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Francisco González:sacrificó a todos parahacerse con el poderabsoluto

Ignacio Galán: un visionario en el mundo del megavatio

1 al 7 de octubre de 2018 I

N.º 3

Ignacio Galán,presidente de Iberdrola

Francisco González, presidente de BBVA

Violeta Cortés Nuria Díaz

II 1 al 7 de octubre de 2018

LAS CARAS DEL CAPITALISMO ESPAÑOL / Francísco González

U n banquero atípico. Así esFrancisco González. El últi-

mo “negrito” de la ola de privatiza-ciones de José María Aznar haejercido su poder hasta sus 75, asu estilo, unipersonal, con unacúpula a su medida, dejando almínimo la estructura ejecutiva, parahacer y deshacer a su antojo. Suvida ha sido y es el BBVA. Logrócompetir en la misma liga que Emi-lio Botín, hacer con él las Améri-cas, pero poco a poco, fue perdién-dole de vista hasta convertirse enel segundo de la clase. Tampocosupera a su hija, Ana Botín, no sóloen números o capitalización bur-sátil, sino jugando al golf, su depor-te favorito.

Si por algo es conocido Gonzá-lez es por mantener las distanciasy, en ocasiones, por ser un hom-bre hosco, según ha reconocido.Él se defendía en una entrevista aABC justificando su actitud por la“necesidad de mantener las dis-tancias para que ninguna sombrade duda se cierna sobre la inde-pendencia del banco”.

El caso es que no ha dudadonunca ni un ápice en sacrificar asus equipos sin misericordia, has-ta hacerse con el control absolu-to de BBVA. Sólo él era insustitui-ble. Por el camino deja a un regue-ro de enemigos. Desde la aristo-cracia vasca, que descabalgó delBBV sin piedad, a brillantes CEOScomo José Ignacio Gorigolzarrio Ángel Cano, a quienes apartóen cuanto empezaron a hacerlesombra. Pero nunca nadie le hatorcido el gesto.

En los círculos próximos a FG,como se le conoce en los menti-deros financieros, saben que unade las grandes obsesiones delveterano banquero es limpiar suimagen de enchufado del PP para

desbancar a la vieja guardia vascadel antiguo BBV, hace más de 20años. Él quiere ser reconocido porser un gurú mundial de las finan-zas, por su gestión como banque-ro y por su valía. De hecho, no dejapasar la oportunidad de asistir aDavos o soltar su speech digital encualquier foro, si es internacionalmucho mejor.

Mientras, en España, huye de losfocos mediáticos y eluda a la pren-sa siempre que tiene posibilidad.Tal es su alergia a los periodistasque ha llegado a refugiarse en elplasma que patentó MarianoRajoy, en aquella famosa rueda deprensa sin preguntas.

De hecho, se sabe que el ban-quero gallego asiste a los partidosque juega el Madrid en el Santia-go Bernabéu pero nunca se le pue-de ver en el palco, lugar que evitafrecuentar para no cruzarse conpolíticos, empresarios y periodis-tas. El presidente de BBVA disfru-ta del juego del Real Madrid des-de su asiento de abonado, comouno más de los miles de socios queacuden al estadio.

Ese instito solitario le viene yadesde el principio de su carrera. A

diferencia de las grandes sagas debanqueros, FG se hizo a sí mismo.Sus inicios fueron fulgurantes. Deeconomista a corredor de comer-cio, de ahí a agente de cambio yBolsa y, entre tanto, se convirtió enun experto conocedor de los entre-sijos del parqué. Fue entoncescuando optó por crear su propiaempresa, FG Inversiones Bursá-tiles, que se convirtió en la prime-ra firma bursátil independiente deEspaña. Pero su estrellato llegócuando vendió la citada compañíaa Merryll Lynch por 3.700 millo-nes de pesetas en 1996, unos 30millones de euros de la época,antes de comenzar su carreracomo banquero. Entonces ya eraun hombre rico. Y un empresariode éxito.

“A mí me sobraba con lo quetenía, francamente. La vida te vadando oportunidades o no, o te vacerrando puertas y yo acepté estopensando que era un trabajo paraun par de años máximo y que lue-go volvería a mis proyectos origi-nales sin meterme en demasiadoslíos”, ha dicho el banquero. Enton-ces, ¿por qué un exitoso agentede Bolsa se mete a banquero, sien-do que tiene la vida solucionada?La respuesta es sencilla: poder. FGentra en la banca pública Argenta-ria para dos dosas: primera, paracargarse al clan de Neguri y segun-da, para guardarle la silla a su vale-dor, Rodrigo Rato, aunque “mien-tras tanto” ha acabado presidien-do durante dos décadas el segun-do banco español.

No obstante, de aquella épocahay zonas oscuras. En aquellasfamosas oficinas devoradas por elfuego de la Torre Windsorf deMadrid – muy cerca del despachodel banquero en el Paseo de laCastellana– se encontraba una mis-

teriosa auditoría realizada a FGInversiones Bursátiles, que fue soli-citada por la Fiscalía Anticorrup-ción para esclarecer aquel pelota-zo. Con esas cenizas ardieron tam-bién las posibilidades de probar siel banquero consiguió los favoresfiscales de Rodrigo Rato y su apo-yo incondicional en la polémicaventa de la agencia de valores.

Es sabido que Rato y Gonzálezse hicieron mutuos favores, comorelata José García Abad en su libro“El malvado Ibex”. Rato obtuvogracias a ello financiación para lasempresas familiares, casi todas enquiebra técnica. Trabajos de inves-tigación de periodistas como Fran-cisco Mercado también denuncianpresunto trato de favor de BBVA algrupo empresarial que tejió Ratopara blanquear capitales y eludirdinero al Fisco.

Un ‘milagro’ de RatoEl premio gordo fue para el galle-go, que con el tiempo, su acentua-do instito de poder y un pose haríacon el segundo banco del país,consiguiendo otro de los “mila-gros” de Rato, que no representa-ba un delito pero sí una injerencia

interesada en el sector bancariocuando era vicepresidente econó-mico. De esta forma, según cuen-ta García Abad, Rato consiguióque un buen agente de Bolsa,Francisco González, se convirtie-ra en un mal banquero.

El caso es que FG se puso alfrente de Argentaria y tres añosdespués, la entidad semiestatal sefusionó con Banco Bilbao Vizcayaen una operación en la que el pezgrande se comió al chico, permi-tiendo a FG ponerse al frente delconsejo de administración delrecién creado BBVA. Durante dosaños escasos compartió sillón conEmilio Ybarra, pero el estallido del“caso Alico”, una operación por lacual Ybarra había constituido 21fondos de pensiones para ejecuti-vos del BBV en paraísos fiscales,le dejó expedito el camino pararemodelar el consejo y afianzarsecomo voz de mando.

Su labor no fue fácil, todo hayque decirlo, Argentaria era unacomplicada torre de Babel empre-sarial, con una estructura sobredi-mensionada y varias marcas his-tóricas como Banco Hipotecario,Crédito Local, Caja Postal y Ban-co Exterior, que entorpecían lamodernización de la compañía.

Un intruso en el sectorLa banca privada en España siem-pre ha estado en manos de gran-des familias como los Botín, losYbarra o los March. González, encambio, llega de la mano de la polí-tica a la banca pública y, despuéspasa a la privada a través de lafusión con el BBV. Así, ante la sor-presa de muchos y la envida deotros, pasaba a ser un intruso enese selecto grupo.

Cuando Francisco González ate-rrizó en la presidencia del bancoazul, hace ya casi 20 primaveras,Santander y BBVA competían enla misma Liga. Corría el año 2000y apenas 30 millones de euros debeneficios les separaban: el ban-co cántabro ganaba entonces2.258 millones y el vasco, 2.232.Pero las cifras han distanciado, ymucho, a los eternos rivales.

Así, en 2017, según publicabaeste semanario, los Botín práctica-mente habían triplicado su benefi-cio, hasta los 6.204 millones, muylejos de los 3.475 millones quehabía ganado el que durantemucho tiempo fue su más directocompetidor, que desde entoncesapenas ha multiplicado la cifra por1,6.

La clave, según dicen los exper-tos, está en la gestión de la aven-tura internacional de ambos ban-cos, más diversificada en el casodel Santander. Una vez más, elempeño personal de González porpaíses como Turquía le han lleva-do por el mal camino.

Un banquero atípicoLo cierto es que Francisco Gonzá-lez siempre ha sido un banqueroatípico y ha desentonado en el sec-tor financiero español. En parte,porque él ha querido desentonar.El presidente del banco azul siem-pre ha presumido de vivir al mar-gen de las leyes que rigen el sec-tor bancario y de actuar al margendel guión.

Pero no sólo en el ámbito ban-cario, sino también en el político.enfrentándose incluso con el minis-tro de Economía de turno. Y si noque se lo pregunten a Luis deGuindos. O a Miguel Sebastián,aunque en este caso, las rencillasvenían de lejos.

Esta estrategia aislacionista de“yo soy FG y mis circunstancias”le salido bien en algunas ocasio-nes. Fue el caso de su negativa acomercializar acciones de Bankiaen su salida a Bolsa, frente al res-to de entidades, que sí lo hicieronpor tratarse de una cuestión deEstado. Tampoco salió mal para-

En su afán por pilotar el BBVA en solitario se ha enfrentado a ministros, ninguneadoa sus empleados y sacrificado, con excepción de Torres, a sus propios directivos

Francisco González: sacrificó a todospara hacerse con el poder absoluto

A Francisco González le gustaría pasar a la historia como un visionario de la banca digital, su gran obsesión, mientras una parte de su equipo le pedía que bajara de la “nube”.

Es sabido que Rato yGonzález se hicieronmutuos favores, comorelata José García Abaden su libro El malvadoIbex. Rato obtuvo graciasa ello financiación paralas empresas familiares,casi todas en quiebratécnica. Y a cambio, FGse llevó el premio gordo

El golf es la gran pasiónde FG, deporte quepractica con notableéxito. A sus 73 años tieneun hándicap de 15,8 que,aunque no le sirve parasuperar a su gran rivalAna Patricia Botín, lo sitúaen el top ten de losdirectivos del Ibex a lahora de encarar los 18hoyos

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Francisco González / LAS CARAS DEL CAPITALISMO ESPAÑOL

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do tras el plantón que le dio a Guin-dos para entrar en el capital delbanco malo, más conocido comoSareb, que sigue sin dar benefi-cios. El ministro se la tenía guar-dada desde entonces, y se ladevolvió con las medidas extraju-diciales sobre las cláusulas suelo,a sabiendas que el BBVA era unode los mayores afectados tras sutragantón de cajas de ahorros.

Sin embargo, en muchas otrascuestiones, el banquero gallegoparece haberse equivocado de raíz.Es el caso de las cláusulas suelo,donde una vez más dejó claro sucarácter de “erre que erre”, cues-te lo que cueste, o su errática estra-tegia internacional o el descuelguefrente a su eterno rival, tras que-darse fuera en la operación Popu-lar, lo que le puso en el punto demira de los accionistas.

Empleados, ¿para qué?El banquero insiste en lanzar elmensaje de que la banca ya nonecesitará plantilla ni oficinas. FGha estado empeñado en situar elbanco en la nube, pero hay quiendice que en la nube está él.

Desde años que el presidente deBBVA no deja de lanzar el mensa-je de que sobran agencias y emple-ados. “Una sucursal tiene unos5.000 clientes y eso va a cambiardentro de poco. Cada oficina, paraser rentable y poder competir, ten-drá que tener 35.000 o 45.000 clien-tes”, explicó el presidente de BBVAen uno de esos encuentros inter-nacionales con expertos de banca

digital en los que le gusta prodigar-se. FG cree que el banco debe sermás eficiente, reducir costes yseguir confiando la nueva estrate-gia del negocio a las máquinas, lanube y los algoritmos. Quizás todosbanqueros lo piensnen. El proble-ma es que él lo dice, sin medirimpacto que pueden tener esaspalabras en los 132.000 emplea-dos en nómina, así que sus decla-raciones no dejan de preocupar ydespistar al personal. Digamos queno tiene muy motivados que diga-mos a sus empleados.

Un Consejo a su medidaOtro dato que da muestra de lo atí-pico de la gestión de FG es elhecho de que, hasta la últimaremodelación, BBVA sólo contabacon un banquero en su consejo deadministración. Los demás conse-jeros, la mayoría sin formación ban-caria, eran “independientes”, o sea,rinden genuflexa obediencia a subenefactor que éste les retribuyegenerosamente en su beneficio.

FG había aprendido que lo mejorera rodearse de amigos, a poderser, menos brillantes que él. Dehecho, su actual consejero dele-gado, Carlos Torres, carecía deformación bancaria, lejos de Canoy a una eternidad de Goirigolzarri.Mano derecha de Manuel Piza-rro, FG lo rescató profesionalmen-te en 2008 y le dio la dirección deestrategia, un verdadero limbo.Sobre el papel, el motivo que esgri-

mió BBVA para ascenderle era suéxito en el mundo digital, la verda-dera obsesión del banquero. Perolo cierto es que en los pasillos delbanco azul no esperaban queTorres proyectase su imagen públi-ca con tanta soltura. No habríabicefalias. La maniobra en la cúpu-la garantizaba a FG un horizontesin presiones internas para admi-nistrar su propia jubilación.

Cómo ser humilde conuna pensión de 80 millones “No es más rico el que más tiene,sino el que menos necesita”, decíaFG en una entrevista a ABC en juniode 2014. Era la primera vez queconcedía una entrevista tan perso-nal a un medio no especializado.

Que un banquero haga alarde detal humildad no deja de llamar laatención. Pero si además, ese ban-quero se ha asegurado un retirodorado de 80 millones de euros, lagracia se convierte en un insultopara accionistas, clientes y ciuda-danos de a pie. Así, mientras elsalario de Francisco González cre-ía un 18% en 2017, el beneficio delbanco sólo lo hacía el 1,3%.

Por no hablar del retiro doradoque el banquero de Chantada seha encargado de asegurarse. En2010, con el miedo en el cuerpo dela crisis financiera, FG se creó un“seguro” de 79,7 millones tras unfondo que podrá retirar tras su jubi-lación. Pero además dispondrá deacciones del banco, que ha idorecibiendo año tras año como retri-bución variable y otras que ha idoadquiriendo, cuyo valor actual ron-

4 El peculiar estilo de gestiónde FG ha dejado a unos

cuantos enemigos por el camino,con los que todavía se encuentraen algunos foros, y con los que tie-ne más de un rifirrafe en público.“A mí me gustaría ser Papa Noeltodas las mañanas, pero vamos ahacer las cosas bien”. Estas pala-bras de González en la presenta-ción de resultados de 2016 ibanclaramente destinadas a JoséIgnacio Goirigolzarri, el que fuerasu segundo en el BBVA, ahora pre-sidente de Bankia, después de queanunciase una solución exprés ygratuita para devolver lo cobradode más a 60.000 clientes afecta-dos por las cláusulas suelo.

Días después, el presidente deBankia concedió una entrevista a“Los Desayunos de TVE”, una apa-rición televisiva poco habitual enun banquero. Preguntado sobre lasdeclaraciones del presidente deBBVA, Goirigolzarri se limitó acomentar: “Cuando yo empecé,hace muchos años, en el BancoBilbao, me enseñaron a no hablarde los competidores”. La respues-ta de Goiri, aparentemente proto-colaria, no pasó desapercibidaentre altos ejecutivos bancarios,que la interpretaron como un “gol-pe a FG”, lo que ahora se llama un“zasca”.

El creador de El libretón, el pro-ducto estrella del recién creadoBBV, acertó de lleno y atrajo en sudía a más de 750.000 clientes, loque permitió al banco azul situar-

se como uno de los grandesgigantes en banca minorista enEspaña. Luego, llegarían el hipo-tecón o el creditón y el crecimien-to imparable de una entidad que,tras la fusión con Argentaria, sesituaba como el primer actor delsistema financiero español. Portodo esto “Goiri” estaba conside-rado el banquero más prestigiosodel país, y le hacía sombra a FG.El problema llegó cuando, ade-más, se empezó a especular conque sería su relevo al frente de laentidad. Tenía la trayectoria en elgrupo como consejero delegadodesde 2001 y se había ganado elprestigio interno.

Todo lo contrario de FG, que noha sido nunca capaz de transmitiruna línea coherente a sus directi-vos y, en consecuencia a susempleados. Tal brillantez molesta-ba al lucense, que no duró en car-gárselo y retrasar su jubilación. Ladecisión de González de agarrar-se al sillón unos años más fuedeterminante para que el banque-ro vasco decidiera abandonar elbarco. Era la primera vez que lohacía, pero no sería la última, has-ta convertirse en un presidenteeterno con CEOs efímeros.

Ese es el estilo del gallego: bus-carse chivos expiatorios, cargarsea sus segundos, aunque el segun-do sea un gran profesional comola copa de un pino. Es lo que lesucedió también al siguiente CEO,Ángel Cano, cuyo periplo comonúmero dos de la entidad no duró

seis años, ya que en julio de 2015firmaba su salida de la entidad, esosí, a precio de oro, al igual que suantecesor: 53 millones de pensiónpara Goiri y 45 millones para Cano,dos de las más sonadas del pano-rama financiero español. Pero lafactura no la pagó de su bolsillo elbeneficiado del despido, sino elbanco que preside. Con pólvoradel Rey.

Tanto Cano como Goirigolzarrieran banqueros competentes, perodemasiado ambiciosos. Ambosaspiraban a presidir el banco. Yeso disparó el gatillo fácil de FG.Otro enemigo que dejó en el cami-no es Miguel Sebastián quien, conel órdago lanzado por la Sacyr deLuis del Rivero, quiso así vengar-se de su antiguo jefe tras haberledespedido de su puesto de direc-tor del Servicio de Estudios deBBVA, cargo del que salió porcuestionar las políticas económi-cas del intocable Rato, como deci-mos, gran amigo y principal vale-dor de la carrera profesional de FG.

Y es que, por mucho que loesconda, la filiación política de FGestá fuera de toda duda. FG las hatenido tiesas con el PSOE, peroespecialmente en la etapa deZapatero, cuando salvó in extre-mis aquella operación de asaltorespaldada por el entonces minis-tro de Industria. Su actual CEO,Carlos Torres, era la mano dere-cha de Manuel Pizarro, otro hom-bre de Aznar, círculo donde orbitaFG, alejado del de Mariano Rajoy.

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Como haría cualquierpadre, el presidente deBBVA le ha echado uncable a su hija Beatriz,estudiante aplicada y conuna fulgurante carrera, laprimera mujer al frentede una sociedad decapital riesgo en España.Sin duda, una de lascaras más visibles en elmundo de las startupsgracias a Seaya Ventures,el vehículo inversor quepilota

“No es más rico el quemás tiene, sino el quemenos necesita”, decíaFG en una entrevista.Que lo diga un banquerono deja de llamar laatención. Pero si además,ese banquero se haasegurado un retirodorado de 80 millones, lagracia se convierte en uninsulto para accionistas,clientes y ciudadanos dea pie

Francisco González (izqda.), es el último de la saga de “viejos banqueros” tras la salida de Isidro Fainé de Caixabank y el fallecimiento de su eterno rival, Emilio Botín.

J. I. Goirigolzarri, el hombre del Libretón y dela expansión de BBVA en América no logrósuceder a FG al retrasar éste su jubilación.

Ángel Cano, otro CEO brillante que disparó elgatillo fácil de FG cuando empezó a hacerlesombra.

Miguel Sebastián se la intentó devolver desdeel Gobierno a FG, que lo había despedido porcuestionar a su amigo e intocable Rato.

Un reguero de enemigos

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LAS CARAS DEL CAPITALISMO ESPAÑOL / Francisco González

da los 30 millones. En total, se irádel banco con más de 110 millo-nes en el bolsillo. Ya no va a modi-ficar los estatutos de la entidadpara prorrogar su mandato, comoya ha hecho hasta en tres ocasio-nes con el fin de perpetuarse en elpoder hasta el último minuto.La primera, en diciembre del 2007,el BBVA cambió los estatutos paraalargar la edad obligatoria de jubi-lación del presidente de los 60 alos 65 años. Era demasiado pron-to y todavía tenía mucha guerraque dar.

La segunda, a principios de2011, cuando aprovechó la incor-poración a los estatutos de la enti-dad de las recomendaciones delconocido como Código Conthe.Entonces se homologó la edad dejubilación del presidente, estable-cida a los 65 años al resto de con-sejeros, esto es, a los 70 años. Sihubiera cumplido, FG se tendríaque haber marchado en 2015.

Pero ahí siguió, ganando tiem-po, con su banca digital, gracias aotro cambio de estatutos endiciembre de ese mismo año 2011,al retrasar por segunda vez la edadde jubilación de los 70 a los 75años. El pretexto no podía sermejor: había que tomar decisionesmuy importantes debido a la crisisfinanciera y quién mejor que el mis-mo equipo para llevarlas a cabo.

El último intento de perpetuarseen el poder fue en la primera mitadde 2016, para aplazar su retiradatres años más, una reforma que fueposteriormente aprobada a la búl-gara en Junta. En aquella votación

se dirimió también refrendar al nue-vo número dos de la entidad finan-ciera, Carlos Torres, que sustituyóa Ángel Cano con la excusa deimpulsar el negocio digital deBBVA.

Los accionistas, en guerraEl legado que deja FG no le va aponer las cosas fáciles a CarlosTorres. Es vox populi que los accio-nistas de BBVA no están conten-tos con la gestión de González,cuyo consejo de administración haido aprobando sucesivas subidassalariales para altos cargos al mis-mo tiempo que el valor de los títu-los de la entidad perdían valor enBolsa. No hay junta en el que nosurjan dos o tres intervenciones quese lo recuerden.

Como es bien sabido, los presi-dentes acuden a las juntas gene-rales de accionistas con el votodelegado por muchos de ellos,clientes de la entidad, que no pue-den negarles el detalle que les soli-citan en sus respectivas sucursa-les, firmando un papelín ad hoc.

FG completaba su blindaje pre-sidencial con acuerdos con los fon-dos de inversión, mayormente nor-teamericanos, que poseen el 50por ciento del capital de nuestrosbancos. Entre estos gigantescosfondos destaca el BlackRock, queencauza 4,5 billones de euros, cua-tro veces el PIB hispano, cuyosintereses no siempre concuerdancon el de los pequeños y media-nos accionistas.

Así, en la última junta generalcelebrada en marzo en Bilbao, traslos discursos oficiales, intervinie-ron 11 accionistas con críticas al

banco. Todos coincidieron en lasmalas condiciones y relaciones conlos empleados, la pobre evolución

de la acción y del dividendo y losproblemas de la estrategia digital.

En concreto, Paulino García-Tora-

ño, de Uniter, una asociación dejubilados del BBVA, lanzó las cen-suras más contundentes que escu-

chó el presidente Francisco Gon-zález. Con la fuerza de 1,4 millonesde acciones, el portavoz de estegrupo afirmó que “la trayectoria deBBVA no es positiva si la compa-ramos con el resto de bancos espa-ñoles” y que “en los últimos 20años, BBVA es el que ha tenidomenor crecimiento porcentual enactivos, en depósitos y lo másimportante en beneficios. Gonzá-lez, sin ocultar su enfado, calificó aesta asociación de “exjubilados deno sé cuántos años de este bancoque da la impresión que muchasveces viven en la melancolía”.

Negocio y familia, unidosCasado y con dos hijas, FranciscoGonzález no ha sabido distinguirentre familia y negocios. Comoharía cualquier padre, el presiden-te de BBVA le ha echado un cablea su hija Beatriz González, estu-diante aplicada y con una fulguran-te carrera. Es la primera mujer alfrente de una sociedad de capitalriesgo en España. Sin duda, una

de las caras más visibles en elmundo de las start-ups gracias aSeaya Ventures, el vehículo inver-sor que pilota.

En una entrevista en El Paíspublicada hace un par de años,decía que el mejor consejo de susprogenitores era “haz las cosasbien y lo demás ya vendrá”. Y esque ser hija del presidente delsegundo banco español hace quegran parte de tus movimientos des-pierten un interés mayor en todoslos ámbitos. Y eso es exactamen-te lo que le ocurrió a Beatriz cuan-do trascendió que su padre entróen el accionariado de Seaya Capi-tal, con algo más de un 3% y 4millones de euros.

Lo hizo a través de BelegarInversiones, heredera de la anti-gua FG Inversiones Bursátiles, cre-ada por González en 1987. Entrelos administradores figura su espo-sa, María del Carmen OrdóñezCousillas. La firma se dedica a lacompra, venta, y administración deacciones de sociedades que, entreotras cosas, dan de comer a lafamilia. Así, participa en el capitalde la empresa de moda Ecoalf, enla que controla el 30% del capitaly en cuyo gobierno corporativofiguran como consejeros BeatrizGonzález y su marido, José Múgi-ca. Todo queda en casa. En la casaque el banquero tiene en el barriode El Viso, muy cerca de la anti-gua torre de BBVA en el madrileñoPaseo de la Castellana, dondesigue viviendo con su familia.

Hace unos meses, el gallego semudó a regañadientes rumbo a laflamante nueva sede, en el edificioconocido como “La Vela”, en elbarrio de Las Tablas, adonde tam-bién se ha llevado el gimnasio acuestas. González se hizo el remo-lón manteniendo su puesto de man-do en la histórica torre de BBVA,pero finalmente no le ha quedadootro remedio, aunque será por pocotiempo. Para FG tenía una impor-tancia simbólica especial al estarsituado a pocos metros de lo quefue el edificio Windsor, antigua sedede Deloitte que ardió casi hasta suscimientos. Y con ella, sus secretosmejor guardados.

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FG siempre ha sido más reconocido fuera que dentro de España. Es el caso de México, cuyo expresidente, Peña Nieto, le entregó elpasado mayo la Orden Mexicana del Águila Azteca, la máxima condecoración que otorga el país y que también tiene Bill Gates.

Es sabido que FG es un hombre de derechas, pero no de Rajoy ni de su exvicepresidenta Soraya Sáenz de Santamaría, con quiencoincidió en varias ocasiones, sino del ala de José María Aznar.

La cuestión sucesoria enel BBVA ha sido siempreun tabú. De hecho,cuando ha sonadoalguien para suceder aFrancisco González,como fue el caso de‘Goiri’, rápidamente se lehan cerrado las puertas,o directamente se le hainvitado a abandonar laentidad, caso de Cano

4 La cuestión sucesoria en elBBVA ha sido siempre un

tabú. De hecho, cuando ha sona-do alguien para suceder a Francis-co González, como le sucedió a‘Goiri’, rápidamente se le hancerrado las puertas, o directamen-te, se le ha invitado a abandonarla entidad, caso de Cano. Y cuan-do los medios hemos preguntadopor el asunto, el presidente se hamostrado visiblemente muy moles-to, al estilo Umbral cuando dijoaquello de “aquí he venido a hablarde mi libro”.

Al final, el banquero lo ha asu-mido: ya no había más prórrogas,según le habían advertido desdelas altas instancias del BCE. A prin-cipios de este año, FG ya recono-cía que “el Consejo está trabajan-do en este momento en el plan desucesión”, y la “buena noticia esque creo que tenemos un equipofabuloso, francamente fabuloso yque no va a haber sorpresas”, dijo.

Y no se equivocaba. La presen-cia de Carlos Torres junto al presi-dente en el último Foro Económi-co Mundial de Davos era interpre-tada por los analistas como el“espaldarazo definitivo” de sunúmero dos hacia la presidenciade la entidad. Hay que decir que

Goirigolzarri nunca acompañó aGonzález a esta cita mientras fueconsejero delegado.

El fichaje de Jaime Caruanacomo consejero había abierto eldebate de si podría competir poruna presidencia no ejecutiva quereclamaba el BCE, y para la que elmejor posicionado era el conseje-ro ejecutivo, José Manuel Gonzá-lez-Páramo. Desde entonces, Car-los Torres no partía como favorito.Seguiría manteniendo su poder enla dirección general, con la vigíade una personalidad más experi-mentada como es el caso de Gon-

zález-Páramo o Caruana. Pero González ha seguido el

guión. Su guión, como ha hechosiempre y esta vez lo avisó. Torresha resultado el elegido para ocu-par su lugar. El secreto, dicen, essu perfil bajo que no ha hechosombra a su presidente y que leha dicho “sí” a todo. Habrá queesperar a ver si FG es capaz deapartarse sin permanecer en lasombra. El asunto se antoja com-plicado. En cualquier caso, la pren-sa agradecerá a Torres un pocomás de luz en la gestión del segun-do buque financiero español.

Su sucesión, un tema tabú hasta el final

Carlos Torres (izqda.) es un economista de perfil bajo que no ha hecho sombra a FG.

No había Junta en la quelos accionistas no selevantasen contra lagestión de González. Leachacaban que lacapitalización bursátilesté al mismo nivel quehace 20 años, cuando enel caso del Santander, hacrecido un 80%

E ntró hace 18 años a Iberdrolacomo un huracán. Con mane-

ras agresivas y sin pelos en la len-gua, pasó de ser un ingeniero out-sider que nada tenía que ver conlas tradicionales familias ligadas alkilowatio, a convertirse en el ‘jefe’del sector transformando la com-pañía de grupo local a gigantemundial. Entremedias, mil y unabatallas con adversarios del gre-mio y con los ministros de turno.También algunas ideas visionarias,como que la energía eólica era elfuturo o que el negocio había quebuscarlo al otro lado del charco.Inteligente, arriesgado, exigente, aveces polémico y muchas brillan-te. Pero lo cierto es que el saldo desu gestión habla por sí solo: Iber-drola es el primer productor eólicoy una de las cinco mayores com-pañías eléctricas por capitalizaciónbursátil del mundo.

Ignacio Galán tiene 68 años, 18de los cuales los ha pasado enIberdrola, y casi 13 como su pre-sidente. Esto le convierte en unode los ejecutivos más veteranosdel Ibex y el CEO de una empresenergética mundial que más llevaen el cargo. No es de extrañar quele cueste irse. De hecho, y pese aque el tema de su jubilación surgecon cierta periodicidad en los men-tideros de los mercados, el temano está sobre la mesa, hasta elpunto de que no hay plan suceso-rio. “Tiene la energía y los apoyosinternos para seguir”-señala unafuente. El plan estratégico 2018-2022 es suyo y lo va a dejar fini-quitado. Lo que suceda a partir de2023… eso ya es otra cosa. Encualquier caso, si de algo puedepresumir Galán y en eso están de

acuerdo todas las fuentes consul-tadas es en haber dado la vuelta aIberdrola como a un calcetín.Cuando llegó como CEO en 2001,era una compañía local, domésti-ca, cuyo negocio provenía en másde un 90% de España. Ahora, Iber-drola a es  un líder energético inter-nacional, el primer productor eóli-co y una de las cinco mayorescompañías eléctricas por capitali-zación bursátil del mundo.

“Y esto ha sido posible, señalauna fuente que le conoce bien, por-que Galán siempre piensa a logrande, caiga quien caiga. Y por-que, además de muy inteligente,tiene una gran seguridad en sí mis-mo”. Trabajador infatigable y de fir-

mes convicciones, una vez fijadaslas metas a alcanzar es tan exigen-te consigo mismo en su cumpli-miento como lo es con sus equi-pos. Algunas de sus primerasanécdotas en Iberdrola definen elpersonaje. En el verano de 2001,poco después de llegar a la vice-presidencia de Iberdrola y al sillónde consejero delegado, los apago-nes estaban a la orden del día enEspaña. Rodrigo Rato era el minis-tro de Economía, departamentoque en ese momento se ocupabatambién de los temas energéticos,y había mostrado preocupación porlo que podía pasar en verano conla subida de la demanda, preocu-pación que había transmitido a las

principales compañías porque lode los apagones daba muy malaprensa. El resto no sé, pero Galán,que perdió el Sánchez, su primerapellido por el camino- lo tomócomo un reto personal y realizó unode los mayores despliegues que serecuerdan en el sector, incremen-tando un 50% el número de rete-nes y equipos electrógenos móvi-les. “Este verano no se produciránapagones”-prometió Galán. Y asífue. El ejecutivo saca a relucir estaanécdota de la que se siente orgu-lloso en cuanto puede. Lo hacíaeste mismo año en una entrevistaen Onda Cero, en la que presumíade que “Iberdrola ha mejorado tan-to el servicio que solo una de cada

100.000 veces un cliente pulsa elinterruptor y no tiene luz”. “Ya nadierecuerda la última vez que se que-dó sin luz en casa”-sentenciaba.

Un ‘revolucionario’ en UNESAEnemigo de las falsas modestias,no escatima halagos ni a la com-pañía que preside, ni a sí mismocomo artífice de la transformaciónde una eléctrica que se enfrenta-ba a la hasta entonces imbatibleEndesa y la ganó. Su llegada aIberdrola constituyó también des-de el minuto uno un revulsivo enlos despachos y las maneras de lamuy tradicional Unesa. Una patro-nal con casi 57 años de historia,creada por las empresas eléctricasde 1944, cuando los señores delkilowatio eran los Oriol o los Fus-ter. Galán se mantuvo a la sombraunos años del ya anciano Iñigo deOriol, que lo fichó como conseje-ro delegado, aunque pronto preju-biló a los dos vicepresidentes–Javier Herrero y Jose AntonioGarrido-. Entró así como un hura-cán en la compañía, en la que pron-to dejó constancia de su estilo muypersonalista, que ha sido a la vez,muy eficaz. Hasta el día de hoy,Galán nunca ha cedido a las pre-siones de los fondos de inversiónpara que cediera parte de su poderejecutivo a un consejero delegado,tal y como recomiendan las nor-mas de buen gobierno corporati-vo. Tiene ejecutivos de confianzaclaro, como el director financieroJosé Sainz Armada –eterno aspi-rante al sillón de CEO- o el secre-tario del consejo Julián MartínezSimancas, una institución en Iber-drola donde lleva casi el mismotiempo que Galán, siempre comohombre de confianza. Pero conse-jeros delegados ya ha dejado cla-ro que no.

La globalización, una obsesiónLas grandes líneas estratégicas delgrupo son por tanto suyas. Parabien o para mal, a él miran los ana-listas cada vez que se presentan unnuevo plan. El principal leit motiv dela compañía, la internacionalización,ha sido desde el principio de sumandato, una de sus obsesiones.Una opción que ha defendido acapa y espada, incluso, cuando eranmuchos los que criticaban que invir-tiera más fuera que dentro. “Meenorgullece que Iberdrola tenga susorígenes en el País Vasco y enValencia. Soy transmisor de unaherencia que he de conservar. Peroeso no está en contra de que un díala compañía sea gestionada y pre-sidida por una persona de Massa-chusetts, Glasgow o de cualquierlugar”, sostenía Galán ante un gru-po de periodistas españoles tras laJunta de accionistas de 2010. “Esmás –continúo- sería una satisfac-ción si mi sucesor se llamara Smitho McCain. Estaría feliz”.

Bajo su batuta, muy personalis-ta como todo el mundo coincide enafirmar- Iberdrola comenzó a inter-nacionalizarse muy pronto, en mer-cados y en operaciones, con losque otros no se habrían atrevido.¿Visionario o temerario?. Algo deuna década después de las prime-ras grandes compras, los númerosparecen darle la razón. En 2006 lacompañía alcanzaba un acuerdocon Scottish Power, la quinta com-pañía energética británica, paraadquirir el 100% de su capital en elplazo de cinco meses. La opera-ción daba lugar a la tercera eléctri-ca europea por valor de los activostras la francesa EDF y la alemanaE.ON y la hace poseedora hoy deuno de los parques eólicos másgrandes del mundo, el de Whitlee,que cuenta con 539 megavatios decapacidad. Apenas un año des-pués, en junio de 2007, compraba

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Ignacio Galán / LAS CARAS DEL CAPITALISMO ESPAÑOL

V

Galán: un visionario en el mundodel megavatio

Ignacio Galán, en la Junta de Accionistas 2018.

En todos los foros mundiales. El presidente Galán en la reciente Cumbre ‘UN Global Compact 2018’, en la sede de las Naciones Unidas.

Fue el primer eléctrico en apostar por la expansión internacional y la energía eólica,‘revolucionando’ el ‘statu quo’ de un sector históricamente tradicional

Pasa a página VI

la compañía energética estadouni-dense Energy East por 4.500 millo-nes de dólares. En 2011 cerraba lacompra de la compañía distribui-dora brasileña Elektro por 2.400millones de dólares ratificando suapuesta por seguir creciendo enBrasil, uno de los países clave den-tro de su estrategia de expansióninternacional. Y la pago ‘a tocate-ja’ con lo que además Galan lanza-ba otro mensaje al que quisieraescucharle: su fortaleza financieray su disposición de liquidez.

Galán sigue convencido de lasbondades de la globalización. Enel último plan que ha presentado,en Londres, donde hace ya variosejercicios que hace los anunciosimportantes- y quizá el último quepresente si finalmente como espe-culan algunas fuentes se retira en2022-, Iberdrola invertirá 32.000millones de euros entre 2018 y2022. La inmensa mayoría compro-metidos fuera de España. Dehecho, la compañía, por su expo-sición internacional, calcula que en2022 el 35 % del beneficio bruto deexplotación (ebitda) se generará eneuros, otro 29 % se ingresará endólares, un 20 % en libras esterli-nas y un 16 % en reales brasileños.

Un visionario: el primeroque se puso ‘verde’…Si la globalización ha sido su obse-sión, las energías verdes han sidosu apuesta visionaria. Cuandomuchos la desacreditaban, Iberdro-la se puso ‘verde’. Logos, enseñas,edificios… hasta las corbatas delos directivos y para siempre ya lade Ignacio Galán, se tiñeron delcolor de las energías limpias. Laenergía eólica pasó a ser central ensu estrategia y como a Galán legusta ir siempre un paso por delan-te, de la eólica se paso a la eólicamarina. Iberdrola se convertirá enel tercer mayor desarrollador deenergía eólica marina, según uninforme reciente de GoldmanSachs. La eléctrica española seencuentra a la cabeza de este des-arrollo, ya que su capacidad crece-rá en un 17% hasta el año 2030.Actualmente, el grupo ya tiene enoperación dos instalaciones: por unlado, el parque de West of DuddonSands. Puesto en marcha en 2014en el Mar del Norte, se convirtió enla primera planta de estas caracte-rísticas promovida por una empre-

sa española. Por otro, el parqueWikinger, en aguas alemanas delMar Báltico y en funcionamientodesde diciembre de 2017. Recien-temente, y a través de la sociedadVineyard Wind, la compañía ha reci-bido la autorización del Massachu-setts Electric Distribution Compa-nies (EDC) para construir un par-que eólico marino en la costa estede los Estados Unidos

Con este convencimiento y entu-siasta como es de los foros interna-cionales, no suele perderse ningu-no y acude gustoso a cualquierevento que tenga como objetivo lalucha contra el cambio climático, loque le ha valido la admiración dealgunos y los reproches de otros quecreen que, como se dice hoy en día,“hay mucho postureo”. La pasadasemana se celebraba en Nueva Yorkla Cumbre de Líderes UN GlobalCompact 2018 y allí Galán llamabaa “actuar ya” y a “pasar de las pala-bras a los hechos” porque “tenemosla obligación moral de parar el cam-bio climático”. Para los que no seconvenzan solo por los argumentosaltruistas, el empresario salmantinolos tenía también económicos por-que aseguró que la lucha contra elcambio climático “crea oportunida-des de negocio” y ha puesto comoejemplo la evolución de su compa-ñía, con una estrategia alineada des-de hace veinte años con la acciónpor el clima, que ha implicado inver-siones de más de 100.000 millonesde dólares en energías renovables,redes inteligentes y almacenamien-to eficiente. Fiel a su estilo Galán ter-minaba diciendo que Iberdrola “eshoy más limpia, rentable y global”,y seguirá por esta senda en el futu-ro con inversiones de 8.000 millo-nes de dólares al año en las men-cionadas áreas de negocio paralograr en 2030 una reducción del 50% de su intensidad de emisiones deCO2 sobre los de 2007 y ser neutraen carbono en 2050”.

Además, en la sede de la ONU,Galán, único ejecutivo del Ibex alque invitan a estos foros, partici-paba en un almuerzo convocadopor el secretario general de Nacio-nes Unidas, Antonio Guterres, y enpresencia de la presidenta de laAsamblea General de la ONU,María Fernanda Espinosa, se com-prometía a respaldar e impulsar elempoderamiento de la mujer en lasociedad.

…e igualitario y ‘conciliador’Porque Galán también es un con-vencido de la causa igualitaria. Enla última década, el número demujeres que trabajan en Iberdrolase ha incrementado un 50%, peroahora el reto es conseguir que lle-guen a puestos directivos. De los14 miembros del consejo de admi-nistración, cinco son mujeres: InésMacho, Mª Helena Antolín, Saman-tha Barber, Georgina Kessel y Deni-se Mary Holt. Esto supone un por-centaje del 36%, el doble que lamedia del Ibex-35 . Asimismo, elpasado mes de junio la consejeraInés Macho era elegida vicepresi-denta no ejecutiva del Consejo deAdministración del grupo. En cuan-to al equipo directivo, el número demujeres en la dirección de la com-pañía aumenta año tras año: a díade hoy son ya más de 800 lasmujeres que ocupan posicionesdirectivas en el Grupo, diez vecesmás que hace una década. Ade-más, están al frente de áreas comola Auditoría Interna y el Cumpli-miento, por ejemplo, así como delsubholding Iberdrola España.

Pero si en algo ha sido pioneraIberdrola, y cuentan sus más estre-chos colaboradores que es unempeño personal de Galán, es enmateria de conciliación entre la vidapersonal y laboral. De hecho, en2007 se convirtió en la primeraempresa del Ibex 35 en implantarla jornada continuada durante todoel año. Entre las medidas más

4 Allá donde va,Ignacio Galán de-

fiende su castellanidadcomo forjadora de carác-ter y su ciudad natal,Salamanca, como la tie-rra de sus pasiones. Aella vuelve, casi cada finde semana –siempre ycuando algún compromi-so ineludible no se loimpida, y dicen quienesle conocen raro es queesto ocurra- para disfru-tar de la finca que desdehace años posee enFuenterroble. El campo,la caza y el vino, trespasiones que el ejecuti-vo salmantino sabe dis-frutar en compañía de sufamilia, siempre con suesposa Isabel García-Tabernero, y con algunosde sus cuatro hijos, cuan-do se dejan caer por ahí.Ya se ha encargado Sán-chez de que su familia letenga cariño al terruño.Dos de sus hijos se hancasado en tierras sal-mantinas y ambas bodasse convirtieron en verda-deros eventos socialesen la región, como cuen-tan las crónicas de laprensa local. Su primo-génita, Inmaculada secaso en ciudad Rodrigo,y cuatro años despuésrepitió lugar su hermanoNacho con Maria Pedre-

ra. En 2014 el periódicoLa Crónica de Salaman-ca titulaba el reportaje ‘Laboda del año en CiudadRodrigo’.

Si bien Galán no se ha‘casado’ políticamentecon nadie, para muestraun botón: a la primeraboda acudió el entoncespresidente del Gobierno,José Luis RodríguezZapatero, y a la segunda,ya con el PP en el gobier-no, no fue Mariano Rajoy.Si fue Ángel Acebes, exministro del Interior deAznar, pero es que Ace-bes fue fichado en 2012como consejero de laeléctrica y ahí se mantu-vo incluso cuando yaestaba salpicado por el‘caso Bankia’ y ganó cer-ca de 1,8 millones deeuros, en un ejercicio depuertas giratorias quelastró la imagen de lacompañía.

Muy amigode sus amigos Invitados a parte, Galán–señalan quienes leconocen– poco amigo defiestas es amigo de susamigos de siempre. Algu-nos los conserva desdeel colegio de los Maris-tas, en Salamanca, comoPedro Díaz Mesonero,presidente de la Funda-

ción Gaceta y miembrodel Consejo Consultivode Iberdrola en Castilla yLeón. En un reportaje deEl Norte de Castilla dediciembre de 2011, trasconcedérsele el título dedoctor honoris causa porla universidad de Sala-manca, Díaz Mesonero ledecía al periodista quefirma el reportaje que“desde su etapa enTudor –primera empresaque lo fichó recién termi-nados sus estudios- hademostrado que tieneuna cabeza privilegiada”.“Aunque es ingeniero-proseguía su amigo- hahecho más masters eco-nómicos que en ingenie-ría lo que le ha llevado ademostrar su valía entodas las empresas”.

Estudió Ingeniería en laEscuela Superior Indus-trial ICAI de la Universi-dad Pontificia de Comi-llas lo que le conocenbien ha dejado unaimpronta jesuística en ély no solo en el nombre.

“Muy exigente consigomismo, aunque tambiéncon los demás, y de untesón a prueba de bom-ba “-señalan algunasfuentes.

En el mismo reportajede El Norte de Castilla, serevela la admiración que

siente por él otro amigode años, Carlos Moro,Fundador y Presidente deBodegas FamiliaresMatarromera . “nosconocimos cuando él tra-bajaba en Industria deTurbo Propulsores (ITP),radicada en el País Vas-co, y donde y yo trabaja-ba como funcionario dela administración pública.En los 90 yo estaba mon-tando Matarromera y élno lo dudó, entró a parti-cipar como socio funda-dor de la bodega junto aotras veinte personasimportantes del sector”.

También ha ido hacien-do amigos. El ex selec-cionador nacional de fút-bol, Vicente del Bosque,salmantino también,colaboró estrechamentecon Galán desde el Con-sejo Consultivo que laeléctrica tenía en Castillay León. Del Bosque fue alas bodas de los hijos deGalán, y el presente deIberdrola fue a la del pri-mogénito de del Bosqueen 2015.

Sin redes socialesTan moderno para unascosas y tan antiguo paraotras-dirán algunos.Galán, cercano y sinpelos en la lengua, noestá en ninguna redsocial. “A lo mejor, poreso” –señala jocosamen-te una fuente.. Y muchomenos en tweeter esaplataforma que carga deldiablo. Sin embargo, nonos engañemos, conocela importancia de estaherramienta publicitaria,de comunicación y mar-keting de los nuevostiempos. No en vanoficho hace ahora tresaños al que fuera comu-nity manager de la Poli-cía, Carlos Luis Fernan-dez Guerra, que logró enlos diez años en queestuvo en el Cuerpo,convertirla en la cuentapolicial más seguida delmundo en Twitter. Fer-nández Guerra ha dichoen alguna entrevista queGalán no necesita twee-ter porque él es su pro-pia marca.

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LAS CARAS DEL CAPITALISMO ESPAÑOL / Ignacio Galán

Viene de página V

Salmantino de corazón, jesuita en vena, familiary de campo

Recibiendo el título de ‘doctor honoris causa’ por la Universidad de Salamanca, su tierra.

Galán fichó en 2010 a Vicente del Bosque, salmantino también, para su Consejo Consultivo en Castilla yLeón, ya desaparecido.

Cuando llegó como CEOen 2001, era unacompañía local,doméstica, cuyo negocioprovenía en más de un90% de España. Ahora,Iberdrola a es  un líderenergético internacional,el primer productoreólico y una de las cincomayores compañíaseléctricas porcapitalización bursátil delmundo

Bajo su batuta, muypersonalista como todoel mundo coincide enafirmar, Iberdrolacomenzó ainternacionalizarse muypronto, en mercados y enoperaciones, con los queotros no se habríanatrevido. ¿Visionario otemerario?. Algo de unadécada después de lasprimeras grandescompras, los númerosparecen darle la razón

novedosas: el abono del 100% delsalario en las bajas por maternidad/paternidad; permiso retribuido de15 días naturales antes de la fechaprevista del parto; ampliación de lareserva del puesto de trabajo a cua-tro años en caso de excedencia,tanto para cuidado de hijos comode un familiar hasta el segundo gra-do, pudiendo acceder a formaciónprofesional.

‘Las Guerreras’de sus amoresEn línea con esta apuesta por laigualdad, Iberdrola se ha converti-do en uno de los principales impul-sores del deporte femenino en Espa-ña, gracias al programa UniversoMujer, que tiene un presupuesto de4,5 millones de euros y apoya a 15federaciones, entre ellas las de fút-bol, rugby y balonmano femenino.

Con esta última tiene, si cabe, unaconexión más personal. Galán es muyaficionado al balonmano, deporte alque jugó en su juventud. En unaentrevista en RTVE en diciembre delaño pasado con la jugadora de laselección de “Las Guerreras”, Eli Pine-do sobre el apoyo de la compañía aeste deporte, Galán explicó que juga-ba desde sus años en el colegiómayor Loyola. “recuerdo con terrorlos entrenamientos por la Dehesa dela Villa. El entrenador era muy duro,pero también fueron tiempos entra-ñables”. “Jugaba con Javier Delga-do y también con el que luego fueraministro de Trabajo -y que falleció en2013-, Luis Martinez Noval, que eradefensa conmigo”. “Mi hijo mayortambién jugó en su etapa de colegioy ahora lo intento con nuestro nieto–afirmaba un relajado Galán al que lajugadora dedicaba un balón y la cami-seta, verde como no, de la selección.“Mujeres y medio ambiente, nuestrosdos grandes ejes”-señalaba. “Tengoun viaje a EEUU, pero te prometo queintentaré ver el partido”-prometía. Setrataba de mundial de balonmano

femenino que estaba a punto demedirse con Francia. ‘Las Guerreras’empataron y pasaron a octavos, aun-que finalmente se tuvieron que des-pedir del título tras perder con Nor-uega. En 2021, todo parece indicarque con Galán aún en la presidenciade la compañía, el mundial se jugaráen España.

La fusión que nunca fueEs fácil hacer la lista de sus éxitos,pero ha habido algún fracaso en susplanes. La última batalla que ha per-dido ha sido la de la compra de Ele-tropaulo, la mayor distribuidora deenergía de Brasil, vencida por la ita-liana Enel – a la sazón dueña deEndesa- que presentó muy superiora la de Neoenergía, subsidiaria dela española Iberdrola, tras una durabatalla por su control.

Si bien ha buscado compras en elexterior, no está claro que nunca con-fiara mucho en lo que los analistas

han dado en llamar la gran fusióneléctrica española. Una operacióncasi ‘mítica’ que a excepción hechade la compra de unión Feneosa porGas Natural Fenosa, y aunque se haintentando hasta la saciedad, nuncaha salido. En el año 2001, el año quepudo ser el de la fusión de las dosgrandes, todavía mandaban el tán-dem Iñigo de Oriol en Iberdrola yRodolfo Martín Villa en Endesa. Enmarzo de 2003 Gas Natural presen-taba una opa del 100% de las accio-nes de Iberdrola que la eléctrica, suje-to pasivo de la misma, no quería cla-ro. El Estado, esta vez a través de laComisión Nacional de la Energía(CNE), la dinamitó.

Que Iberdrola estuviera siempre entodas las quinielas de ‘fusionables’no es de extrañar puesto que laempresa que hoy es fruto también deun matrimonio empresarial de esosde antaño. Iberdrola nació en 1992de la fusión de Iberduero e Hidroe-

léctrica española. En el momento delalumbramiento, Galán andaba enton-ces todavía encargado como direc-tor general de ITP de que los moto-res del Eurofigther y del Airbus 80triunfaran en el mercado. No lo debióhacer mal, porque solo tres años des-pués llegaba el primer gran salto desu carrera y era fichado como con-sejero delegado por la entonces Air-tel (hoy Vodafone) que venía a rom-per el monopolio de Telefónica en elmercado de la incipiente telefoníamóvil y donde ya era proclive a sacarpecho: “desde nuestra llegada al mer-cado, el precio de la telefonía móvilha descendido un 40 %” comenta-ba allá por el 95. Y de nuevo pegó elsalto. Iñigo de Oriol lo fichó comovicepresidente y consejero delegadoen el año 2001, para señalándolo des-de el primer momento como su del-fín, hacerlo presidente cinco añosdespués. En la empresa destacan quees un buen comunicador, abierto y

cercano, y sobre todo un convenci-do de la importancia clave de la moti-vación, y por eso no es extraño ver-lo manteniendo contactos extraofi-ciales con grupos de empleados paraver ‘por donde respiran’. Exigenteconsigo mismo y con sus equipos. Aveces, consideraran algunos, dema-siado. Y muy specialmente con todolo que tenga que ver con la comuni-cación. Bien es sabido que no le gus-ta que escribamos sobre su abulta-da nómina, que el año pasado alcan-zó casi los 9,5 millones de euros.

4 “Es vehemente y segu-ramente poco diplo-

mático –señala una fuentedel sector- lo que sin duda leha hecho pisar algunos callosy desde luego meterse enmás de una batalla. Le gus-ta ganarlas y suele hacerlo”.Una de las más reñidas quese recuerda fue la que man-tuvo durante cinco años ymedio, nada menos, con Flo-rentino Pérez, empeñado elconstructor en mandar en laeléctrica. En junio de 2006,ACS compraba el 10% deIberdrola, por algo más de3.300 millones, lo que con-vertía a la constructora en elprimer accionista de la com-pañía por delante de los fon-dos y de sus socios más tra-dicionales, BBVA y BBK.Hacia un año que ACS habíaentrado en el capital de laentonces Unión Fenosa, y suintención con este movimien-to inversor a dos bandas erafusionarlas y que se creara elprimer grupo eléctrico delpaís, por delante de Endesa,en manos de Acciona enaquellos días de connivenciadel megavatio y el ladrillo, ycon él como accionista dereferencia. Cuatro años des-pués rozaba el ansiado 20%,participación que le permiti-ría contabilizar su inversiónen la eléctrica por puesta enequivalencia en las cuentasde 2010.Todo este tiempo,Florentino estuvo batallandopor entrar en el consejo. Trasla junta de 2010, la batalla serecrudeció. Hubo vacantes yACS aprovechó para nom-brar un consejero, JoséMaría Loizaga, acogiéndo-se al sistema de representa-

ción proporcional. A conti-nuación, y a propuesta delconsejo, la junta le destituyóalegando que entre ACS y laeléctrica existía “un conflic-to de competencia estructu-ral, directa y permanente”,en alusión a las actividadesde energías renovables y deingeniería de la constructo-ra. Informes de PWC, abo-gados por aquí y por allá,demandas en los juzgados…y hasta una enmienda con sunombre, la conocida‘enmienda Florentino’. ElGobierno de José LuisRodríguez Zapatero pusoen marcha una reforma delblindaje de las sociedadesanónimas para eliminar laslimitaciones del derecho devoto en las empresas, fijadaen algunas –como Iberdrola,Repsol o Telefónica– en el10% del capital. La limitaciónse estableció para salvaguar-dar las minorías, pero lospromotores de la enmiendadefendían que, con el tiem-po, se había convertido enun instrumento de blindajepara directivos y un escudoanti inversores con ambicio-nes de mandar. Como el pro-pio Pérez. Del otro lado, losdefensores de los blindajesaseguraban que servían paraevitar que esos inversorescontrolaran de hecho unasociedad sin tener la mayo-ría ni lanzar una oferta públi-ca de adquisición (OPA).

Apenas dos años después,ya con el PP en el Gobierno,se eliminó la ‘enmienda Flo-rentino’, con el apoyo del

PNV, y se volvió a permitir alas compañías cotizadasintroducir blindajes en susestatutos, limitando el dere-cho de voto de los accionis-tas con la excepción de loscasos en los que se hayaalcanzado un 70% o más decapital tras lanzar una Ofer-ta Pública de Adquisición

(OPA). Entre medias, Floren-tino agobiado por la deudade la constructora y la pre-sión de los bancos, y viendoque pasaba el tiempo y noconseguía sus objetivos enIberdrola, fue vendiendoacciones, incluso con minus-valías. En enero de 2015 ape-nas le quedaba un 5% yprácticamente decía adiós asu aventura eléctrica, procla-mándose Galán vencedor deesta batalla.

De este calibre no las hahabido después pero fuentesdel sector recuerdan a ELNUEVO LUNES que últimamen-te ha estado tenso con losnuevos dueños de Gamesa,la alemana Siemens. En unaentrevista con Blomberg TV,

el ejecutivo salmantino expre-só su preocupación y ciertomalestar por la deriva de Sie-mens Gamesa. “Me preocu-pa el desempeño que hantenido las acciones, y piensoque el desempeño de la com-pañía es consecuencia demuchas cosas, la gestiónentre ellas”, dijo durante la

entrevista. Los alemanes nose han andado con contem-placiones y en la última juntade accionistas del fabricantede aerogeneradores Siemens,con el 59% de las accionesde la compañía de aerogene-radores, tumbó los dos pun-tos del día que la eléctricaespañola impuso para incre-mentar el control sobre suparticipada. Las aguas, últi-mamente, se han calmado.

No hay ministro que sele resistaPero en cualquier caso, loque más sorprende al mar-gen de batallas empresaria-les que se presuponen casinecesarias para el devenireconómico, ha sido que

Galán no se ha doblegadonunca ante ningún gobierno.Frente a otros presidentes,siempre prudentes, siempre“de asuntos políticos no opi-namos”, Galán “ha sido incó-modo, contestón, reivindica-tivo…, lo que en mi opiniónes una buenísima virtud paraun líder empresarial de pri-mer orden”- destaca unafuente del sector. Y es que,lo de llevarse bien con losministros de Energía de tur-no, no ha sido lo suyo. Ni conel socialista Sebastián, queal fin y a la postre, con laenmienda Florentino, le metióal ‘idem’ en casa, ni con lospopulares, Jose ManuelSoria ni Álvaro Nadal. Conestos dos últimos, las hatenido sonadas. Con el cana-rio, las relaciones alcanzaronsu máximo punto de tensióntras la intervención de Galánen Londres en la que presen-tó los resultados de 2013 yel plan estratégico hasta2016 y que enfadaron ymucho –aseguran fuentes delsector- al ministro Soria.Galán manifestó que lassucesivas medidas aproba-das para el sector eléctricohabían deteriorado sus resul-tados en España, con unimpacto de 801 millones, porlo que a partir de esemomento la compañía selimitaría a invertir en mante-nimiento, mientras que elgrueso de la inversión seríadestinado a países con legis-lación predecible: Reino Uni-do, Estados Unidos, Méxicoy Brasil. Por si no había que-

dado claro su enfado con laadministración de turno,Galán añadió “me siento másmexicano o americano queespañol”.

Además, puso un anuncioa toda página en la prensapara demostrar que la elec-tricidad en realidad era muybarata, pero el gobierno, consus políticas, la hacía cara.

Con Nadal, también hatenido ‘agarradas’. Sobretodo a causa del carbón.Durante meses, Galán tratóde que el Ministerio le dierapermiso para cerrar las dosúltimas centrales de carbónque la eléctrica tiene en Espa-ña, las de Lada (Asturias) yVelilla (Palencia). Nadal senegó por activa y por pasiva.

Por ahora, Galán ve conbuenos ojos a la nuevaministra de Transición Eco-lógica, Teresa Ribera. Esmás, nada más conocerse sunombramiento declaró estar“satisfecho” con el nombra-miento de Ribera, a quiendice conocer “muy bien”. Aver lo que dura el idilio.

Por mucho que haya inten-tado y ciertamente consegui-do la imagen de empresarioque no se casa con nadie, noha podido escapar –señalanlas fuentes consultadas– almal que arrasa en el Ibex, casisin excepciones: el de laspuertas giratorias. Así, fichóen 2012 al marido de MaríaDolores de Cospedal, Igna-cio López del Hierro, salpi-cado por los papeles de Bár-cenas, como consejero de lafilial de Ingeniería. Por su par-te, Ángel Acebes, implicadoen la Gürtel, aún se sienta ensu Consejo.

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Ignacio Galán / LAS CARAS DEL CAPITALISMO ESPAÑOL

VII

Sus mil y una batallas: de Florentino a Nadal

Con Soria las relaciones alcanzaron sumáximo punto de tensión tras la intervenciónde Galán en Londres en la que presentó losresultados de 2013 y el plan estratégicohasta 2016 y que enfadaron y mucho–aseguran fuentes del sector– al ministro.Galán manifestó que las sucesivas medidasaprobadas para el sector eléctrico habíandeteriorado sus resultados en España

Ignacio Galán y el primer ministro escocés, Alex Salmond, conversan con uno de los alumnos del centro de formación de Iberdrola en Escocia.

Entusiasta como es delos foros internacionales,no suele perderseninguno y acude gustosoa cualquier evento quetenga como objetivo lalucha contra el cambioclimático, lo que le havalido la admiración dealgunos y los reprochesde otros que creen que,como se dice hoy en día,“hay mucha moda enello”

Pero si en algo ha sidopionera Iberdrola, ycuentan sus másestrechos colaboradoresque es un empeñopersonal de Galán, es enmateria de conciliaciónentre la vida personal ylaboral. De hecho, en2007 se convirtió en laprimera empresa delIbex-35 en implantar lajornada continuadadurante todo el año

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