1 diagnostico situacional servicio de consulta externa emilio velasco

UNIVERSIDAD NACIONAL AUTÓNOMA DE MÉXICO

FACULTAD DE ESTUDIOSSUPERIORES IZTACALALICENCIATURA EN ENFERMERÍA

MODULO DE ADMINISTRACIÓN ENLOS SERVICIOS DE ENFERMERÍA

DIAGNÓSTICO SITUACIONAL EN EL SERVICIO DE CONSULTA EXTERNA

ALUMNO: VELASCO BEDOLLA EMILIO

ASESORA: DRA. ROSALVA MENDIETA CONTRERASFECHA: OCTUBRE 2016

CICLO ESCOLAR: 2017-1GRUPO: 1852

UNIVERSIDAD NACIONAL AUTÓNOMA DE MÉXICOFACULTAD DE ESTUDIOS SUPERIORES IZTACALA

LICENCIATURA EN ENFERMERÍAMÓDULO DE ADMINISTRACIÓN EN ENFERMERIA

CONTENIDO

I. INTRODUCCIÓN

II. JUSTIFICACIÓN

III. OBJETIVOS

III.1. GENERAL

III.2. ESPECÍFICOS

IV. CONTEXTO HOSPITALARIO

IV.1. NOMBRE DE LA UNIDAD

IV.2. UBICACIÓN

IV.3. DEPENDENCIA

IV.4. NIVEL DE ATENCIÓN QUE PROPORCIONA

IV.5. DISEÑO ARQUITECTÓNICO

IV.6. ANTECEDENTES HISTÓRICOS

IV.7. MISIÓN

IV.8. VISIÓN

IV.9. VALORES

IV.10. OBJETIVOS

IV.11. POLÍTICAS

V. ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL DEL SERVICIO DE SCAR

V.1. PLANTILLA DE PERSONAL

V.2. SISTEMAS DE TRABAJO

V.3. RECURSOS, MATERIAL Y EQUIPO

V.4. MANUALES DEL SERVICIO

V.5. CARACTERÍSTICAS DE LA POBLACIÓN USUARIA

V.6. ESTADÍSTICA HOSPITALARIA

V.6.1. PORCENTAJE DE OCUPACIÓN Y PROMEDIO DÍA

ESTANCIA

V.6.2. INFECCIONES NOSOCOMIALES Y PORCENTAJE



V.6.3. DIEZ PRIMERAS CAUSAS DE MORBI-MORTALIDAD

V.6.4. PROGRAMAS PRIORITARIOS

V.7. TIPO DE COMUNICACIÓN ENTRE EL PERSONAL DE

ENFERMERÍA

V.8. TIPO DE LIDERAZGO QUE APLICA LA JEFE DE SERVICIO

V.9. TIPO DE SUPERVISIÓN

V.10. MOTIVACIÓN DEL PERSONAL DE ENFERMERÍA

V.11. PROGRAMAS DE CAPACITACIÓN AL PERSONAL

VI. CONTROL

VI.1. SISTEMAS DE CONTROL UTILIZADOS

VI.2. EVALUACIÓN DEL PERSONAL DE ENFERMERÍA

VI.3. ELABORACIÓN Y ACTUALIZACIÓN DE MATRIZ (FODA)

VII. CONCLUSIONES Y PROPUESTAS

ANEXOS



I. INTRODUCCIONEl presente trabajo se realizó dentro de la U.M.A.E. Hospital de Ortopedia “Dr. Victorio de la Fuente Narváez” en el servicio de Consulta externa en el mes de Octubre del 2016 del módulo de administración en enfermería.

Durante la práctica de desarrollaron capacidades procedimentales, actitudinales y valorativas, aplicando los criterios de la administración clásica, la planeación estratégica y la mejora continua, con base en lo establecido en la normativa institucional. Con ello se fortaleció las competencias cognitivas en escenarios reales y amigables, que facilitaron desempeñar el rol de gestor de los servicios de enfermería.

Durante la práctica se implementaron los conocimientos adquiridos durante la teoría, se desarrollaron cada una de las etapas del proceso administrativo e instrumentos de la planeación estratégica (ANÁLISIS FODA) y se elaboró un diagnóstico situacional, detectando áreas de oportunidad y así implementar un programa de mejora continua.

El análisis FODA, es una metodología de estudio de la situación de un lugar de trabajo, analizando sus características internas (Debilidades y Fortalezas) y su situación externa (Amenazas y Oportunidades). Es una herramienta para conocer la situación real en que se encuentra una organización, empresa o proyecto, y planear una estrategia, para fortalecerla. Un diagnóstico de situación es el conocimiento aproximado de la situación actual de un lugar de trabajo, a partir de la identificación e interpretación de los factores y actores que determinan su situación, un análisis de sus perspectivas y una evaluación de la misma.

II. JUSTIFICACIÓN

Este diagnóstico situacional nos permite detectar nuestra área de oportunidad para la implementación de programa de mejora continua que implementaran loa alumnos de la Facultad de Estudios Superiores Iztacala de la carrera de Enfermería del octavo semestre, en sus respectivos servicios, ya que la mejora de los servicios debe ser constante y mediante las áreas de oportunidad que se detecten, es nuestra obligación trabajar en ello y con la evaluación, sabremos si la problemática fue resuelta y la mejora del servicio nos dará seguridad para prestar servicios de atención que sean de calidad.

III. OBJETIVO

3.1 OBJETIVO GENERAL



Desarrollar capacidades tanto procedimentales, como actitudinales de la administración en los servicios de enfermería en CONSULTA EXTERNA , mediante un diagnostico situacional, detectando áreas de oportunidad y la implementación de un programa de mejora continua, que nos permitan brindar un servicio de calidad.

3.2 OBJETIVOS ESPECÍFICOS

Obtener un conocimiento de la organización. Determinar problemas existentes en cada una de las áreas de la organización. Priorizar las acciones a emprender en el área de oportunidad detectada.

IV. CONTEXTO HOSPITALARIO

IV.1. NOMBRE DE LA UNIDAD: Hospital de Ortopedia “Dr. Victorio de la Fuente Narváez”.

IV.2. UBICACIÓN: Avenida Colector 15 S/N, esquina Av. Instituto Politécnico Nacional, en la Colonia Magdalena de las Salinas, perteneciente a la delegación Gustavo A. Madero de la Ciudad de México, Ciudad de México, Código postal 07760.



IV.3. DEPENDENCIA: Dependencia tripartita, delegación norte de la ciudad de México del IMSS

IV.4. NIVEL DE ATENCIÓN QUE PROPORCIONA: El Hospital de Ortopedia pertenece al Conjunto Hospitalario de la UMAE “Dr. Victorio de la Fuente Narváez” Ciudad de México, como Unidad complementaria. Es considerado dentro del Sistema Institucional como una unidad de tercer nivel de atención.

IV.5. DISEÑO ARQUITECTÓNICO: Mixta

El hospital de Ortopedia “Dr. Victorio de la Fuente Narváez” está distribuido en 3 edificios, de la siguiente manera:

Edificio 1:

Planta baja: Módulo de Atención y Orientación al Derechohabiente, Control de Recepción Central, Consulta Externa (yesos), pasillo con la consulta externa del H. Traumatología, Departamento de Informática Médica y Archivo Clínico, Admisión y Extensión Hospitalaria, Oficina de Trabajo Social y Asistentes Médicas, Sala de Electrocardiograma, Radiología e Imagen , Laboratorio Clínico, Sanitarios para pacientes.

Edificio 2: Torre de Hospitalización.

Planta baja: Dirección, sala de juntas, Subdirección Médica y Administrativa, División de Ortopedia, División de Auxiliares de Diagnóstico y Tratamiento, Jefatura de Trabajo Social, Coordinación Médica, Epidemiología, Departamento de Anatomía Patológica, Informática, Servicios Básicos, Control Eléctrico, Sub-almacén, elevadores y escaleras.

Primer piso: Inhaloterapia, Jefatura de Medicina Interna, Almacén a granel, CEyE, Centro Especializado de Documentación en Salud (Biblioteca), División de Educación e Investigación en Salud, Coordinación Clínica de Educación en Salud, Sub Jefatura de Educación de Enfermería y Técnicos, Diseño Gráfico, Impresiones, Jefatura y Sub jefatura de Enfermería, 3 aulas con proyector, sanitarios, Sala de damas voluntarias.

Hospitalización del 2º al 6º Piso, con la siguiente distribución:

Segundo piso: Pie y tobillo y Rescate Osteo Articular (ROA)

Tercer Piso: Servicio de Cirugía Articular Reconstructiva.

Cuarto piso: Reemplazos articulares (Endoprótesis).

Quinto piso: Columna, Cirugía Plástica y Reconstructiva y Cirugía de mano

Sexto piso: Ortopedia Pediátrica y Tumores óseos.

Edificio 3



Planta baja: Jefatura de Nutrición y Dietética, comedor, Departamento de Personal, Departamento de Finanzas y Sistemas, Ropería, Departamento de Servicios Generales, Departamento de Abastecimiento, Delegación Sindical, vestidores, checadores, acceso estacionamiento.

Primer piso: SubCEyE, Quirófanos



IV.6. ANTECEDENTES HISTÓRICOS

El hospital de traumatología, ortopedia y rehabilitación del Centro Médico Nacional se construyó en 1963 con el propósito de resolver la problemática de las lesiones del sistema músculo esquelético a los usuarios del Instituto Mexicano del Seguro Social, pero derivado del incremento en la demanda y el diferimiento de cirugía hasta por dos años se habilitó el Hospital General de Zona No. 27 “Tlatelolco-Ortopedia” en 1974 con 186 camas.

El auge económico del país en la década de los ochenta propició la generación de empleo, hecho que se refleja en un aumento de la población derecho-habiente que ameritaba de la atención especializada, situación que motivó a realizar un proyecto de investigación, cuyo resultado propone y justifica la creación de los hospitales de Traumatología y Ortopedia “Lomas Verdes” y el Conjunto Hospitalario “Magdalena de las Salinas”.

El Hospital de Ortopedia “Magdalena de las Salinas” fue inaugurado el 17 de octubre de 1981, durante la administración del Lic. José López Portillo, siendo Director el Dr. Arturo Reyes Cuninghan y Jefe de Enfermeras Rosa María López Sixto, proporcionando atención a la población derechohabiente de las seis delegaciones del Valle de México, así como a usuarios foráneos de diversos estados de la república.

Ante la tendencia expansiva de instalar servicios de ortopedia para resolver la demanda del área metropolitana y de algunas entidades del interior de la república, también surgió la necesidad de formar recursos humanos y establecer un sistema de capacitación continua.

Los hechos ocurridos en San Juan Ixhuatepec en 1984 y los sismos de 1985 en la Ciudad de México, generaron la necesidad de contar con personal multidisciplinario experto en ciertas entidades nosológicas e impulsar la docencia- asistencia- investigación, por lo que se realizó la reorganización de servicios, así como la integración de los servicios de cirugía plástica y reconstructiva, ortopedia pediátrica y escoliosis, también se construyó el área de Extensión Hospitalaria para la implementación del Programa de Cirugía Ambulatoria en 1986.

En reconocimiento a la trayectoria profesional del Dr. Victorio de la Fuente Narváez, creador de técnicas quirúrgicas e innovadores procedimientos terapéuticos en el Hospital de Traumatología y Ortopedia del C.M.N. motivo que le valió la asignación de su nombre a los hospitales de Traumatología y Ortopedia mas grandes del sistema IMSS, el 24 de febrero de 1997, nominación con la que es conocido hasta la fecha.

En el 2000 el Consejo de salubridad General de los Estados Unidos mexicanos lo evalúa y certifica como “hospital de Especialidades”, por el periodo del 1 de diciembre del 2000 al 30 de noviembre del 2005. A partir del 2001 se integra normativamente a la Dirección Regional Centro.



El 1º de Septiembre del 2003 inician las actividades de la unidad de Cuidados Especiales posoperatorios con capacidad para 4 camas, estando integrado al servicio de Medicina Interna.

Por el periodo del 1º de diciembre del 2000 se integra normativamente a la Dirección Regional Centro.

El Hospital de Ortopedia “Dr. Victorio de la Fuente Narváez” se integra a la Unidad Médica de Alta Especialidad “Magdalena de las Salinas” (UMAE), derivada de la reorganización administrativa publicada en el Diario Oficial de la Federación el 19 de junio de 2003.

IV.7. MISIÓN

La UMAE “Dr. Victorio de la Fuente Narváez” CDMX otorga atención integral médica, quirúrgica y de rehabilitación oportuna, de calidad y seguridad al paciente; con afección traumática y ortopédica, mediante equipos multidisciplinarios, eficientes, competentes, comprometidos y con sentido humano.

IV.8. VISIÓN

Ser líder referente en la atención del paciente con patología músculo esquelética, a nivel nacional e internacional por realizar innovaciones en el desempeño laboral, organizacional, con cultura de calidad y responsabilidad social.

IV.9. OBJETIVOS Mejorar la satisfacción de los usuarios en forma continua, a través de la

ejecución de los procesos. Otorgar capacitación continua técnica, humanista y de calidad a todo el

personal. Proporcionar la mejora del clima organizacional. Mantener ciclos de mejora de los procesos.

OBJETIVOS ESTRATÉGICOS DERECURSOS HUMANOS Fortalecer la planeación y acción eficiente del talento humano. Mejorar la calidad y oportunidad administrativa. Contar con instrumentos de supervisión y evaluación del talento humano que

permitan detectar necesidades de capacitación. Mejorar la gestión de trámites administrativos.

IV.10. VALORES ORGANIZACIONALES Compromiso Trabajo en equipo Excelencia de servicio



IV.11. POLITICA DE CALIDAD Los prestadores de servicios de la UMAE “DR. Victorio de la Fuente Narváez”

DF, nos comprometemos a satisfacer los requisitos y expectativas de los usuarios, a través de otorgar atención médica integral, con conocimientos médicos y administrativos vigentes, principios éticos, trabajo en equipo y mejora continua de nuestro proceso, para mantener la eficacia del sistema de gestión de calidad.

Brindar a los usuarios, una imagen firme del sentido humano que lo guía, así como de la atención oportuna, eficiente y de calidad, proporcionada, que implique satisfacción y favorezca la recopilación de la salud, a través del trato humano e individualizado, con optimización de los recursos humanos y materiales.

Proporcionar atención de alta especializada con talento humano competente, principios y valores ético-legales que permitan satisfacer las necesidades de salud y expectativas de los usuarios con optimización de los recursos a través de una gestión directiva eficiente y mutuamente benéfica.

o DE LA DIRECCIÓN DE ENFERMERÍA

La dirección de Enfermería de la UMAE fomentará la optimización y el uso adecuación de los recursos físicos y materiales.

La evaluación será de manera continua enfocada a la calidad de atención que se proporciona a la población usuaria de la UMAE, lo cual permitirá transformar sus procesos de trabajo.

La actualización del personal de enfermería de la UMAE será una tarea prioritaria, para contar con personal competente en las unidades médicas que la conforman.

La actividad docente será eje disciplinar en los procesos existentes para garantizar el óptimo cuidado d enfermería correspondiente.

o POLÍTICAS DEL DEPARTAMENTO DE ENFERMERÍA

Fomentar los valores institucionales.

Atención oportuna, eficiente y de calidad de la atención, a través de los indicadores de trato digno, hoja de registros clínico y tratamiento de enfermería.

Capacitación continua en el servicio.

Fortalecimiento del trabajo en equipo.

Capacitación continua en el correcto llenado de la hoja de registros clínicos,

Intervenciones del personal de enfermería dirigidas a garantizar la seguridad de los derechohabientes.



V. ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL



V.1. PLANTILLA PERSONAL

AEG. Alvarado López María Silvia

AEG. Camargo Barajas Alicia

AEG. González Isidro María Alicia

AEG. Monroy Camacho Verónica

AEG. Ramírez Peralta Verónica

AEG. Téllez Villedas Mario

AEG. Valdés Torres Alejandra

EG. Granados Martínez Gabriela

EG. Larumbe García Maricela

EG. Peláez López Arturo

EG. Ríos Rodríguez María de la Luz

EG. Villegas Pérez Margarita

V.2. SISTEMAS DE TRABAJO

La asignación de actividades del personal operativo de enfermería en el servicio de Consulta Externa en el turno vespertino, se realiza un rol de actividades diario, el cual se efectúa dependiendo del número de personal y los consultorios con cita programada, ya sean enfermeros generales o auxiliares los que se encarguen de cubrir cada uno, añadiendo también los espacio de toma de signos vitales, consulta externa y CEyE correspondientes al servicio.

En caso de tratarse de un(a) enfermera(o) general, se encargará de la atención de dos consultorios con sus respectivos pacientes y el apoyo necesario al médico responsable. Una enfermera auxiliar es encargada de la atención de un solo consultorio, el área de CEyE o la toma de signos vitales en el espacio designado con anterioridad en el consultorio 2 del servicio.

V.3. RECURSOS MATERIALES Y EQUIPO

CPU 1

Impresora 1Escritorio 1Mesa para maquina de escribir 2Aparato telefónico 1Esfignometro portátil 1



Estetoscopio 1Orinal 0Comodo adulto 3Escalerilla de 2 peldaños 1Espejo con marco de aluminio 1Carrola de mayo 20Lamparas de pie metalico 2Martillos de percusión 8Mesa pasteur c/Barandales 1Pizarrones de corcho 2Portafolio de papel 1Riñones 2Separador de yesos 1Silla de vinil periquera 1Sillas negras 3Tijeras de mayo 12Torundera grande 4Torundera chica 1 Tánicos con bolsa de lona 2Cintas métricas 20Frascol para alcoho 30Tabas de madera 20 20Anaquel para radiografías 1ANAQUEL TIPO ESQUELETICO 4 CHAROLAS

1

ARCHIVERO METALICO 4 GAVETAS

1

BUDINERA METALICA 1LLAVE ESPAÑOLA 1LLAVE ALLEN 3

V.4. MANUALES DE SERVICIO

De procedimientos:

Para el enlace de turno y funciones del personal de enfermería de acuerdo al área y puesto que desempeñe.

Material de consumo y ropería. Material y distribución del mismo por consultorio Curaciones Funciones operativas del personal

Programas:

Del adulto mayor Básicos para el funcionamiento del servicio Manual de normas oficiales mexicanas



V.5. CARACTERÍSTICAS DE LA POBLACIÓN USUARIA

El servicio de Consulta Externa brida servicio únicamente el horario matutino y vespertino, de 7-14, y 14-21 horas respectivamente, guardando relación con Medicina Interna, Quirófano, Rayos X, Farmacia y Extensión Hospitalaria, ya que los pacientes referidos y egresados de dicho servicio, proceden según el diagnostico y la razón por la cual se presentan a consulta.

El servicio brinda atención a población cerrada, ya que sólo se atiende a personas derechohabientes del Seguro Social (IMSS) y su recurso humano interno o externo, abarcando desde adultos mayores en su mayoría hasta niños en raras ocasiones sin negarle consulta a ninguno de ellos.

V.6. ESTADÍSTICA HOSPITALARIA

V.6.1. ABASTO DE INSUMOS

En el área de Consulta Externa, se hace una mayor aportación en el área de insumos, dando como prioridad a los medicamentos (acetato de metilprednisolona), seguido por ropa y material de curación principalmente al distribuirse entre los consultorios y el servicio de Curaciones, donde se utiliza la mayoría de estos insumos.

V.6.2. ESTADÍSTICA Y PRODUCTIVIDAD

Alrededor de 97136 pacientes son atendidos en el ingreso del servicio de Consulta Externa, teniendo un número de Egresos aproximado de 85600 pacientes y una variable de ingresos a hospitalización de 8610 pacientes, cada uno procesado por el área de signos vitales y teniendo un tiempo promedio de 3 horas para pasar a su consulta.

V.6.3. PROGRAMAS PRIORITARIOS

Referencia y contrarreferenca Productividad e impacto hospitalario Prescripción médica y consumos razonables Mejora continua Adulto mayor Salud en el trabajo

V.7. TIPO DE COMUNICACIÓN ENTRE EL PERSONAL DE ENFERMERÍA

La comunicación entre el jefe de piso, las enfermeras generales y auxiliares es poco efectiva, de manera descendente y también lo es de manera horizontal con todo el personal multidisciplinar que trabaja para la pronta atención del paciente, ya que el único puesto jerárquico dentro del servicio es el que ocupa el jefe, y esto permite una mayor libertad de expresión entre el personal.



V.8. TIPO DE LIDERAZGO QUE APLICA EL JEFE DE SERVICIO

El jefe del servicio de Consulta Externa, Arturo Peláez, ejerce un liderazgo directo y tolerante en el contacto con su personal, mismo que acata las órdenes y roles descritos en la organización diaria del servicio y se apega a los acuerdos emitidos dentro del mismo entre el personal operativo y la autoridad pertinente.

De la misma manera, desempeña un liderazgo demográfico, ya que se incluye como un miembro más del equipo de Consulta Externa y alienta al personal a la toma de decisiones de manera colectiva para lograr el acuerdo común y el bien mayor, de manera equitativa para todos sus integrantes y de la misma manera para beneficio del servicio.

V.9. TIPO DE SUPERVISIÓN

La supervisión del Jefe Arturo, es llevada a cabo de manera directa, ya que durante el turno, se encarga de la vigilancia y el adecuado desempeño de actividades en el servicio por cada uno de los integrantes del equipo, evitando la acumulación de tiempo muerto y actividades innecesarias o que no vayan acorde a las actividades de cada uno de sus integrantes.

V.10. MOTIVACIÓN DEL PERSONAL DE ENFERMERÍA

Principalmente se trata de los incentivos ofrecidos por la institución en forma de prestaciones por bonos de puntualidad, el reconocimiento del jefe hacia un trabajo bien efectuado por su personal y la responsabilidad que cada uno toma en torno a su rol.

V.11. PROGRAMAS DE CAPACITACIÓN AL PERSONAL

Los programas de capacitación son inespecíficos en el servicio de Consulta Externa, ya que al abarcar el área de Curaciones, Signos Vitales y Extensión Hospitalaria, es escaso el recuso humano disponible para llevar a cabo actualizaciones o capacitación en relación a la atención prestada en el servicio, la información pasa “de mano en mano”, sin haber un modelo o teoría especificados en la puesta en escena del nuevo conocimiento.

VI. CONTROL

VI.1. SISTEMAS DE CONTROL UTILIZADO

La razón por la que se lleva a cabo un control en el servicio de Consulta Externa, es debido a que tanto el servicio, como la institución, están comprometidos con un proceso de mejora continua, de modo que se hacen evaluaciones y reportes de manera mensual. Esto se apoya con base en el rol, para ayudar a evaluar, prevenir, optimizar, proponer y establecer mejores maneas para la realización de



actividades en el servicio y asi, brindar atención al derechohabiente con mayor calidad.

VI.2. ELABORACION Y ACTUALIZACION DE MATRIZ (FODA)

El análisis FODA tiene como objetivo el identificar fortalezas y debilidades de la institución, así como oportunidades y amenazas, que presenta la información que se ha colectado. En base a esto, se realiza un plan que tome en cuenta diversos factores internos y externos para así maximizar la acción de la estrategia a desarrollar con el fin de resaltar las fortalezas y aprovechar las oportunidades que se presentan en el servicio.

Éste análisis es una metodología de estudio de la situación de una empresa o proyecto, analizando sus características internas y su situación externa en una matriz cuadrada.

Ambiente internoFortalezas

F1.- Gestión y control de recursos físicos y materialesF2.- Consulta de manuales e instructivos específicos del servicio.F3.-Cursos de capacitación en servicio y personalizada sobre método enfermero al personal del servicioF4.- Platicas y orientación personalizada sobre programas básicos en el servicio.F5.- Asesoría y capacitación constante.F6.- Comunicación constante con Dirección y Subdirección de la UMAE.F7.- Sistemas de evaluación constante al personal del servicio.F8.- Supervisión y control del uso racional de insumos.F9.- Programa de mejora continua institucional.

Debilidades

D1.- Abasto insuficiente de insumosD2.- Equipo médico en deficiente condiciones de usoD3.-Incumplimiento de la normatividad para el manejo y control de insumosD4.-Solicitud y suministro no afín al porcentaje de ocupación hospitalaria, generando sobre inversión en los recursos.D5.- Falta de capacitación al personal por ausentismo programado y no programado.D6.- Personal de nuevo ingreso sin experiencia en el manejo del paciente ortopédicoD7.- Personal de base ineficiente para manejo de paciente ortopédicoD8.- Deficiencia en la orientación para la educación del usuario externo y familiar.D9.- Deficiente manejo y cuidado de enfermería en las técnicas de asepsia y antisepsia relacionadas con métodos invasivos.D10.- Deficiencia en el manejo de los RPBI.D11.- Técnica de lavado de manos fuera de normatividad y nemotecnia establecida por la OMS.D12.- Desconocimiento de los 5 momentos del lavado de manos por parte del personalD13.- Obstrucción del acceso al servicio



por obras de remodelación.Ambiente externo

Oportunidades

O1.- Equipo e instrumental acorde a las necesidades de la unidadO2.- Instructivo de reaprovisionamientos de insumosO3.- Cursos de capacitación por competencias al personal de nuevo ingreso y adscrito al servicio.O4.- Cursos de actualización institucionales en catalogo anual.O5.-Capacitacion del personal de enfermería por medio de cursos de diplomados y monográficos del método enfermeros en la unidad y extramurosO6.- implementación institucional de programas de mejora continuaO7.- Evaluación mensual del servicio

Amenazas

A1.-EconomíaA2. Políticas de saludA3. Cambio de condiciones generales de trabajoA4. Nuevo índice de morbilidadA5. Modelos de saludA6. Sindicalismo



VII. CONCLUSIONESEl área de consulta externa está compuesto por personal del 90% con antigüedad de más de 25 años de servicio lo que genera un poco de resistencia a los cambios actuales y futuros y poder dar un servicio de atención de la calidad, se observa un gran liderazgo por parte del jefe de servicio sin embargo es difícil el manejo permanente del personal por una gran afinidad hacia l rutina y no hacia las innovaciones actuales.

Se gradece eternamente al jefe de servicio su gran apoyo y esmeró por darme la oportunidad de estar inmerso en su equipo de trabajo conocer las funciones reales de un jefe de servicio así como la problemática de falta de personal, recursos materiales y la dificultad que se tiene para poder gestionar con oportunidad en tiempo y forma las diversas cuestiones relacionadas con el servicio.

VIII. BIBLIOGRAFIA

Balderas Pedrero, M. Administración de los servicios de enfermería, México: McGraw-Hill, 2012

Sistema VENCER. Actualizaciones en el reporte de eventos adversos www.elhospital.com

Estándares de certificación de hospitalización, Metas internacionales de seguridad. http://sgm.issste.gob.mx/medica/certificacion/estandares_2011_CSG_para_aprobacion.pdf

Secretaría de Salud. “Análisis FODA”. Innovación y calidad. Consultado en

la página:

http://www.cca.org.mx/funcionarios/cursos/ap089/apoyos/m3/analisis.pdf

Aguirre, Gas H. Calidad de la atención médica. En: Calidad de la atención médica. México: Noriega, 2002.

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