1. convirtiéndose en gerente

05/01/12 Convirtindose en jefe - Harvard ManageMentor

1/128delp-courses.dextro.com/courses/hmm10//convirtindose_en_jefe_print.html

Convirtindose en jefeConvirtindose en jefeQu hara usted?Qu hara usted?

Camila llevaba cinco horas en el que era el peor da laboral de toda su vida. Hacaapenas unas semanas fue ascendida a gerenta de la fuerza de ventas de la empresa.Su orgullo y entusiasmo se desvanecieron rpidamente, cuando las presiones de sunueva posicin se hicieron evidentes. Vctor, uno de sus mejores vendedores, renuncipara irse a otra empresa. Ella no poda entenderlo; Vctor llevaba varios aos con lafirma. Qu haba hecho ella que lo impuls a partir? Y luego estaba Ken, el jefe deldepartamento de produccin de la empresa. Aunque Ken era una buena persona y unbuen ejecutivo, Camila estaba teniendo problemas al trabajar con l. Ken siempreestaba haciendo recomendaciones, desde la perspectiva de la produccin, acerca decmo la fuerza de ventas deba hacer su trabajo. Camila valoraba sus aportes, , perole costaba equilibrarlos con las expectativas de sus propios supervisores. Ella sabaque no poda decepcionar a sus supervisores slo para mantener las buenasrelaciones con el departamento de produccin. Al mismo tiempo, saba que sinbuenas relaciones con el departamento de produccin, su equipo no sera capaz dehacer su trabajo. Ella quera dejar de ser una ejecutiva y volver a ser del agrado detodos los dems. Se senta agotada por la presin y la falta de sueo. Ella empez apreguntarse si realmente estaba hecha para este trabajo.

Qu hara usted?

Ocupar un puesto ejecutivo es una gran transicin. Lleva consigo nuevas funciones yresponsabilidades, aparte de que uno aprende a ver a su organizacin desde unanueva perspectiva. Muchos de los nuevos ejecutivos pasan por un perodo deincertidumbre en cuanto a sus nuevas responsabilidades. Pero con tiempo y prctica,adquieren las habilidades y la confianza que necesitan para sobresalir en sus nuevasfunciones. En este tpico, usted aprender a hacer la transicin desde ser uncolaborador individual a ocupar su primer cargo ejecutivo, a manejar la dinmica del



poder y la influencia y a construir equipos que funcionen bien.

Es difcil hacer la transicin desde miembro de un equipo a ser su jefe. Cmo puedeprepararse para las responsabilidades y el estrs de su nuevo rol?

Objetivos del tpicoObjetivos del tpico

Este tpico le ayuda a:

Saber qu esperar durante su transicin desde ser un colaborador individual aser jefeComprender las diferencias fundamentales entre ser un colaborador individual ydirigir un equipo o departamentoManejar la dinmica del poder y la influenciaAprender a ajustar su estilo de gestin para cumplir con las necesidades dedesempeo de su equipo o departamentoConstruir equipos que funcionen bienManejar el estrs y las emociones de convertirse en jefe

Acerca de la mentoraAcerca de la mentora

Linda A. HillLinda A. Hill

Con ms de 20 aos de extenso trabajo de campo, la Profesora Linda A.Hill ha ayudado a los ejecutivos a crear las condiciones para una gestineficaz de las organizaciones cada vez ms diversas y planas de hoy. Ella esprofesora y presidenta de la Leadership Initiative en Harvard BusinessSchool. Tambin es autora del best-seller Becoming a Manager (Harvard BusinessSchool Press) y la experta en contenido para Coaching for Results and ManagingDirect Reports, galardonados programas interactivos de Harvard Business SchoolPublishing.

Mitos acerca de los ejecutivosMitos acerca de los ejecutivos



AscendiendoAscendiendo

Felicitaciones, es usted un gerente! Usted ha trabajado duro y ahora se estpreparando para dar un gran paso en un papel completamente nuevo. Tal vez ustedest entrando en el mbito de la gestin desde cualquiera de estas direcciones:

Ha tenido logros impresionantes como un colaborador individual, por ejemplo,como el mejor vendedor de su empresa.Su supervisor lo ha ascendido a una posicin de liderazgo de un equipo, porejemplo, la jefa de la fuerza de ventas regionales.Ha construido un exitosa empresa unipersonal. Para mantener ese xito, ahoratiene que contratar y dirigir personal por primera vez, por ejemplo, un auxiliaradministrativo, un contador o vendedores.

Sin importar de donde venga, usted puede aumentar sus probabilidades de tener unxito sostenido en su nuevo rol mediante la comprensin de qu es lo que hacen losejecutivos. Para empezar, consideremos un nmero de mitos comunes acerca de lagestin y los reemplazaremos con sus verdades correspondientes.

Mito: Usted usar las mismas habilidadesMito: Usted usar las mismas habilidades

No saba en qu consista mi trabajo.Un gerente recin ascendido

Muchos de los nuevos ejecutivos creen que van a utilizar las mismas habilidades queutilizaban como colaboradores individuales, excepto que tendrn que aplicar estashabilidades a proyectos ms desafiantes.



Realidad:Realidad: Las habilidades que llevan al xito de un colaborador individual difierenmucho de las que se necesitan para ser un ejecutivo.

Por ejemplo, supongamos que lo estn ascendiendo desde vendedor a gerente regional deventas. Como vendedor, usted probablemente posea una serie de habilidades especficas,incluyendo:

Comprenda las caractersticas y beneficios del producto en ventaSaba identificar y satisfacer las necesidades de los clientes mediante las ofertasde su empresaHaca las visitas de ventas usted mismo

Como gerente regional de ventas, usted debe utilizar las habilidades que perfeccion comovendedor individual, pero ahora tambin tiene que vender "a travs de otros" para lograrsus objetivos. Las nuevas habilidades de gestin ahora sern ms orientadas a laspersonas, cuando usted:

Viaje con su personal de ventas para observar sus estilos de ventaEntrene a nuevos miembros de su equipo de ventasEvale el desempeo de cada vendedorLos motive a alcanzar los objetivos regionales de ventas de la empresa

Las habilidades que usted trae a su nuevo cargo seguirn siendo valiosas en toda sucarrera profesional. Sin embargo, como ejecutivo, su xito depender tambin de unconjunto diferente de habilidades, particularmente aquellas de trato con la gente.

Mito: Todo lo que necesita es poderMito: Todo lo que necesita es poder

El ejecutivo es la persona con poder, la autoridad, el experto.Un nuevo ejecutivo

Cree usted que, como ejecutivo, usted tendr ms poder del que tena como uncolaborador individual? Es fcil llegar a esta conclusin. Despus de todo, muchosejecutivos tienen:

Ms autoridad formal, en la forma de control sobre los presupuestos, el personal



y otros aspectos de su grupoUn estatus ms alto dentro de la organizacinMs acceso a recursos importantes de la organizacin, tales como el apoyo yasesoramiento de sus supervisores, la atencin de los ejecutivos de alto nivel,oportunidades de formacin y desarrollo, y as sucesivamente

Realidad:Realidad: Los ejecutivos tienen poder, pero el poder no es garanta de que unejecutivo tenga influencia. Como ejecutivo, usted tiene que utilizar las herramientasdel poder autoridad, estatus y acceso para influir en otros.

Entonces, cul es exactamente la diferencia entre poder e influencia? Las siguientesdefiniciones ayudan a aclarar la distincin:

Poder:Poder: Potencial de un individuo o grupo de influir en otro individuo o grupo.Influencia:Influencia: El ejercicio del poder para cambiar el comportamiento, actitudes yvalores de un individuo o grupo.

Como ejecutivo, la cantidad de poder e influencia que acumula proviene de dosfuentes:

1. Su posicin en la organizacinSu posicin en la organizacin. Su posicin en la jerarqua de la organizacinafecta su capacidad de influir en los dems.

Por ejemplo, si usted tiene una posicin central o muy visible en su organizacin,entonces usted tiene ms poder que si su posicin es marginal. Un ejecutivo a cargodel plan de comercializacin de los productos ms rentables de la firma tendra mspoder posicional que un vendedor en terreno.

2. Sus caractersticas personalesSus caractersticas personales. Usted adquiere poder de su experiencia, de sucomprensin del negocio, del esfuerzo, de la confiabilidad y del carisma. Si laspersonas perciben que usted est bien informado, es muy trabajador y digno deconfianza, son ms propensas a seguir su ejemplo o a ser influidas por usted.

Por ejemplo, si los miembros de su equipo saben que usted no pierde de vista lo queestn haciendo en un proyecto y obtiene la ayuda y los recursos que necesitan parahacer su trabajo, es probable que trabajen duro por obtener los mejores resultados.

Mientras desarrolla el poder posicional, recuerde La LeyLa Ley de Reciprocidad del de Reciprocidad del



EjecutivoEjecutivo:

Para influir en los dems para que le ayuden a hacer las cosas, usted les proporcionarecursos y servicios valiosos a cambio de los recursos y servicios que usted necesita.

Hay muchos tipos de recursos y servicios valorados para ofrecer: por ejemplo, elintercambio de conocimientos y de informacin, ofrecer ayuda o consejo, elreconocimiento y la aceptacin de contribuciones de otras personas.

Aunque gran parte de su poder de gestin puede derivar de las actividades diarias querealiza y su ubicacin dentro de la organizacin, son sus atributos personales los quems determinan cun bien aprovecha su posicin.

Cmo aprovechar sus atributos personales? Usted cultiva redes de relacionesmutuamente beneficiosas con las personas cuya cooperacin es necesaria para tenerxito. Para desarrollar estas redes, usted necesita recordar siempre una ley bsica dela naturaleza humana: uno recibe lo que da.

Mito: Usted tendr mucha libertadMito: Usted tendr mucha libertad

Muchos de los nuevos ejecutivos creen que van a tener mucha ms libertad paradecidir y actuar que cuando eran colaboradores individuales. Algunos tambin puedenasumir que van a tener ms tiempo libre que antes, porque van a tener subordinadosdirectos para manejar una gran parte del trabajo por hacer.

Realidad: Realidad: Los ejecutivos tienen mucha menos libertad (y menos tiempo libre!) paraactuar por s solos de lo que esperaban. Eso es as porque:

Los ejecutivos necesitan la cooperacin de otras personas para hacerLos ejecutivos necesitan la cooperacin de otras personas para hacerlas cosaslas cosas:

Supervisores, pares, subordinados directos y otros dentro de laorganizacinClientes, proveedores, competidores y otros fuera de la organizacin

As, los ejecutivos dependen de una red de otras personas para lograr susobjetivos, una red a cuyo desarrollo y mantencin deben dedicarle tiempo.



Los ejecutivos asumen un nuevo conjunto de deberes, obligaciones yLos ejecutivos asumen un nuevo conjunto de deberes, obligaciones yrelacionesrelaciones.

Por ejemplo, si usted es un nuevo ejecutivo de servicio al cliente, usted tendr queasegurarse de que los esfuerzos de su grupo coincidan con el marketing global y elplan estratgico de la organizacin. Si el servicio al cliente es una prioridad, entoncessu funcin ejecutiva se vuelve crucial para el xito de la empresa.

Mito: Usted siempre se sentir en controlMito: Usted siempre se sentir en control

Me senta como un ttere en una funcin de tteres.Un nuevo ejecutivo

Muchos ejecutivos pueden parecer haber dominado sus posiciones, y esa aparienciapuede ser convincente, incluso intimidante, para sus subordinados directos y suspares.

Realidad:Realidad: Todos los ejecutivos son humanos. Incluso los ms seguros de s mismostienen momentos de frustracin y sentimientos de incertidumbre.

Como nuevo ejecutivo, es necesario que reconozca que los momentos de frustracinson normales. En ocasiones, usted se sentir:

RestringidoCon dudas sobre su capacidad para manejar el trabajoEstresado de liderar a otrosFrustrado cuando los subordinados directos no aceptan su direccin o no loescuchanMolesto o desalentado por toda la "politiquera" que necesita hacer para obtenerinfluencia y hacer su trabajo

Recuerde: a pesar de los malos momentos, los ejecutivos a menudo (aunque nosiempre) se sienten entusiasmados, competentes y satisfechos en sus puestos detrabajo.

Mito: Usted aprender principalmente a travs de la capacitacinMito: Usted aprender principalmente a travs de la capacitacin



Cmo aprend a hacer este trabajo? Principalmente a travs del... ensayoy error, las corazonadas y los errores... Tambin leyendo mucho acerca dela gestin y las ventas.Un nuevo ejecutivo

Para aumentar sus posibilidades de xito en su nuevo rol como ejecutivo, usted puedeprepararse, tomando ventaja de cualquier oportunidad disponible para capacitarse engestin. Si la combina con el dilogo con ejecutivos experimentados y si empieza conexpectativas realistas, la capacitacin puede ser una herramienta valiosa.

Realidad:Realidad: Usted slo puede aprender ciertas cosas mediante la capacitacin. Sumejor maestro ser la experiencia en el trabajo, que se acumula a medida quecomienza a desempearse en su nuevo papel. Al escoger la nuevas experiencias msapropiadas y aprender de ellas, usted puede utilizar sus propias ideas para mejorar sudesempeo y generar confianza en s mismo.

Para aprender de sus experiencias de trabajo, usted necesita tres herramientas:

1. Un mtodo estructurado para reflexionar sobre sus experiencias en elUn mtodo estructurado para reflexionar sobre sus experiencias en eltrabajo: trabajo: lo que sali bien, lo que sali mal, y lo que puede hacer de maneradiferente la prxima vez que se enfrente a un reto similar.

2. Un sistema para recibir feedback acerca de su desempeoUn sistema para recibir feedback acerca de su desempeo. Al reunirfeedback de sus pares, supervisores, subordinados directos y otras personassobre cmo se manejan los diversos retos, usted puede ver mejor las conexionesentre sus acciones y sus resultados. A continuacin, puede perfeccionar suscomportamientos para alcanzar ms de los resultados que desea.

3. Un mtodo para identificar los asuntos clave en las diversas situacionesUn mtodo para identificar los asuntos clave en las diversas situacionesque se enfrentar como ejecutivoque se enfrentar como ejecutivo. Al identificar las cuestiones clave, ustedpuede averiguar qu lecciones puede ofrecerle una nueva experiencia. Porejemplo, supongamos que se da cuenta de que su grupo debe sustituir susistema de base de datos de clientes para ayudar a que la empresa siga siendocompetitiva. Este tipo de iniciativa de cambio implica la cuestin clave de vencerla resistencia de los empleados a tener que aprender un nuevo sistema. Si ustedse anticipa a este desafo, usted puede esperar oportunidades para aprender a



enfrentar la resistencia de sus empleados a medida que comience a aplicar lainiciativa de cambio.

La transicin hacia un rol ejecutivo requiere preparacin, paciencia y perspectiva, perorecuerde, puede ser una travesa emocionante.

Convirtindose en jefeConvirtindose en jefe

Perspectiva personalPerspectiva personal

Al principio de mi carrera trabajaba para una gran empresa, Procter & Gamble. Estuvecon ellos durante varios aos y mi primera tarea era la que se daba a los muy novatos:yo visitaba supermercados y les venda productos para fines de distribucin y decomercializacin. Una vez que hube cumplido un periodo en ese trabajo en particular,tena la esperanza de desarrollarme en un cargo ejecutivo y me sent muy afortunadoporque despus de un perodo relativamente cortohaba demostrado lo que tena queprobar y fui invitado a convertirme en un ejecutivo. Esto fue slo un ao y mediodespus de graduarme en la universidad. Era muy joven. De pronto me di cuenta deque iba a despertar a la maana siguiente y que realmente iba a haber gente queestara reportndome a m: yo era realmente el lder de una organizacin pequea.Llam a mi padre para compartir con l la buena noticia, pero l tambin es mi asesorms sabio y una fuente de grandes consejos. Debo admitir que tena un poco detemor, porque mi padre nunca asisti a la universidad, nunca fue ejecutivo de unaempresa. Sus metas profesionales eran muy diferentes, (l era ms bien uncomerciante experto). Entonces, llam a mi padre y le dije:"Pap, me ascendieron. Apartir de maana voy a ser un ejecutivo. Tienes algn consejo para darme? Esteterritorio es nuevo para tu joven hijo". l dijo: "Dave, slo tengo un consejo para ti,que espero sea de utilidad. Creo que lo que debes hacer es saber cmo la gente deseaser tratada y tratarlade esa manera, y si lo haces como un lder, creo que sers muyexitoso. Y se fue el mejor consejo que he recibido".

Descubra cmo la gente desea ser tratada y trtela de esa manera. Si lo hace, ustedser exitoso.

David BrandonDavid Brandon

Presidente y CEO, Domino's PizzaPresidente y CEO, Domino's Pizza



David Brandon es el Presidente y CEO de Domino's Pizza.

El Sr. Brandon comenz su carrera en Procter & Gamble, donde trabaj en gestin deventas.

En 1979, dej Procter & Gamble y se fue a Valassis, Inc., una empresa en los sectoresde las promociones y cupones de venta. Se convirti en Presidente y CEO en 1989,cargo que ocup hasta 1998, donde tambin asumi como presidente del consejo deadministracin en los ltimos dos aos.

El Sr. Brandon posteriormente se fue a Domino's Pizza, y ha sido presidente de laempresa y CEO desde marzo de 1999.

Adems de esta funcin de liderazgo, el Sr. Brandon participa en los consejos deadministracin de Burger King Corporation, The TJX Companies, Inc. y KaydonCorporation.

Ex jugador de ftbol americano de University of Michigan, el Sr. Brandon tambin esten la Junta de Regentes de esa universidad.

Roles y expectativasRoles y expectativas

Las expectativas de los nuevos ejecutivosLas expectativas de los nuevos ejecutivos

Cuando usted se convierte en unejecutivo, se introduce en su papel consus propias expectativas de lo queimplicar su nuevo puesto de trabajo. Amenudo, las expectativas difieren delas necesidades reales de su trabajo.

Los lderes primerizos tienden a concentrarse en los derechos y privilegios de lagestin, no en sus deberes. Esperan seguir gestionando tareas como lo hacan antes(slo que con ms poder, control y responsabilizacin de lo que tenan comocolaboradores individuales), no necesariamente a personas. Ellos perciben susresponsabilidades primordiales como:



Tomar decisiones relacionadas con tareas u operacionalesContratar y despedir a subordinados directosProporcionar oportunidades e ideas innovadorasPlanificar

Lo que suelen no comprender los nuevos ejecutivos es que, para lograr estosobjetivos, ahora dependen de otras personas. La construccin de una red derelaciones y los desafos "de personal" (como la resolucin de conflictos y lapolitiquera) realmente constituyen una parte importante de su trabajo.

Y dado que muchos nuevos ejecutivos prefieren concentrarse en tareas en lugar deorquestar el desempeo de su grupo, a menudo se aferran al papel del "hacedor" quedesempearon tan bien como colaboradores individuales.

Las expectativas de los subordinados directosLas expectativas de los subordinados directos

A m me pagan por alcanzar mi cuota, pero mi trabajo es apoyar a migente... Qu piensa de eso?Un nuevo ejecutivo

Los subordinados directos ven el papel de su jefe en trminos muy diferentes. En suopinin, el trabajo de un jefe es:

Organizar y dirigir los objetivos estratgicos del grupoApoyar a sus subordinados directos a realizar tareas, incluyendo el darorientacin, recursos y escuchar comprensivamenteCrear las condiciones que les ayudarn a alcanzar el xito a sus subordinadosdirectos proporcionando liderazgo, manteniendo las cosas funcionando sinproblemas, anticipando cambios a largo plazo en el entorno de negocios ycreando de redes eficacesResolver problemas y responder preguntas de manera decididaRepresentar a su grupo ante los dems, tanto dentro como fuera de laorganizacin

En general, los subordinados directos tienen una visin relativamente clara delpropsito de un ejecutivo: hacer las cosas a travs de otros.



Al mismo tiempo, su punto de vista tiende a ser fuertemente influenciado por suspropios intereses: esperan que su ejecutivo sirva ante todo a sus propias necesidadesy preocupaciones.

Las expectativas de los supervisoresLas expectativas de los supervisores

Segn la opinin de muchos supervisores, las responsabilidades de los ejecutivos sonprincipalmente :

Responsabilizarse por lo hecho por su unidadMotivar a los subordinados directos a apoyar los objetivos de las empresasHacer trade-offs y gestionar los riesgosFormular y seguir planes bien pensadosEquilibrar el inters de su grupo con el de los demsProteger la reputacin de sus superiores y a la empresa

En suma, los supervisores tienden a mantener la visin ms completa y precisa de loque realmente implica ser un ejecutivo. Hacen hincapi en las funciones de gestinpor sobre los derechos y privilegios, y la gestin de personas sobre la gestin detareas.

Las expectativas de los paresLas expectativas de los pares

Los ejecutivos de otras reas funcionales esperan que un nuevo ejecutivo:

Represente a su grupo o departamentoTraspase las fronteras entre los grupos intercambiando los recursos y lainformacin necesariosEstablezca objetivos y cree redesTrate a los pares como sociosHaga lo mejor para la empresa

Muchos de los nuevos ejecutivos comienzan prestando poca atencin a lasnecesidades y expectativas de sus pares (en general porque estn abrumados por susnuevas funciones). Sin embargo, pronto aprenden que sus colegas esperan que



cultiven relaciones con los pares, as como relaciones con los subordinados directos ysupervisores.

Manejar las expectativas en conflictoManejar las expectativas en conflicto

Idea claveIdea clave

Cuando usted se convierte en un ejecutivo, todos quienes trabajan con usted(supervisor, pares y subordinados directos) tienen expectativas diferentes de usted. Amenudo, estas expectativas estn en conflicto. Cmo reconcilia usted estasexpectativas en conflicto? La experiencia ganada ayuda. Con el tiempo, es probableque usted adopte expectativas ms realistas a medida que usted:

Encuentre los lmites reales de su poder y control.Interacte con sus superiores, subordinados y pares, por ejemplo, recibiendopeticiones, quejas y feedback de los tres grupos.Maneje los inevitables conflictos y dilemas.Aclare malos entendidos al comunicarse con los interesados.

Dado que los subordinados directos son los ms cercanos a usted fsicamente, losejecutivos tienden a satisfacer primero sus expectativas. A continuacin, debido a larelacin de poder, los nuevos ejecutivos suele resolver las contradicciones con lospuntos de vista de sus supervisores. Por ltimo, los nuevos ejecutivos prestanatencin a sus pares. Sin embargo, los tres grupos son importantes y necesitan de laatencin de un nuevo ejecutivo para iniciar la construccin de relaciones productivas.

Actividad: Reconciliar puntos de vista contradictoriosActividad: Reconciliar puntos de vista contradictorios

Usted es el jefe del departamento de ventas de la empresa. ElUsted es el jefe del departamento de ventas de la empresa. Eltrimestre pasado, al departamento le falt poco para lograr su cuotatrimestre pasado, al departamento le falt poco para lograr su cuotaasignada.asignada.

Examine las diferentes perspectivas de su supervisor y de susExamine las diferentes perspectivas de su supervisor y de sussubordinados directos.subordinados directos.



Su supervisor dice:Su supervisor dice:

"Es necesario motivar a su gente a salir y cerrar ventas."Es necesario motivar a su gente a salir y cerrar ventas.Aparentemente, las comisiones y otros incentivos no lo estnAparentemente, las comisiones y otros incentivos no lo estnlogrando. Usted debe hacerles saber que las personas con peoreslogrando. Usted debe hacerles saber que las personas con peoresresultados en el prximo trimestre no trabajarn mucho tiempo msresultados en el prximo trimestre no trabajarn mucho tiempo msen esta empresa".en esta empresa".

Su subordinado directo dice:Su subordinado directo dice:

"Seramos capaces de cerrar ms ventas si supiramos ms de lo que"Seramos capaces de cerrar ms ventas si supiramos ms de lo queestamos vendiendo actualmente, pero no estamos recibiendo ningnestamos vendiendo actualmente, pero no estamos recibiendo ningnapoyo del departamento de produccin. Tienen que estar disponiblesapoyo del departamento de produccin. Tienen que estar disponiblespara responder a nuestras preguntas acerca de los nuevos productos.para responder a nuestras preguntas acerca de los nuevos productos.De lo contrario, estaremos volando a ciegas all afuera".De lo contrario, estaremos volando a ciegas all afuera".

Qu medidas debe tomar?Qu medidas debe tomar?

Responda al consejo de su supervisor y anuncie que al final delprximo trimestre va a despedir a los que tengan peores resultadosdel equipo de ventas.

No es la mejor opcinNo es la mejor opcin. Reconciliar puntos de vistacontradictorios a menudo significa ser un defensorde su departamento ante sus superiores. Aunque ladecisin final puede no ser la suya, usted deberesistir la presin para utilizar incentivos negativosen su equipo cuando usted sabe que hay razoneslegtimas para el bajo desempeo temporal.



Para motivar ms las ventas, el prximo trimestre ofrezca unexcitante viaje de un fin de semana para el mejor vendedor.

No es la mejor opcinNo es la mejor opcin. Usted necesita equilibrarlos deseos de su equipo con las seales que recibede sus supervisores. Ofrecer un nuevo incentivopara su equipo no elimina el obstculo que impideun mayor desempeo, ni tampoco responde a laspreocupaciones de su supervisor.

Hable con el departamento de produccin para que d a su equipoms informacin sobre los nuevos productos

Opcin correctaOpcin correcta. Responder a las necesidades desu equipo tendr un efecto positivo en la moral. Almismo tiempo, tomar medidas para eliminar lo queimpide el crecimiento de las ventas ser bien vistopor sus supervisores. Usted todava podra necesitarponer algo de presin sobre su equipo y advertirlesque la direccin est considerando la posibilidad dereduccin, pero en general este curso de accin esun buen intento de equilibrar las expectativas enconflicto.

Las ventas han mejorado de manera significativa en este trimestre. DeLas ventas han mejorado de manera significativa en este trimestre. Dehecho, han mejorado tanto que el departamento de produccin esthecho, han mejorado tanto que el departamento de produccin estseveramente sobreexigido.severamente sobreexigido.

Revise las diferentes perspectivas de su supervisor y del gerente deRevise las diferentes perspectivas de su supervisor y del gerente de



implementacin.implementacin.

Su supervisor dice:Su supervisor dice:

"Gran trabajo este trimestre! Necesitamos mantenerlo. Las cosas han"Gran trabajo este trimestre! Necesitamos mantenerlo. Las cosas hansido difciles para la empresa este ao, pero si las ventas sesido difciles para la empresa este ao, pero si las ventas semantienen en este nivel no tendremos que hacer la reduccin demantienen en este nivel no tendremos que hacer la reduccin depersonal que tanto temamos".personal que tanto temamos".

El gerente de implementacin, su par, dice:El gerente de implementacin, su par, dice:

"Algunos de mis empleados trabajan sesenta horas semanales."Algunos de mis empleados trabajan sesenta horas semanales.Tenemos que disminuir las ventas. No podemos seguir as por muchoTenemos que disminuir las ventas. No podemos seguir as por muchoms tiempo".ms tiempo".


Dgale a su personal de ventas que reduzca ligeramente las ventaspara dar un respiro al departamento de implementacin

No es la mejor opcinNo es la mejor opcin. Haga que su equipo se comunique ms con eldepartamento de produccin sobre las ventasfuturas y vea si puede crear un plan para reducir lacarga de produccin del trabajo.

No tome ninguna medida nueva, ya que su supervisor le inst amantener el nivel de ventas



No es la mejor opcinNo es la mejor opcin. Mantener buenasrelaciones con sus pares es crucial para su funcincomo ejecutivo. Incluso si usted no puede resolvercompletamente los problemas del departamento deimplementacin, usted debe tratar de abordarlos dealguna manera.

Haga que su equipo se comunique ms con el departamento deproduccin sobre las ventas futuras y vea si puede crear un plan parareducir la carga de trabajo de los encargados de la produccin

Opcin correctaOpcin correcta. La comunicacin inter-departamental es siempre una buena idea, y ustedpuede ser capaz de encontrar una solucin parcial atravs de este mtodo y al mismo tiempo satisfacerlas demandas de su supervisor.

Su equipo de ventas lleva casi siete aos usando el mismo softwareSu equipo de ventas lleva casi siete aos usando el mismo softwarede seguimiento al cliente. Ofrece una funcionalidad menor quede seguimiento al cliente. Ofrece una funcionalidad menor quealgunos de los nuevos programas en el mercado.algunos de los nuevos programas en el mercado.

Su subordinado directo dice:Su subordinado directo dice:

"Este programa estaba bien hace cinco aos, pero ahora frena nuestro"Este programa estaba bien hace cinco aos, pero ahora frena nuestropotencial. Cambiarnos a SalesBuddy 3000 nos ayudar a rastrear lapotencial. Cambiarnos a SalesBuddy 3000 nos ayudar a rastrear lainformacin del cliente de manera mucho ms eficaz, para queinformacin del cliente de manera mucho ms eficaz, para quepodamos cerrar ms ventas en menos tiempo".podamos cerrar ms ventas en menos tiempo".



El gerente de TI, su par:El gerente de TI, su par:

"Mira, cambiarse a SalesBuddy 3000 no es tarea fcil. Va a requerir"Mira, cambiarse a SalesBuddy 3000 no es tarea fcil. Va a requerircambiar todas las computadoras del departamento de ventas, ascambiar todas las computadoras del departamento de ventas, ascomo hacer revisiones serias a la infraestructura de red. Mi gente nocomo hacer revisiones serias a la infraestructura de red. Mi gente notiene el tiempo ni los recursos para esto en este momento".tiene el tiempo ni los recursos para esto en este momento".


Dgale a su equipo que, por desgracia, van a tener que seguirtrabajando con lo que tienen

No es la mejor opcinNo es la mejor opcin. Si bien en ltima instanciapuede ser cierto que su equipo tendr que seguircon su programa antiguo, usted debe ofrecersoluciones alternativas o un plan para el cambio enel futuro. Decir que "no hay nada que hacer" tendrun efecto negativo en la moral.

Renase con el gerente del departamento de TI para ver si puedencrear un plan a largo plazo para que su equipo pueda cambiarse alSalesBuddy 3000

Opcin correctaOpcin correcta. ste es probablemente el mejorlugar para empezar. Si no puede actualizar suequipo para el nuevo programa de inmediato,puede, al menos, consolarlos con la noticia de quesern capaces de hacer el cambio en el futuro. Siusted crea un proceso de colaboracin con eldepartamento de TI, puede reconciliar las opiniones



de su equipo con las suyas.

Ir con sus supervisores e investigar la posibilidad de enviar una ordenpara el departamento de TI

No es la mejor opcinNo es la mejor opcin. Maniobrar a espaldas deuno de sus pares puede hacerle dao en el futuro. Sino mantiene relaciones saludables entre losdepartamentos, el suyo se encontrar imposibilitadode obtener el apoyo y la asistencia que necesita paratener xito.

Fijar la agenda y construir redesFijar la agenda y construir redes

Sea usted el que fija la agendaSea usted el que fija la agenda

Es como estar dirigiendo mi propia empresa.Un nuevo ejecutivo

Fijar una agenda para su grupo supone la articulacin de estrategias que ayuden a sugrupo a apoyar a los objetivos de la empresa, y luego garantizar la aplicacin de esasestrategias.

Para pensar como alguien que impone la agenda, es necesario:

Verse a s mismo como un empresario manejando su propio negocio, y por lotanto debe estar atento a todas las fuerzas que pueden aportar o destruir a esenegocio.Ampliar su perspectiva para incluir no slo a su grupo, sino tambin a toda laorganizacin, as como la industria y el entorno de negocios en que opera suempresa.Desarrollar y mantener un presupuesto para apoyar su programa.Adoptar una orientacin a largo plazo, pensar acerca de los diversos escenarios



del futuro y decidir cmo debe responder su grupo.Equilibrar las tensiones entre su equipo o departamento y otros grupos de laorganizacin en su conjunto, incluyendo aclarar las prioridades y adquirircompromisos mutuamente aceptables.Aceptar que las prioridades que usted identifique no necesariamente serncompartidas por sus subordinados a menos que usted comunique su visin conellos.

Nota:Nota: Los nuevos ejecutivos se ven obligados a hacer frente de nuevas maneras a laslimitaciones financieras y de recursos.

Estas perspectivas mltiples revelan que fijar la agenda es un proceso complejo depensamiento y de toma de decisiones que involucra mltiples factores que van msall de su grupo en particular.

Sea un constructor de redesSea un constructor de redes

La creacin de redes implica mantener y fortalecer relaciones mutuamentebeneficiosas con todas las personas con las que interacta, los superiores, pares ysubordinados, As como clientes, proveedores y personas de empresas asociadas.

Para pensar como un constructor de redes, es necesario:

Verse a s mismo como un "desarrollador de personas", no como un "hacedor detareas".Ver el valor de la poltica dentro la organizacin a medida que intercambiainformacin y forma alianzas.Entender dnde calza usted en la organizacin y la manera de utilizar suposicin y cualidades personales para alcanzar sus metas, obtener los recursosnecesarios y ayudar a otros a hacer lo mismo.Comprender la importancia de desarrollar relaciones con gente de fuera y dedentro de su grupo.Estar abierto a la crear oportunidades para pasar tiempo con los jefes y pares,como charlas informales, comidas, reuniones e interacciones sociales.Estar dispuesto a participar activamente en su organizacin y la comunidad paraconstruir la reputacin de su grupo y la empresa.



La creacin de redes contactos con otras personas es ms fcil para unos que paraotros. Pero recuerde que la prctica hace que este proceso se vuelva familiar, y es lanica manera de tratar productivamente con la poltica real del mundo de losnegocios.

Mirar con una perspectiva ms ampliaMirar con una perspectiva ms amplia

Enmarque los problemas desde la perspectiva de la organizacinEnmarque los problemas desde la perspectiva de la organizacin


Al hacer la transicin de colaborador individual a ejecutivo, usted no slo revisa susexpectativas y se ve a s mismo de manera diferente, tambin comienza a ver ymanejar los problemas y a medir el xito de maneras completamente nuevas.

Los problemas que usted enfrent como colaborador individual probablemente serelacionaban directamente con su trabajo en particular. Sin embargo, su identidadcomo ejecutivo incluye convertirse en un ejemplo para sus subordinados directos (ycolegas), mirar el mundo a travs del lente de los objetivos generales de suorganizacin y responsabilizarse por sus decisiones.

Como ejecutivo:

Recuerde que la mayora de los problemas que tendr que afrontar tienen msde una solucin. Trate de visualizar o solicitar el mayor nmero de solucionesposible.Defina los problemas de manera ms amplia, de la formas ms holstica, esdecir, valas como relevantes para todo su grupo y la organizacin, no slo parasu propio trabajo.Considere el valor de la eficiencia por sobre la eficacia en sus decisiones.

Solucionar los problemas en su propio departamento es una prioridad. Pero, cmotoma en cuenta el panorama general al abordar estos problemas?

Mida su xito por el de su grupoMida su xito por el de su grupo




Como un colaborador individual, es probable que usted defina el xito en trminos desu propia actuacin (cuntos nuevos clientes adquiri, cmo funcion un nuevoproducto que dise, y as sucesivamente). Como ejecutivo, sin embargo, alguien cuyaprincipal responsabilidad es hacer las cosas a travs de otros necesita medir su xitode manera diferente.

En concreto, su xito ser definido por:

Cun bien su grupo logre sus objetivosLo mucho que usted ha ayudado a sus subordinados directos a perfeccionar sushabilidades y a gestionar sus tareas de manera eficazCun importantes han sido los logros de su grupo de cara a los objetivos y lasestrategias de la empresa

En otras palabras, usted tiene xito slo cuando el grupo tiene xito.

Como miembro del equipo, usted puede medirse a s mismo por sus contribucionesindividuales. Pero un ejecutivo es slo tan exitoso como el equipo que l o ellaconduce.

Obtenga satisfaccin en otras manerasObtenga satisfaccin en otras maneras

Al igual que el xito debe medirse de nuevas maneras para un ejecutivo, lasatisfaccin puede tomar una forma diferente.

En el pasado, usted puede haber estado contento con sus propios logros individuales,pero ahora es necesario encontrar la satisfaccin en otras fuentes. Por un lado, esposible que est a muchos pasos de distancia de los resultados de sus decisiones yacciones. Como resultado, su relacin con el resultado puede ser distante, ambigua oincluso no reconocida. Rara vez se recibe la gratificacin instantnea que usted tenaen el pasado con un resultado exitoso que era claramente de su hacer. Cmo puedeusted sentir la satisfaccin en estas nuevas condiciones? Muchos ejecutivos aprendena disfrutar cuando:

Ven y ayudan a otras personas a tener xito



Descubren que pueden ser coaches eficaces, que sacan lo mejor de los demsVen que poco a poco se adaptan a su nueva identidad y dominan sus nuevasresponsabilidades, obteniendo as ms de los resultados que desean

Adems es posible encontrar otras fuentes de satisfaccin. Sentirse cmodo con sunueva identidad ejecutiva implica algunos cambios profundos en sus creencias,actitudes, y a veces incluso sus valores. Muchos de los nuevos ejecutivos descubren,para su agradable sorpresa, que los aspectos del trabajo que les preocupaban oteman son realmente una fuente de satisfaccin personal.

Gestionar equiposGestionar equipos

Qu es un equipo?Qu es un equipo?

Un equipo es ms que un grupo deindividuos que trabajan juntos. Msbien se trata de un pequeo nmero deindividuos con habilidadescomplementarias, comprometidos con:

Un propsito comnObjetivos compartidos de desempeoUn enfoque de su misin por la que se saben colectivamente responsabilizables

Por qu crear equipos?Por qu crear equipos?

No todos los grupos o departamentos constituyen un equipo. Y algunas empresas nonecesitan el concepto de equipo. Por ejemplo, las personas que trabajan por cuentapropia, como los corredores en una sociedad de inversin, podrn satisfacer mejor lasnecesidades globales del grupo.

Sin embargo, para muchas tareas o proyectos de negocios un equipo funcional ycohesionado puede producir resultados que un individuo jams podra lograr.

Los equipos son especialmente valiosos cuando el trabajo de su grupo o



departamento:

Requiere una combinacin de conocimientos, experiencia y perspectiva que no sepuede encontrar en un solo individuoRequiere un alto grado de interdependencia entre los miembros del grupoSe enfrenta a un reto importante, como revertir la cada de la rentabilidad (enestos casos, la capacidad de su grupo de superar el desafo depender de suxito en la construccin de una tica compartida de desempeo)

De qu forma son beneficiosos los equipos?De qu forma son beneficiosos los equipos?

Cuando los equipos funcionan bien, losresultados pueden ser muy productivos.Estos pueden incluir:

Mejora del desempeo y lacreatividad, con el talento detodos los miembros del equipoconcentrndose en un problema o tareaEl uso efectivo de la delegacin y la flexibilidad en la asignacin de tareasMejor comunicacinMayor desarrollo y capacitacin mutuaUna implementacin eficaz cuando todo el equipo comparte el compromiso y laresponsabilidad

Muchas de estas ventajas fluyen desde la sinergia de capacidades y experiencias delos miembros del equipo. Adems, los equipos tienden a establecer procesos decomunicacin que fomentan la solucin continua de los problemas. Por ltimo,muchas personas disfrutan y se sienten motivadas por el trabajo en equipo. Comoresultado de ello, rinden lo que ms pueden en un ambiente de equipo.

Cmo gestionar a un equipoCmo gestionar a un equipo

Tuve que demostrar que merezco el respeto y la confianza de mi equipo.



Un nuevo ejecutivo

La adaptacin de su estilo de gestin para ajustarse a una situacin de equipo notiene que significar "asumir" un enfoque totalmente nuevo que se sienta poco natural,artificial o falso para usted. Ms bien se parece ms a afinar los comportamientos queusted ya tiene y conectarlos con algunos nuevos comportamientos que le ayudarn adirigir a su equipo.

Consideremos los cuatro "continuos de liderazgo-equipo" a lo largo de los cuales losejecutivos pueden moverse segn sea necesario:

Cada uno de los "continuos" anteriores ilustra dos fuerzas en conflicto, o las tensionesque estn en el corazn de la vida del equipo. Y para cada decisin a veces esadecuado gravitar hacia uno u otro extremo del espectro. Otras veces es apropiadoquedarse en algn punto intermedio. Todo depende de las necesidades de su equipo.

Apoyar a su equipoApoyar a su equipo


Un lder en cualquier organizacin, particularmente si sta es grande, slo va a sertan exitoso como su equipo quiera que lo sea. Si mi equipo en Domino's se despertarauna maana y me dijera: "Saben qu? Realmente hemos decidido que Dave no semerece tener xito y vamos a empezar a hacer cosas que van a minar su capacidad



para tener xito", yo sera un fracaso. No hay ningn lder en el mundo que sea losuficientemente poderoso como para superar a un equipo que realmente no crea en lni quiera que tenga xito. As pues, mi leccin de vida y en los negocios ha sido crearuna situacin donde la gente a quien contrato para que trabaje para m y obtengaresultados en mi nombre, me respete. Necesito que confen en m. Para ganarse eserespeto y confianza, necesito que sepan que los voy a tratar de una manera muycoherente con la forma en que quieren ser tratados.

Los lderes son tan poderosos como pueden serlo sus equipos. Ningn lder es losuficientemente poderoso como para superar a un equipo que realmente no cree en lni quiere que tenga xito.








Ex jugador de ftbol americano de University of Michigan, el Sr. Brandon tambin esten la Junta de Regentes de esa universidad.

Actividad: Encuentre el equilibrio correctoActividad: Encuentre el equilibrio correcto



Los miembros del equipo evitan las confrontaciones saludables,Los miembros del equipo evitan las confrontaciones saludables,productivas y no expresan sus pensamientos y emociones a fin deproductivas y no expresan sus pensamientos y emociones a fin depreservar la armona.preservar la armona.

Identifique qu extremo en el estilo de gestin ha creado elIdentifique qu extremo en el estilo de gestin ha creado elcomportamiento observado en el equipo.comportamiento observado en el equipo.

Aceptacin de las diferencias individuales

No es la mejor opcinNo es la mejor opcin. Hacer que los miembrosdel equipo acepten sus diferencias individuales enrealidad llevara a ms confrontacin.

Abrazar la identidad y los objetivos del grupo

No es la mejor opcin. No es la mejor opcin. Esta situacin de hechosera una consecuencia de la sobrevaloracin delapoyo dentro del grupo, no de la identidad delgrupo.

Fomentar el apoyo entre los miembros del equipo

Opcin correctaOpcin correcta. Esto sera una consecuencia defomentar el apoyo entre su equipo a expensas delos debates abiertos sobre los desacuerdos.



Los miembros del equipo se vuelven menos emprendedores y menosLos miembros del equipo se vuelven menos emprendedores y menosdispuestos a tomar decisiones por su cuenta.dispuestos a tomar decisiones por su cuenta.


Aceptacin de las diferencias individuales

No es la mejor opcinNo es la mejor opcin. Hacer que los miembrosdel equipo acepten sus diferencias individuales enrealidad los dispondra ms a tomar decisiones.

Abrazar la identidad de grupo y los objetivos

Opcin correctaOpcin correcta. Esto sera una consecuencia deque los miembros del equipo abracen la identidad ylos objetivos del grupo a expensas de la iniciativaindividual y las legtimas responsabilidades.


No es la mejor opcinNo es la mejor opcin. Si los miembros delequipo se animan a apoyarse unos a otros, laspersonas pueden estar ms dispuestas a tomardecisiones y ser emprendedoras.

Los miembros del equipo se vuelven demasiado crticos de losLos miembros del equipo se vuelven demasiado crticos de los



resultados de los dems y participan en discusiones destructivas.resultados de los dems y participan en discusiones destructivas.


Abrazar la identidad y los objetivos del grupo

No es la mejor opcinNo es la mejor opcin. Hacer que los miembrosdel equipo abracen su identidad como grupoprobablemente tendra el efecto contrario.


No es la mejor opcinNo es la mejor opcin. Fomentar un ambiente deapoyo entre los miembros de su equipoprobablemente impulse una mayor tolerancia a lasdiferencias.

Fomentar la confrontacin entre los miembros del equipo

Opcin correctaOpcin correcta. Esto sera una consecuencia defomentar demasiada confrontacin entre losmiembros de su equipo y de crear un entorno en elque nadie se sienta apoyado.

Los miembros del equipo se quejan de que el grupo carece deLos miembros del equipo se quejan de que el grupo carece dedireccin y que a sus esfuerzos les falta coordinacin.direccin y que a sus esfuerzos les falta coordinacin.




Concentrarse en el desempeo actual del equipo

No es la mejor opcinNo es la mejor opcin. Poner demasiado nfasisen el desempeo actual no dara lugar a estasituacin.

Concentrarse en el aprendizaje y el desarrollo del equipo

No es la mejor opcinNo es la mejor opcin. Poner demasiado nfasisen el aprendizaje y el desarrollo no cambia lacoordinacin ni la gestin de los miembros de suequipo.

Poner nfasis en la discrecionalidad y la autonoma a los miembrosdel equipo

Opcin correctaOpcin correcta. Esto sera una consecuencia de lasobrevaloracin de la discrecionalidad y autonomade los individuos.

Los miembros de su equipo no tienen la oportunidad de desarrollarLos miembros de su equipo no tienen la oportunidad de desarrollarsus propias habilidades de toma de decisiones y pensamiento crtico.sus propias habilidades de toma de decisiones y pensamiento crtico.

Identifique qu extremo en el estilo de administracin ha creado elIdentifique qu extremo en el estilo de administracin ha creado el



comportamiento observado en el equipo.comportamiento observado en el equipo.


No es la mejor opcinNo es la mejor opcin. Esta situacin no es elresultado de poner demasiado nfasis en eldesempeo actual y de las pocas actividades dedesarrollo.

Poner el nfasis en su autoridad como ejecutivo

Opcin correctaOpcin correcta. Esto sera una consecuencia de lasobrevaloracin de su autoridad como ejecutivo, aexpensas de dejar que los miembros del equipodesarrollen sus habilidades para tomar decisiones.

Poner el nfasis en la discrecionalidad y la autonoma a los miembrosdel equipo

No es la mejor opcinNo es la mejor opcin. Poner demasiado nfasisen la autonoma de los miembros del equipo y ladiscrecin logra lo contrario de esta situacin.

Su equipo no tiene en cuenta la capacidad de aprendizaje queSu equipo no tiene en cuenta la capacidad de aprendizaje quenecesita para hacer frente a nuevos retos e innovar a largo plazo.necesita para hacer frente a nuevos retos e innovar a largo plazo.

Identifique qu extremo en el estilo de gestin ha creado elIdentifique qu extremo en el estilo de gestin ha creado el



comportamiento observado en el equipo.comportamiento observado en el equipo.


Opcin correctaOpcin correcta. Esto sera una consecuencia deponer demasiada atencin en los resultadosactuales, a costa de permitir que el equipoexperimente con nuevas formas de alcanzar susobjetivos.

Concentrarse en el aprendizaje y el desarrollo del equipo

No es la mejor opcinNo es la mejor opcin. Enfocarse en elaprendizaje y el desarrollo del equipo realmentelogra lo opuesto a esta situacin.

Poner el nfasis en su autoridad como ejecutivo

No es la mejor opcinNo es la mejor opcin. Es improbable que elejercicio de su autoridad como ejecutivo cause esteresultado, siempre y cuando no prohba a losmiembros del equipo pensar libremente acerca de laforma en que trabajan.

Gestionar individuosGestionar individuos

Los estilos de gestinLos estilos de gestin



Tan importante como ajustar su estilo de gestin del equipo es adaptar su forma dedirigir a las diferentes personas dentro de su grupo. Es decir, debe proporcionardiferentes tipos de liderazgo para cada individuo, dependiendo de, por ejemplo, sunivel de desarrollo profesional o el compromiso con el trabajo. La siguiente tablaofrece algunos ejemplos.

Adaptar de su estilo de gestinAdaptar de su estilo de gestin

NIVEL DENIVEL DEDESARROLLO/DESARROLLO/

COMPROMISOCOMPROMISO

EJEMPLOEJEMPLOESTILO DE GESTINESTILO DE GESTIN

ADECUADOADECUADO

Principiante Un miembro delequipo estempezando en sucarrera, o estasumiendo unaposicin o unatarea nueva.

DirectivoDirectivo

Usted supervisa ms decerca a la persona y dainstrucciones y hacedemandas msexplcitas.

Desilusionado Un miembro delequipo se sienteamargado oresentido por los

CoachingCoaching

Usted identifica laspreocupaciones de la



problemas en elequipo.

persona y trabajaconjuntamente con ellapara superarlas.

Reticente A un miembro delequipo le faltaconfianza parainvolucrarseplenamente en eltrabajo por hacer.

De apoyoDe apoyo

Usted anima a lapersona para queidentifique susfortalezas y trabajedesde ellas, y a quegradualmente tomems riesgos.

Desempeoptimo

Un miembro delequipo est en lacima de surendimiento.

DelegadorDelegador

Usted da a la personamucha libertad y confaa l o ellaresponsabilidadesclave de tareas y detoma de decisiones.

Por ejemplo, si usted es un gerente regional de ventas con un equipo de vendedores, ustednecesita evaluar lo que cada miembro del equipo necesita de usted y esas necesidadessern muy diferentes!

Una nueva contratacin tomar ms de su tiempo, requiriendo instrucciones yorientacin cuidadosas. Tendr que observar a menudo cmo va adquiriendo nuevashabilidades, dndole sugerencias, comentarios y orientacin. Sin embargo, si dejaque esta persona trabaje por su cuenta, es probable que cometa muchos errores, sesienta abandonada y desanimada.Por otra parte, la mejor vendedora que lleva quince aos en el trabajo necesita pocaorientacin. Slo dle a esta persona todo el espacio que necesita para seguiradelante y hacer el mejor trabajo posible. Incluso podra pedirle que sirva de mentorapara la nueva contratacin. Si usted juzga mal lo que ella necesita y la gestiona muy



de cerca, como si fuera una empleada nueva, ella se va a frustrar, e incluso molestarpor su falta de confianza en ella.

Los individuos experimentan diversos grados de desarrollo y compromiso profesional.Por lo tanto, usted aplica los grados de direccin, coaching, apoyo, y delegacin,segn corresponda.

Si usted adapta su estilo de gestin para ajustarse a la situacin y las necesidadesindividuales, la gente confiar en usted y aceptar su estilo verstil.

Adapte su estilo de liderazgoAdapte su estilo de liderazgo


Una de las cosas ms importantes que me dijo mi padre fue que todas las personasson diferentes y responden de manera diferente a distintos tipos de coaching. Creoque en las empresas estadounidenses a menudo tratamos de llegar a una solucinnica para todos, y cuanto ms grande sea la organizacin, ms inclinada est aemitir una norma, edicto, procedimiento o proceso que obligue a todos a amoldarse ala forma en que se hacen las cosas. Lo entiendo. Sin duda, lo hacemos cuando esnecesario, pero lo que me ense mi padre, y lo que he aprendido, es que tambin esmuy importante entender que las personas son individuos, y que los individuosreaccionan de forma diferente a situaciones diferentes.

Lo mejor que puedo hacer para motivar a algunas personas que trabajan para m esdecirles lo orgulloso que estoy de ellos, lo altas que son mis expectativas y darles unapalmadita cariosa. Saldrn trabajar en un nivel ms alto de lo que usted puedaimaginar, porque, sinceramente, van a poner ms presin sobre ellos mismos de laque yo podra poner en ellos. Hay otras personas que trabajan para m que, de vez encuando, necesitan un poco ms de aliento. Necesitan que los gestione. Ellos necesitanque les proporcione algunas razones por las que necesitan acelerar el paso y correrun poco ms rpido y esforzarse ms por lograr las cosas. Creo que el sello de unbuen lder es alguien que tiene la capacidad de captar la personalidad de unindividuo: cules son sus deseos y necesidades y adaptar su estilo de liderazgodemanera que se apele a los puntos fuertes y a las caractersticas individuales de eseempleado en particular. Es la manera de sacar el mximo provecho de ellos y es una



forma para que ellos estn ms cmodos.

Otro punto que est relacionado con esto es el desarrollo de la confianza. Si nodesarrolla la confianza entre la gente con que trabaja, todo est perdido. As que,cmo se logra la confianza? Creo que una de las cosas ms importantes acerca de laconfianza es tener una relacin que se base en el respeto y en el genuino deseo detrabajar con otros y de ayudar a otros a tener xito. Creo que lo que mi pap estabadiciendo es que si estoy en una posicin donde realmente puedo entender la forma enque la gente quiere ser tratada y los trato de esa manera, van a responder conrespeto, van a confiar en m y les voy a agradar, porque quin no quiere ser tratadode esa manera?

Los lderes deben crear un entorno donde las personas son respetadas y queridas, y elbuen lder es aquel que puede adaptar su estilo de liderazgo a la personalidad decada individuo.








Ex jugador de ftbol americano de University of Michigan, el Sr. Brandon tambin est



en la Junta de Regentes de esa universidad.

Actividad: Adapte su estilo de liderazgoActividad: Adapte su estilo de liderazgo

Usted es el jefe de un pequeo equipo de programadores de lite enUsted es el jefe de un pequeo equipo de programadores de lite enDigaBite, una firma de productos electrnicos de consumo para elDigaBite, una firma de productos electrnicos de consumo para elsegmento alto. DigaBite fabrica telfonos celulares y otrossegmento alto. DigaBite fabrica telfonos celulares y otros

dispositivos compactos.dispositivos compactos.

Todd es su programador estrella. Usted suele descansar en l por suTodd es su programador estrella. Usted suele descansar en l por sucapacidad para resolver problemas con rapidez y eficacia, y ha vistocapacidad para resolver problemas con rapidez y eficacia, y ha vistoque sus ideas innovadoras convierten productos mediocres en otrosque sus ideas innovadoras convierten productos mediocres en otrosgrandiosos. Mientras trabajaba en un nuevo telfono inteligente,grandiosos. Mientras trabajaba en un nuevo telfono inteligente,Todd plantea la idea de colaborar con otros programadores paraTodd plantea la idea de colaborar con otros programadores paraampliar la funcionalidad de correo electrnico del telfono, ademsampliar la funcionalidad de correo electrnico del telfono, ademsde desempear sus funciones regulares del proyecto.de desempear sus funciones regulares del proyecto.

Cul es el estilo de gestin ms adecuado para utilizar con Todd?Cul es el estilo de gestin ms adecuado para utilizar con Todd?

Directivo

No es la mejor opcinNo es la mejor opcin. Todd no parece necesitarque lo dirijan. Por el contrario, quiere hacer frente aun desafo en el que tendr que dirigirse a smismo.

Coaching

No es la mejor opcinNo es la mejor opcin. Todd no demuestra



necesitarcoaching, l est mostrando que necesitaindependencia y responsabilidad.

De apoyo

No es la mejor opcinNo es la mejor opcin. El alto desempeo deTodd y el afn de hacer frente a nuevos proyectosno muestran reticencia o falta de confianza.

Delegado

Opcin correctaOpcin correcta. Todd ya demostr su grancapacidad, ahora quiere hacer frente a un nuevodesafo en forma independiente. Usted debe alentara los empleados de alto desempeo para que se"esfuercen al mximo" en estos casos yempoderarlos con toda la autoridad adicional quevan a necesitar.

Mara se uni a su equipo hace cuatro meses. Usted cree que tieneMara se uni a su equipo hace cuatro meses. Usted cree que tienegran potencial, sin embargo, ella no acepta muy bien sus errores.gran potencial, sin embargo, ella no acepta muy bien sus errores.Cuando el equipo de control de calidad le notifica los errores en suCuando el equipo de control de calidad le notifica los errores en suprogramacin, ella tiende a ser demasiado dura consigo misma y seprogramacin, ella tiende a ser demasiado dura consigo misma y sepregunta si es apta para el trabajo.pregunta si es apta para el trabajo.

Cul es el estilo de gestin ms adecuado para utilizar con Mara?Cul es el estilo de gestin ms adecuado para utilizar con Mara?



Directivo

No es la mejor opcinNo es la mejor opcin. Mara no necesitadireccin. Su problema viene de su actitud, no deuna falta de conocimiento o habilidad.

Coaching

Opcin correctaOpcin correcta. Mara est frustrada,desilusionada porque tiene la expectativa pocorealista de que nunca cometer un error. Elcoaching le ayudar a poner sus xitos y fracasos enuna perspectiva ms realista.

De apoyo

No es la mejor opcinNo es la mejor opcin. A Mara no parece faltarleconfianza, ella slo tiene expectativas poco realistasde xito. Lo que necesita es un poco de laperspectiva que viene de la experiencia.

Delegado

No es la mejor opcinNo es la mejor opcin. Mara est teniendoproblemas con el manejo emocional de susresponsabilidades actuales. Probablemente estarlista para una mayor responsabilidad en el futuro,pero primero tiene que aprender a establecerexpectativas ms realistas.



Gordon es el miembro ms nuevo de su equipo. Es inteligente yGordon es el miembro ms nuevo de su equipo. Es inteligente yentusiasta y posee todas las habilidades que usted cree que necesitaentusiasta y posee todas las habilidades que usted cree que necesitaun buen programador. El se desempea especialmente bien en lasun buen programador. El se desempea especialmente bien en lasprimeras etapas de un proyecto. Sin embargo, en las etapasprimeras etapas de un proyecto. Sin embargo, en las etapasposteriores suele cometer errores graves por no seguir los procesosposteriores suele cometer errores graves por no seguir los procesosde la empresa.de la empresa.

Cul es el estilo de gestin ms adecuado para utilizar con Gordon?Cul es el estilo de gestin ms adecuado para utilizar con Gordon?

Directivo

Opcin correctaOpcin correcta. Gordon, como nuevo miembrodel equipo, probablemente no est al tanto de losprocesos de la empresa. Usted mismo debe ver sinecesita una direccin ms clara de parte suya.

Coaching

No es la mejor opcinNo es la mejor opcin. Gordon no parece estardesilusionado o resentido. l simplemente cometeerrores que usted debe ayudar a corregir.

De apoyo

No es la mejor opcinNo es la mejor opcin. El entusiasmo de Gordonsugiere que no est teniendo problemas con suconfianza. Es simplemente inexperiencia.



Delegado

No es la mejor opcinNo es la mejor opcin. Gordon, como nuevomiembro del equipo, an no est dispuesto a asumirresponsabilidad adicional.

CoachingCoaching

Como ejecutivo, usted proporcionar coaching y feedback a sus subordinadosdirectos. A veces, usted tambin har lo mismo con su supervisor y sus pares. Por lotanto, su funcin es ser un mentor en muchos niveles.El coaching es una alianza entre dos personas (por lo general el ejecutivo y unsubordinado directo) en el que ambas partes comparten conocimientos y experienciasa fin de maximizar el potencial de la persona que recibe el coaching y ayudarle aalcanzar las metas acordadas. Se trata de un acto compartido en el que el pupiloparticipa activamente y con gusto.El siguiente cuadro ofrece ms detalles sobre lo que el coaching es y no es.

Qu es el coaching?Qu es el coaching?

EL COACHING ES . . .EL COACHING ES . . . EL COACHING NO ES . . .EL COACHING NO ES . . .

Un medio de aprendizaje ydesarrollo

Un tiempo para hacer crticas

Una manera de guiar aalguien hacia el logro de susmetas

Un medio para dirigir lasacciones de alguien con el finde satisfacer las metas delcoach



El intercambio deexperiencias y opinionespara generar los resultadosacordados

Una oportunidad de ser elexperto o supervisor, con"todas las respuestas"

Un medio para inspirar yapoyar a otra persona

Una manera de abordar lascuestiones personales

Por qu hacer coaching?Por qu hacer coaching?

Usted y un subordinado directo podrn acordar formar una relacin de coachingcuando ambos crean que el trabajo conjunto permitir un mejor desempeo. A travsdel coaching, usted puede ayudar a los subordinados directos a:

Maximizar sus puntos fuertes (por ejemplo, aprovechar la capacidad de anlisis)Superar las barreras personales (por ejemplo, reducir el miedo a hablar enpblico)Lograr nuevas habilidades y competencias para ser ms eficaces (por ejemplo,desarrollar habilidades de comunicacin ms avanzadas)Prepararse para nuevas responsabilidades (como la adquisicin de habilidades deliderazgo)Gestionarse a s mismos (por ejemplo, encontrar formas de usar mejor el tiempo)Aclarar y trabajar hacia metas de desempeo (por ejemplo, aprender a establecermetas ms realistas)

Otros beneficios del coaching incluyen:

Aumento de la satisfaccin laboral y la motivacin del pupiloMejora de su relacin de trabajo entre usted y los subordinados directosMiembros del equipo ms productivosEl uso eficaz de recursos de la organizacinAumento de su aprendizaje como coach, usted tambin obtendr losconocimientos y experiencias



Coaching o dar feedback?Coaching o dar feedback?

Debido a que el coaching se basa en un mutuo acuerdo, es conveniente slo endeterminadas circunstancias. Es posible que necesite utilizar una intervencin msdirecta y hacer valer su autoridad, cuando:

Un subordinado directo claramente ha violado la poltica de la empresa o losvalores de la organizacinUn empleado nuevo o inexperto requiere que lo dirijan en una tareaEl coaching no logra mejoras en el desempeo

Dar y recibir feedbackDar y recibir feedback

En los negocios, el feedback consiste en hacer observaciones sobre el desempeolaboral o conductas relacionadas con el trabajo con el fin de reforzar loscomportamientos eficaces y cambiar los ineficaces. Aunque se parece en algo alcoaching, el feedback es una forma ms directa de intervencin y puede ocurrir con osin el consentimiento del destinatario.

El feedback es til y constructivo, no crtico ni sentencioso. Ofrece consejos paramejorar, no es una enumeracin de las fallas.

Dependiendo de sus necesidades, usted puede proporcionar feedback a alguien apartir de las metas de la persona a corto o a largo plazo. Tambin puede proporcionarfeedback en diferentes direcciones:

Arriba, hacia su jefeAbajo, hacia un subordinado directoLateralmente a un colega o par

Por qu dar feedback?Por qu dar feedback?

Al dar un feedback eficaz a otra persona, usted:

Dirige el comportamiento de esa persona o seala una va de accin ms



productivaRefuerza o alienta una forma eficaz de trabajoUsted hace coaching a la persona para que l o ella logre un mejor desempeo

Como un nuevo ejecutivo, usted puede tener varios objetivos en mente acerca delfeedback. Es posible que desee:

Dar feedback para ayudar a un subordinado directo, a su jefe o a un par a lograrsus objetivos de trabajoRecibir feedback de sus subordinados directos, jefes o pares para mejorar supropio desempeo

Independientemente de quin es el destinatario, el feedback eficaz puede ayudar aestos aspectos de su trabajo:

1. Relaciones Relaciones lo bien que la persona interacta con los dems

2. ProcesoProceso cmo realiza su trabajo el individuo

3. ResultadosResultados de cmo la persona se desempea de acuerdo con objetivoslaborales medibles

Dar y recibir feedback hbilmente puede contribuir a tener relaciones de trabajoslidas con su grupo, su jefe y sus pares.

Juntarlo todoJuntarlo todo

El "tringulo de las relaciones"El "tringulo de las relaciones"


Una manera de pensar acerca de la necesidad de adaptar sus estilos de manejo deequipo y de gestin individuales imaginar un tringulo formado por tres tipos derelaciones:

Su relacin con su equipo como un todoSu relacin con cada uno de los miembros de su equipo como individuos



La relacin de los distintos miembros con el equipo como un todo

Las relaciones a lo largo de un "lado" del tringulo afectan a las relaciones a lo largode los otros dos. Si usted pone demasiado nfasis en un tipo de relacin a expensasde las otras dos, el desempeo de su equipo se ver daado.

Por ejemplo:

1. Si usted presta demasiada atencin a su papel como jefe de todo el equipo,algunos miembros del equipo pueden quejarse de que no se les da elreconocimiento a sus contribuciones individuales.

2. A continuacin, dejarn de compartir sus mejores ideas con el equipo, porquesienten que sus contribuciones no sern notadas.

3. Con el tiempo, el equipo en su conjunto se vuelve pasivo e indiferente.

4. Usted decide que el equipo es "ingrato" y le retira su apoyo.

5. La tensin aumenta, y disminuye el desempeo global del equipo.

La moderacin a menudo parece ser la clave para el xito. Cuanto ms puedaequilibrar los tres tipos de relaciones, su equipo probablemente ser ms sano, msfeliz y ms productivo.

Como ejecutivo, usted tiene una relacin con su equipo como un todo y con losmiembros individuales del equipo. Cmo puede usted equilibrar estas relaciones demanera eficaz?

Adaptado de: L. Hirschhorn, Managing in the New Team Environment: Skills, Tools,and Methods (Reading, MA: Addison-Wesley Publishing Company, 1991) pp. 14-16.

Promover la diversidad y comprender la cultura delPromover la diversidad y comprender la cultura delgrupogrupo

Las formas de diversidadLas formas de diversidad



Para muchas personas, la palabra diversidaddiversidad ha llegado a significarfundamentalmente diferencias raciales o de gnero entre los empleados de unaempresa. Y ciertamente que tales diferencias pueden influir en los supuestos quetienen las personas sobre los dems y sobre la manera en que trabajan juntos.

Pero la diversidad puede significar mucho ms que la raza o el gnero. Sussupervisores, pares y subordinados directos pueden diferir en muchos aspectos:

AntigedadAntigedad. Algunas personas pueden estar recin egresadas de la universidady entrar en la fuerza laboral por primera vez, otras pueden tener muchaexperiencia.Antecedentes culturalesAntecedentes culturales. Las personas pueden provenir de diferentes regionesdel pas o de otros pases.La capacidad fsicaLa capacidad fsica. Algunas personas pueden utilizar diversas formas detecnologas de apoyo, tales como un programa activado por voz, para realizar sutrabajo.Estilo de trabajo o aprendizajeEstilo de trabajo o aprendizaje. Algunas personas se acercan a una tarea demanera lgica y metdica, otras son ms intuitivas y creativas.

Todas estas diferencias pueden influir fuertemente en las necesidades, las maneras decomunicarse e interactuar y las prioridades de las personas.

La diversidad en los equiposLa diversidad en los equipos


Robert Swan, la primera persona en haber llegado a los dos polos, tiene una fantsticahistoria que contar acerca del viaje que hizo al Polo Norte con un grupo de personasde pases de todo el mundo. Se trataba de personas muy diferentes, de diversasformaciones, con formas diversas y diferentes de enfocar los problemas. Habanrecorrido la mayor parte del camino hacia el Polo Norte, pero entonces sucedi algoque los tom a todos por sorpresa. Cuando estaban haciendo ese viaje, el hielocomenz a a derretirse. Haca cientos de aos que eso no ocurra en esa poca delao. Para ellos era muy claro que, a menos que hicieran algo al respecto, tanto lamisin como sus vidas se veran amenazados. Estaban en una situacin desesperada ytenan que descubrir qu hacer.



Sensatamente, como equipo hicieron todos los esfuerzos posibles para asegurarse deque todos los miembros del equipo se sintieran parte de l. Haba un individuo enparticular llamado Yoshi, un seor japons que hablaba muy mal el ingls. Habrasido muy fcil para el grupo ignorarlo, pero eso habra significado la perdicin detodo el equipo. Yoshi se puso a pensar en lo que deban hacer para salir de lasituacin. El hielo se derreta y era inevitable que se iban a quedar sin hielo dondecaminar, a menos que hicieran algo. Yoshi elabor una solucin fantstica. Estabaconsciente de que haban estado trabajando en un ciclo de senderismo de 24horas:asuman que podan caminar tal vez 10 12 horas durante el da, descansar unpar de horas, trabajar un par de horas y luego descansar hasta el da siguiente. La luzdel sol brillara todo el ao, entonces lo qu se le ocurri a Yoshi fue cuestionar elporqu insistir en funcionar basndose en la medida de las 24 horas Por qu noestaban funcionando, por ejemplo, con 30 40 horas? Fue una ocurrenciamaravillosa. Sugiri al equipo que asumieran que el da tena 40 horas, as que podancaminar durante 24 25 horas y luego descansar, caminar un poco ms y luegodescansar. sta fue una sorpresa para el equipo porque no imaginaron que podanorganizar la caminata de otra manera. Pero les permiti ganar un extra de dos o tresdas en el camino y adelantarse a la nieve para llegar al Polo Norte.

Esto fue posible porque el equipo valor la diversidad y la diferencia, el equipo seasegur de incluir incluso a los que tal vez podran haber sido fcilmente ignorados, yfue ah cuando Yoshi hizo su contribucin y salv la vida de todos en el equipo. Ladiversidad es un imperativo absoluto, no slo el reconocerla conceptualmente, sino alser capaz de hacer algo concreto al respecto cuando se est armando un equipo.

La diversidad consiste en celebrar el que las diferentes personas hagan contribucionesen una organizacin. Sin embargo, no se trata slo de tener el concepto de diversidaden la cabeza, sino de saber gestionar a equipos diferentes y personas diferentes.

Robin RydeRobin RydeDirector, Centre for Strategic Leadership, National School of GovernmentDirector, Centre for Strategic Leadership, National School of Government

Robin Ryde pas tres aos en la Oficina del Gabinete, siendo lder en el programa dedesarrollo de liderazgo del Primer Ministro de Reino Unido (el the Top ManagementProgram): uno de los programas de desarrollo de liderazgo ms grandes en Europa.En la actualidad es el Director of Habilidades y Desarrollo Profesional en la National



Audit Office, el guardin del Estado que vigila el gasto del gobierno.En esta posicin, est involucrado en el desarrollo de liderazgo, cambioorganizacional y la consultora, en particular, ayudando a los departamentosgubernamentales y a instituciones ms pequeas de Reino Unido y de otros pasesliderar, cumplir sus compromisos y operar ms eficientemente.Ha dirigido una serie de consultoras y evaluaciones de "valor por dinero", que vandesde el desempeo de las Grant Maintained Schools, las adquisiciones de equipos dedefensa y las ventas de reservas de oro del Reino Unido, a los programas de luchacontra la deprivacin en las zonas ms pobres de Gran Bretaa.Robin Ryde tambin ha diseado e impartido capacitacin en el Reino Unido y enNorte y Sudamrica sobre temas que van desde la creatividad a la reforma delgobierno, y de la evaluacin a la responsabilizacin.

Ms dimensiones intangibles de la diversidadMs dimensiones intangibles de la diversidad

Las personas tambin difieren en dimensiones algo ms abstractas (pero muypersonales). Estas diferencias pueden hacer que sea muy difcil construir relacionescon los subordinados directos. Por ejemplo, sus subordinados directos pueden tenermuchas diferencias en sus:

Motivaciones personalesMotivaciones personales. Algunas personas pueden aspirar a una carreraejecutiva, otros tal vez deseen continuar sirviendo como colaboradoresindividuales. Y algunos empleados pueden ser ms o menos impulsados adesempearse mejor que otros.Manejo de preferenciasManejo de preferencias. Algunas personas pueden tener una preferencia porusted como jefe, y otras no. Y algunos pueden desear ms o menos contacto conusted (en forma de reuniones peridicas o de intercambios de e-mail).Nivel de experienciaNivel de experiencia. Sus subordinados directos tendrn diferentes niveles deexperiencia en la realizacin de las tareas que componen su trabajo. Estosniveles de experiencia se derivan de las historias laborales, la formacin y laeducacin de las personas.Estilo personalEstilo personal. Cada subordinado tendr su propia manera de interactuar conotros, de trabajar, de enfrentar los conflictos, y as sucesivamente.Desafortunadamente, pero algunos subordinados directos pueden serproblemticos; por ejemplo, tienen poca motivacin para el trabajo, o tienen una



personalidad dominante o molesta que enajena o distrae a sus compaeros deequipo.

Tomadas en conjunto, de todas estas diferencias surgen los desafos y la riqueza queusted puede esperar encontrar la primera vez que se convierte en un ejecutivo. Lasprofundas diferencias entre las personas pueden llevar a malentendidos u otrasdificultades, pero tambin pueden servir como la fuente misma de contribucionesespeciales que cada persona aporta a su equipo.De hecho, entre ms diversidad tenga su equipo, mayor es la variedad de ideas,perspectivas, soluciones para los problemas, habilidades y capacidades personalesque su grupo tiene que ofrecer.

Entienda la cultura de grupoEntienda la cultura de grupo

Al asumir su nuevo papel como ejecutivo de un grupo ya existente, puede descubriralgo sorprendente: el equipo del que es usted lder tiene su propia cultura, es decir,una manera distinta de:

Solucionar los problemas y resolver los desafosHacer el trabajoComunicarAprenderLidiar con los conflictosInteractuar con otros gruposMarcar sus xitos y hacer frente a las decepciones

La cultura habr surgido en parte de las caractersticas especiales y diferentes de losmiembros del grupo, examinadas anteriormente. La cultura de su grupo tambin hasido modelada por el estilo personal y las expectativas del lder.Como un paso clave en la construccin de relaciones eficaces con sus nuevossubordinados directos, no intente hacer mejoras antes de tiempo. En primer lugar,dedique tiempo a aprender sobre la cultura que ha heredado. Slo entonces se puededeterminar la mejor manera de ayudar a los miembros del equipo a que tengan xitoindividual y colectivo en el avance hacia sus objetivos estratgicos.



Evite las suposiciones acerca de un nuevo grupoEvite las suposiciones acerca de un nuevo grupo

Los nuevos ejecutivos a menudo hacen las siguientes suposiciones cuando seenfrentan con un grupo heredado:

Todos sus subordinados directos son similares entre s en trminos de su trabajoy estilos personales, antecedentes culturales, y as sucesivamente.Todos los miembros del grupo tienen las mismas motivaciones, objetivos yvalores que los ejecutivos.Los lderes deben tratar a todos sus empleados de la misma manera, a fin detratarlos de manera justa.

Aun cuando las diferencias entre los individuos de un grupo son visibles, algunosejecutivos asumen que pueden moldear a los empleados a su propia imagen, es decir,cambiarlos de modo que se parezcan a los ejecutivos. Pero este esfuerzo suelegenerar resistencia y el resentimiento de los empleados.

Formar un equipo nuevo a partir de un grupo ya existenteFormar un equipo nuevo a partir de un grupo ya existente

Lo que invierta hoy en la gente, usted lo cosechar maana.Un nuevo ejecutivo

En primer lugar, reconozca que cada miembro de su grupo es una persona nica conpersonalidad, habilidades y actitudes individuales. Luego tome las siguientesmedidas.

1. Conozca quines son realmente sus subordinados directosConozca quines son realmente sus subordinados directos.

Avergelo conversando, preguntando y observando las respuestas a preguntascomo las siguientes:

Cmo prefieren ser gestionados los miembros de su equipo?

Qu los motiva? (La lgica? Atractivo emocional? Ideas excitantes y



nuevas?)

Quin necesita una mano firme?

Quin necesita muchos elogios?

Cmo responden a los conflictos?

2. Con los conocimientos adquiridos, decida la mejor manera de tratar aCon los conocimientos adquiridos, decida la mejor manera de tratar acada empleado de manera cada empleado de manera justajusta para ayudarle a tener xito para ayudarle a tener xito.

Para algunos ejecutivos, el trato justo significa un trato idntico.

La equidad significa realmente encontrar la mejor manera de ayudar a cadasubordinado directo a tener xito. Y esas formas pueden ser diferentes,dependiendo de las distintas situaciones de sus subordinados. Por lo tanto,cuando usted trata a las personas de manera diferente, en realidad est dndolesla misma oportunidad de tener xito.

Por ejemplo: Suponga que usted est a punto de convertirse en jefe de un grupo dedesarrollo de producto. De qu manera podra usted ayudar a cada miembro delgrupo?

Una persona responde a la alabanza con energa, compromiso y creatividadrenovados. Usted se toma tiempo para darle las gracias en persona almenos una vez a la semana por los xitos recientes que ha logrado.

Otro miembro del grupo est muy motivado por la idea de que losproductos que desarrolla su grupo pueden ayudar a mejorar la vida de losconsumidores. En la discusin de ideas de nuevos productos, usted se tomael tiempo para mencionarle la manera en que un nuevo dispositivo enparticular puede hacer que la vida de la gente sea ms saludable, msagradable o cmoda, o mejor en alguna otra forma especfica y relevante.



Un individuo tiene una tendencia a sufrir lesiones por movimientosrepetitivos, como el sndrome del tnel carpiano, si pasa

1. convirtiéndose en gerente

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