Administracin

Es la ciencia social aplicada o tecnologa social quetiene por objeto el estudio de las organizaciones, y latcnica encargada de la planicacin, organizacin, di-reccin y control de los recursos (humanos, nancieros,materiales, tecnolgicos, del conocimiento, etc.) de unaorganizacin, con el n de obtener el mximo benecioposible; este benecio puede ser econmico o social, de-pendiendo de los nes perseguidos por dicha organiza-cin.

Administracin moderna de una organizacin, centrada en la es-trategia y enfocada a las necesidades del cliente.

Otras deniciones de Administracin (segn varios auto-res) son las siguientes:

La administracin como una ciencia social com-puesta de principios, tcnicas y prcticas y cuya apli-cacin a conjuntos humanos permite establecer sis-temas racionales de esfuerzo cooperativo, a travsde los cuales se puede alcanzar propsitos comunesque individualmente no es factible lograr.

La Administracin consiste en lograr un objeti-vo predeterminado, mediante el esfuerzo ajeno.(George R. Terry)

La Administracin es una ciencia social que persi-gue la satisfaccin de objetivos institucionales pormedio de una estructura y a travs del esfuerzo hu-mano coordinado. (Jos A. Fernndez Arenas)

La Administracin es el proceso cuyo objeto es lacoordinacin ecaz y eciente de los recursos de ungrupo social para lograr sus objetivos con la mxi-ma productividad. (Lourdes Mnch Galindo y JosGarca Martnez)

Andreas Kaplan especcamente describe la admi-nistracin europea como una gestin interculturaly social, basada en un enfoque interdisciplinario.[1]

La Administracin es la gestin que desarrolla el ta-lento humano para facilitar las tareas de un grupode trabajadores dentro de una organizacin. Con elobjetivo de cumplir las metas generales, tanto ins-titucionales como personales, regularmente va de lamano con la aplicacin de tcnicas y principios delproceso administrativo, donde este toma un papelpreponderante en su desarrollo ptimo y ecaz den-tro de las organizaciones, lo que genera certidumbreen el proceder de las personas y en la aplicacin delos diferentes recursos.

Todas estas deniciones contienen ciertos elementos encomn:

1. La existencia de un objetivo(s) hacia el cual est en-focada la administracin.

2. Menciona la ecacia, es decir, lograr los objetivos enel mejor tiempo y cantidad.

3. La eciencia que se reere al logro de los objetivospero al menor costo y la mxima calidad.

4. La administracin se da en grupos sociales.

5. Debe existir la coordinacin de recursos para lograrel n comn.

6. Productividad, es la obtencin de los mximos re-sultados con el mnimo de recursos, en trminos deecacia y eciencia.

1 EtimologaLa palabra administracin proviene del latn ad hacia,direccin, tendencia, y minister subordinacin, obe-diencia, al servicio de; y signica aquel que realiza unafuncin bajo el mando de otro; es decir, aquel que pres-ta un servicio a otro, estar al servicio de otro de lasociedad, hacindola ms productiva (eciencia), para elcumplimiento de sus objetivos (ecacia).[2]

Considerando la denicin anterior, puede decirse enton-ces que:

1

2 3 HISTORIA

Planicar: Es el proceso que comienza con la vi-sin que tiene la persona que dirige a una organi-zacin; la misin de la organizacin; jar objetivos,las estrategias y polticas organizacionales, usandocomo herramienta el mapa estratgico; todo esto te-niendo en cuenta las fortalezas/debilidades de la or-ganizacin y las oportunidades/amenazas del con-texto (Anlisis DAFO). La planicacin abarca ellargo plazo (de 5 a 10 o ms aos), el mediano plazo(entre 1 y 5 aos) y el corto plazo, donde se desa-rrolla el presupuesto anual ms detalladamente. Enla actualidad los cambios continuos generados porfactores sociales, polticos, climticos, econmicos,tecnolgicos, generan un entorno turbulento dondela planicacin se diculta y se acortan los plazos dela misma, y obligan a las organizaciones a revisar yredenir sus planes en forma sistemtica y perma-nente.

Organizar: Responde a las preguntas Quin va arealizar la tarea?, implica disear el organigrama dela organizacin deniendo responsabilidades y obli-gaciones; cmo se va a realizar la tarea?; cundose va a realizar?; mediante el diseo de proceso denegocio,[3] que establecen la forma en que se debenrealizar las tareas y en qu secuencia temporal; endenitiva organizar es coordinar y sincronizar.

Dirigir: Es la inuencia o capacidad de persuasinejercida por medio del Liderazgo sobre los indivi-duos para la consecucin de los objetivos jados;basado esto en la toma de decisiones usando mode-los lgicos y tambin intuitivos de toma de decisio-nes.

Controlar: Es la medicin del desempeo de lo eje-cutado, comparndolo con los objetivos y metas -jados; se detectan los desvos y se toman las medi-das necesarias para corregirlos. El control se realizaa nivel estratgico, nivel tctico y a nivel operativo;la organizacin entera es evaluada, mediante un sis-tema de Control de gestin; por otro lado tambinse contratan auditoras externas, donde se analizany controlan las diferentes reas funcionales.

El objeto de estudio de la Administracin son lasorganizaciones; por lo tanto, es aplicable a empresasprivadas y pblicas; instituciones pblicas y organismosestatales, y a las distintas instituciones privadas. Porejemplo: iglesias; universidades; gobiernos y organismosmunicipales, provinciales, nacionales; hospitales y otrasinstituciones de salud, fundaciones, etc. y a todos los tiposde empresas privadas; e incluso las familias y hogares.

2 La Administracin por reasfuncionales de la empresa

Administracin nanciera o Finanzas corporativas. Administracin comercial (marketing omercadotecnia).

Organizacin clsica piramidal de las organizaciones, por reasfuncionales.

Administracin de la produccin u operaciones. Administracin de Recursos humanos.

Como las reas funcionales ms caractersticas; pero tam-bin se pueden encontrar departamentos de:

Administracin de las tecnologas de la informacin. Organizacin y mtodo. Administracin estratgica. Gestin del conocimiento. Gestin del talento. Gestin de proyectos. Gestin de riesgos. Administracin de la cadena de suministro yLogstica, etc., como las ms frecuentes dentro delas organizaciones.

La Administracin se relaciona estrechamente con otrasciencias como la economa, la contabilidad, la psicologa,la sociologa, la poltica, las matemticas, la estadstica,la antropologa, la historia, la geografa y la losofa.

3 HistoriaExisten dicultades al remontarse al origen de la his-toria de la administracin; algunos escritores, remon-tan el desarrollo de la administracin a los comerciantessumerios y a los egipcios antiguos constructores de las

4.1 Escuela de administracin cientca 3

pirmides, o a los mtodos organizativos de la Iglesia ylas milicias antiguas. Sin embargo, muchas empresas pre-industriales, dada su escala pequea, no se sentan obli-gadas a hacer frente sistemticamente a las aplicacionesde la administracin.Las innovaciones tales como la extensin de los nmerosrabes (entre los siglos V y XV) y la aparicin de lacontabilidad de partida doble en 1494 proporcionaron lasherramientas para el planeamiento y el control de la or-ganizacin, y de esta forma el nacimiento formal de laadministracin. Sin embargo es en el Siglo XIX cuandoaparecen las primeras publicaciones donde se hablaba dela administracin de manera cientca, y el primer acer-camiento de un mtodo que reclamaba urgencia dada laaparicin de la Revolucin Industrial.

3.1 Siglo XIX

Algunos piensan en la administracin moderna como unadisciplina que comenz como un vstago de la economaen el siglo XIX. Los economistas clsicos, como AdamSmith y John Stuart Mill, proporcionaron un fondo te-rico a la asignacin de los recursos, a la produccin y ala jacin de precios. Al mismo tiempo, innovadores co-mo Eli Whitney, James Watt y Matthew Boulton desa-rrollaron herramientas tcnicas de produccin tales comola estandarizacin, procedimientos de control de calidad,contabilidad analtica y planeamiento del trabajo.Para nes del siglo XIX, Lon Walras, Alfred Marshall yotros economistas introdujeron una nueva capa de com-plejidad a los principios tericos de la Administracin.Joseph Wharton ofreci el primer curso de nivel terciariosobre Administracin en 1881.

3.2 Siglo XX

Durante el siglo XX la administracin fue evolucionandoen la medida en que las organizaciones fueron hacin-dose ms complejas y las ciencias como la ingeniera, lasociologa, la psicologa, la teora de sistemas y las rela-ciones industriales fueron desarrollndose.[4][5]

4 Enfoque clsico de la Adminis-tracin

La escuela de la administracin se desarroll en los Es-tados Unidos durante los gobiernos de los presidentesTheodore Roosevelt y Woodrow Wilson. En este contex-to nace la escuela de la Teora Clsica.Esta escuela se divide en cuatro corrientes principales,que tratan de establecer principios de aplicacin univer-sal, analizando la naturaleza y estructura de la Adminis-tracin:

4.1 Escuela de administracin cientcaAlrededor del 1900, muchos empresarios intentan dar asus actividades e ideas una base cientca. Los ejemplosincluyen Science of Management, de Henry Towne, de1890, La Administracin cientca, de Frederick Wins-low Taylor (1911), El estudio aplicado del movimiento, deFrank y Lillian Gilbreth (1917). En 1912 Yoichi Ueno in-trodujo el taylorismo en Japn y se convirti en el primerconsultor en administracin de empresas que cre el lla-mado estilo japons de Administracin. Su hijo IchiroUeno fue un pionero de la garanta de calidad japonesa.Para la dcada de 1930 hace su aparicin el fordismo, si-guiendo las ideas de Henry Ford, el fundador de la FordMotor Company.

4.2 Escuela de administracin clsicaLas primeras teoras generales de la Administracin apa-recieron alrededor de 1916. Primero, Henri Fayol, quees reconocido como el fundador de la escuela clsica dela administracin, fue el primero en sistematizar el com-portamiento gerencial y estableci los 14 principios dela administracin en su libro Administracin general e in-dustrial:

1. Subordinacin de intereses particulares: Por en-cima de los intereses de los empleados, estn los in-tereses de la empresa.

2. Unidad de Mando: En cualquier trabajo un em-pleado slo deber recibir rdenes de un superior.

3. Unidad de Direccin: Un solo jefe y un solo planpara todo grupo de actividades que tengan un soloobjetivo. Esta es la condicin esencial para lograr launidad de accin, coordinacin de esfuerzos y en-foque. La unidad de mando no puede darse sin launidad de direccin, pero no se deriva de esta.

4. Centralizacin: Es la concentracin de la autoridaden los altos rangos de la jerarqua.

5. Jerarqua: La cadena de jefes va desde la mximaautoridad a los niveles ms inferiores y la raz detodas las comunicaciones van a parar a la mximaautoridad.

6. Divisin del trabajo: quiere decir que se debe es-pecializar las tareas a desarrollar y al personal en sutrabajo.

7. Autoridad y responsabilidad: Es la capacidad dedar rdenes y esperar obediencia de los dems, estogenera ms responsabilidades.

8. Disciplina: Esto depende de factores como las ga-nas de trabajar, la obediencia, la dedicacin y un co-rrecto comportamiento.

4 5 ENFOQUE HUMANSTICO DE LA ADMINISTRACIN

9. Remuneracin personal: Se debe tener una satis-faccin justa y garantizada para los empleados.

10. Orden: Todo debe estar debidamente puesto en sulugar y en su sitio, este orden es tanto material comohumano.

11. Equidad: Amabilidad y justicia para lograr la leal-tad del personal.

12. Estabilidad y duracin del personal en un cargo:Hay que darle una estabilidad al personal.

13. Iniciativa: Tiene que ver con la capacidad de vi-sualizar un plan a seguir y poder asegurar el xitode este.

14. Espritu de equipo: Hacer que todos trabajen den-tro de la empresa con gusto y como si fueran unequipo, hace la fortaleza de una organizacin.

4.3 Escuela Empirolgica de Ernest DaleLa escuela empirolgica de Ernest Dale plantea que laAdministracin no debe basarse solo en la experienciaprctica que enunciaron los iniciadores de la Administra-cin, sino que se deben realizar investigaciones para cadacaso en particular y en un determinado momento; tam-bin plantean la enseanza por medio de casos reales.

5 Enfoque humanstico de la Ad-ministracin

Con el advenimiento del enfoque humanstico, la teoraadministrativa sufre una verdadera revolucin concep-tual: la transferencia del nfasis antes puesto en la tarea(por la administracin cientca) y en la estructura orga-nizacional (por la teora clsica de la administracin) alnfasis en las personas que trabajan o que participan enlas organizaciones. Con el enfoque humanstico, la preo-cupacin por la mquina y por el mtodo de trabajo, porla organizacin formal y los principios de administracinaplicables a los aspectos organizacionales, ceden priori-dad a la preocupacin por el hombre y su grupo social:de los aspectos tcnicos y formales se pasa a los aspectospsicolgicos y sociolgicos.

5.1 Escuela de las relaciones humanasLa teora de las relaciones humanas (tambin denomi-nada escuela humanstica de la administracin), desa-rrollada por Elton Mayo y sus colaboradores, surgi enlos Estados Unidos como consecuencia inmediata delos resultados obtenidos mediante los experimentos deHawthorne. Fue bsicamente un movimiento de oposi-cin a la teora clsica de la administracin.[6]

La escuela de las relaciones humanas surgi, en parte, de-bido a que el enfoque clsico no lograba suciente e-ciencia productiva ni armona en el centro de trabajo.Esto hizo que aumentara el inters por ayudar a los ge-rentes a manejar con ms ecacia los Recursos humanosde sus organizaciones. Varios tericos trataron de refor-zar la teora clsica de la organizacin con elementos dela sociologa y la psicologa.La lnea de investigacin en esta escuela es la de EltonMayo y algunos otros colegas de Harvard, entre ellos FritzJ. Roethlisberger y William J. Dickson que realizaronuna serie de estudios en Western Electric Company entre1924 y 1933, los cuales con el tiempo se conocieron comolos estudios de Hawthorne, porquemuchos de ellos fue-ron realizados en la fbrica Hawthorne de Western Elec-tric, cerca de Chicago. En estos estudios se investig larelacin entre la cantidad de iluminacin en el centro detrabajo y la productividad de los obreros. Los investiga-dores llegaron a la conclusin de que los empleados tra-bajaran con ms tesn si la gerencia se preocupaba porsu bienestar y si los supervisores les prestaban atencinespecial. Este fenmeno se conoci, ms adelante, comoel efecto de Hawthorne.Los investigadores tambin llegaron a la conclusin deque los grupos informales de trabajo (el entorno social delos empleados) tienen una inuencia positiva en la pro-ductividad. Muchos de los empleados de Western Elec-tric opinaban que su trabajo era aburrido y absurdo, peroque sus relaciones y amistades con sus compaeros, enocasiones sujetos a la inuencia de un antagonismo com-partido contra los jefes, le daban cierto signicado a suvida laboral y les ofrecan cierta proteccin contra la ge-rencia. Por tal motivo, la presin del grupo, con frecuen-cia, representaba una mayor inuencia para aumentar laproductividad de los trabajadores que las demandas de lagerencia.As pues, Mayo era de la opinin que el concepto delhombre social (movido por necesidades sociales, deseo-so de relaciones graticantes en el trabajo y ms sensiblea las presiones del grupo de trabajo que al control admi-nistrativo) era complemento necesario del viejo conceptodel hombre racional, movido por sus necesidades econ-micas personales.Al poner de relieve las necesidades sociales, el movimien-to de relaciones humanas mejor la perspectiva clsicaque consideraba la productividad casi exclusivamente co-mo un problema de ingeniera. En cierto modo, Mayo re-descubri el antiguo principio de Robert Owen segn elcual, un genuino inters por los trabajadores, las mqui-nas vitales como Owen sola llamarlos, pagara dividen-dos.Adems, estos investigadores recalcaron la importanciadel estilo del gerente y con ello revolucionaron la forma-cin de los administradores. La atencin fue centrndo-se cada vez ms en ensear las habilidades directivas, enoposicin a las habilidades tcnicas. Por ltimo, su tra-

7.1 Teora de la jerarqua de necesidades 5

bajo hizo renacer el inters por la dinmica de grupos.Los administradores empezaron a pensar en funcin delos procesos y premios del grupo para complementar suenfoque anterior en el individuo.

6 Escuela estructuralista-burocrtica

La escuela estructuralista-burocrtica analiza las relacio-nes que tienen las organizaciones con el sistema socialque las rodea; estudia los intercambios y las inuenciasdel contexto en la organizacin; tambin estudia los gru-pos formales e informales dentro de las organizaciones ycomo inuye el contexto en estos. Los principales pro-tagonistas de esta escuela fueron: Ralf Dahrendorf,[7] yAmitai Etzioni. La escuela estructuralista pretende equi-librar los recursos de la empresa, prestando tanto a su es-tructura como al recurso humano, abordando aspectos ta-les como la correspondencia entre la organizacin formale informal.Haca el nal de la dcada de 1950, la teora de las rela-ciones humanas experiencia tpicamente democrticay norteamericana entr en decadencia. Ese primer in-tento sistemtico de introduccin de la ciencia del com-portamiento en la teora administrativa, a travs de unalosofa humanstica, acerca de la participacin del hom-bre en la organizacin, trajo una profunda transformacinen la administracin. Si, por una parte, combati profun-damente la teora clsica, por otra, no proporcion las ba-ses entre la teora clsica y la teora de las relaciones hu-manas cre un impasse dentro de la administracin que lamisma teora de la burocracia no estuvo en condicionesde superar.

7 Escuela conductista ( psicolgica)de la Administracin

Abraham Maslow, Douglas McGregor y Frederick Herz-berg, entre otros, escribieron sobre la superacin perso-nal de los individuos. Su obra engendr nuevos concep-tos en cuanto a la posibilidad de ordenar las relacionespara benecio de las organizaciones. Adems, determi-naron que las personas pretendan obtener algo ms querecompensas o placer al instante. Dado que las personastenan formas de vida complejas, entonces las relacionesen la organizacin deberan sustentar dicha complejidad.Segn Maslow, las necesidades que quieren satisfacer laspersonas tiene forma de pirmide. Las necesidades ma-teriales y de seguridad estn en la base de la pirmidey las necesidades del ego (por ejemplo, la necesidad derespeto) y las necesidades de autorrealizacin (como lanecesidad de crecimiento personal y de signicado) estnen la cspide. McGregor present otro ngulo del con-

cepto de la persona compleja. Distingui dos hiptesisbsicas alternativas sobre las personas y su posicin anteel trabajo. Llam a estas dos hiptesis teora X y teoraY.Por su parte, Herzberg plante distintos elementos y fac-tores que motivan, desmotivan o no motivan al factor hu-mano dentro de la organizacin. Explic que todo lo queocurra en la empresa relacionado con el individuo y suforma de sentirse, lo motivar; sin embargo, todo aquelloque imponga reglas, polticas de la organizacin, salarios,entre otros, no lo motivarn pero que, si no estn presen-tes, podrn desmotivarlo.

7.1 Teora de la jerarqua de necesidadesLa llamada pirmide deMaslow o jerarqua de las ne-cesidades humanas es una teora psicolgica propues-ta por Abraham Maslow en su obra Una teora sobre lamotivacin humana (A Theory of Human Motivation), de1943, que posteriormente ampli. Maslow formula en suteora una jerarqua de necesidades humanas y deendeque, conforme se satisfacen las necesidades ms bsicas(parte inferior de la pirmide), los seres humanos desa-rrollan necesidades y deseos ms elevados (parte superiorde la pirmide).

7.2 Teora de los dos factoresFrederick Herzberg formul la llamada teora de los dosfactores para explicar mejor el comportamiento de laspersonas en situaciones de trabajo. Este autor plantea laexistencia de dos factores que orientan el comportamien-to de las personas. La satisfaccin que es principalmenteel resultado de los factores de motivacin. Estos factoresayudan a aumentar la satisfaccin del individuo pero tie-nen poco efecto sobre la insatisfaccin. La insatisfaccines principalmente el resultado de los factores de higiene.Si estos factores faltan o son inadecuados, causan insa-tisfaccin, pero su presencia tiene muy poco efecto en lasatisfaccin a largo plazo.

7.3 Teora X y Teora YDouglas McGregor, en su obra El lado humano de las or-ganizaciones (1960), describe dos formas de pensamientoen los directivos a las que denomin Teora X y Teora Y.Son dos teoras contrapuestas de direccin; en la primera,los directivos consideran que los trabajadores slo actanbajo amenazas, y en la segunda, los directivos se basanen el principio de que la gente quiere y necesita trabajar.

7.4 Teora del desarrollo organizacionalEn la dcada de los aos sesenta, en los Estados Unidos,un grupo de cientcos sociales desarroll un trabajo que

6 10 ESCUELA SITUACIONAL O CONTINGENCIAL

hace nfasis en el desarrollo planeado de las organizacio-nes: el desarrollo organizacional (abreviado D.O.). Desdeentonces se ha escrito mucho sobre el asunto, en especialalgunos profesionales ligados a las ciencias del compor-tamiento que ejercen tambin funciones de consultoresde organizaciones. El asunto ha sido entendido de diver-sas maneras por los numerosos autores, y no existe unconsenso general bien denido sobre qu es el desarrolloorganizacional.[8]

7.5 Teora de la organizacinLa teora de la organizacin o teora de las organizacionestiene como objetivo central descubrir las limitaciones quetiene la racionalidad humana. Parte del llamado hombreadministrativo, donde se identica al ser que se comportacon relativa racionalidad y busca obtener resultados satis-factorios, y lo diferencia del llamado hombre econmico,que acta racionalmente y busca maximizar el benecio.James March y Herbert Simon realizaron una obra a na-les de la dcada de 1950 donde plantearon cientos de pro-porciones acerca de los patrones de conducta, sobre todoen relacin con la comunicacin en las organizaciones.Su inuencia sobre el desarrollo de la teora administra-tiva posterior ha sido importantsima y permanente, parainvestigar en forma cientca.Uno de sus mayores aportes fue la teora de la decisin.

8 Escuela sistemtica de la Admi-nistracin

La llamada escuela sistemtica de la Administracinagrupa en su seno a la ciberntica, la teora matemti-ca de la Administracin, la teora de las contingenciasy la teora de los sistemas y es representada por autorescomo Norbert Wiener, John von Neumann, Ludwig vonBertalany, Daniel Katz, Robert L. Kahn y Stanford L.Optner, entre otros. La escuela sistemtica propone unanueva forma de analizar la organizacin reconociendo laimportancia de las relaciones entre las partes para alcan-zar el propsito del todo.[9]

8.1 Teora matemtica de la Administra-cin

La teora matemtica de la Administracin maniestaque la toma de decisin es un proceso y por lo tanto es-te puede ser traducido a frmulas matemticas; realizamodelos matemticos aplicados a la solucin de los pro-blemas administrativos. Esta escuela se divide en dos ra-mas:

La ciberntica, donde destacan Norbert Wiener yArturo Rosenblueth, y

Los investigadores operacionales, donde se aplicanmodelos matemticos de programacin lineal, teorade colas, teora de grafos, etc.

8.2 Teora de los sistemasLa teora de los sistemas o teora general de los sistemas(TGS) se desarroll durante la Guerra Fra y es un es-fuerzo de estudio interdisciplinario que trata de encontrarlas propiedades comunes a entidades, los sistemas, que sepresentan en todos los niveles de la realidad, pero que sonobjeto tradicionalmente de disciplinas acadmicas dife-rentes. Su puesta en marcha se atribuye al bilogo austria-co Ludwig von Bertalany, quien acu la denominacina mediados del siglo XX.

Las organizaciones como sistemas: Una organiza-cin es un sistema sociotcnico incluido en otro msamplio, que es la sociedad, con el que interacta enuna inuencia mutua. Tambin puede ser denidacomo un sistema social, integrado por individuos ygrupos de trabajo que responden a una determinadaestructura y dentro de un contexto al que controlaparcialmente, desarrollan actividades aplicando re-cursos en pos de ciertos valores comunes.

8.3 Modelo antropomrcoSegn el modelo antropomrco las organizaciones pue-den describirse con las caractersticas biolgicas que ca-racterizan a los seres vivos, en concreto a los humanos.As, la Administracin se concibe como un proceso dedeteccin de patologas, su anlisis y la prescripcin de untratamiento para afrontarlas. Los administradores seranlos encargados de la gestin de lo imperfecto, partiendode la base de que ninguna organizacin es infalible y deque es una utopa pretender la perfeccin en el funciona-miento de entidades y sistemas interrelacionados.[10]

9 Escuela de toma de decisionesLa escuela de toma de decisiones maniesta que la eje-cucin administrativa se lleva a cabo por medio de unadecisin; arman que los administradores necesitan sa-ber tomar decisiones y saber con exactitud cmo tomarlasmediante procesos lgicos. Cuenta, entre sus principalesautores, a Howard Raia,[11] de Harvard.

10 Escuela situacional o contingen-cial

La llamada escuela situacional, tambin llamada escuelacontingencial, es un enfoque que plantea que el adminis-

11.4 Calidad total 7

trador se ve inuido por la situacin y por las circunstan-cias que lo rodean, pero plantea que a su vez puede inuiren estas situaciones por medio de la decisin adminis-trativa que toma. Se destacan autores como Hall, HaroldKoontz[12] y Weihrich.

11 Corrientes de pensamiento sur-gidas a partir de 1980

11.1 Escuela de administracin estratgi-ca

Surge en la dcada de 1980 y, segn Henry Mintzberg,tiene dos enfoques: el normativo, que recomienda un m-todo para elaborar una estrategia, lo conciben los exper-tos y despus los trabajadores lo llevan a la prctica; porotro lado el enfoque descriptivo se reere a como se creano forman las estrategias y supone que las fases de formu-lacin y ejecucin interactan y se recrean. Las empresasno crean sus estrategias de forma deliberada sino que sur-gen de sus actividades.[13]

Los pioneros en esta disciplina fueron Peter Drucker,quien manifest el pensamiento estratgico mediante pre-guntas simples: Cul es nuestro negocio?, Dnde esta-mos? y Dnde queremos estar?. Por lo tanto, denir aqu se dedica (diagnstico), dnde se quiere llegar (vi-sin) y denir los caminos para poder llegar (cmo). Elotro pionero fue Igor Anso quien desarroll una seriede estrategias para conquistar nuevos mercados (matrizde Anso).Otro autor importante aqu esMichael Porter, quien desa-rroll estrategias competitivas (estrategias genricas dePorter) y una serie de matrices de anlisis industrial,anlisis Porter de las cinco fuerzas, la cadena de valor,etc.

11.2 Teora Z

La teora Z, tambin llamada escuela japonesa, se popula-riz durante el boom econmico, y se interesa en incre-mentar la apropiacin y amor del empleado por la compa-a, por medio de un trabajo de por vida, con gran nfa-sis en el bienestar del empleado, tanto dentro como fuerade su trabajo. Segn el doctor William Ouchi, su princi-pal proponente, la administracin de la teora Z tiende apromover los empleos jos, la alta productividad y altasatisfaccin y moral en los empleados.

11.3 Teora de las limitaciones

La teora de las limitaciones o teora de las restricciones(Theory of Constraints - TOC) fue creada por Eliyahu M.Goldratt, doctor en fsica israel que, siendo empresario

de la industria del software y siendo su empresa la 6 dems rpido crecimiento en 1982 segn Inc. Magazine, sepregunt si acaso existira alguna relacin vlida entre lastcnicas utilizadas en la resolucin de problemas cient-cos y los que l encontr en su trabajo empresarial. Inicisu investigacin y el desarrollo de su teora en forma deuna novela, su best-seller La meta.En este libro, Eliyahu Goldratt muestra la esencia de suteora. La desarrolla de manera ldica en el entorno deuna empresa manufacturera sentenciada a la liquidacin;su gerente, Alex Rogo, tiene tres meses para recuperar larentabilidad de la empresa y la estabilidad en su familia.La esencia de la teora de las restricciones se basa en cincopuntos correlativos de aplicacin:

Identicar las restricciones del sistema.

Decidir cmo explotarlas.

Subordinar todo a la decisin anterior.

Superar la restriccin del sistema (elevar su capaci-dad).

Si en los pasos anteriores se ha roto una restriccin,regresar al paso (1), pero no permitir la inercia.

11.4 Calidad total

La gestin de la calidad total (TQM, del ingls Total Qua-lity Management) es una estrategia de gestin orientada acrear conciencia de calidad en todos los procesos orga-nizacionales. La TQM ha sido ampliamente utilizado enmanufactura, educacin, gobierno e industrias de servi-cio. Se le denomina total porque en ella queda concer-nida la organizacin de la empresa globalmente conside-rada y las personas que trabajan en ella.

11.5 Reingeniera de procesos

Hammer y Champy denen a la reingeniera de procesoscomo la reconcepcin fundamental y el rediseo radicalde los procesos de negocios para lograr mejoras dramti-cas en medidas de desempeo tales como en costos, cali-dad, servicio y rapidez [14]

Por lo tanto, se trata de una reconcepcin fundamental yuna visin holstica de una organizacin. Preguntas co-mo: por qu hacemos lo que hacemos? y por qu lohacemos como lo hacemos? llevan a interiorizarse en losfundamentos de los procesos de trabajo.La reingeniera de procesos es radical hasta cierto punto,ya que busca llegar a la raz de las cosas, no se trata so-lamente de mejorar los procesos, sino y principalmente,busca reinventarlos, con el n de crear ventajas competi-tivas osadas, con base en los avances tecnolgicos.

8 13 PROCESO ADMINISTRATIVO

11.6 Teora de la excelencia

La nocin de excelencia organizacional surge como unmbito conceptual y estratgico en las ciencias de la ad-ministracin en la dcada de 1980, que se caracteriz porel impacto de tres nuevos modelos tericos de la admi-nistracin, estrechamente vinculados. El primero de ellosfue el "milagro japons" y el nfasis en la calidad (desdeShigeru Kobayashi, 1972, yWilliam Ouchi, 1982). El se-gundo, derivado en gran medida del anterior, fue el exi-toso best-seller' de Peters y Waterman (1984) sobre laexcelencia de las organizaciones. El tercero se centra enlas propuestas de los estudiosos de la cultura organizacio-nal, como Eva Kras (1990).En este contexto, de acuerdo con J. L. Pariente (1993), losintentos por establecer una teora general de las organiza-ciones han ido convergiendo, poco a poco, en una visin anivel macro de las organizaciones como entidades socio-culturales en las que actan los procesos administrativos.La teora de las organizaciones pretende, como cualquierteora cientca, establecer un cuerpo de conocimientosde validez universal. Universalidad que surge al depen-der la teora, como todas las dems propuestas cient-cas, de un paradigma o marco de referencia, que en elcaso de las organizaciones est conformado por las varia-bles, tanto externas como internas de las organizaciones ysu entorno, as como de sus interrelaciones. Propone, portanto, la utilizacin de modelos consistentes con su cir-cunstancia especca, de manera que se establezca unarelacin funcional entre las variables externas, la tecno-loga y la cultura, con las variables internas de la organi-zacin, ya sean estructurales o de procesos.

12 Caractersticas de la adminis-tracin

Universalidad. El fenmeno administrativo se dadonde quiera que existe un organismo social, es elproceso global de toma de decisiones orientado aconseguir los objetivos organizativos de forma e-caz y eciente, mediante la planicacin, organiza-cin, integracin de personal, direccin (liderazgo)y control. Es una ciencia que se basa en tcnicasviendo a futuro, coordinando cosas, personas y sis-temas para lograr, por medio de la comparacin yjerarqua un objetivo con ecacia y eciencia. Latoma de decisiones es la principal fuente de unaempresa para llevar a cabo unas buenas inversionesy excelentes resultados. Porque en l tiene siempreque existir coordinacin sistemtica de medios. Laadministracin se da por lo mismo en el estado, enel ejrcito, en la empresa, en las instituciones educa-tivas, en una sociedad religiosa, etc. Y los elementosesenciales en todas esas clases de administracin se-rn los mismos, aunque lgicamente existan varian-

tes accidentales. Se puede decir que La administra-cin es universal porque esta se puede aplicar en to-do tipo de organismo social y en todos los sistemaspolticos existentes.

Especicidad. Aunque la administracin va siem-pre acompaada de otros fenmenos de ndole dis-tinta, el fenmeno administrativo es especco y dis-tinto a los que acompaa. Se puede ser un magncoingeniero de produccin y un psimo administrador.La administracin tiene caractersticas especcasque no nos permite confundirla con otra ciencia otcnica. Que la administracin se auxilie de otrasciencias y tcnicas, tiene caractersticas propias quele proporcionan su carcter especco, es decir, nopuede confundirse con otras disciplinas

Unidad temporal. Aunque se distingan etapas, fa-ses y elementos del fenmeno administrativo, ste esnico y, por lo mismo, en todo momento de la vidade una empresa se estn dando, en mayor o menorgrado, todos o la mayor parte de los elementos ad-ministrativos. As, al hacer los planes, no por eso sedeja de mandar, de controlar, de organizar, etc.

Unidad jerrquica. Todos cuantos tienen carcterde jefes en un organismo social, participan en dis-tintos grados y modalidades, de la misma adminis-tracin. As, en una empresa forman un solo cuerpoadministrativo, desde el gerente general, hasta el l-timo mayordomo.

Valor instrumental. La administracin es un me-dio para alcanzar un n, es decir, se utiliza en losorganismos sociales para lograr en forma ecientelos objetivos establecidos.

Amplitud de ejercicio. Se aplica en todos los nive-les de un organismo formal, por ejemplo, presiden-tes, gerentes, supervisores, ama de casa, etc.

Interdisciplinariedad. La administracin haceuso de los principios, procesos, procedimientos ymtodos de otras ciencias que estn relacionadascon la eciencia en el trabajo. Est relacionadacon matemticas, estadstica, derecho, economa,contabilidad, sociologa, psicologa, losofa,antropologa, ciencia poltica.

Flexibilidad. Los principios y tcnicas administra-tivas se pueden adaptar a las diferentes necesidadesde la empresa o grupo social.

13 Proceso administrativoLa administracin puede verse tambin como un proceso.Segn Henry Fayol, dicho proceso est compuesto por

9funciones bsicas: planicacin, organizacin, direccin,coordinacin, control.Planicacin: Procedimiento para establecer objetivos yun curso de accin adecuado para lograrlos.Organizacin: Proceso para comprometer a dos o mspersonas que trabajan juntas de manera estructurada, conel propsito de alcanzar una meta o una serie de metasespeccas.Direccin: Funcin que consiste en dirigir e inuir en lasactividades de los miembros de un grupo o una organiza-cin entera, con respecto a una tarea. A partir de la di-reccin, los administradores ayudan a las personas a verque pueden satisfacer sus propias necesidades y utilizarsu potencial al contribuir a las metas de una empresa.Coordinacin: Integracin de las actividades de partesindependientes de una organizacin con el objetivo de al-canzar las metas seleccionadas.Control: Proceso para asegurar que las actividades realesse ajusten a las planicadas.El proceso se da al mismo tiempo. Es decir, el adminis-trador realiza estas funciones simultneamente.Las funciones o procesos detallados no son independien-tes, sino que estn totalmente interrelacionados. Cuandouna organizacin elabora un plan, debe ordenar su estruc-tura para hacer posible la ejecucin del mismo. Luego dela ejecucin (o tal vez en forma simultnea) se controlaque la realidad de la empresa no se aleje de la planica-cin, o en caso de hacerlo se busca comprender las causasde dicho alejamiento. Finalmente, del control realizadopuede surgir una correccin en la planicacin, lo querealimenta el proceso.

14 El papel del administradorLa profesin de administrador tiene muchos aspectos: se-gn el nivel en que se site, deber vivir con la rutina ycon la incertidumbre diaria del nivel operacional o conla planicacin, organizacin, direccin y control de lasactividades de su departamento o divisin en el nivel in-termedio, o incluso con el proceso decisorio en el nivelinstitucional, orientado hacia un ambiente externo que laempresa pretende servir. Cuanto ms se preocupe el ad-ministrador para saber o aprender cmo se ejecutan lastareas, ms preparado estar para actuar en el nivel ope-racional de la empresa. Cuantoms se preocupe por desa-rrollar conceptos ms preparado estar para actuar en elnivel institucional de la empresa. Un administrador debeconocer cmo se prepara un presupuesto de gastos o unaprevisin de ventas, como se construye un organigrama oujograma, como se interpreta un balance, como se ela-bora la planicacin y el control de produccin, etc, yaque estos conocimientos son valiosos para la administra-cin, sin embargo lo ms importante y fundamental essaber como utilizarlos y en que circunstancias aplicarlos

de manera adecuada.Los destacados de la administracin son los administra-dores, siendo la carrera universitaria que expide el ttulorespectivo la Licenciatura o Grado en Administracin deEmpresas (Bachelors degree in Business Administration,en pases anglosajones), asimismo en casi todos los pasesdel mundo existe una maestra de posgrado en negociosllamada MBA (Master in Business Administration).

15 Campo de aplicacin El administrador es un organizador de recursos ma-teriales y humanos.

Estudiando administracin las habilidades y conoci-mientos que desarrolles te permitirn detectar, pre-venir y corregir errores en la planeacin del trabajode las personas.

Como administrador puedes ayudar a las personasa hacer mejor las cosas y a ser ms efectivos en sutrabajo.

El campo de trabajo del administrador comprendetodas las Organizaciones Humanas, Pblicas y Pri-vadas, Despachos de Asesora y servicios como em-prendedor independiente.

16 Funciones o reas funcionalesde las organizaciones

Direccin de Recursos Humanos Direccin de operaciones o Administracin de laproduccin

Direccin estratgica Direccin de Mercadotecnia Direccin Financiera Administracin de las tecnologas de la informacin

17 Vase tambin Administracin en salud Administracin y direccin de empresas Gestin empresarial en Japn Dinmica de sistemas Economa de la empresa Gerente

10 18 REFERENCIAS

Gerente general Herramientas de gestin Maestra en Administracin de Negocios Doctorado en Administracin de Negocios

18 Referencias[1] Andreas Kaplan: European Management and European

Business Schools: Insights from the History of BusinessSchools, European Management Journal, 2014.

[2] Chiavenato Idalberto, Introduccin a la teora general dela administracin, 7a. ed., McGraw-Hill Interamericana,2004, p. 10.

[3] Cursogramas[4] No se verica bibliografa que abarque todas las es-

cuelas y todos los enfoques administrativos, ademsde que hay distintas denominaciones para las mis-mas escuelas y teoras. Se recomienda ver los si-guientes enlaces:

Administracin Moderna de Agustn Reyes Ponce[5] Escuelas de la Teora Administrativa[6] Introduccin a la teora general de la Administracin, Idal-

berto Chiavenato, p. 136.[7] Renate Maintz[8] Introduccin a la teora general de la administracin, de

Idalberto Chiavenato.[9] Sobre el enfoque sistmico de la Administracin[10] Leader Summaries (ed.). Resumen del libro Patologas

en las organizaciones, de Javier Fernndez Aguado. Con-sultado el 1 octubre 2014.

[11] en:HowardRaia&ei=6fpKS6y9KIiIuAf9wJH6AQ&sa=X&oi=translate&ct=result&resnum=1&ved=0CAwQ7gEwAA&prev=/search?q=Howard+Raia&hl=es&safe=o&client=refox-a&rls=org.mozilla:es-ES:official&hs=pXc HowardRaia

[12] en:Harold Koontz&ei=OwBLS-aII8KEuAe28JGCAg&sa=X&oi=translate&ct=result&resnum=15&ved=0CC8Q7gEwDg&prev=/search?q=Koontz+harold&hl=es&safe=o&client=refox-a&rls=org.mozilla:es-ES:official&hs=UEI HaroldKoontz

[13] Mintzberg, H., en George, C; 2005:235[14] Institute of Industrial Engineers, Ms all de la Reinge-

niera, CECSA, Mxico, 1995, p.4.

18.1 Bibliografa Idalberto Chiavenat

. Introduccin a la teora general de la administracin.

http://home.ubalt.edu/ntsbarsh/opre640S/Spanish.htm#rorom

11

19 Text and image sources, contributors, and licenses19.1 Text

Administracin Fuente: http://es.wikipedia.org/wiki/Administraci%C3%B3n?oldid=80380520 Colaboradores: JorgeGG, Dodo, JuremaOliveira, Cookie, Tano4595, El Moska, Dianai, Gons, AlGarcia, Elsenyor, FAR, Sonett72, Taichi, Magister Mathematicae, JMB(es), Al-hen, Superzerocool, Yrbot, BOT-Superzerocool, Vitamine, BOTijo, Martingala, Santiperez, Txo, Kekkyojin, Baneld, Catibel, Bcoto,Morza, Cheveri, Tomatejc, Nihilo, BOTpolicia, CEM-bot, Laura Fiorucci, Pinar, Falopez, Salvador alc, Antur, Juanpablo321, FrancoGG,Ggenellina, Thijs!bot, Alvaro qc, Escarbot, KaL, Yeza, IrwinSantos, Isha, Jgrullon88, Hanjin, JAnDbot, Johns, Francoman link, Alfon-so, Kved, Mandrake33, Fenix 2, Pieralf, Muro de Aguas, Sabonsipalki, Raimundo Pastor, Beaire1, TXiKiBoT, NaBUru38, Humberto,Netito777, Reijvargas, Fixertool, Caravan, Plux, Qazedo, Bucephala, EfePino, Lnegro, Snakeyes, Technopat, Raystorm, Irus, Wasabo,Matdrodes, RoderickPlant, BlackBeast, Managementfreak, Pitt.666, 3coma14, Muro Bot, Edmenb, Jos Antonio Diez, FBaena, Mushii,Silkmaster, Carmin, Rigenea, Eve de Moros, Anual, BOTarate, Mel 23, Marti47, Manw, Correogsk, Greek, Ferruco109, BuenaGente,Jfox, Belb, Chico512, Xqno, Tirithel, Jarisleif, Javierito92, Marden Vsquez, HUB, Flb, Austral blizzard, Eduardosalg, Sansemar, Botelln,Leonpolanco, Botito777, Jokinansa, Petruss, Poco a poco, Doncentu, Roberto Cruz, -antonio-, Aipni-Lovrij, E.alexandra, Camilo, UA31,Ucevista, Juangelos, AVBOT, Ellinik, JAQG, David0811, Fenchudo, Angel GN, MarcoAurelio, Gonce, Diegusjaimes, Sdepares, JAnDudk, Arjuno3, Madalberta, Andreasmperu, DiegoEzequiel, Paula11, Vic Fede, Alexander david, Marcomogollon, Manuel10kurt, Super-Braulio13, Manuelt15, Xqbot, Jkbw, Dreitmen, Paulus Merten, Igna, Botarel, Tunneltunnel, Mvg2009, RubiksMaster110, Capitn Simio,BOTirithel, TiriBOT, RedBot, Niko.villano, Yosicogito, Alnaje53, PatruBOT, Luisxx24, Tarawa1943, HermanHn, Setincho, Foundling,D9, Miss Manzana, Edslov, EmausBot, AVIADOR, ZroBot, Allforrous, J. A. Glvez, Grillitus, JackieBot, Dreispt, Hapy.soni, Jcaraba-llo, MadriCR, Dtodo, Waka Waka, WikitanvirBot, Jcyber2007, Aan3q, CocuBot, Manubot, Ruisu05, FloridaU, Antonorsi, Medina.cesar,SaeedVilla, MerlIwBot, JABO, Edc.Edc, Chrishonduras, Acamez, AvocatoBot, MarthaUAA, Travelour, Gins90, Ninrouter, Cecylievano,Carliitaeliza, Claudio Pirozzi, LlamaAl, rico Jnior Wouters, Elvisor, Ecygs, MELYOG, Helmy oved, Spbarrera, Un Tal Alex.., Syum90,Leitoxx, Alan, Lastminute.cte, Mariesin, Armando Godinez Vargas, Lautaro 97, Daniel 020783, Addbot, Irispineda, Balles2601, CarlosJair Donis Lera, Trampolinesss, Martinr Trejo, Jmrg2992, Beatrizaix, Joselo Morales, Alezvaldez, Dulce.grijalval3, Jesus gueroa gtz, Mi-chelle.vicariog, Jareksi.chicuatel, Darisai pimienta, Manigoldoangelmunoz, Yessica.ruiz, Martin.torresb2, Daliaa.oress, Paola.sepulvedal1,Oscar.salcidoc, Matteo1964, Jarould, Lizeth.zazueta1, Egis57, Vicjul23, Griselda pereda, Wandapapertowns, JosenaMadriz, Aguilar mo-rales y Annimos: 688

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Etimologa La Administracin por reas funcionales de la empresa Historia Siglo XIX Siglo XX

Enfoque clsico de la Administracin Escuela de administracin cientfica Escuela de administracin clsica Escuela Empirolgica de Ernest Dale

Enfoque humanstico de la Administracin Escuela de las relaciones humanas

Escuela estructuralista-burocrtica Escuela conductista ( psicolgica) de la Administracin Teora de la jerarqua de necesidades Teora de los dos factores Teora X y Teora Y Teora del desarrollo organizacional Teora de la organizacin

Escuela sistemtica de la Administracin Teora matemtica de la Administracin Teora de los sistemas Modelo antropomrfico

Escuela de toma de decisiones Escuela situacional o contingencial Corrientes de pensamiento surgidas a partir de 1980 Escuela de administracin estratgica Teora Z Teora de las limitaciones Calidad total Reingeniera de procesos Teora de la excelencia

Caractersticas de la administracin Proceso administrativo El papel del administrador Campo de aplicacin Funciones o reas funcionales de las organizaciones Vase tambin Referencias Bibliografa

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