE-EN ISO 9002:1994 y UNE-EN ISO 9003:1994). UNE-EN ISO 9004:2000

NORMAS BÁSICAS DE LA FAMILIA UNE–EN ISO 9000:2000

PROPÓSITO

ISO 9000: Sistemas de gestión de la calidad. Fundamentos y vocabulario.

Establece un punto de partida para comprender las normas y define los términos fundamentales utilizados en la familia de normas ISO 9000, que se necesitan para evitar malentendidos en su utilización. Es la guía para aplicar el resto de normas de la familia.

ISO 9001: Sistemas de gestión de la calidad. Requisitos.

Ésta es la norma de requisitos que se emplea para cumplir eficazmente los requisitos del cliente y los reglamentarios aplicables, para así conseguir la satisfacción del cliente. Contempla todos los aspectos que van desde el diseño del producto y/o servicio hasta su puesta a disposición de la ciudadanía en tu caso.

ISO 9004: Sistemas de gestión de la calidad. Directrices para la mejora del desempeño.

Esta norma proporciona ayuda para la mejora del sistema de gestión de la calidad para beneficiar a todas las partes interesadas a través del mantenimiento de la satisfacción del cliente. La Norma ISO 9004 abarca tanto la eficiencia del sistema de gestión de la calidad como su eficacia. Describe la forma de implantar un Sistema de Gestión de la Calidad. Proporciona recomendaciones para mejorar el desempeño de las organizaciones.

Estas son las tres normas básicas. La protección del medio ambiente está ocupando un lugar preponderante en la gestión de las organizaciones y el delito ecológic o cada vez es castigado con más dureza. Para la gestión de la calidad en esta materia existe la norma



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ISO 19011, la cual proporciona directrices para verificar la capacidad del sistema para conseguir los bjetivos de la calidad definidos en materia medioambiental. Conviene saber que esta norma se puede utilizar internamente o para auditar a los proveedores. Las normas UNE-EN ISO 9001:2000 y UNE-EN ISO 9004:2000 se ha basado en ocho principios de gestión de la calidad: PRINCIPIOS DE GESTIÓN DE LA CALIDAD

Organización enfocada al “cliente-beneficiario” Liderazgo Participación del personal Enfoque basado en procesos Enfoque de sistema para la gestión Mejora continua Enfoque basado en hechos para la toma de decisiones Relaciones mutuamente beneficiosas con el proveedor

Estos principios que acabo de indicar, deben utilizarse como el marco de referencia para guiar a la organización hacia la consecución de la mejora del desempeño. Los ocho principios están definidos en la Norma UNE-EN ISO 9000:2000. Esta norma es la guía para aplicar el resto de normas de la familia. Ahora vamos a definir cada uno de los principios para que quede claro qué es necesario lograr para conseguir la certificación de calidad: ORGANIZACIÓN ENFOCADA AL CLIENTE La razón de las administraciones son sus usuarios, es necesario que comprenda sus necesidades actuales y futuras, satisfacer sus requisitos y se esfuerce en exceder sus expectativas. Para llevar a cabo este objetivo tienes que realizar las siguientes actividades:

⇒ Estudiar y comprender las necesidades y expectativas los usuarios. ⇒ Asegurarse que los objetivos y metas de la organización están ligados a las

necesidades y expectativas del cliente. ⇒ Comunicar las necesidades y expectativas de los clientes a toda la organización.

Todo el personal debe tener una misma visión. ⇒ Medir la satisfacción de los usuarios a través de, por ejemplo, encuestas de

satisfacción y actuar sobre los resultados.

LIDERAZGO El papel de los líderes es fundamental pues deben establecer la unidad de propósito y la orientación de la organización. ¿En qué consiste ese ambiente? ¿Qué elementos deben darse? Y ¿cómo sabremos que hemos logrado ese ambiente?

⇒ Se consideran las necesidades de todas las partes interesadas, incluyendo personal, proveedores y clientes.

⇒ Se haya establecido una clara visión del futuro en la administración ⇒ Establecer objetivos y metas desafiantes. ⇒ Existan y se mantengan valores compartidos y modelos éticos de comportamiento

en todos los niveles de la organización. ⇒ El ambiente debe propiciar al personal confianza y eliminar temores. Para ello el

personal debe tener los recursos necesarios, la formación y la libertad para actuar con responsabilidad y autoridad.

⇒ Inspirar, animar y, en especial, reconocer las contribuciones del personal. Los líderes deben crear y mantener un ambiente en el cual el personal pueda llegar a involucrarse totalmente en el logro de los objetivos de la organización.



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PARTICIPACIÓN DEL PERSONAL Debe lograrse la identificación, a todos los niveles, del personal con la administración. ¿Qué reglas se pueden establecer para lograr dicha implicación? Las siguientes:

⇒ Reconocer la importancia de su contribución y su papel en la organización. ⇒ Evaluar su actuación de acuerdo a sus objetivos y metas personales y no en

función de otros aspectos personales. ⇒ Aumentar las competencias, conocimiento y experiencia del personal. ⇒ Compartir conocimientos y experiencia. ⇒ Discutir abiertamente los problemas y cuestiones.

La total implicación del personal posibilita que sus habilidades puedan ser usadas para el beneficio de la organización. ENFOQUE BASADO EN PROCESOS Para llevar a cabo este principio se debe:

⇒ Definir de forma sistemática las actividades necesarias para lograr los objetivos definidos.

⇒ Establecer responsabilidades y obligaciones claras para la gestión de las actividades claves.

⇒ Centrarse en aquellos factores que pueden mejorar las actividades clave de la organización (por ejemplo, recursos, métodos y materiales).

⇒ Evaluar los riesgos, consecuencias e impactos de las actividades claves en los usuarios, proveedores y otras partes interesadas.

Un resultado deseado se alcanza más eficientemente cuando las actividades y los recursos relacionados se gestionan como un proceso. ENFOQUE DE SISTEMA PARA LA GESTIÓN Si quiere que la organización sea eficaz y eficiente, logrando los objetivos que se definan, debemos identificar, entender y gestionar los procesos interrelacionados como un sistema. Para llevar a cabo este principio se debe haber plasmado el principio anterior. Si se lleva a la práctica este principio:

⇒ Entenderás las interdependencias existentes entre los diferentes procesos del sistema.

⇒ Te proporcionará una mejor interpretación de los papeles y de las responsabilidades necesarias para la consecución de los objetivos, pudiendo reducir, de este modo, barreras interfuncionales.

⇒ Entenderás las capacidades organizativas y podrás establecer las limitaciones de los recursos antes de actuar.

MEJORA CONTINUA Este principio debe ser el objetivo permanente de cualquier organización independientemente del sistema de calidad que tenga o quiera establecer. Este principio conduce a la organización a los siguientes estados:

⇒ El personal de la organización cuenta con formación en los métodos y herramientas de la mejora continua.

⇒ La mejora continua de los servicios, procesos y sistemas se convierte en el empeño común para todas las personas que forman la organización.

⇒ Se establecen objetivos para orientar la mejora continua y medidas de control para poder realizar el seguimiento de la misma.

La mejora continua excede las normas iso y debe ser considerado como un principio rector del desempeño de cualquier organización.



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ENFOQUE BASADO EN HECHOS PARA LA TOMA DE DECISIONES Si se quiere tomar decisiones eficaces debes basarlas en el análisis de los datos y de la información. Ahora bien debe asegurarte que los datos y la información sean precisos y fiables, de tal manera que puedas tomar decisiones y emprender acciones sobre la base del análisis objetivo que hayas realizado. Los datos deben ser accesibles para quienes los necesiten. RELACIÓN MUTUAMENTE BENEFICIOSA CON EL PROVEEDOR Cada vez más la relación con los proveedores es de mayor interdependencia, por ello conseguir que ésta sea mutuamente beneficiosa posibilitará la capacidad de ambos para crear valor. ¿Qué beneficios pueden darse al llevar a la práctica este principio? Fundamentalmente estos tres:

⇒ Se pone en común experiencia y recursos. El proveedor pasa a ser un aliado de nuestra organización.

⇒ Permite identificar y seleccionar a los proveedores para atender nuestros procesos claves.

⇒ Se comparte información y planes de futuro que permite establecer actividades conjuntas de desarrollo y mejora.

APLICACIÓN EFECTIVA DE LOS MANUALES DE CALIDAD Y DE PROCEDIMIENTOS El primer paso es la elección de la norma ISO 9000:2000 que vais a implantar. Estamos ante una familia de normas y debe determinarse cuál de ellas se adapta mejor a los objetivos de calidad que se han establecido. Una vez determinada la norma ISO a implantar, el siguiente paso es documentar los distintos procesos que se den en la administración. Debe describirse, de acuerdo con la norma ISO elegida, qué hace la organización. No se trata de inventar nuevos procesos, sino detallar qué hace la organización para dejar constancia documental de ello. ¿Cuál es la documentación que genera un sistema de calidad? Básicamente se generan tres:

1. El Manual de Calidad: Es el documento más importante que se genera. Es una declaración de intenciones, en la cual se exponen los objetivos de calidad que la organización asume, se establecen las responsabilidades y se determinan las personas que las asumen. Debe servir como una guía o índice y por tanto debe ser conocido por todo el personal.

2. El Manual de Procedimientos: Este documento debe responder a las siguientes preguntas:

¿Qué hace la organización? ¿Quién lo hace? ¿Cuándo lo hace?

Debe definir procesos y procedimientos, documentarlos y, si es posible, realizar diagramas de los mismos.

3. Instrucciones de trabajo: Probablemente el más laborioso puesto que recoge el “Cómo se hace”. Una vez llevada a cabo la documentación, ya se está en condiciones de implementarla en la administración. La implementación es simplemente hacer lo documentado, lo escrito. La documentación se ha realizado de acuerdo con la norma ISO, por lo tanto si se lleva a cabo lo descrito, se



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estará implantando el sistema de aseguramiento de la calidad que la norma ISO nos proporciona. Para saber si concuerda lo documentado con lo implantado, existe una herramienta que establece el grado de concordancia o, si quieres, de cumplimiento de lo documentado. Esta herramienta es la Auditoría. La auditoría es, en un primer momento, interna, puesto que es la propia organización quien debe medir el cumplimiento de lo documentado. Estas auditorías deben planificarse, llevarse a cabo y registrarse de acuerdo a lo documentado por la organización. Se auditan todas las áreas existentes y el personal que las llevan a cabo no puede pertenecer al área que se audite. Los resultados que se obtengan deberán ser evaluados para poder adoptar, en caso de ser necesarias, las acciones correctoras que correspondan. Una vez que hemos probado que el grado de cumplimiento es completo, estamos en condición de solicitar una evaluación externa, es decir una auditoría, pero en este caso llevada a cabo por una organización independiente de la organización.

El proceso de documentación, posterior implantación y auditoría interna es cíclico. Es decir, debe hacerse cada proceso de forma individualizada. Hay organizaciones que documentan, implantan y auditan internamente todos los procesos a la vez. A veces es recomendable no siguir esta forma de implantar el sistema de aseguramiento de la calidad. Ir proceso a proceso puede permitir un mayor control y una mejor implantación del sistema. La auditoría externa consiste en un análisis completo del sistema por una organización independiente para comprobar que la documentación realizada está de acuerdo con la norma ISO y que la implantación se ha llevado a cabo de forma correcta. Si esa auditoría externa es favorable, se obtendrá la certificación de calidad la cual acredita que la organización ha establecido de manera satisfactoria el sistema de aseguramiento de la calidad. La implantación de las normas ISO constituyen una etapa en el camino hacia la calidad total, pero su implantación no significa que estamos en la calidad total.



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¿Qué problemas nos podemos encontrar a la hora de implantar el sistema de aseguramiento de la calidad? Fundamentalmente los siguientes:

PROBLEMAS SOLUCIONES El personal no trabaja de acuerdo con los procedimientos establecidos.

Formar y entrenar al personal en materia de calidad.

Rechazo del sistema de aseguramiento de la calidad al considerarlo una burocratización más.

Motivar al personal para que contribuya a su elaboración y a su mejora.

El personal no opera de acuerdo con los procesos redactados.

Contar con el personal en la redacción de los procesos. Explicarlos una vez redactado. Conseguir el compromiso del personal.

El compromiso del personal con la mejora de sus actividades es muy limitado.

La dirección debe dar ejemplo tanto en compromiso como en confianza hacia el sistema implantado.

LAS AUDITORÍAS DEL SISTEMA DE CALIDAD. Las auditorías de calidad son un examen metódico e independiente que se realiza para determinar si las actividades y los resultados relativos a la Calidad satisfacen las disposiciones previamente establecidas y para comprobar que estas disposiciones se lleven realmente a cabo y son adecuadas para alcanzar los objetivos previstos. Las auditorías tratan de identificar y analizar las barreras operativas que impiden la consecución de la calidad requerida. Con esta información los responsables del sistema de



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calidad pueden tomar las acciones correctoras que permitan mejorar la calidad de los productos o servicios ofrecidos. Existen varios tipos de auditorías en función de quién las lleve a cabo y cuáles sean los objetivos que se persigan con ella. La primera división es entre auditorías internas y externas. Dentro de las primeras se encuentran las auditorías de primera parte: Es una auditoría realizada por una organización o un departamento de la misma para calibrar sus sistemas o procedimientos. Los auditores pueden provenir de la misma organización pero no deben pertenecer al departamento que se vaya a auditar. Este tipo de auditorías se realiza fundamentalmente por tres motivos:

La implantación de un sistema de auditorías internas es un requisito de las normas ISO.

Permite detectar y corregir no conformidades antes de que sean encontradas por los beneficiarios o por los auditores externos.

La auditoría interna es un medio de mejora continua del sistema de gestión de la calidad.

El segundo grupo de auditorías lo conforman las externas. La auditoría externa no presupone que tu organización no interviene en la realización de la auditoría. Dentro de este grupo se incluye las auditorías de segunda parte y las de tercera parte. En las primeras la organización realizaría por sí mismo la auditoría, pero no versará sobre sus procesos o sistemas, sino que se centrará en sus suministradores. Por tanto el carácter externo se lo da el hecho de auditar a organizaciones que no están dentro de la tuya. Estas auditorías pretenden determinar la idoneidad de suministradores, es decir, si según el sistema de calidad tienen capacidad para seguir siendo vuestros proveedores. Las auditorías de tercera parte son las que se ajustan a la afirmación las realiza una empresa ajena. Son auditorías externas, que realiza una entidad, la cual debe estar acreditada para ello, sin relación alguna con la organización a auditar, cuyo objetivo es determinar si el sistema de calidad ha sido documentado e implantado de acuerdo a la norma específica (en nuestro caso a las normas ISO). Para lograr el éxito en la implantación de las normas ISO, éstas deben considerarse como el primer paso en el camino que debe conducir a la Calidad Total. Es un sistema de aseguramiento de la calidad con múltiples cualidades como son la posibilidad de llevar a cabo comparaciones objetivas que ayuden a la consecución de unos estándares de calidad o su posible utilización como herramienta interna de comunicación o como la base para la formación del personal en materia de calidad. Sin embargo, si las normas ISO son consideradas como un fin en sí misma, se perderán las virtudes que tienen y aparecerán las limitaciones de este sistema:

Habrá una mayor carga burocrática. Se enfatizará en el control, perdiéndose de vista la Calidad. El acento no puede estar

puesto en la prevención y el control, sino en la mejora. Se estará ante una implantación cosmética, donde el único objetivo sea conseguir la

certificación. Para evitar esas limitaciones y convertir a las normas ISO en el primer paso hacia la Calidad Total, se deberán dar estos factores, los cuales posibilitarán que la implantación sea un éxito:

Compromiso e involucración de la Dirección. Énfasis en la implementación y no en la mera redacción de los procedimientos. Toda la organización debe considerar este proceso como una prioridad estratégica.

Todas las personas involucradas deben tener claro cuál es su ámbito de responsabilidad. 4. EL MODELO EFQM El Modelo EFQM de Excelencia tiene como objetivo ayudar a las organizaciones a conocernos mejor y, en consecuencia, a mejorar su funcionamiento. Se trata de un modelo no normativo, cuyo concepto fundamental es que las organizaciones realicen



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una autoevaluación basada en un análisis detallado del funcionamiento de su sistema de gestión usando como guía los criterios del modelo.

La satisfacción de “los clientes” y de los empleados y el impacto en la sociedad se consigue mediante un liderazgo que impulse la política y estrategia, la gestión personal, los recursos y los procesos hacia la consecución de la excelencia en los resultados obtenidos.

Relaciones entre la norma ISO 9001:2000 y el modelo EFQM de excelencia.

NORMA ISO 9001:2000 MODELO EFQM DE EXCELENCIA

5. Responsabilidad de la dirección 1. Liderazgo 2. Estrategia

6. Gestión de los Recursos 3. Personas 4. Alianzas y recursos

7. Realización del producto y servicio 5. Procesos

8. Análisis y mejora Subyace en la filosofía de todo el modelo

8.2.1.1. Medida y seguimiento de la satisfacción del cliente

6. Resultados en los clientes

7. Resultados en las personas 8. Resultados en la sociedad 8.2.2. Medida y seguimiento de los procesos

9. Resultados clave

8.2.3. Medida y seguimiento de los procesos y productos

De esta filosofía se pueden extraer ocho CRITERIOS:

1. Liderazgo 2. Política y Estrategia 3. Personal 4. Colaboradores y Recursos 5. Procesos 6. Resultados en los Clientes



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7. Resultados en el Personal 8. Resultados en la Sociedad 9. Rendimiento Final de la organización

1. Liderazgo

La forma en que el equipo directivo desarrolla y facilita que se alcance la misión y la visión, desarrolla los valores necesarios para el éxito a largo plazo, los materializa mediante acciones y comportamientos adecuados, y se compromete personalmente en asegurar que el sistema de gestión de la organización se desarrolla y se pone en práctica.

Cómo realiza el equipo directivo:

a. El desarrollo de la misión, la visión y los valores, y su papel de modelo de referencia de una cultura de excelencia.

b. Su compromiso personal con el desarrollo, puesta en práctica y mejora continua del sistema de gestión de la organización.

c. Su implicación con clientes, asociados y representantes de la sociedad. d. La motivación, el apoyo y el reconocimiento al personal

2. Política y Estrategia

Cómo materializa la organización su misión y visión, mediante una estrategia claramente enfocada hacia los actores , apoyada por políticas, planes, objetivos, metas y procesos adecuados.

Cómo se asegura la organización de que la Política y la Estrategia:

a. Están fundamentadas en las necesidades y expectativas, tanto presentes como futuras, de los actores.

b. Están fundamentadas en información procedente de medidas del rendimiento y de las actividades de investigación, aprendizaje y creatividad.

c. Se desarrollan, revisan y actualizan. d. Se despliegan mediante un sistema de procesos claves. e. Se comunican y ponen en práctica.

3. Personal

Cómo gestiona y desarrolla la organización los conocimientos de las personas que la constituyen y libera todo su potencial, tanto individualmente como en equipo y en el conjunto de la organización. Y cómo planifica estas actividades en apoyo de su política y su estrategia y del eficaz funcionamiento de sus procesos.

Esto incluye la forma en que :

a. Se planifican, gestionan y mejoran los recursos humanos. b. Se identifican, desarrollan y mantienen los conocimientos y las

capacidades del personal. c. Se responsabiliza al personal y se le da autoridad.



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d. La organización dialoga con su personal. e. La organización remunera y reconoce a su personal y cuida de él.

4. Colaboradores y Recursos

Cómo planifica y gestiona la organización sus colaboradores externos y sus recursos internos para apoyar su política y su estrategia, y el funcionamiento eficaz de sus procesos.

Cómo se gestionan:

a. Los colaboradores externos. b. Las finanzas . c. Los edificios, equipos y materiales. d. La tecnología. e. La información y los conocimientos.

5. Procesos

Cómo diseña, gestiona, y mejora la organización sus procesos con objeto de apoyar su política y su estrategia, y para generar valor de forma creciente para sus clientes y sus otros actores.

Cómo se realizan las siguientes actividades:

a. El diseño y la gestión sistemáticos de los procesos. b. La mejora de los procesos, innovando en lo que sea necesario para

satisfacer plenamente las necesidades de los clientes y de los otros actores, y para generar valor de forma creciente para ellos.

c. El diseño y desarrollo de Productos y Servicios, basándose en las necesidades y expectativas de los clientes.

d. La producción, distribución y servicio post-venta de productos y servicios.

e. La gestión de las relaciones con los clientes, y su intensificación y mejora.

6. Resultados en los Clientes

Lo que consigue la organización en relación con sus clientes externos.

a. Medidas de percepciones b. Indicadores

7. Resultados en el Personal

Lo que consigue la organización en relación con su personal


8. Resultados en la Sociedad

Lo que consigue la organización en relación con su entorno social: local, nacional e internacional



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9. Rendimiento Final de la organización

Lo que consigue la organización en relación con su rendimiento final planificado

a. Resultados clave b. Indicadores clave

En primer lugar conviene que saber que el modelo tiene 9 criterios reunidos en dos grupos. Observa el primer grupo: Los Agentes (Criterios 1 al 5) son aspectos del sistema de gestión de la organización. Reflejan cómo la unidad administrativa enfoca cada uno de los elementos de la gestión. Son las causas de los

resultados. El segundo grupo es el siguiente: Los Resultados (Criterios 6 al 9) representan lo que la Universidad ha conseguido y está consiguiendo para cada uno de sus actores (Clientes, Empleados, Sociedad en general). Cada criterio recibe una puntuación en función del peso o importancia que tenga. Observa el gráfico2 y después lo comentamos:

2 Gráfico del Manual de calidad para Ayuntamientos, por eso se usa el término ciudadanía sustituyendo al de clientes.



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Cada uno de los nueve criterios tiene una puntuación específica que, a través de la autoevaluación, permite un análisis detallado del funcionamiento del sistema de gestión y estudiar su evolución. De esa manera se puede ir hacia la mejora continua. El proceso no termina una vez que se evalúan todos los criterios. Todo lo contrario, puesto que ese es el primer paso. Una vez comprobada la situación en la que nos encontramos, a través de la autoevaluación estamos en condición de innovar medidas o acciones correctoras para mejorar los servicios que prestamos y por tanto aprender de nuestros fallos (la flecha que aparece en el gráfico del modelo Innovación y aprendizaje). Recordar los nueves criterios que se contemplan en el modelo de la EFQM: Criterios Agentes Facilitadores Criterios Resultados 1. Liderazgo 6. Satisfacción del personal 2. Gestión del personal 7. Satisfacción de los clientes 3. Política y estrategia 8. Impacto en la sociedad 4. Recursos 9. Resultados claves 5. Procesos Es necesario explicar cada uno a uno estos criterios, aunque conviene que seber que cada uno de los criterios se divide a su vez en varios subcriterios: En primer lugar, las definiciones de cada uno de estos criterios: CRITERIOS AGENTES FACILITADORES

1. LIDERAZGO: Este criterio se refiere a la forma en que el equipo directivo desarrolla y facilita que se alcance la misión y la visión, desarrolla los valores necesarios para el éxito a largo plazo, los lleva a la práctica mediante acciones y comportamientos adecuados y se compromete personalmente en asegurar que el sistema de gestión de la organización se desarrolla y se pone en práctica.

2. GESTIÓN DEL PERSONAL Este criterio evalúa la forma en la cual la organización gestiona y desarrolla los conocimientos de las personas que la constituyen, tanto en el ámbito individual, como de equipos o de la organización en su conjunto; y cómo planifica estas actividades en apoyo de su política y estrategia y del eficaz funcionamiento de sus procesos.

3. POLÍTICA Y ESTRATEGIA



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Este criterio evalúa la forma en que se materializa la administración la misión y visión mediante una estrategia claramente centrada en todos los grupos de interés y apoyada por políticas, planes, objetivos, metas y procesos relevantes.

4. RECURSOS Y ALIANZAS En este criterio se evalúa la forma en la cual planifica y gestiona la administración tanto sus alianzas externas como sus recursos internos en apoyo de su política y estrategia y del eficaz funcionamiento de los procesos.

5. PROCESOS Este criterio analiza cómo tu administración diseña, gestiona y mejora sus procesos para apoyar tanto su política y estrategia como para satisfacer plenamente a la ciudadanía y a otros grupos de interés, con el fin último de generar cada vez mayor valor. CRITERIOS RESULTADOS

6. SATISFACCIÓN DEL PERSONAL En este criterio se evalúa qué logros está alcanzando la organización en relación con el personal que la integran.

7. SATISFACCIÓN DE LOS CLIENTES. En este criterio se evalúa qué logros está alcanzando la unidad administrativa en relación con sus beneficiarios.

8. IMPACTO EN LA SOCIEDAD Evalúa qué logros se están alcanzando para satisfacer las necesidades y expectativas de los grupos sociales y de la sociedad en general cuando se vean afectados por el funcionamiento de la unidad administrativa al nivel que resulte pertinente.

9. RESULTADOS CLAVES: Se debe evaluar qué se está consiguiendo respecto a los objetivos contenidos en la planificación y en la estrategia para satisfacer las aspiraciones de los usuarios e interesados de cada unidad. UNA VEZ QUE SE REALICE LA AUTOEVALUACIÓN SERÁ EL MOMENTO DE IMPLANTAR ACCIONES O INICIATIVAS QUE NOS PERMITAN MEJORAR LA VALORACIÓN OBTENIDA. La manera de llevarlo a cabo es preguntarse “Cómo estamos llevando a cabo” cada uno de los subcriterios que conforman los criterios generales. Recuerda que antes te dije que los criterios se subvididen. De esta manera es más fácil llevar a cabo la autoevaluación. Cada vez que veamos un subcriterio se explicarán recomendaciones para que se pueda ir avanzando en la búsqueda de la excelencia. Estas recomendaciones no deben entenderse como un fin sino como un paso adelante.

LIDERAZGO: Veamos los cuatro subcriterios que conforman el LIDERAZGO:

⇒ Desarrollo de la misión, visión, por parte de los líderes debido a su carácter de modelo de referencia dentro de la cultura de Excelencia.

- Nos debemos preguntar qué hacen los directivos y los líderes de la unidad para llevar a cabo dicho desarrollo: Para llevarlo a cabo deben desarrollar, entre otros aspectos, los principios éticos y valores que fundamentan la creación de la cultura de la organización, tienen que implicarse personalmente en las actividades de mejora estableciendo prioridades entre



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estas actividades y deben estimular y animar la colaboración y asunción de responsabilidades de todos los miembros de tu organización.

⇒ Implicación personal de los líderes, los cuales se comprometen, para garantizar el desarrollo, implantación y mejora continua del sistema de gestión de calidad en la organización.

- Qué deben hacer los directivos y los líderes: Deben adecuar la estructura de la organización en la medida de sus posibilidades y deben asegurar, entre otras cosas, que se desarrolle e implante un sistema de gestión de procesos, que se implante la medición, revisión y mejora de los resultados clave de la organización.

⇒ Implicación personal de los líderes con clientes, asociados y representantes de la sociedad.

- Qué deben hacer los directivos y los líderes: Deben, primeramente, conocer, comprender y satisfacer las necesidades y expectativas, establecer y participar en actividades de mejora conjunta así como no dejar de participar en conferencias, congresos, seminarios y asociaciones profesionales, fomentando y apoyando la Excelencia.

⇒ Motivación, apoyo y reconocimiento de las personas de la organización por

parte de los líderes. - Qué deben hacer los directivos y los líderes: • Deben comunicar personalmente la misión, visión, valores, política, estrategia, planes, objetivos y metas de la organización a las personas que la integran, pues de otra manera no podrán exigirles su cumplimiento. • Deben ser accesibles, escuchar activamente y responder a las personas que integran la organización. • Pero además deben ayudar y apoyar a las personas a cumplir sus objetivos, así como animarlas y permitirles participar en actividades de mejora, reconociendo los esfuerzos de las personas de tu organización.

GESTIÓN DEL PERSONAL: Analicemos los cinco subcriterios que lo conforman: ⇒ El primero se refiere a la planificación, gestión y

mejora de los recursos humanos. - Qué debe hacer la unidad administrativa:

• Debe implicar a las personas de tu organización y sus representantes, en el desarrollo de las políticas, estrategias y planes de los recursos humanos. • Debe alinear los planes de recursos humanos con la política y estrategia a seguir. • Tiene que utilizar las encuestas de personal o cualquier otro tipo de información procedente de los empleados para poder mejorar las políticas, estrategias y planes de recursos humanos. ⇒ Identificar, desarrollar y mantener el conocimiento y la capacidad de las

personas de la organización. - Qué debe hacer la unidad administrativa: • Debe detectar las deficiencias formativas que puedan tener las personas, facilitándoles la incorporación a los procesos formativos necesarios para superarlas. • Se debe desarrollar las capacidades de las personas a través del trabajo en la organización.



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• Debe fomentar el trabajo en equipo a través del desarrollo de las aptitudes personales necesarias para la mejora y la formación de ambientes de trabajo cooperativos. • Tiene que conciliar los objetivos individuales y de los equipos con los objetivos de la organización. • Evaluar el rendimiento de las personas para poder ayudarles a mejorarlo. ⇒ Otorgar tanto responsabilidades al personal como autoridad para llevarlas a cabo. - Qué debe hacer la unidad administrativa: • Debe fomentar y apoyar la participación individual y de los equipos en las actividades de mejora. • Debe proporcionar oportunidades que estimulen los comportamientos innovadores y creativos. • Por tanto, debe facultar a las personas para tomar decisiones, mediante la delegación y evaluar su eficacia. ⇒ Fomentar el diálogo horizontal y vertical. - Qué debe hacer la unidad administrativa: • En este caso debe, en primer lugar, identificar cuáles son las necesidades de comunicación en tu administración. • Posteriormente debe desarrollar y utilizar canales de comunicación, tanto verticales (en ambos sentidos) como horizontales. • El objetivo último de estas actuaciones es compartir las mejores prácticas y el conocimiento. ⇒ Remunerar y reconocer al personal y cuidar de él. - Qué debe hacer la unidad administrativa: • Debe reconocer el esfuerzo y el trabajo de las personas con el fin de mantener su nivel de implicación y asunción de responsabilidades.

POLÍTICA Y ESTRATEGIA: El criterio “política y estrategia” cubre los cinco subcriterios siguientes, que deben ser abordados: ⇒ La planificación y la estrategia de la unidad se

fundamentan en las necesidades y expectativas actuales y futuras de los interesados.

- Qué debe hacer la unidad administrativa: • Recoger y analizar la información que permita prever las necesidades del entorno de la organización, tanto en la actualidad como en el futuro. • Debe no sólo comprender sino también anticiparse a las necesidades y expectativas de los usuarios, empleados, asociados y de la sociedad en general. • Debe igualmente conocer los avances y mejores prácticas que se producen en otras unidades y organizaciones que prestan servicios similares, por si es posible emularlos. ⇒ Las políticas y las estrategias deben estar fundamentadas en la medición del

rendimiento, la investigación, el aprendizaje y la creatividad de las actuaciones. - Qué debe hacer la unidad administrativa: • Recoger y comprender el resultado final de los indicadores de rendimiento interno, así como el procedente de las actividades de aprendizaje. • Realizar una labor de análisis de las mejores prácticas llevadas a cabo por otras unidades y/u organizaciones. ⇒ Las políticas y estrategias deben ser desarrolladas, revisadas y actualizadas para

evitar su posible desfase. - Qué debe hacer la unidad administrativa: • Desarrollar la política y estrategia de forma clara y coherente con su misión, visión y valores, partiendo de una información relevante de los beneficiarios, asociados y de las actividades de aprendizaje e innovación.



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• Equilibrar las necesidades y expectativas de todos los grupos de interés. • Identificar los puntos fuertes y los puntos débiles de la organización, así como las oportunidades y amenazas de la misma dentro de su entorno. ⇒ Desplegar la política y la estrategia mediante un sistema de procesos claves. - Qué debe hacer la unidad administrativa: • Para ello debe identificar y llevar a cabo el esquema de los procesos clave que son necesarios para llevar a efecto la política y la estrategia de la organización. • Establecer claramente los responsables (“propietarios”) de los procesos clave. • Definir los procesos clave, incluyendo la identificación de los distintos grupos de interés que se ven afectados. ⇒ Comunicarlas y ponerlas en práctica. - Qué debe hacer la unidad administrativa: • Provocar una comunicación en cascada de la política y estrategia a todo el personal. • Evaluar la comprensión que tiene el personal con respecto a la política y estrategia para determinar si la comunicación ha sido satisfactoria.



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RECURSOS Y ALIANZAS: Debes abordar las siguientes subcriterios: ⇒ El primero es saber gestionar las alianzas

externas. - Qué debe hacer la unidad administrativa:

• Comprobar que existe coherencia entre la cultura de la organización y aquellas con las que se establecen las alianzas. • Se deben suscitar sinergias para mejorar procesos y añadir valor a la cadena “cliente/proveedor”. ⇒ Gestionar los recursos económicos y financieros. - Qué debe hacer la unidad administrativa: • El objetivo que debe buscar es que apoyen la política y la estrategia que se haya instaurado. • Emplear mecanismos y parámetros económicos y financieros que puedan garantizar una estructura de recursos eficiente. • Proponer innovaciones a los órganos competentes que puedan facilitar la eficacia, la autonomía y la responsabilidad en la gestión económica. ⇒ Gestionar los edificios, equipos y materiales. - Qué debe hacer la unidad administrativa: • El fin de dicha gestión debe ser que se aprovechen dichos bienes de la mejor manera posible por el personal, clientes y asociados. • Analizar el impacto de los locales y equipos en el personal, considerando para ello elementos de seguridad e higiene. • Gestionar la seguridad de los edificios, equipos y materiales. • Adecuar los edificios a las necesidades de los beneficiarios y facilitar su accesibilidad (ubicación, señalización, supresión de barreras arquitectónicas y comunicaciones). • Se debe optimizar tanto los inventarios de material como el consumo de los suministros. ⇒ Gestionar la tecnología. - Qué debe hacer la unidad administrativa: • Ha de identificar las tecnologías alternativas y emergentes para determinar cuál puede ser útil de acuerdo con las necesidades de la organización y su política y estrategia. • La tecnología existente debe ser gestionada para optimizar su uso. • Debe promover el uso común y generalizado de los sistemas y aplicaciones que faciliten la comunicación y el uso de datos de forma homogénea e integrada.

PROCESOS: Este criterio analiza cómo tu administración diseña, gestiona y mejora sus procesos para apoyar tanto su política y estrategia como para satisfacer plenamente a la ciudadanía y a otros grupos de interés, con el fin último de generar cada vez mayor valor.

Este criterio se compone de cinco subcriterios que son los siguientes: ⇒ El primero se refiere a la definición y gestión sistemática de los procesos. - Qué debe hacer la unidad administrativa:



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• Para ello debe diseñar y/o definir los procesos de la organización, especialmente aquellos procesos clave necesarios para llevar a efecto la política y estrategia marcada. • Aplicar a la gestión de los procesos sistemas estandarizados que comprendan, por ejemplo, sistemas de calidad (como la normativa ISO 9000 y sus adaptaciones), sistemas de gestión medioambiental y de riesgos laborales. • Implantar sistemas de medición de los procesos. Sin medición no es posible ni establecer objetivos ni analizar evoluciones. • Debe resolver problemas de interconexión que se puedan dar tanto dentro de la organización como con otras organizaciones o asociados. De esa manera se podrán gestionar los procesos eficazmente de principio a fin. ⇒ Introducción de las mejoras necesarias en los procesos, mediante la innovación, con

el objetivo de satisfacer plenamente a la ciudadanía, generando cada vez mayor valor. - Qué debe hacer la unidad administrativa: • Para ello debe identificar y establecer prioridades para las oportunidades de mejora, tanto drástica como continua. • Estimular la capacidad creativa e innovadora del personal, usuarios y asociados para que repercuta en mejoras continuas. • Debe hacer pruebas piloto antes de implantar los procesos nuevos o modificados. Una vez realizada ha de controlar su implantación y asegurar que alcanza los resultados previstos. En caso de existir alguna desviación determinar qué acción correctora debe llevarse a cabo para corregirla. • Comunicar a todos los grupos de interés afectados los cambios introducidos en los procesos. • Las personas que gestionan los procesos nuevos o modificados deben recibir la formación adecuada antes de su implantación. ⇒ Diseño y desarrollo de los servicios y prestaciones sobre la base de las necesidades y

expectativas de los beneficiarios (clientes). - Qué debe hacer la unidad administrativa: • Para realizarlo puede utilizar varias herramientas como el análisis de la demanda, encuestas de clientes u otros tipos de información. Con ellas se puede determinar tanto las necesidades y expectativas actuales y futuras de los clientes en materia de productos y servicios, como sus percepciones de los existentes. • De la información extraída se debe diseñar, investigar y desarrollar nuevos productos y servicios –o nuevas modalidades de dispensación- que satisfagan las necesidades y expectativas detectadas de los clientes. ⇒ Gestión y prestación del servicio y atención al público. - Qué debe hacer la unidad administrativa: • Comunicar, distribuir y suministrar servicios a los usuarios actuales y potenciales. • Proporcionar la adecuada atención y asesoramiento al público sobre los servicios prestados. ⇒ Gestión y mejora de las relaciones con los beneficiarios. - Qué debe hacer la unidad administrativa: • Gestionar la información procedente del contacto habitual, incluyendo quejas y reclamaciones. • Hacer un seguimiento a la prestación del servicio, a la atención al público y a otros contactos utilizando para ello encuestas periódicas y/u otras formas de recogida estructurada de datos, así como la información extraída del contacto cotidiano con el objetivo de incrementar los niveles de satisfacción de los usuarios en sus relaciones con la unidad. Con este punto finalizamos el análisis de los agentes facilitadores. El modelo se componía de dos partes. Por un lado los criterios que se denominaban agentes facilitadotes (liderazgo, gestión del personal, política y estrategia, recursos y procesos).



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Por otro lado están los criterios denominados resultados (satisfacción del personal, satisfacción en los clientes, impacto en la sociedad y resultados claves) que vamos a analizar seguidamente. Los tres primeros tienen sólo dos subcriterios (medidas de percepciones e indicadores).

SATISFACCIÓN DEL PERSONAL Los dos subcriterios que están presentes en la satisfacción del personal son: ⇒ Medidas de percepción: “Cómo percibe el

personal a su unidad administrativa”. Para conocer esa valoración pueden utilizarse medidas de percepción como las siguientes:

• Medidas referidas a la motivación (grado de motivación, oportunidades de promoción profesional, evaluación y mejora de la organización del trabajo, reconocimiento del esfuerzo realizado y del trabajo bien hecho, iniciativa y autonomía en el desarrollo de las funciones, grado de comunicación interna y externa, etc.) • Medidas relacionadas con la satisfacción (retribuciones, instalaciones y servicios, ergonomía en el mobiliario e instrumental, etc.). ⇒ Indicadores del rendimiento. Son medidas internas que debe utilizar la unidad administrativa para conocer y mejorar el desempeño de su personal. Un ejemplo de esas medidas internas pueden ser las siguientes: - Logros. - Motivación e implicación. - Satisfacción. - Servicios que la unidad proporciona a su personal. Por ejemplo para la medida interna ”logros” se pueden establecer como indicadores el índice de participación de las personas en los resultados cuantitativos y cualitativos de la unidad y la aportación de la formación al cumplimiento de objetivos.

SATISFACCIÓN DE LOS BENEFICIARIOS Por beneficiario (cliente) se entiende el que se beneficia directamente de las actividades de los servicios administrativos o quien los utiliza. Los usuarios de los servicios son los clientes directos. No obstante, la ciudadanía, las organizaciones, los grupos sociales y la

sociedad en su conjunto pueden ser, asimismo, clientes al beneficiarse de la actividad administrativa, o utilizar los servicios administrativos. ⇒ Medidas de percepción: Percepción que tienen los “clientes” de la organización. Estas medidas se obtienen, por ejemplo, a través de las encuestas alos usuarios, el tejido empresarial y asociativo, grupos focales, felicitaciones, quejas, sugerencias, etc. Según los fines y funciones de la unidad administrativa, las medidas de percepción por parte de los beneficiarios pueden utilizar aspectos o parámetros como los siguientes: • Imagen general de la organización (accesibilidad, tangibilidad, comunicación e información, etc.). • Productos y servicios (calidad del producto o servicio, valor del mismo, fiabilidad, eficacia, oportunidad y disponibilidad, etc.). • Apoyo y atención durante y después de la prestación del servicio (profesionalidad, capacidad y conducta de los empleados, asesoramiento y apoyo, etc.). ⇒ • Fidelidad (intención de utilizar nuevamente el producto o el servicio).



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⇒ Indicadores de rendimiento. Son medidas internas que utiliza la organización para supervisar, entender, predecir y mejorar su rendimiento, así como para anticipar la percepción de sus “clientes” externos. Según los fines y funciones de la unidad administrativa, los indicadores de rendimiento por parte del beneficiario pueden hacer referencia a aspectos o parámetros como los siguientes: • Imagen general de la organización (número de elogios y propuestas a premios hechas por los clientes y apariciones en prensa). • Productos y servicios (rentabilidad o, en su caso, relación calidad / precio; índices de defectos o errores, grado de cumplimiento de los objetivos basados en el cliente, etc.). • Apoyo y atención durante y después de la prestación del servicio (tratamiento de quejas y reclamaciones, índices de respuesta, etc.) • Fidelidad (índices de frecuentación, aumento / disminución del número de usuarios, etc.).

IMPACTO EN LA SOCIEDAD Conviene que te haga una aclaración: en este criterio se evalúa el impacto en la sociedad de las actividades que realicen las unidades administrativas que no sean consecuencia directa del cumplimiento de sus funciones. En dicho caso la autoevaluación se debe

realizar con los criterios “Satisfacción del cliente” y “Resultados claves” ⇒ Medidas de percepción: cuál es la opinión de la sociedad sobre la unidad

administrativa con la que se relaciona. Estas medidas se obtienen, por ejemplo, a través de la realización periódica de encuestas e informes,reuniones, declaraciones públicas, etc. Las mediciones se pueden efectuar sobre: - Actividades realizadas como miembro responsable de la sociedad. - Implicación en la comunidad donde realiza su función. - Actividades orientadas a reducir molestias y daños provocados por su funcionamiento. - Información sobre sus actividades para contribuir a la preservación y al mantenimiento de los recursos. ⇒ Indicadores de rendimiento. Son medidas internas que utiliza la organización para supervisar, conocer, predecir y mejorar su rendimiento, así como para anticipar las percepciones de la sociedad. Según los fines y funciones de la unidad administrativa, los indicadores de su rendimiento de cara a la sociedad pueden utilizar aspectos o parámetros como los siguientes: • Repercusión de las mejoras de la organización en la productividad social, como por ejemplo, disminución de la pérdida de horas de trabajo por el cumplimiento de obligaciones administrativas. • Medidas internas que contribuyan a la preservación del medio ambiente. • Contribución a la conservación del patrimonio histórico, cuando proceda. • Presencia en los medios de comunicación. • Felicitaciones y premios recibidos.



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RESULTADOS CLAVES: En este criterio debes situar todo lo que se considere logros importantes para la organización a corto, medio y largo plazo, sean de carácter económico o no. La medición de los resultados ha de efectuarse de acuerdo con el criterio “Planificación y estrategia” y con

los procesos críticos analizados en el criterio “Procesos”. Las distintas unidades de la organización pueden tener encomendadas la consecución de resultados muy diferentes entre sí y, en muchos casos, éstos no serán la obtención de beneficios, ya que no prestan servicios directos los clientes mediante la contraprestación de un precio real. Esta circunstancia no debe ser olvidada a la hora de realizar la autoevaluación sobre los resultados. Este criterio se subdivide igualmente en dos subcriterio: ⇒ Resultados clave del rendimiento de la organización. Las mediciones a realizar pueden hacer referencia a: • Resultados de carácter económico y financiero, incluyendo:

- Cumplimiento del presupuesto. - Ejecución de las inversiones en relación con lo planificado. - Auditoría de cuentas, incluidos ingresos, subvenciones, inversiones y gastos. - Superávit o déficit, según proceda.

• Resultados de carácter no económico: - Resultados obtenidos en comparación con los objetivos establecidos. - Tiempo de lanzamiento de nuevos productos y servicios. - Volúmenes de gestión. - Cumplimiento de la legislación. - Resultados de las auditorías e inspecciones reglamentarias.

⇒ Indicadores clave del rendimiento de la organización. Son las medidas operativas que utiliza la organización para supervisar, entender, predecir y mejorar los probables resultados clave del rendimiento de la misma. Según los fines de la organización y sus procesos, los indicadores clave del rendimiento de la organización pueden hacer referencia a: • Procesos:

- Cumplimiento de los plazos establecidos. - Rendimiento. - Innovación y mejoras. - Índice de errores, etc.

• Recursos externos y alianzas: - Número y valor añadido de los acuerdos y convenios con otras unidades, personas u organizaciones.

• Tecnología: - Valor del uso de las aplicaciones informáticas y otros elementos tecnológicos. - Valor de la propiedad intelectual.

• Información y conocimiento: - Valor de la información y conocimiento. - Accesibilidad. - Participación y uso. - Relevancia.

En resumen la autoevaluación del modelo EFQM contribuye, en especial, a lo siguiente:

Los beneficiarios de la organización ocupan el lugar central, es decir, el que le corresponde en función de la razón de ser que tiene la Administración.

Se demuestra una preocupación por los empleados públicos, buscando su compromiso con la Administración y haciéndoles partícipes, como actores principales del devenir de la misma.



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Permite mejorar los servicios que se prestan, puesto que las unidades administrativas son conscientes de las mejoras que deben realizar para hacer proveer a los beneficiarios de unos servicios eficaces y eficientes. Por tanto, la autoevaluación se convierte en elemento esencial de las organizaciones que buscan la mejora continua. Y hacia esa meta, la mejora continua,debe dirigirse de forma inexorable la Administración si quiere satisfacer las necesidades de sus beneficiarios. Introducción. ¿Por qué la Carta de servicios?

La implantación creciente de las Tecnologías de la Información y la Comunicación en la

Administración Pública española está potenciando una serie de servicios de información dirigidos al ciudadano que se caracterizan primordialmente por la incorporación de una filosofía de atención al cliente, procedente en la mayoría de los casos de proyectos de calidad que afectan en general a la gestión total de las actividades de un sector de la Administración, experiencias que se están llevando a cabo formando parte de las políticas de modernización emprendidas por la Administración Pública española desde hace unos años.

Para la nueva cultura administrativa resulta prioritaria la conformación de un nuevo concepto de las relaciones entre las Administraciones Públicas y los ciudadanos, centrada en dos ejes principales: una nueva atención al ciudadano y un nuevo concepto de información al público, dos elementos esenciales que no dejan de evolucionar al ritmo de los avances de las tecnologías de la información y la comunicación.3

La Administración, con sus planes de modernización de la gestión y los servicios, pretende responder a los nuevos tiempos y adecuarse a las nuevas exigencias de los ciudadanos, más dinámicos, más formados, más conscientes de sus derechos. Los usuarios han modificado su comportamiento, quieren participar en el desarrollo de procesos y servicios que les afectan, saben priorizar sus necesidades y exigir productos no sólo conformes a pautas y normas, sino también servicios de calidad, personalizados. Desean obtener tanta información como sea posible con el menor esfuerzo, de una forma ágil y rápida, que le permita ganar tiempo para dedicarlo a otras actividades.

Por lo tanto, la Administración Pública se ve obligada a prestar sus servicios, y más concretamente,

sus servicios de información, traduciendo las necesidades de los ciudadanos en atributos y características de estos servicios, de manera que exista la mayor equiparación posible entre lo que el usuario espera y aquello que se ofrece. Por ello, se hace imprescindible conocer las necesidades específicas de los diferentes usuarios para adecuar los nuevos servicios ofrecidos por las Administraciones Públicas a las necesidades de información de cada uno de estos grupos.

El “cliente” tiene derecho a conocer los servicios que ofrece la Universidad y a recibirlos con calidad. El Objetivo de la carta de servicios es la satisfacción del cliente. ¿Para qué una carta de servicios?

Una Carta de Servicio es un documento que informa al cliente de qué hacemos, cómo, cuándo, dónde y a qué nos comprometemos fruto de nuestra reflexión sobre lo qué somos capaces de hacer. Es por tanto, un documento de carácter informativo, que se dirige a nuestros distintos clientes (ya sean internos o externos) y en el que describimos sucintamente cuáles son nuestras funciones, cómo nos

3 MAP. Libro Blanco para la mejora de los servicios públicos: .Una nueva Administración al servicio de los ciudadanos. Madrid: MAP, 2000.



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hemos organizado para prestar el mejor servicio posible y qué pueden esperar de nosotros (compromisos de calidad). Adicionalmente, ofrece información sobre como acceder al Servicio, a nuestras prestaciones, información para que pueda dirigirse a nosotros con sus sugerencias (incluyendo explicaciones sobre sus derechos y cómo presentar una queja) y cierta información sobre cómo lo estamos haciendo hasta ahora (resultados de gestión)

Ahora bien, el elemento esencial de una Carta de Servicio son los compromisos con el cliente. Estos compromisos se derivan de las funciones principales que se desempeñan (procesos de actividad) y se evalúan en función de los indicadores definidos para conocer el grado de efectividad de los procesos de actividad.

Las Cartas de Servicio tienen las siguientes ventajas: 1. Acota el campo de actuación y de relación con el cliente informando de sus derechos y de

sus deberes. 2. Colabora a que el cliente haga un uso más responsable de los servicios ya que modera sus

expectativas.4. Las Cartas de Servicios son documentos que constituyen un instrumento a través del cual las

Administraciones informan a la ciudadanía sobre los servicios que tienen encomendados y acerca de los compromisos de calidad en su prestación, así como de los derechos de las personas usuarias en relación con estos servicios. Son un instrumento para mejorar la calidad del servicio que prestamos.

El sistema de Cartas de Servicios se ha venido implantando a lo largo de la pasada década entre las Administraciones de diferentes países europeos, hasta llegar a nuestro país, donde han sido adoptadas por distintas Entidades Locales, Comunidades Autónomas y por la Administración General del Estado.

1. Evolución de las Cartas de Servicios.5 Las Cartas de Servicios en el Reino Unido.

Se trata del primer programa que se ha puesto en marcha y ha sido una referencia para el resto de programas desarrollados. Dicho sistema fue presentado al Parlamento Británico en julio de 1991 con el objetivo de incrementar la calidad de los servicios públicos, dando publicidad a los compromisos de cobertura de necesidades y a las expectativas de los consumidores y usuarios.

Ocho años después se reproducen los siete principios del servicio público contenido en el Libro Blanco sobre Cartas de Servicios: • Establecimiento de compromisos de Calidad. • Transparencia. • Información. • Opción y posibilidad de elección. • No discriminación. • Accesibilidad. • Sugerencias y Reclamaciones.

Así mismo, el Programa de Cartas de Servicios también establecía los Principios básicos sobre el Sistema de Garantías de Calidad, como son:

• Publicación de los niveles de prestación de servicios que el cliente puede esperar razonablemente y del grado de cobertura de esos niveles para cada caso.

4 Plan de Mejora del Área de recursos Humanos de la Universidad de Sevilla. 5 Manual Metodológico para la elaboración de la carta de servicios de la Consejería de Justicia y administración Pública.



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• Prueba de que para la fijación de niveles se han considerado las opiniones de los usuarios del servicio.

• Información clara en lenguaje sencillo sobre servicios públicos prestados a los ciudadanos. • Garantías de prestación de un servicio eficiente y cortés al cliente, por un personal que suele ser

identificable por su nombre. • Procesos de reclamación bien definidos para clientes insatisfechos. Cuando sea posible

supervisarlos y controlados por personal externo e independiente. • Supervisión independiente de la relación entre la productividad y los niveles exigidos, bajo un

compromiso claro de mejora de la rentabilidad de la organización pública. Las unidades que cumplan con estos requisitos podrán hacer uso de la Marca de la Carta como

forma de identificar la garantía de calidad del servicio ofrecido al ciudadano. En 1997 se realizó una gran encuesta sobre el Modelo de Cartas de Servicios que hasta entonces estaba operativo en el Reino Unido y del análisis de resultados de la misma se ha diseñado el nuevo programa de Cartas de Servicios denominado “Service First”. Este nuevo Programa establece ocho principios que debe cumplir cada servicio público:

• Establecer los estándares de servicio. • Ser accesibles y facilitar información detallada. • Consultar e implicar a los ciudadanos. • Ofrecer un trato igualitario. • Corregir lo que funciona mal. • Utilizar los recursos eficazmente. • Innovar y mejorar a través de la mejora continua. • Trabajar con los proveedores.

Francia (French Chartes de Services publics, 1992).

El Programa de Cartas de Servicios en Francia fue adoptado en 1992 como complemento a la implantación de medidas de calidad, transparencia, simplificación de los procesos administrativos y evaluación del desempeño.

En Francia es más común el uso de otras denominaciones como “engagement qualité”, “engagement de service” y “contrat de service”, para describir las diferentes Cartas de Servicios que se han publicado en cada Ministerio, incluyendo en algunos casos la indemnización o compensación en el caso de incumplimiento de compromisos y estándares de calidad. Bélgica (Belgian Charte de lÚtilisateur des Services Publiques, 1992).

El Sistema belga de Cartas de Servicios fue puesto en marcha en el año 1991 y se trata principalmente de una Carta del Ciudadano frente a la tradicional Carta de Servicios, que establecía la necesidad de utilizar esta herramienta en los servicios federales para lograr una mayor transparencia, flexibilidad y protección legal de los ciudadanos en la utilización de los servicios públicos. Acompañando a la Carta se publicó la circular 370 que establecía 23 reglas que debían aplicarse.

Se ha señalado que esta reforma, frente a la británica, está más enfocada en el ejercicio de los derechos y garantías del ciudadano que en la reducción de los costes de los servicios públicos, por lo que los indicadores de las Cartas preferentemente hacen referencia a la satisfacción del ciudadano o al trato recibido.

Con respecto a los servicios públicos no administrativos como correos, ferrocarriles o instituciones sociales, cuentan cada uno con su respectiva Carta de Servicios que pretende ser un reflejo del .contrato programa que mantienen con la Administración. Portugal (1993).

Las Cartas de Servicios portuguesas vieron la luz en 1993 dentro de la doble estrategia de renovación administrativa y de situar al ciudadano en el centro de la actividad pública, resultando ser un instrumento clave del proceso de modernización administrativa de Portugal desde 1986. Estados Unidos (Putting customers first, 1993).



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La mejora de la calidad de los servicios públicos es el principal objetivo de la Reforma Administrativa emprendida en 1993 bajo el denominado “NATIONAL Performance Review”. La Orden Ejecutiva 12862 del Presidente Bill Clinton, establecía la necesidad de que las Agencias federales adoptaran medidas de mejora de la calidad de los servicios ofrecidos al ciudadano identificando los clientes de cada Agencia Estatal, preguntando al ciudadano por sus expectativas, estableciendo estándares públicos, haciendo conocidos y accesibles los sistemas de sugerencias y reclamaciones y comparando los resultados con los mejores del sector. El objetivo desarrollar una nueva cultura pública basada en el cambio de hábitos, la participación de los empleados públicos y el cambio de los modelos mentales.

En 1995, el 98% de todas las Agencias Federales habían adoptado en su organización las medidas propuestas por la Orden Ejecutiva 12862, tratándose en mayor o menor medida de documentos muy similares a las Cartas de Servicios o Contratos de Calidad con los ciudadanos. Italia (Carte dei Servizi, 1994).

Este país adoptó las Cartas de Servicios en 1994 en respuesta a la necesidad de mejorar la calidad de los servicios públicos y la relación entre los ciudadanos y la administración. Diversos servicios públicos locales y centrales, así como agencias estatales adoptan sus cartas específicas basadas en principios generales que hacen referencia a la igualdad, la imparcialidad, continuidad y regularidad, accesibilidad, posibilidad de elección, amabilidad y colaboración, participación del ciudadano en el diseño del servicio y buena relación coste/servicio. El Sistema de Cartas de Servicios en otros países.

En Dinamarca en 1995 se publicó el “Welfare for Citizens”, que establece los sistemas de participación de los ciudadanos en el diseño de servicios a través de encuestas y de la introducción de herramientas de calidad en la gestión de los servicios públicos.

En Canadá durante el año 1996, el Gobierno Canadiense anunció el Programa “Getting goverrnment Right” que tenía como uno de sus principios centrales aceptar como reto el construir un Gobierno más accesible que incorporase la lógica del ciudadano al diseño de sus servicios y tecnologías. Aunque Canadá no cuenta con un sistema explícito de Cartas de Servicios, sí que posee un sistema de calidad centrado en la satisfacción de los ciudadanos que incorpora el establecimiento de estándares de calidad en los principales servicios.

En Irlanda desde 1996 se introdujeron las Cartas de Servicios en los servicios administrativos como una herramienta de mejora de la calidad de los servicios basada en el establecimiento y publicación de los estándares de calidad. Desde 1997 se está implantando un Plan Plurianual de Calidad que cubre casi la totalidad de los servicios públicos. 2. Las Cartas de Servicios en España.

El antecedente de las Cartas de Servicios en nuestro país podemos encontrarlo en las denominadas Guías de Servicios que muchas Administraciones Públicas publican periódicamente. En la Administración General del Estado, desde el Ministerio de Administraciones Públicas se diseña el Plan de Calidad para la Administración General del Estado, dentro del cual se enmarca el Programa de Cartas de Servicios y cuyos aspectos básicos se recogieron el Real Decreto 1259/1999, de 16 de julio, por el que se regulan las Cartas de Servicios y los Premios a la Calidad en la Administración General del Estado. En aplicación de lo dispuesto en el mencionado Real Decreto 1259/99 el Ministerio de Administraciones Públicas, editó en 2003 la Guía para la implantación de Cartas de Servicios. En 2006 se aprobó el Real Decreto 951/2005, de 29 de julio (BOE de 3 de septiembre) por el que se establece el marco general para la mejora de la calidad en la Administración Pública y que deroga el Real Decreto 1258/99, elaborándose también una Guía para el desarrollo de las cartas de servicios de 2006, el nuevo marco trata de profundizar en las medidas ya implantadas y abordar otras nuevas desde una perspectiva integral que redunden en el mejor funcionamiento de la Administración General del Estado, incluyendo además:

• las medidas necesarias para favorecer la igualdad entre hombres y mujeres • se prevé la posibilidad de establecer medidas de subsanación en caso de incumplimiento de

los compromisos declarados, sin que puedan dar lugar a responsabilidad patrimonial, • medidas de realización de verificaciones y certificación



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• igualmente elaborar, en su caso, cartas interorganizativas o interadministrativas. En el ámbito de la Administración Local, desde el año 1998 se han ido aplicando diferentes

sistemas de gestión de la calidad de los servicios que se ofrecen. La Federación española de municipios ha editado una guía práctica de implantación de las Cartas de Servicios. Finalmente, en el ámbito autonómico, se han ido aplicando en mayor o menos medida desde 1997 el sistema de Cartas de Servicios a los diferentes órganos, unidades, organismos y entidades dependientes de la administración autonómica correspondiente.

3. El sistema de Cartas de Servicios en la Junta de Andalucía.

En el ámbito de nuestra Comunidad Autónoma, el Plan Director de Organización para la Calidad de los Servicios de la Junta de Andalucía, aprobado por el Consejo de Gobierno el 23 de julio de 2002, establece entre otras, una línea estratégica dedicada al Plan de Calidad, cuya finalidad consiste en alcanzar el mayor grado de excelencia en los servicios que presta la Administración de la Junta de Andalucía proponiendo, entre otros, el programa de creación de Cartas de Servicios. A través de dicho programa se pretende implantar en los órganos de la Administración autonómica un modelo de Cartas de Servicios en los que se informe a la ciudadanía de los servicios que se ofrecen, las prestaciones concretas que se suministran y la identificación del centro o unidad que tienen atribuida la función. Es, en definitiva, la plasmación del compromiso que adquiere cada unidad administrativa con las personas usuarias para la mejor prestación del servicio público cuya gestión tiene encomendada.

Igualmente, dentro de las estrategias y propuestas establecidas en el documento para la Segunda Modernización de Andalucía, elaborado por el Consejo Asesor el 23 de septiembre de 2003, se establece dentro del campo de acción de las Administraciones públicas, lo siguiente: “El reto de la Segunda Modernización en el ámbito organizativo consistirá en la superación del tradicional modelo burocrático, que se ha demostrado ya agotado en reiteradas ocasiones. Las organizaciones públicas deben adecuarse al logro de resultados de acuerdo con los objetivos que se definen en la esfera político-representativa, y no limitarse a la mera «gestión de competencias». En consecuencia debe sustituirse la tradicional visión del «administrado» por la del «ciudadano-cliente» que asume una posición activa y participativa frente a la propia organización”.

Las Administraciones públicas de Andalucía deben hacer un esfuerzo efectivo para asegurar una mejor cooperación y coordinación entre todas las esferas públicas que actúan sobre el territorio, unificando sus circuitos de contacto con los ciudadanos e introduciendo programas de gestión unificada. Se persigue, por tanto, la adaptación de la estructura actual a una nueva estructura que opere a través de una serie de criterios generales de actuación que serán, entre otros, los siguientes:

o Mayor proximidad al ámbito de los “ciudadanos-clientes”. o Debate permanente en torno a la prestación del servicio y renovación periódica de la

programación y los objetivos. o Fijación de objetivos, existiendo en la práctica numerosas experiencias en torno a las Cartas de

Servicios, ya publicadas en la Administración General del Estado, en distintas Comunidades Autónomas y en diferentes Administraciones de ámbito local.

o Autonomía y responsabilidad de las unidades de gestión. o Transparencia en la comunicación tanto a la ciudadanía como clientela como en la propia

organización. o Evaluación como elemento controlador de la eficacia y eficiencia en la prestación del servicio

público. En cuanto a las áreas de gestión, deberán ajustarse a la aplicación de técnicas de carácter

gerencial que impliquen la puesta en práctica de criterios de calidad, la aplicación del marketing como circuito de información y la generalización de las Cartas de Servicios entendidas no sólo como imagen de marca sino como un auténtico marco documental explícito que recoge los compromisos de la organización con sus clientes, garantizando así los derechos de los usuarios.

En aplicación y desarrollo del Plan Director de Organización para la Calidad de los Servicios y siguiendo los principios



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establecidos en el documento de la Segunda Modernización de Andalucía, el 18 de noviembre de 2003 se aprobó por el Consejo de Gobierno, el Decreto 317/2003, por el que se regulan las Cartas de Servicios, el sistema de evaluación de la calidad de los servicios y se establecen los Premios a la Calidad de los Servicios Públicos, constituyéndose en el marco normativo regulador, en este caso, de la creación de Cartas de Servicios en el ámbito de la Administración General de la Junta de Andalucía y sus Organismos Autónomos. El Decreto 177/2005, de 19 de julio por el que se modifica el Decreto 317/2003, amplía el ámbito de aplicación, quedando:

• A todos los órganos y unidades de la Administración de la Junta de Andalucía y sus organismos autónomos.

• Con carácter supletorio se aplicará a las administraciones sanitaria y educativa. • Será igualmente de aplicación el decreto de referencia a las empresas de la Junta de Andalucía,

los consorcios, fundaciones y demás entidades en la medida en que presten servicios públicos. • Mediante convenio de colaboración con la Consejería de Justicia y Administración Pública para

tal fin, el decreto de referencia podrá ser de aplicación a las Entidades Locales de Andalucía, Universidades Públicas de Andalucía y demás Instituciones La Guía para implantación de Cartas de Servicios está diseñada con el objeto de facilitar

elementos prácticos a aquellos órganos y unidades de la Administración General de la Junta de Andalucía y sus Organismos Autónomos que aborden el proceso de elaboración de su Carta de Servicios, de acuerdo con las disposiciones contenidas en el mencionado Decreto 317/2003, de 18 de noviembre y en las disposiciones reglamentarias que lo desarrollen. 4. Las Cartas de Servicios en la Universidad de Granada. En la Universidad de Granada no existe ninguna normativa interna o resolución de ningún órgano de gobierno que regule las cartas de Servicios. Hasta el momento sólo dos servicios en la Universidad de Granada han elaborado las Cartas de Servicios: la Biblioteca Universitaria y Formación del PAS (aunque en este segundo caso no es realmente una carta de servicios). En ambos casos se dice haber tenido en cuenta para su elaboración la normativa del Estado sin tener en cuenta el desarrollo normativo andaluz, en concreto la norma de referencia ha sido Real Decreto 1259/1999, 16 de julio, por el que se regulan las Cartas de Servicio y los premios a la calidad en la Administración General del Estado, ya derogado por el Real Decreto 951/2005, de 29 de julio. El Plan Estratégico de la Universidad de Granada, aprobado por el Consejo de Gobierno el 30 de enero de 2006, En el Eje estratégico IV, recoge en su Objetivo general 3. (Impulso a la modernización de los servicios ofrecidos por la UGR ) una línea estratégica 1. sobre Política de calidad y en ella se determina como objetivo 3º Establecer compromisos de calidad con los usuarios, en la ficha de este objetivo se fijan como resultados esperados: “Elaborar “cartas de servicio” en los servicios y unidades. Establecer protocolos para mejorar la atención al público y crear un sistema de quejas y sugerencias que garantice su accesibilidad y eficacia del mismo. Crear grupos de mejora continua para facilitar que en todas las estructuras de gestión y servicios se constituyan grupos de mejora”. En la propuesta hecha por los Gerentes de las Universidades Andaluzas en la negociación del nuevo complemento de Productividad y mejora para el Personal de Administración y Servicios recogido como anexo en el Acuerdo de Homologación, incluyen como objetivo obligatorio la elaboración de la carta de servicios así como evaluación y actualización de la misma.



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RESPONSABILIDADES FUNCIONALES EN LA UNIVERSIDAD DE GRANADA. ¿Cuál es el ámbito de aplicación? ¿Quién debe elaborar las Cartas de Servicios? ¿Quién coordina y armoniza las Cartas de Servicios? ¿Quién aprueba las Cartas de Servicios?

El plazo fijado en el Plan Estratégico para la elaboración de Cartas de Servicio es el del año 2006 y el órgano de gobierno responsable de llevarlo a cabo es la Gerencia. El acuerdo del complemento de productividad y mejora para la calidad, firmado en 2006, fija que su ámbito de aplicación será la unidad funcional que decida cada Universidad a efectos del cumplimiento de los objetivos del citado complemento. Plazo: Será en el tercer tramo organizativo del complemento, cuyos objetivos son exigibles a partir de 2010 o voluntariamente a partir de 2008 cuando esta las cartas de servicio deban estar hechas. Será en el cuarto tramo organizativo del complemento cuando deban Cumplirse “los compromisos establecidos en las cartas de servicios y asuman nuevos compromisos de mejora”, será en el año 2012 y voluntariamente desde 2009. Quién coordinará y armonizará, si se elaborará una normativa interna de la universidad de Granada, se desconoce en el actual momento.



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2. CONTENIDO DE LA CARTA DE SERVICIOS 2.1 ¿QUÉ ES UNA CARTA DE SERVICIOS?

El darse a conocer a la ciudadanía es la asignatura pendiente más importante que la Administración Pública tiene en la actualidad. En numerosas ocasiones, la ciudadanía desconoce el potencial de servicios que la Administración ofrece y de los cuales pueden beneficiarse. Por otra parte, el usuario no identifica con frecuencia qué institución le presta un determinado servicio.

Por todo ello, se hace necesario que las Administraciones Públicas se hagan más

cercanas a la ciudadanía como receptora de los servicios públicos que presten con el fin de que puedan identificarlos y reclamen su efectivo cumplimiento.

Es quizás la Carta de Servicios el instrumento de gestión de calidad más específicamente utilizado por diferentes organizaciones del Sector Público para este fin, al tratarse de un documento que hace concreto el compromiso genérico de servicio a la ciudadanía que las Administraciones Públicas suelen propugnar en sus manifestaciones públicas.

Las Cartas de Servicios son documentos que tienen por objeto informar a la ciudadanía

sobre los servicios públicos que gestiona una unidad, las condiciones en que se prestan, los derechos de las personas usuarias en relación con estos servicios y los compromisos de calidad que se ofrecen en relación con su prestación.6

6 Art. 4 del Decreto 317/2003.

Las cartas de Servicios ¿qué pretenden

conseguir?

Facilitar a los usuarios el ejercicio efectivo de sus derechos Fomentar la mejora continua de la calidad.

Hacer explícita la responsabilidad de los gestores públicos Incrementar el grado de satisfacción usuarios

Instrumento de Gestión de la calidad



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Las Cartas de Servicios, por tanto, son unos documentos públicos elaborados y difundidos por parte de la unidad responsable de la provisión de un Servicio Público, donde se refleja de forma accesible para la ciudadanía:

o Los derechos derivados de los servicios públicos que se prestan. o Las facilidades que la unidad tiene previstas para atenderle. o Las expectativas razonables que puede esperar ver satisfechas. o Los compromisos de servicio que la unidad asume como estándar.

Se transforma de esta manera al usuario y ciudadana en clientes dotados de derechos que conocen por anticipado lo que la unidad ha asumido como estándares mínimos de prestación de servicios. Típicamente una Carta de Servicio describe:

1. Qué ofrecemos. 2. Cuáles son nuestras responsabilidades 3. Qué queremos lograr. 4. Cómo pretendemos servir mejor a nuestros clientes (internos y externos).

¿Qué pretenden conseguir las Cartas de Servicios?

Hacen explícita nuestra responsabilidad en las tareas que son la razón de nuestra actividad

diaria. Facilitan a los clientes el ejercicio efectivo de sus derechos y que realicen un adecuado uso

de los recursos públicos disponibles. Ahorran tiempo, limitan expectativas irreales, informan de cuándo y cómo acudir a nuestras instalaciones o de las alternativas que existen para realizar la gestión que desea. En suma, incrementan la información disponible para el cliente.

Simplificación burocrática. En la práctica, al reflexionar sobre lo que hacemos, cómo lo hacemos y cómo lo necesita el cliente, suele suceder que se suprimen pasos innecesarios.

Ayuda a poner la Administración al servicio del cliente. Incrementa la accesibilidad. Potencia los servicios en web y los horarios y accesos más

acordes a las necesidades de los clientes. Incrementa la satisfacción del cliente y del profesional. Impulsar iniciativas de mejora dentro de la Administración.

Como conclusión se puede decir que “sólo lo que se puede medir se puede mejorar y

sólo lo que se establece por escrito (con sus respectivos indicadores) puede ser mejorado.”

2.2 ESTRUCTURA Y CONTENIDO DE UNA CARTA DE SERVICIOS7.

El contenido de las Cartas de Servicios debe estructurarse en los siguientes grandes apartados: A. Información de carácter general y legal8. B. Información derivada de compromisos de calidad y de la normativa aplicable. C. Medidas de subsanación en caso de incumplimientos de compromisos declarados.9 D. Información de carácter complementario. 7 Contenido integrando la normativa estatal y la autonómica el art. 5 Decreto 317/2003 y el Art. 9 Real Decreto 951/2005. 8 y 9 Novedades recogidas en el Art. 9 Real Decreto 951/2005, de 29 de julio (BOE de 3 de septiembre) para la Administración General del Estado.



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A.- Información de carácter general ha de recoger: 1. Identificación del órgano, organismo o unidad prestadora del servicio.

La Carta deberá expresar, por un lado, la denominación oficial completa del órgano/organismo y, en su caso, aquella por la que sea comúnmente conocido (siglas, acrónimo, etc.), así como la unidad a la que está adscrito.

2. Identificación de la unidad responsable de la elaboración, gestión y seguimiento de la Carta de Servicios. Las personas titulares de los órganos, organismos o unidades a los que se refieran las Cartas de Servicios serán los responsables últimos de su elaboración, gestión y seguimiento.

3. Servicios que presta. En este apartado se enumerarán de forma clara y sucinta los servicios que se prestan, los procedimientos que se tramitan o las prestaciones dispensadas por la unidad a la que se refiera la Carta.

4. Forma de colaboración o participación de la ciudadanía y las personas usuarias en la mejora de los servicios. La Carta habrá de consignar, en su caso, los foros institucionalizados de participación ciudadana. Además deberá indicar las formas de participación de los ciudadanos y ciudadanas y grupos sociales establecidas por el ordenamiento jurídico-administrativo, así como los canales genéricos de recogida de opinión disponibles, como consultas, encuestas, etc.

5. Relación actualizada de las normas reguladoras de cada una de las prestaciones y servicios. En este apartado se enumerarán las normas específicas más importantes vigentes en cada momento y la fecha de su publicación en el Boletín Oficial de la Junta de Andalucía.

6. Derechos concretos de la ciudadanía y las personas usuarias en relación con los servicios prestados. En este apartado se relacionarán los derechos que, en su caso, tengan expresamente reconocidos por el ordenamiento jurídico las personas usuarias de los servicios prestados por la unidad y en su defecto los reconocidos por la ley 30/1992, de 26 de noviembre, de Régimen Jurídico de las Administraciones Públicas y del Procedimiento Administrativo Común, referidos a los derechos de la ciudadanía en sus relaciones con las Administraciones Públicas.

7. Disponibilidad y acceso al Libro de Sugerencias y Reclamaciones en la Universidad de Granada y, en particular, formas de presentación de las quejas y sugerencias, plazos de contestación y efectos de las mismas. La Carta deberá indicar la existencia del Libro de Sugerencias y Reclamaciones a disposición de todas las personas usuarias de los servicios, el procedimiento de tramitación de las sugerencias y reclamaciones, así como el lugar en el que se encuentra ubicado (Decreto 262/1988, de 2 de agosto). Igualmente, se indicará en este apartado la existencia de algún otro sistema de gestión de quejas, reclamaciones u sugerencias de las personas usuarias de los servicios (Libro de reclamaciones de consumo, buzón de quejas...)

8. Las direcciones postales, telefónicas y telemáticas de todas las oficinas donde se prestan cada uno de los servicios, indicando claramente la forma de acceso y, en su caso, los medios de transporte. Se debe especificar de manera clara en las Cartas las direcciones postales, números de teléfono y direcciones web de todas las oficinas donde se prestan cada uno de los servicios, así como la localización urbana de sus instalaciones y, si es posible, los transportes públicos que pueden acercar a las personas usuarias hasta



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aquéllas. Lo más eficaz para ello es una representación gráfica, por lo que se recomienda insertar un esquemático plano o croquis de situación. Mecanismos de comunicación e información, ya sean generales o personalizados. Tramitación electrónica de los servicios prestados. Horario de atención al público. Cualesquiera otros que, adecuados a las peculiaridades de cada prestación o servicio, se consideren relevantes y se esté en condiciones de facilitar a la ciudadanía.10

B. Los Compromisos de calidad y de la normativa aplicable, debe incluir 1. Determinación explícita de los niveles o estándares de calidad ofrecida, en aspectos

como plazos previstos de tramitación de los procedimientos, así como para la prestación de los servicios.

• plazos previstos para la tramitación de procedimientos, así como para la prestación de servicios.

• Mecanismos de comunicación e información, ya sean generales o personalizados. • Horario, lugares y canales de atención al público. • Tramitación electrónica de servicios prestados. 2. Indicaciones que faciliten el acceso al servicio y mejoren las condiciones de la

prestación. Los compromisos de calidad deben revestir la forma de estándares numéricos y ser susceptibles de verificación por la persona usuaria. En este apartado se señalarán, en su caso, todos aquellos aspectos que faciliten a las personas usuarias su acceso al servicio o que supongan mejoras adicionales de las condiciones básicas de prestación.

3. Medidas que aseguren la igualdad de género, que faciliten el acceso al servicio y que mejoren las condiciones de la prestación.11

4. Sistemas de gestión de calidad, de gestión ambiental y de gestión de riesgos laborales que, en su caso, existan. Se indicarán en la Carta, por ejemplo, los sistemas de aseguramiento de la calidad, de gestión medioambiental o de prevención de riesgos laborales que puedan estar certificados por distintas normas.

5. Indicadores de referencia para las distintas modalidades de evaluación de la calidad. En este apartado se incluirán los indicadores que se establezcan para el seguimiento y evaluación de la calidad. Los indicadores habrán de estar relacionados directamente con los compromisos asumidos, de modo que permitan la comprobación del grado de cumplimiento de éstos.

6. Referencia de otras informaciones divulgativas sobre los servicios gestionados. C. Medidas de subsanación en caso de incumplimientos de compromisos declarados., que serán acordes con el contenido y régimen jurídico de prestación del servicio. Estas medidas serán independientes de lo establecido en los artículo 139 a 144 de la Ley 30/1992, de 26 de noviembre, desarrollados por el Reglamento de los procedimientos de las administraciones públicas en materia de responsabilidad patrimonial, aprobado por el Real Decreto 429/1993, de 28 de marzo.

Asimismo, en este apartado de la Carta, se especificará el modo que tienen los usuarios de los servicios de formular las reclamaciones por incumplimiento de los compromisos de calidad en ella establecidos.

10 En la Administración del Estado el Art. 10 del Real Decreto 951/2005 estos datos los considera de carácter complementario. 11 Inclusión novedosa del Real Decreto 951/2005.



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D. Por último, el tercer apartado contendrá Información de carácter complementario, como otros datos de interés sobre los servicios prestados a juicio de la unidad prestadora de los mismos.

La Universidad de Granada, como hemos expuesto en la introducción, deberá regular la elaboración y aprobación de las Cartas de Servicios, en alguna normativa o guía. Igualmente deberá determinar las condiciones para la divulgación de las Cartas de Servicios, debería establecerse que se haga mediante un folleto en formato determinado (pudiendo producirse modificaciones en función de la extensión de la Carta de Servicios) cuyos contenidos deberían ser:

• Misión de la unidad • Servicios • Compromisos • Indicadores • Fecha de publicación • Dirección Postal, Dirección Web y

Teléfono y Fax • Horario de atención al público • Sistema de sugerencias y reclamaciones

• Mensaje y foto institucional. • Plano de ubicación • Medios de transporte • Unidad o persona responsable de la

Carta: responsable de la Carta independiente de la unidad que la realiza.

• Derechos de los usuarios de los servicios.

3. PROCESO DE ELABORACIÓN DE UNA CARTA DE SERVICIOS. (Metodología). Existe un Manual metodológico para la elaboración de las Cartas de Servicios de la Consejería de Justicia y Administración Pública de la Junta de Andalucía (2004) y una guía para la implantación de Cartas de Servicios del Ministerio de Administraciones Públicas (2006). Aunque en el campo de las Universidades también se han ido desarrollando guías, normativas o planes de implantación de cartas de servicios como la guía par la implementación de las Cartas de Servicios en las Universidades Gallegas, la normativa para elaboración de las cartas de servicios de la Universidad de Jaén, Plan de calidad de recursos humanos de la Universidad de Sevilla,…. Aquí seguiremos principalmente el manual de la Junta de Andalucía y tendremos en cuenta la nueva guía de la Administración general del Estado, si bien el resto de documentos son de bastante interés ya que han adaptado la normativa del Estado y de cada comunidad Autónoma a las peculiaridades de los Servicios que se prestan en las Universidades Públicas. Como primer paso es aconsejable empezar por familiarizarse con ejemplos de la Propia Universidad o de otras Administraciones Públicas.12 Las principales fases que componen las secuencias de la metodología a utilizar para la elaboración de una Carta de Servicios, se representan en los diagramas de flujo que se muestran a continuación (dependiendo del manual metodológico que se use de referencia la clasificación de las fases tendrá una denominación o número diferente, si bien, las actividades a realizar suelen ser las mismas). En el presente apartado se analizarán en detalle las actividades que deben llevarse a cabo en cada una de las fases, siguiendo principalmente el Manual metodológico para la elaboración de

12Los documentos de referencia contienen cartas de servicios de Universidades Públicas.



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las Cartas de Servicios de la Consejería de Justicia y Administración Pública de la Junta de Andalucía. DIAGRAMA DEL PROCESO DE ELABORACIÓN DE LA CARTA DE SERVICIOS. En el manual de la Junta de Amndalucía

DIAGRAMA DEL PROCESO DE ELABORACIÓN DE LA CARTA DE SERVICIOS. En la Guía del Ministerio De Administraciones Públicas.

Formación del Equipo de trabajo

Identificación de los principales servicios

Redacción definitiva de servicios priorizada

Establecimiento de compromisos

Asociación de indicadores a los servicios

Realización del borrador de

Carta de Servicios

Aprobación de la carta de servicios

Seguimiento y actualización

Plan de difusión

Publicación

Medidas de subsanación



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Fase 1.- Constitución del equipo de trabajo. Una vez seleccionada la unidad que va a ser objeto de la elaboración de la Carta de Servicios, se procederá a la constitución del equipo de trabajo.

El equipo de trabajo, deberá estar compuesto por: Un número de personas entre 4 y 8 preferiblemente, y nunca superior a 10 o 12, que

conozcan la unidad que va a realizar la Carta de Servicios. Este equipo deberá tener carácter multidisciplinar y en él sería óptimo que estuviera representada toda la unidad de forma vertical, es decir, desde las personas directivas hasta las técnicas, incluido el personal de atención al público en caso de que lo hubiera. El compromiso activo de la dirección es un principio básico de la gestión de calidad y particularmente es la clave del éxito de un proyecto como la implantación de la Carta de Servicios. Por lo tanto, en su proceso de elaboración ha de contar con la presencia real o, al menos, con el apoyo explícito de uno o dos miembros del equipo directivo de la correspondiente unidad. La Universidad de Granada a través de la Gerencia debería velar por una correcta elaboración de las Cartas de Servicios y colaborar técnicamente con las unidades designadas responsables para su elaboración, cuando así lo requieran, con independencia del apoyo que

Constitución del equipo de trabajo

Identificación datos generales y legales

Establecimiento compromisos de calidad

Identificación datos complementarios

Especificación de Medidas de Subsanación

Identificación datos complementarios

Plan de Comunicación

Seguimiento de la Carta

Actualización y programas de mejora



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debería igualmente prestarse desde el Servicio de Evaluación y Calidad en la elaboración de las Cartas de Servicios. En el equipo de trabajo deberá haber alguna persona con experiencia en Cartas de Servicios, cuyas principales aportaciones en las sesiones de trabajo deberían ser:

Aplicar la metodología para la realización de la Carta de Servicios y los conocimientos necesarios para el desarrollo de la misma.

Impulsar y desarrollar el proceso de elaboración de la Carta en el plazo previsto. Asignar los recursos necesarios. Facilitar las reuniones de trabajo a través de las herramientas necesarias. Tener la experiencia para conseguir realizar un borrador de la Carta de Servicios a lo

largo de la sesión de trabajo, respecto al cual toda la unidad muestre su consenso. El objetivo final de esta primera fase del proceso de elaboración de la Carta es la constitución y formación del equipo de trabajo, lo que se formalizará con la elaboración de una Ficha del Equipo de Trabajo en la que se establecerán los nombres, los puestos, teléfonos de contacto/e-mail, etc., de cada uno de los miembros del equipo. Hay que incidir en la necesidad de nombrar, desde el inicio del proceso, una persona responsable dentro del equipo de trabajo que realice las tareas de coordinación e interlocución durante el proceso de elaboración de la Carta de Servicios. Fase 2.- Formación del equipo de trabajo. Una vez que esté constituido el equipo de trabajo, si se estima oportuno se impartirá a sus miembros una sesión formativa básica. (Con este curso la sección Sindical de CC.OO. pretende colaborar en una formación general y básica de todo el PAS de la UGR.) Fase 3.- Identificación de los principales servicios.

Concluido el período de formación, se procederá a identificar los principales servicios que presta la unidad que va a realizar la Carta de Servicios. El equipo de trabajo procederá en esta fase al examen de la normativa aplicable a la unidad, a sus procedimientos y servicios, con el fin de determinar los datos que deben incluirse en el apartado primero de la Carta. Especial detenimiento requiere la tarea de identificar y listar los principales servicios que ofrece la unidad ya que, además constituye el punto de arranque metodológico para la fase 5 de establecimiento de compromisos de calidad. Fase 4.- Redacción definitiva de los servicios priorizados. Una vez identificados los servicios que presta la unidad se procederá a acordar, mediante reflexión conjunta del equipo de trabajo, la redacción definitiva de los servicios que ofrece la unidad, priorizados en función de la importancia que el propio equipo de trabajo les otorgue. Para la redacción del enunciado explicativo de los servicios se deberán aplicar determinadas normas de estilo, con el objeto de realizar la Carta de Servicios con un lenguaje cuidado y fácil de entender por los usuarios. Para ello, se incidirá en los siguientes aspectos de redacción:

Evitar textos largos o complejos: Ser concisos. Evitar tecnicismos o palabras que transmitan una cultura burocrática: Ser claros. Utilizar construcciones gramaticales similares y siempre el mismo tiempo verbal: Ser

homogéneos o uniformes. Como resultado de esta fase se realizará una tabla en la que se recogerá la lista definitiva de servicios priorizados.



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Fase 5.- Establecimiento de compromisos. Esta fase tiene una mayor dificultad en su concreción dado que supone asumir unos compromisos por parte de la unidad respecto al nivel de calidad con que se compromete en la prestación de los servicios a la ciudadanía. Se recomienda que estos compromisos incluyan, entre otros, la cortesía y la deferencia del personal, la adecuación a las exigencias normativas, así como un compromiso con la actuación ágil del servicio prestado, que puede expresarse en términos de cobertura de objetivos o tiempos de espera. Para la obtención de compromisos hay que tener presente en todo momento el listado de servicios resultado de la fase 3 ya que no se puede olvidar que todos los servicios han estar respaldados por un compromiso. No obstante, un compromiso puede responder a varios servicios. Para el establecimiento de los compromisos hay que tener en cuenta los factores clave de calidad de cada servicio, es decir, aquellos aspectos del proceso de prestación del servicio en los que resulta esencial un funcionamiento correcto para satisfacer las necesidades y expectativas de las personas usuarias. Los factores de calidad, por tanto, deben relacionarse con las expectativas de los ciudadanos y ciudadanas sobre cómo debería desarrollarse la prestación del servicio. El equipo de trabajo, debería investigar cuáles son las percepciones de los usuarios sobre los aspectos más importantes del servicio, teniendo en cuenta las siguientes premisas:

En la prestación de un servicio, al ser éste intangible, la percepción es realidad. Desde la óptica de la calidad, un servicio sólo es eficaz si satisface las

expectativas de quien lo recibe. Las expectativas son dinámicas.

Existen numerosas técnicas y canales de comunicación directa con la ciudadanía o los usuarios para realizar esta operación de investigación de sus expectativas respecto al servicio, tales como las entrevistas cualitativas, los grupos focales, los encuentros directivos/ciudadanos, los paneles de usuarios, las encuestas, etc.. Todas estas técnicas de investigación tienen, no obstante, el inconveniente de que suelen ser costosas y llevan cierto tiempo. Por este motivo, cuando se va a abordar por primera vez la elaboración de una Carta de Servicios, puede resultar más factible detectar las expectativas del usuario por las personas en contacto directo con el usuario de cada servicio. Adicionalmente, pueden extraerse datos sobre las necesidades y los puntos de calidad negativa mediante el análisis de sugerencias y reclamaciones, informes, memorias, etc.. ¿Cómo deben ser los Compromisos de Calidad?:

Realistas: no deben establecerse compromisos poco prácticos o irrealistas, sino que deben ser posibles de lograr. Los compromisos deben establecerse teniendo en cuenta la cultura de la unidad, la disposición de los directivos, el presupuesto económico y todos aquellos factores internos que afectan intensamente a la consecución de los mismos.

Flexibles: debería ser posible modificarlos cuando surjan contingencias inesperadas. Esto no significa que deban ser inestables.

Motivadores: los compromisos fuera del alcance de las personas no son motivadores. En la mayoría de las organizaciones los compromisos motivadores son aquellos que suponen un reto, que van un poco más allá de los límites convencionales. Por el contrario, si se establecen compromisos difíciles de alcanzar, se produce el efecto contrario: la desmotivación.

Comprensibles: los compromisos deben redactarse con palabras sencillas y comprensibles; las personas encargadas de su determinación deberán asegurarse de que sean comprendidas por todos aquellos involucrados en su consecución.



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Participación de las personas: los mejores resultados se consiguen cuando las personas responsables del logro de los compromisos pueden participar en el establecimiento de los mismos. Las personas que participen en la determinación de los compromisos que deben alcanzar se sentirán más motivadas para hacerlo que aquéllas que ejerzan poca influencia en dicha determinación.

Obligatorios: es necesario el consenso de todo el grupo con respecto a los compromisos, tal y como se recoge en el párrafo anterior. Debe existir una obligación explícita para hacer lo necesario con respecto a su consecución.

El resultado final de esta fase es una .Tabla de compromisos con los servicios y los compromisos asociados.

Fase 6. Especificación de las Medidas de Subsanación Finalizada la fase de establecimiento de compromisos de calidad, que, como se ha comentado, es la que requiere una metodología específica por su mayor complejidad, el equipo de trabajo determinará cuáles son las medidas que se pueden tomar para subsanar el incumplimiento de los compromisos declarados en la misma. Estas medidas serán acordes con el contenido y el régimen jurídico de prestación del servicio. Como resulta difícil establecer pautas genéricas se aportan algunos ejemplos de medidas de subsanación:

• Carta de disculpas del máximo responsable de la organización, con indicación de las medidas a adoptar.

• Regalo institucional. • Si la naturaleza del servicio así lo permite, devolución de la tasa.

Reclamaciones por incumplimiento de los compromisos En la Carta debe señalarse expresamente el modo que tienen los usuarios de formular las reclamaciones por incumplimiento de los compromisos.

Fase 7.- Asociación de Indicadores a los servicios.

Análisis de la visión del usuario

Selección de indicadores, fijación de estándares, y diagnóstico de los actuales niveles de cumplimiento

Pueden cumplirse a corto plazo

Implantación de

acciones de mejora

Programas de mejora

Son comprendidos los estándares

Establecimiento de compromisos

Fijación de objetivos

No son comprendidos los

tá d

Proceso de establecimiento de compromisos de calidad



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El objeto de esta fase es identificar los indicadores de gestión para cada uno de los servicios aprobados en la Lista Definitiva de Compromisos. Se debe identificar al menos un indicador por cada compromiso asumido. En el proceso se debe asegurar la calidad y eficacia de los indicadores propuestos, para lo que se procede a la fijación de los estándares de cumplimiento de los mismos. Genéricamente, estándar es el valor que se espera alcance una determinada variable. En las Cartas de Servicios un estándar de calidad refleja el nivel deseado en la prestación del servicio, teniendo en cuenta las expectativas de sus clientes. Para asegurar su eficacia, los estándares de calidad deben reunir los siguientes requisitos:

Estar concebidos para satisfacer las expectativas de la ciudadanía. Ser realistas y alcanzables. Ser asumidos por los empleados (prestadores del servicio). Ser específicos y controlables por la unidad. Estar referidos a los aspectos principales a través de los que las personas usuarias

perciben y evalúan el servicio. No deben imponerse sino consensuarse. Deben asignarse responsabilidades para la medición y el análisis.

El equipo de trabajo a la hora de determinar los indicadores deberá tener en cuenta las siguientes cuestiones:

Lo esencial de un indicador es que esté directamente relacionado con el resultado que se pretende medir y, a ser posible, sólo con él, de modo que el resto de los factores de influencia sean despreciables frente a aquel.

Debe procurarse que la información que proporcione sea objetiva y fiable, así como relevante.

La obtención de los datos debe ser lo más sencilla posible y el método de medida de los mismos ha de ser igualmente simple.

Es conveniente elegir el menor número posible de indicadores, teniendo en cuenta la relación eficacia/coste más ventajosa. En el caso de seleccionar varios indicadores referidos a un mismo compromiso, han de analizarse las relaciones de mutua influencia, para no subestimar ni sobrestimar la medida.

Es aconsejable que los indicadores midan la perspectiva de género. Los métodos de medida de los indicadores han de ser sistemáticos, las medidas han de

obtenerse por los mismos procedimientos o, en su caso, de las mismas o equivalentes fuentes y con idéntica periodicidad, de modo que se evite en lo posible la influencia de factores aleatorios o subjetivos. En el caso de indicadores difícilmente cuantificables (por ejemplo, estados de opinión) se procurará reflejarlos con métodos fiables (encuestas, estadísticas, etc..) y usar en todos los casos el mismo método de estimación.

En cuanto a su expresión numérica, los indicadores pueden presentarse en forma de valores absolutos, porcentuales, o de ratios (relación entre variables). Con carácter general es recomendable que los indicadores se constituyan en forma de porcentajes o de ratios, ya que estos permiten apreciar mejor los niveles reales de calidad y su evolución frente a los objetivos. Ahora bien, el equipo de trabajo debe manejar siempre como información básica los valores absolutos en los que se apoyan aquellas fórmulas. Una vez obtenidos los indicadores es aconsejable confeccionar un cuadro de mando en el que se integren para cada servicio los siguientes datos: compromisos, indicadores para el seguimiento, estándares, valores actuales y diferencia entre estos.



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Este cuadro de mando permitirá efectuar un diagnóstico sintético de la situación inicial en la prestación de cada servicio e ir comprobando la capacidad de la unidad para alcanzar sus objetivos. Al final de esta fase se revisará que existe una coherencia entre Servicios, Compromisos e Indicadores, asegurando que para cada servicio existe un compromiso y un indicador asociados. Asimismo, se intentará agrupar aquellos servicios, compromisos e indicadores que puedan resultar homogéneos. Fase 8.- Realización del borrador de Carta de Servicios. Se elaborará un documento de Carta de Servicios que incluya todos los puntos establecidos Decreto 317/2003, de 18 de noviembre, en su artículo 5, normativa de la Junta de Andalucía.

Para facilitar la compresión y divulgación a la ciudadanía se elaborará un folleto

divulgativo que recoja un extracto del documento de Carta de Servicios elaborado, con los principales servicios, compromisos e indicadores de la Carta, así como la Misión de la unidad, órgano u organismo, horario de atención al público, canales de comunicación y mensaje institucional entre otros, según se recoge en la figura adjunta.

Una vez aprobado el diseño definitivo se aplicará en la maquetación de todas las Cartas de Servicios, con modificaciones muy puntuales. Debería promoverse por la Gerencia de la UGR la creación de una imagen unitaria para la identificación genérica de las Cartas de Servicios en la Administración de la UGR . La Junta de Andalucía dispone de un Manual de Diseño Gráfico para su utilización por el Gobierno y la Administración de la Junta de Andalucía aprobado por Decreto 245/1997, de 15 de octubre. (articulo 8 del Decreto 317/2003, de 18 de noviembre). Una vez elegido el formato se procederá a trasladar la relación definitiva de Servicios, Compromisos e Indicadores a un documento fácilmente inteligible, amigable y con imagen de modernidad, para los destinatarios finales, la ciudadanía. Para la realización del borrador de la Carta de Servicios se deberá tener en cuenta que ésta sea: Concreta: utilizando una redacción sencilla que evite generalidades y ambigüedades. Breve: el espacio que existe en una Carta de Servicios es reducido y no es conveniente sobrecargarla de información. Estética: la Carta de Servicios es la imagen, y en muchas ocasiones el primer contacto, que recibe la ciudadanía de la unidad que la emite. Un diseño cuidado y una Carta bien estructurada son el mejor marketing de un buen servicio. Hay que tener en cuenta que hay diferentes tipos de Cartas de Servicios y dependiendo del tipo de Carta, el contenido variará. Los dos tipos básicos son por un lado las Cartas genéricas y las Cartas de Servicios propiamente dichas. Fase 9.- Aprobación de la Carta de Servicios.

En la Junta de Andalucía el Decreto 317/2003, en su artículo 7 establece que: Las Cartas de Servicios serán aprobadas por resolución de la persona titular o con máxima responsabilidad del órgano, organismo o unidad, a cuyos servicios se refieren aquéllas, previo informe de la Dirección General de Administración Electrónica y Calidad de los Servicios en el plazo de diez días hábiles. Habrá que esperar a la regulación que haga la Universidad de Granada para saber quién tendrá que aprobar en nuestro ámbito. Fases 10 y 11.- Elaboración del Plan de difusión y publicación de la Carta de Servicios.

En la Administración Autonómica el Decreto 317/2003, en su artículo 8 establece que:



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Cada órgano, organismo o unidad garantizará en todo momento que su o sus Cartas de Servicios puedan ser conocidas por las personas usuarias a través de cualesquiera de sus dependencias administrativas y llevará a cabo las acciones divulgativas de las mismas que estime más eficaces.

Las Cartas de Servicios se deberán incluir en la página Web de los respectivos ámbitos en los que radiquen los órganos, organismos o unidades titulares de las mismas. Asimismo se incluirán en el Portal de la Administración de la Junta de Andalucía.

El equipo de trabajo deberá diseñar un plan de comunicación interno dirigido a los empleados del órgano/organismo sobre los contenidos de la Carta de Servicios y lo que entrañan para el conjunto de la unidad los compromisos en ella asumidos. El plan habrá de determinar el momento y el modo adecuado para desplegar las distintas acciones que se definen en el mismo.

La comunicación interna debe caracterizarse, especialmente en este caso, por la comprensión y la sinceridad y estar enfocada a desbloquear problemas potenciales que entorpecerían la consecución de objetivos. Es conveniente que la información que se facilite a las personas empleadas no sea ambigua, incluso en aquellas cuestiones en las que sea necesario un planteamiento crítico que, sin embargo, deberá recaer en los problemas de los servicios o procesos y no en las personas, a las que debe motivarse para que contribuyan al cumplimiento de los compromisos y la mejora de la calidad.

Los canales de comunicación pueden ser formales y/o informales, orales y/o escritos pero, en cualquier caso, habrán de tenerse en cuenta unas reglas básicas: determinar la persona emisora, la destinataria, el propósito y lo que se esperaba de la persona receptora. Cada órgano/organismo recurrirá al efecto a las vías que utilice de forma más eficaz y habitual, como por ejemplo:

Carta del Director o máximo responsable a los empleados. Boletines internos. Reuniones para exponer la iniciativa. Notas internas, etc.

Fase 12.- Actualización y seguimiento de la Carta de Servicios Con respecto a la actualización de las Cartas de Servicios el Decreto 317/2003, en su artículo 9, establece para el ámbito de la administración andaluza que:

Las Cartas de Servicios deberán ser actualizadas por la unidad responsable de su seguimiento siempre que haya modificaciones en los servicios prestados o por otras modificaciones sustanciales en los datos que contengan. Se entiende por modificaciones sustanciales, entre otras, aquellas que afectan al contenido esencial de las Cartas, fundamentalmente en lo que se refiere a modificaciones normativas así como reestructuraciones orgánicas sustantivas; introducción de nuevos servicios o modalidades de prestación de los mismos; mejora en la prestación de los servicios por dotación de más personal, recursos materiales y financieros o innovación tecnológica que posibilite un mayor rendimiento, o cualesquiera circunstancias sobrevenidas que afecten de manera apreciable el funcionamiento del servicio. Asimismo, dicho Decreto en su artículo 10 establece que el seguimiento de la Carta de Servicios se realizará bajo las siguientes premisas:

A. En el primer trimestre del año los órganos, organismos y unidades que cuenten con Carta de Servicios aprobada y publicada, elaborarán un informe detallado sobre la observancia de la misma durante el año anterior, analizando resultados e indicadores y explicando las medidas correctoras o planes de mejora que se propongan aplicar, que serán tenidos en cuenta para la actualización de los compromisos previstos en las Cartas de Servicios.



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B. El informe de seguimiento de las Cartas de Servicios se remitirá por el titular o máximo responsable del órgano, organismo o unidad a cuyos servicios se refieren aquéllas, a la Dirección General de Administración Electrónica y Calidad de los Servicios, a los efectos de lo dispuesto en el artículo 19 del Decreto 317/2003, de 18 de noviembre, y se incluirá en la Memoria anual de cada Consejería.

3. 2 Cartas de Servicios Electrónicas13. Se trata de que los organismos que cuentan con servicios electrónicos operativos publiquen, además de lo expuesto hasta ahora, cartas de este tipo de servicios, en la que se informará a los ciudadanos sobre los servicios a los que pueden acceder electrónicamente y en las que se indicarán especificaciones técnicas de uso y los compromisos de calidad en su prestación. 3.3 Cartas de Servicios Interadministrativas14. Se trata de la posibilidad de que puedan elaborarse cartas que tengan por objeto un servicio en cuya prestación participan distintos órganos u organismos. En ellas deberán quedar claramente identificados los órganos u organismos que intervienen en la prestación de los servicios declarados.

13 Novedad del Real Decreto 951/2005, de 29 julio. 14 Novedad del Real Decreto 951/2005, de 29 julio.

1. el concepto de calidad.ccoo/web/tema6b.pdf · el concepto de calidad.1 ... • proporcionar...

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