093 informe isac mortalidad en el sector acuícola en aguas continentales
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Mortandad en el sector acuícola continental: estudios de caso 1
Mortandad en el sector acuícola en
aguas continentales: estudios de caso
Presentación ......................................................................................................... 3 Puntualizaciones ................................................................................................... 4 Información secundaria ......................................................................................... 4 Información primaria............................................................................................. 5
Capítulo A. LA ACUICULTURA COMO INNOVACIÓN RUPTURISTA: LOS INICIOS EN LAS EMPRESAS .................................................................................................................... 8
1. La piscicultura como negocio ......................................................................... 9 2. Estado de los recursos necesarios ................................................................ 10 3. Debilidades, amenazas, fortalezas y oportunidades en el inicio a la actividad ..
3.1 ¿Qué es un DAFO? ................................................................................... 12 3.2 Debilidades .............................................................................................. 13 3.3 Amenazas ................................................................................................ 14 3.4 Fortalezas ................................................................................................ 15 3.5 Las oportunidades ................................................................................... 16 3.6 Los equilibrios .......................................................................................... 17
Capítulo B. INNOVACIÓN INCREMENTAL: LA CONSOLIDACIÓN DE LAS EMPRESAS .... 19 1. El proceso de consolidación ......................................................................... 20
1.1 Visión de futuro ....................................................................................... 20 1.2 Las inversiones en la empresa .................................................................. 21 1.3 Los actos fallidos ...................................................................................... 22 1.4 Las apuestas meditadas ........................................................................... 24
2. Debilidades, amenazas, fortalezas y oportunidades en la fase de consolidación
2.1 Debilidades en la fase de consolidación ................................................... 27 2.2 Las amenazas ........................................................................................... 28 2.3 Las fortalezas ........................................................................................... 29 2.4 Las oportunidades ................................................................................... 30 2.5 Nada está garantizado ............................................................................. 31
Capítulo C. EXTENUACIÓN DE UN CICLO DE INNOVACIÓN. DECAIMIENTO Y CESE DE LA ACTIVIDAD EN EMPRESAS ACUÍCOLAS ....................................................................... 35
1. La guerra de precios .................................................................................... 36 2. Empresas al límite de las posibilidades ........................................................ 38
2.1 Las brechas abiertas ................................................................................ 40 2.2 Decisión ................................................................................................... 41 2.3 Signos de máxima gravedad ..................................................................... 41
3. Cierres en cascada ....................................................................................... 42 3.1 La Escaleruela .......................................................................................... 42 3.2 El Martinete ............................................................................................. 43
Mortandad en el sector acuícola continental: estudios de caso 2
3.3 Río Guadalope ......................................................................................... 45 4. Debilidades, amenazas, fortalezas y oportunidades en la fase de declive .... 46
4.1 Debilidades .............................................................................................. 46 4.2 Las amenazas ........................................................................................... 48 4.3 Las fortalezas ........................................................................................... 49 4.4 Las oportunidades ................................................................................... 50
5. Morir de éxito .............................................................................................. 51 6. Matriz de debilidades, amenazas, fortalezas y oportunidades en el recorrido de las empresas que han cerrado sus puertas ..................................................... 54
Capítulo D. RELANZANDO LA INNOVACIÓN: SOSTENIBILIDAD EN EL SECTOR DE ACUICULTURA EN AGUAS CONTINENTALES................................................................ 56
1. Innovación y sostenibilidad .......................................................................... 57 2. Propuestas para el desarrollo de innovaciones sostenibles .......................... 59
2.1 Actividades lúdico-deportivas .................................................................. 61 2.2 Gestión de los recursos medioambientales .............................................. 63 2.3 Prestación de servicios a la comunidad .................................................... 64 2.4 Diversificación energética ........................................................................ 65
Mortandad en el sector acuícola continental: estudios de caso 3
Presentación
IS-AC es una acción de innovación cuyo objetivo es generar un proceso de
renovación de las estructuras de producción en el sector de acuicultura en aguas
continentales.
Hemos concentrado nuestro esfuerzo en una primera fase sobre el fenómeno
más preocupante de cuantos rodean la actividad en la actualidad: la desaparición de
empresas. Hemos iniciado nuestra labor de investigación en un análisis pormenorizado
sobre la mortandad de las empresas, sus causas y los efectos que producen.
Hemos centrado la atención sobre esta cuestión, ya que pensamos que
descubrir las causas profundas por las que algunas empresas no han podido continuar
su labor nos dejará evidencias, argumentos y algunas certezas sobre las pautas de
negocio que ya no tienen viabilidad de futuro, y también sobre el cuadro de actitudes y
expectativas que conformarán el sustrato de la vida de las empresas del siglo XXI.
No queremos adelantar de manera injustificada los resultados de la
investigación que con este informe ponemos en manos de analistas, estudiosos y
actores de la actividad económica, iremos desgranando nuestras reflexiones capítulo
tras capítulo. Pero desde estas primeras líneas podemos advertir que el estudio
detallado de la mortandad del sector nos ha dejado una idea bastante clara de qué
cosas han funcionado, pero ya no resultan de utilidad para los fines de la actividad
económica en torno a la acuicultura, y cómo se abre un escenario de posibilidades y
alternativas a la actividad tradicional.
El sector en su conjunto ha sufrido un proceso de intensificación de capital y
consumo desbocado de recursos que ha llevado a muchas empresas a una situación de
insostenibilidad. Por ello en el corazón de nuestra acción se encuentra el devolver a
parte del sector a una situación de equilibrio, de sostenibilidad, de encontrar un
modelo armonioso para practicar actividad económica de la que obtener la renta que
permita vivir con dignidad sin agotar recursos, sin dilapidar capital y sobre todo,
preservando los extraordinarios entornos en los que se desarrolla la acuicultura
continental.
Esta última cuestión, el verdadero fin de la acción IS-AC, el detectar e impulsar
la actividad alternativa de las empresas acuícolas, es el objeto de una fase analítica
concreta que se inicia tras el cierre de esta primera fase del trabajo, de la que daremos
cuenta en sucesivos informes y que tienen por fin seleccionar y dibujar las líneas de
negocio emergentes susceptibles de ser acogidas en las empresas acuícolas.
Mortandad en el sector acuícola continental: estudios de caso 4
Este informe sobre las causas y los efectos de la mortandad de las empresas del
sector finaliza con la definición de líneas de negocio alternativo y sostenible.
Puntualizaciones
El informe resume una acción de análisis e investigación desarrollada a lo largo
de los cinco primeros meses del año 2010. Se corresponde con la primera fase del
proyecto Innovación Sostenible de la Acuicultura Continental (IS-AC), coordinado por la
Organización de Productores Piscicultores, e impulsada por el Ministerio de Medio
Ambiente y Medio Rural y Marino a través de la Secretaría General del Mar en base a
la Orden Ministerial ARM/860/2009.
El proyecto IS-AC comienza su trayectoria con el desarrollo de los estudios de
caso en cumplimento del objetivo general de IS-AC, que es impulsar un modelo de
innovación en la actividad acuícola sintonizando con líneas de actuación sostenibles.
La primera fase del proyecto IS-AC ha implicado a todo el equipo de analistas y
profesionales del sector para la detección de carencias y la visualización de posibles
alternativas. Se les vincula de este modo al análisis de las necesidades de desarrollo y
formación surgidas de las estrategias innovadoras y a la definición de los escenarios de
desarrollo profesional de futuro.
El objetivo específico de esta fase es el análisis de las causas determinantes que
provocan el decaimiento de la actividad convencional. Para ello, y en primer lugar,
hemos utilizado una propuesta de investigación soportada por metodología que
combina la obtención de información primaria e información secundaria.
Información secundaria
La información secundaria, información existente relevante para el
cumplimento de los objetivos de esta fase, se encuentra en diferentes soportes,
estudios, bases de datos, bibliografía, portales, etc. Toda esta información está
relacionada con el sector y editada bajo el amparo de diferentes instituciones y
organizaciones. Entre ellas cabe destacar la Organización de Productores Piscicultores,
el Ministerio Medio Ambiente y Medio Rural y Marino, los fondos de las universidades,
etc.
Merece una mención aparte el hecho de que para la consecución de nuestro
objetivo y la obtención de datos tan ocultos como son los referidos a las empresas
desaparecidas, hemos contado con la insustituible ayuda y colaboración del Director
Gerente de OPP (Organización de Productores Piscicultores), quien acumula en su
Mortandad en el sector acuícola continental: estudios de caso 5
memoria y trayectoria profesional un capital “intelectual” inestimable. Sin sus
aportaciones, hubiese sido imposible acceder a es información crucial para el proyecto.
Tras el análisis de toda la bibliografía citada a continuación y de las preguntas
realizadas a personas implicadas profundamente en el sector de la acuicultura
continental, hemos elaborado un informe sobre la trayectoria del sector, desde su
innovador y romántico inicio hasta la actualidad, que recoge el comportamiento del
sector de la acuicultura continental a lo largo de toda su existencia en la península con
datos de producción, número de instalaciones e incluso precio por kilogramo de
trucha. Este documento se encuentra anexado al informe.
Destacamos a continuación las publicaciones más relevantes que hemos
consultado para el presente estudio:
“Borrador del libro Blanco de la acuicultura en España” (1999) Ministerio de
Agricultura, Pesca y Alimentación.
“Censo de instalaciones de acuicultura continental” (2000) ECONIMA. Consultora de
Industria y Medio Ambiente.
“Acuicultura en España. Situación y retos para el futuro” (2005) Instituto Cajamar.
“Realización de un diagnóstico del estado del sector de la acuicultura en aguas
continentales” (2006). Organización Productores Piscicultores (OPP).
“Memoria de actividades. Ejercicio 2009” (2010) Organización Productores
Piscicultores (OPP).
“El canon de saneamiento en la acuicultura continental española” (2008) Fernando
González Laxe, Javier Prado Domínguez.
www.aquamedia.es
www.ec.europa.eu/fisheries/index
Información primaria
La información primaria, aquella que se adquiere de manera directa de la
realidad objeto de estudio sin la mediación de otras entidades o la injerencia de otros
objetivos, ha sido obtenida mediante la utilización de tres tipos distintos de
herramientas analíticas combinadas entre sí.
Mortandad en el sector acuícola continental: estudios de caso 6
Elección de empresas: de trabajos anteriores hemos obtenidos las empresas
piscícolas existentes en el territorio español; se han analizado las empresas que
han cerrado en la última década y se han elegido las más relevantes e
interesantes de estudio. Se han acumulado datos de producción de la
piscifactoría, del entorno y el contacto del propietario.
Encuentros directos: una vez elegidas las empresas ejemplificadoras para el
estudio, y tras contactar con las personas vinculadas a ellas, se han mantenido
encuentros directos con los informantes clave, como son los gestores de
piscifactorías, empresarios, socios. Estos encuentros nos han permitido definir
la trayectoria seguida por la empresa a lo largo de su existencia, la cual hemos
plasmado en un relato para cada empresa. Realizando un seguimiento del
proceso que ha llevado a la extinción de la actividad y a su exposición
documental. Para el desarrollo de la entrevista se ha seguido una metodología
consistente en una batería de preguntas estructuradas desde el inicio de la
actividad hasta su cierre (el cuestionario se encuentra anexado a este
documento).
Relatos de los estudios de caso: Los relatos, elaborados a partir de las
entrevistas, han sido de gran utilidad para estudiar el comportamiento del
sector en esta última etapa. Así hemos conocido los factores y las causas de
defunción de las empresas. A partir de aquí, hemos evaluado y caracterizado el
comportamiento del sector. En la elaboración de los relatos de estudio de caso,
ha participado la mayor parte del equipo de proyecto, esto enriquece las
alternativas de negocio, dado que el equipo es multidisciplinar. Cada uno de los
relatos se compone de un inicio como empresa en el sector, una etapa de
consolidación, posteriormente un decaimiento y por último su cierre.
Para las entrevistas con las personas involucradas y la elaboración de los relatos
de los estudios de casos, hemos contado tanto con la Dirección técnica del proyecto IS-
AC así como con las unidades de investigación de diferentes universidades que tienen
vinculación a la acuicultura continental; la Escuela Técnica Superior de Ingenieros de
Montes (U.P.M.), la Escuela Técnica Superior de Ingenieros Agrónomos (U.P. Valencia)
y el departamento de Ecología de la Facultad de Ciencias Ambientales (UAM).
Tras acabar con los relatos y empleando la metodología de un análisis DAFO
(incluida en el informe), se ha realizado una matriz con el fin de analizar la evolución
del sector a raíz de los relatos de estudio de caso. En esta fase han participado todos
los integrantes del equipo de trabajo de campo que participaron en los relatos.
A partir de los relatos y la matriz DAFO se ha elaborado un informe final que
detalla las fases por las que han pasado las empresas (inicio, consolidación,
decaimiento y cierre). Gracias a toda la información recogida en los estudios de caso,
Mortandad en el sector acuícola continental: estudios de caso 7
se han obtenido las líneas de negocios sostenibles emergentes del sector. Al final del
documento, y como documentos anexos, se encuentran los siguientes documentos:
Trayectoria del sector, Metodología de estudios de caso y Relatos de empresas.
Mortandad en el sector acuícola continental: estudios de caso 8
Capítulo A. LA ACUICULTURA COMO INNOVACIÓN RUPTURISTA: LOS INICIOS EN LAS EMPRESAS
La acuicultura es una práctica agroalimentaria centenaria en casi toda Europa.
Pero no así en España, paradójicamente un país regado de ricas y abundantes aguas y,
por tanto, óptimo para esta modalidad de producción de pescado, aunque aún así no
es un país pionero. El peso de la activad marina se percibe en esta particularidad.
Como hemos expuesto en el anexo dedicado a la trayectoria del sector (ver
anexo), la acuicultura como práctica económica reconocida surge en los años 60 y
responde a un modelo de innovación rupturista, tal como lo definiera James Utterbach
en su obra central sobre la dinámica de las innovaciones.
El modelo teórico de Utterbach define la innovación de ruptura como aquella
situación en la que aparece una actividad económica en un espacio antes inexplorado.
La innovación rupturista supone la generación de una actividad ex novo, o la
transformación radical de una actividad anterior que entra en un ciclo totalmente
diferenciado de su modelo anterior.
Esto es lo que caracteriza la aparición de la acuicultura, el ser una actividad
innovadora que surge en un entorno antes yermo para la producción de peces en
cautividad. En España antes de los sesenta existen muy pocas instalaciones piscícolas,
cuyo objetivo es la cría de peces destinados a repoblar algunos ríos y cotos de pesca.
Pero al no tener una orientación comercial los conocimientos acumulados en esas
experiencias anteriores son relativamente inoperantes. La piscicultura con sentido
comercial como actividad agroalimentaria surge sin herencias del pasado y sin
referencias especificas.
Ciñéndonos al caso español, la acuicultura de los años 60 aparece como una
auténtica revolución o como una innovación radical en la cadena de valor de la
producción alimentaria. Y surge con todos los elementos:
Abundancia de recursos básicos.
Necesidades de financiación compensadas.
Demanda potencial ilimitada.
Entre los años 60 y 70, España ha adquirido una cierta velocidad de crucero en
su proceso de modernización económica. Las grandes líneas están dibujadas, con una
industria inmadura pero claramente enfocada al progreso técnico, y un abandono
paulatino del sector primario con pérdida relativa del peso de la agricultura y la
ganadería en el conjunto de las actividades que componen el PIB.
Mortandad en el sector acuícola continental: estudios de caso 9
En esa tesitura en la que se identifican nuevos recursos y se configuran nuevos
mercados, se está produciendo una cierta colonización de actividades que no han sido
explotadas con anterioridad. Las aguas continentales de un país de enorme riqueza
fluvial aún no han sido utilizadas como recurso económico, excepto en su función de
suministro de aguas para consumo humano y agrícola. El empantanamiento, fórmula
elegida como modelo de producción de energía eléctrica, provoca una mirada
renovada sobre las posibilidades de uso del agua.
Gráfico: comportamiento de la innovación rupturista
1. La piscicultura como negocio
En este contexto nacen la mayoría de las empresas del sector, incluidas las que
han ido cerrando su actividad a lo largo de los años y que son el objetivo de la
investigación que exponemos en este informe. Los primeros movimientos responden a
inquietudes personales y de respuesta a retos, que tiene más que ver con el carácter
pionero de sus iniciadores que con la formalización de proyectos de empresa
compacta. Y en esto la acuicultura también cumple un precepto de la Teoría general de
la innovación: el protagonismo de lo pionero y la pujanza e impronta de su liderazgo.
La pasión por la naturaleza y el aprovechamiento de las aguas continentales
lleva en la mayoría de los casos a emprender una actividad acuícola regular. Como
ejemplo de lo que decimos destacamos el caso de Proforca, SA (ver caso completo en
el anexo). Los fundadores de Proforca, cinco técnicos de la administración con
responsabilidades en los cuidados y mejora de montes y valles (varios ingenieros entre
ellos), aúnan sus esfuerzos, sus conocimientos y su voluntad para dar vida a un
proyecto que tiene más de reto y de apuesta personal que de empresa, más de hobby
cotidiano que de visión de futuro, más de entretenimiento experimental de contacto
con la naturaleza que de explotación pecuaria.
Sus conocimientos técnicos, sus relaciones personales y sociales, sus
habilidades en el siempre intrincado mundo de la administración y la regulación de
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actividades económicas agrorurales, y sobre todo la percepción de la existencia de un
producto como la trucha —fácilmente cultivable dadas las calidades y abundancia de
las aguas inexplotadas de esos años—, que además goza de una aureola de producto
de alta gama poco frecuente en las mesas españolas ―reforzada por una imagen-
marca que coloca la trucha junto a otros productos propios del consumo suntuario―,
sitúan a la acuicultura relacionada con este animal en el centro de la decisión de los
fundadores de Proforca.
Por lo demás, la experiencia empresarial de los fundadores no es muy elevada.
Uno de ellos tiene experiencia en sectores industriales relacionados con el automóvil y
otro ha estado vinculado a una piscifactoría naciente, de la que desconocemos sus
datos. Para el resto de los socios fundadores ésta es su primera experiencia
empresarial. Para todos ellos representa una actividad complementaria ya que la
instalación no aspira a grandes producciones, se disponía de un caudal pequeño pero
suficiente para satisfacer las necesidades de una producción muy ajustada. Supone
más bien un pequeño negocio donde invertir algo de dinero, poner ilusión y disfrutar
del entorno de un medio natural excelente.
Todo parece indicar que la ilusión y el voluntarismo son las fuerzas motrices en
el inicio de la actividad de Proforca como ocurre en la iniciación de todo proceso
innovador de ruptura. En otro contexto puede visualizarse algo similar en el activismo
de garaje en el caso de la innovación en las comunicaciones digitales (Microsoft,
Napster, Apple, etc.).
El ímpetu pionero y la pasión por una activad tan novedosa, hace que el ciclo en
sus inicios conforme una especie de círculo virtuoso en el que las deficiencias debidas
a la inexperiencia y a la falta de tecnologías y equipamientos adecuados se compensan
de largo por la ilusión del pionero y las muy altas rentabilidades de la producción.
2. Estado de los recursos necesarios
Para que un proceso innovador adquiera el giro de órbita que le permita pasar
del experimento ilusionante a la actividad comercial, es necesario que un conjunto de
recursos se alineen de modo que el proceso innovador despegue de la situación de
precariedad que acompaña a todo fenómeno novedoso.
Los recursos para este salto son los que tienen que ver con los conocimientos
necesarios, la capitalización ajustada a necesidades y la existencia de insumos en
forma de aguas, piensos, energía, etc.
Como hemos dicho, los conocimientos básicos para emprender la actividad
piscícola provenían en su mayoría de las experiencias acumuladas por técnicos agrarios
Mortandad en el sector acuícola continental: estudios de caso 11
y de montes, así como de algunos funcionarios administradores de recursos
agropecuarios que habían sentido curiosidad por este campo. La inexistencia de
prácticas en suelo nacional fuerza a salir a congresos y conferencias en el exterior que
van a servir de guías de conocimiento para impulsar la industria acuícola nacional.
Esta es la carencia más abultada, la que tiene que ver con los conocimientos
necesarios y su disposición fácil para ser utilizados, lo que ahora se conoce como
Gestión del conocimiento. Al margen de esta cuestión, la concurrencia de factores
compone un acumulado bastante razonable y optimista para la puesta en marcha de la
actividad piscícola.
Desde luego cada proyecto, cada empresa naciente, se ve rodeada de un
conjunto de recursos particulares, pero en términos generales más que aceptables. Los
recursos con los que nace la piscifactoría del Iregua, pueden tenerse por genéricos
pues:
El territorio: la piscifactoría se encuentra en la provincia de La Rioja, en la sierra
de Cameros en el valle del Iregua. El terreno (superficie) fue comprado junto a
las instalaciones necesarias para el desarrollo de la piscicultura.
Las aguas: la instalación aprovechó una concesión existente de la
Confederación Hidrográfica de 700 l/s. Pese a que el recurso es abundante,
existe competencia en el valle durante la época de riego, pero no llegó a existir
problemas de escasez. La principal dificultad era la temperatura del agua en
invierno, excesivamente baja para una buena producción. Las riadas
ocasionales ponían en dificultades la buena marcha de la explotación. No se
estudió la posibilidad de obtener agua de otras fuentes que no fueran la
captación directa del río.
El capital y la financiación: inversión privada familiar de los propietarios, no se
acude a préstamos ni ayudas de la administración.
Recursos humanos: para la administración, control y mantenimiento de la
piscifactoría se ha necesitado, a lo largo de los años, una cantidad aproximada
de 16 trabajadores, normalmente con un encargado. Se asumió la plantilla de la
antigua instalación, desconocemos si se produjeron renovaciones. La gestión de
la empresa se lleva desde fuera de la instalación, centrada en Madrid con la del
resto de instalaciones.
Recurso biológico: la piscifactoría siempre se ha dedicado a la cría de trucha
arcoíris. La instalación se dedica al engorde de alevines que provienen de otras
instalaciones de la propia familia. Además, se dispone de explotación para la
producción de huevos en la provincia de Lugo. En esta explotación se producía
el engorde desde alevín hasta trucha de ración.
Mortandad en el sector acuícola continental: estudios de caso 12
Este cuadro de factores es bastante representativo, como decimos, de los
recursos concurrentes en el inicio de la actividad de casi todas las empresas en sus
comienzos, y si no puede tildarse de situación ideal, el conjunto ofrece un mix de
insumos suficientes para unos inicios que han estado marcados por la innovación, la
ilusión y el ímpetu emprendedor. Algo que forma parte del grueso de fortalezas que
acompañan el inicio a la actividad de casi todas las empresas piscícolas.
Pero ello no quiere decir, ni es garantía, que la pervivencia esté asegurada.
Recuérdese que estamos tratando la descripción de los casos de extinción o muerte de
empresas acuícolas, por ello resulta del máximo interés analizar, además de las
fortalezas y oportunidades, el cuadro de debilidades y amenazas que están presentes
en los inicios a la actividad.
3. Debilidades, amenazas, fortalezas y oportunidades en el inicio a la
actividad
Hemos utilizado una matriz de tipo DAFO (Debilidades, Amenazas, Fortalezas y
Oportunidades) para analizar la situación en la que se encuentran las empresas en sus
inicios.
Para los lectores menos acostumbrados a la utilización de este tipo de
metodología, exponemos brevemente en qué consiste la aplicación de esta
herramienta cuya finalidad es analizar y comprender en toda su extensión la realidad
en la que se encuentra una empresa u otro tipo de organización.
3.1 ¿Qué es un DAFO?
Análisis DAFO o SWOT, en inglés (Strengths, Weakness, Oportunities and
Threats), ofrece un método para realizar el análisis interno y externo de una actividad.
El interno permite analizar y descubrir las fortalezas y las debilidades, el externo
permite establecer las oportunidades que se ofrecen y las amenazas a las que nos
enfrentamos.
El método aparece como consecuencia de los desarrollos teóricos que en
estrategia corporativa han desarrollado Igor Ansoff, Kenneth Andrews y Roland
Christensen. Su utilidad está relacionada con la ordenación relevante de información
para el desarrollo y la planificación estratégica.
DAFO responde al acrónimo de:
Debilidades: situaciones existentes que constituyen un obstáculo para
desarrollar la estrategia.
Mortandad en el sector acuícola continental: estudios de caso 13
Amenazas: situaciones que previsiblemente se darán en el futuro y que
pueden constituir un riesgo para la empresa.
Fortalezas: situaciones o elementos positivos existentes que pueden
intervenir de forma proactiva para desarrollar la estrategia.
Oportunidades: situaciones que pueden acontecer en el futuro y que
pueden ser aprovechadas por la empresa para lograr ventajas competitivas.
Adentrémonos en la matriz relacionada con las empresas acuícolas en sus
inicios.
3.2 Debilidades
Las debilidades más notorias que acompañan a los inicios de las empresas
tienen que ver con:
La inmadurez de las estructuras sectoriales: repercute en una actividad
bastante arrítmica que tiene que suplir la falta de una oferta regular de
piensos, huevos, etc. por el lado de la oferta. Por el lado de la demanda, ocurre
algo similar. Ésta aún no tiene un comportamiento homogéneo, las escalas de
mercado son muy diferentes entre unos y otros territorios, las redes
comerciales no existen o son muy precarias, la logística de distribución está
muy improvisada. Las experiencias y la cultura sectorial, como se ha indicado,
no existen en estos momentos iniciales.
El diseño de las instalaciones: al no existir referentes de producción comercial,
las instalaciones tienden en su diseño a una inadecuación primitiva que va a
acompañar la historia y evolución de las empresas, como veremos más
adelante. Los referentes, tomados de piscifactorías para repoblación, no están
dimensionadas para producciones comerciales, lo que lleva a equívocos en el
diseño de superficies, volúmenes, cotas, etc.
Producto de extraordinaria caducidad: la trucha es un producto muy bien
valorado, pero como todo el mundo sabe es de uno de los perecederos con
menor ciclo de vida comercial. Al no incorporar en las estrategias de los inicios
ningún tipo de elaboración o congelado que hubiese dilatado el ciclo de vida
comercial, la venta diaria se convierte en un talón de Aquiles que genera
algunos rechazos en los mercados y sobre todo una actividad trepidante por
parte de los gestores y operarios de las piscifactorías. Cada día debe surtirse a
un mercado muy amplio y disperso.
Inestabilidad de la producción: a ello debe sumarse que las carencias de
tecnologías que favorecen la estandarización producen un flujo de salida
inconstante, que repercute en la dificultad de homogenizar el perfil de la
demanda. La falta de know how comercial impide desarrollar estrategias de
Mortandad en el sector acuícola continental: estudios de caso 14
comercialización que, aún con las dificultades propias de los inicios, pudieron
haber impulsado de un modo más decidido el sentido de la vida de las
empresas.
Como puede observarse en este cuadro en el que identificamos las debilidades
más acusadas de las empresas acuícolas en sus primeros pasos, éstas están
relacionadas con la actitud debutante de sus gestores y propietarios, como no podría
ser de otro modo. Pero además, el entorno proyecta una serie de situaciones que se
convierten en amenazas y que describimos a continuación.
3.3 Amenazas
Las amenazas provienen del entorno, de la composición de una actividad con
poca trayectoria, inmadura en su conjunto. Hemos de recordar que la mayor parte de
las empresas que hemos seguido como casos de cierre, nacen en los primeros años de
la actividad sectorial. Estas empresas forman parte de los orígenes de la acuicultura
española, por ello hay una cierta interrelación entre el comportamiento del sector y el
de las propias empresas. El comportamiento sectorial impacta de lleno en la marcha
de las empresas y de este entorno surge el mayor número de las amenazas.
La atomización del sector: la forzada diáspora de las empresas, alejadas unas
de otras, situadas en los nacientes de los ríos y afluentes, no ayuda en absoluto
a generar una cultura sectorial que hubiese facilitado la maduración más rápida
de las estructuras sectoriales que acompañan a una gran cantidad de empresas
en sus inicios.
Subdesarrollo de tecnologías específicas: esta es una amenaza que actúa en un
doble sentido. En primer lugar porque aún no se han desarrollado en clave de
investigación y desarrollo equipos que permitan abordar incrementos de
producción o tratamiento de patologías, alimentación etc. Por otro lado, al ser
una industria naciente, todavía no reclama la atención de fabricantes
industriales de equipos, que más tarde van a generar equipamiento para
distintas operaciones de cría, transformación, alimentación, etc. En el
momento del inicio, la aportación tecnológica surge de la inventiva particular y
del concurso de tecnólogos artesanos que desarrollan mecanismos para las
limpiezas, selección, o mantenimiento de las instalaciones.
Efecto llamada: la rentabilidad de la acuicultura es muy alta en los inicios. Esto
provoca un efecto llamada que acelera el crecimiento del número de empresas.
Si no se produce un exceso de capacidad instalada es porque la tecnología de
producción es de baja intensidad y por tanto no se llega a saturar la demanda,
pero la multiplicación desequilibrada de nuevos productores genera un
elemento amenazante para la supervivencia de todas ellas.
Mortandad en el sector acuícola continental: estudios de caso 15
Bajo nivel de cualificación profesional: como hemos apuntado, los
conocimientos son pocos y no están sistemáticamente difundidos. Excepto los
gestores y propietarios pioneros, que hacen esfuerzos particulares para
adquirir la formación necesaria, el resto de las personas que acuden a las
empresas en sus inicios es un equipo humano de escasa cualificación,
proveniente muchos de ellos de oficios del campo o en el mejor de los casos
con alguna experiencia en trabajos con animales en explotaciones pecuarias. El
nivel de cualificación bajo es una amenaza clara para las posibilidades de futuro
de estas empresas.
Surgimiento de enfermedades y patologías: el inicio de la acuicultura apenas
sufrió patologías, los animales viven prácticamente en libertad. Los
incrementos de carga en las piletas comienzan a provocar las primeras
alteraciones patológicas que en la mayoría de los casos resultaban
desconocidas por los gestores, incluso para la ciencia veterinaria y la industria
farmacológica.
Régimen de concesiones irregular: la Administración no parece disponer de un
protocolo homogéneo para la concesión de permisos industriales y de
utilización de aguas. Esto provoca otra disfunción general que afecta más a
unas que otras empresas, pero afecta a todas. De hecho, con el correr del
tiempo y la adopción de un régimen administrativo acentuado, va a ser la causa
de la aceleración de la desaparición de muchas de estas empresas nacidas en
un entorno administrativo impreciso.
Riesgos naturales: es una amenaza siempre presente en una actividad que se
nutre de recursos que provienen en su mayor parte de la naturaleza, siempre
imprevisible. Las sequías, las lluvias torrenciales, la estacionalidad, la
deforestación y un largo etcétera de situaciones poco previsibles, son una
amenaza que está presente en todo momento y, por supuesto, con mayor
capacidad de impacto en los inicios de las empresas que todavía no advierten o
relacionan los signos de peligro inminente.
Con la identificación de las amenazas cubrimos el escenario de riesgos e
incertidumbres que han acompañado a las empresas en sus inicios.
3.4 Fortalezas
Pero también concurren una serie de elementos que son sus puntos fuertes, los
bastiones sobre los que se asienta la actividad acuícola en sus inicios. Son las fortalezas
y las oportunidades.
Las fortalezas nacen de las características internas de las empresas en su fase
de inicio. Queremos destacar las siguientes:
Mortandad en el sector acuícola continental: estudios de caso 16
Ilusión y compromiso del pionero: como hemos destacado, en un número muy
importante de empresas, el carácter emprendedor nace de la ilusión del
pionero. Ilusión que suele verse reforzada por su admiración por la naturaleza.
Esta combinación de emoción y pasión es una fortaleza que permitió el
desarrollo de empresas que no parecían viables y que acabaron configurando
los perfiles generales del sector. Los nombres y los actos de muchos de estos
pioneros son recordados y forman parte de la memoria histórica del sector.
Dominio de conocimientos técnicos básicos: dado que muchos de los pioneros
provenían de escuelas técnicas y de la administración de los recursos naturales,
su formación piscícola no era muy amplia; pero se ve reforzada por
conocimientos, conductas y pautas de actuación de tipo científico-técnico que
ayudaron a mantener un proceso muy inmaduro en sus inicios.
La calidad de los recursos: aguas abundantes, terrenos baratos, escasa
contaminación y consumos energéticos muy bajos e, incluso, el
aprovechamiento de instalaciones previas, forman un conjunto de fortalezas
que actúan como motores en los primeros y difíciles años de cualquier
empresa.
Producto de alta gama: la trucha, el producto principal de la acuicultura,
disfruta de una imagen marca inmejorable en los años de inicio de la mayor
parte de las empresas que hemos estudiado. La trucha es prácticamente un
producto suntuario, un plato para eventos y celebraciones, lo que supone una
fortaleza doble.
Alta rentabilidad: por esta imagen de la trucha se obtienen unas rentabilidades
extraordinarias que compensan el retardo en otras facetas de la actividad, la
falta de tecnologías o las deficiencias en las redes comerciales.
Actividad rupturista: las empresas pioneras de acuicultura son capaces de
llevar un producto muy apreciado, pero muy reducido en su consumo, a
prácticamente cualquier mesa (que pueda pagarlo). El lujo restrictivo de vivir al
lado de un río truchero pasa a ser un lujo pero cuya única restricción es su
precio. Esto es una innovación de ruptura, la base de la innovación de éxito.
3.5 Las oportunidades
Por el lado de las oportunidades ―esto es de los elementos periféricos que se
dan cita en el escenario en el que nacen las empresas dedicadas a la piscicultura―,
debe reseñarse como argumento integrador de todas las demás circunstancias
favorecedoras del desarrollo de ésta, el que sea un actividad novedosa, una aportación
a la industria alimentaria que no existía con antelación. Por tanto, el umbral de la
demanda queda muy lejos, habrán de pasar años hasta que la oferta llegue a saturar la
demanda. Esta situación, propia de los fenómenos de innovación de ruptura, se
encuentra en la base del conjunto de oportunidades que a continuación destacamos:
Mortandad en el sector acuícola continental: estudios de caso 17
Un nuevo mercado: la mayor parte de las empresas, que han acabado
sucumbiendo, nacen en un momento en el que el mercado de este producto
no existe. Es la generación de la oferta la que fija la demanda. Los incrementos
de producción, lejos de mermar la rentabilidad, se trasfieren directamente al
ensanchamiento de la demanda, lo que se traduce en un crecimiento original
exuberante cuya sobreproducción no afecta a la rentabilidad.
Una demanda que crece en términos cuantitativos sin perder el perfil
cualitativo. Crece la demanda y el consumo de trucha sin que afecte, en estos
inicios, al valor de marca que se otorga a este producto.
Mano de obra abundante poco cualificada, que ve en la piscicultura un modo
de encontrar renta por trabajo asalariado sin tener que abandonar las zonas
rurales donde se ubican. La piscifactoría trae la primera experiencia industrial a
muchas zonas del país.
Existencia de una administración colaboradora que ve en la piscicultura un
modelo de progreso y desarrollo de zonas rurales que no poseen otra
posibilidad para generar renta. Esto se traduce en una cierta facilitación para la
obtención de licencias y concesiones en los inicios de muchas de las empresas
que más tarde sucumbirían ante el abandono de este tutelaje por parte de la
administración.
Actividades complementarias: ya que muchas empresas piscícolas se instalan
en fincas que ya tienen otras actividades, madereras, ganaderas agrícolas, etc.
Pero sobre todo debe destacarse que la pasión de un proyecto con este grado
de novedad, y que desde los primeros momentos genera rentabilidad, es el
combustible que pone en marcha y mantiene la actividad en sus inicios.
3.6 Los equilibrios
Se llega a un estado de equilibrio en el que los retornos a las inversiones se
producen de un modo sencillo, y por tal queremos decir que se producen sin necesidad
de tomar decisiones sobre transformaciones del modelo ni búsquedas desaforadas de
nuevas fuentes. Las empresas llegan a un estado de “calma chicha” que esconde un
boom que está por llegar, porque nada es estable en el mundo de la empresa y los
mercados mucho menos que otras realidades. Un nuevo marco está a punto de
eclosionar. Las líneas de trazo grueso de la nueva realidad están configuradas del
siguiente modo:
La dinámica de los mercados varía por el efecto llamada de la alta rentabilidad.
Nuevos competidores están apareciendo dentro y fuera de las fronteras.
Mortandad en el sector acuícola continental: estudios de caso 18
La regulación de la actividad industrial en el sector agroalimentario se hace más
exigente (alimentación de animales, sacrificio, calidad, trazabilidad, etiquetado,
conservación, etc.).
La demanda entra en fase de saturación por pérdida de imagen de la trucha y la
entrada de productos sustitutivos.
Comienza una nueva fase en la vida de las empresas que algunas asumirán y
otras no.
Una vez más queremos recordar al lector que este informe trata de dar cuenta
de la situación por la que han ido pasando varias empresas piscícolas que han
desaparecido en los últimos años. Y que somos conscientes de que cuando
mencionamos los inicios de estas empresas, suele corresponderse con los inicios de la
actividad piscícola en general, pero es que hay una identificación total. Excepto algún
caso, que mencionaremos en su momento, las empresas que han cerrado sus puertas
en el último lustro, iniciaron su actividad en torno a los años 60-70 envueltas en la
caracterización general que hemos venido describiendo.
Muchas otras sucumbieron en esos momentos iniciales. Algunos productores
renunciaron a pasar a otras fases, a que se veían abocados por la evolución de los
mercados y por inercias sectoriales. En el camino quedaron muchas. Pero los casos de
las empresas que estudiamos, las que cerraron décadas después, pasaron por fases
que vamos a describir a continuación.
Mortandad en el sector acuícola continental: estudios de caso 19
Capítulo B. INNOVACIÓN INCREMENTAL: LA CONSOLIDACIÓN DE LAS EMPRESAS
Las fases de innovación rupturista, caracterizadas por generar un proceso ex
novo, muy rico en aportaciones de intangibles en forma de intuición, imaginación,
creatividad, pasión y compromiso, suelen ser seguidas de fases que se conocen como
de innovación incremental.
En estas segundas oleadas de innovación no se persigue una acción de
transformación radical, sino un proceso más lento y continuado de introducción de
mejoras que tiene por finalidad aumentar la rentabilidad aplicando economías de
escala.
Si en las fases de ruptura la creatividad es el factor determinante, en las fases
incrementales, las inversiones financieras, las compras de equipos y el desarrollo de
tecnologías de todo tipo, añadido a la mejora de la cualificación de los profesionales,
son las características más acusadas.
Si en la fase de ruptura la inversión no resulta condición de éxito, la segunda
(incremental) sólo puede llevarse a cabo si se produce un desembolso condicionado
por los factores de mercado concomitantes. Pero además se produce una caída clara
del retorno de inversión por unidad de capital invertida. Se produce una curva de
rendimientos decrecientes. En términos gráficos, se comporta como la que
proponemos a continuación.
Gráfico: comportamiento de la innovación incremental. Fuente: elaboración propia
En el sector de la acuicultura, el conjunto de las empresas inician un proceso
como el que denominamos incremental en torno a la mitad de los años 80. Una oleada
de innovaciones recorre el sector. Aparecen tecnologías alimentarias, de
procesamiento y transformación, farmacológicas, de instalaciones, etc. De todas ellas,
Mortandad en el sector acuícola continental: estudios de caso 20
cabe destacar la tecnología de inyección de oxígeno líquido que va a marcar el camino
que van a seguir la práctica totalidad de las empresas en una misma y única dirección:
la producción en busca de los volúmenes máximos.
El ajuste entre la oferta y la demanda aún no ha llegado a su punto de
equilibrio, es decir que la elasticidad de la demanda, su potencial de consumo asume
incrementos de oferta, ésta tiende a provocar una instalación de capital que favorece
un rápido acercamiento a ese punto de equilibrio. Las inversiones se suceden de
manera acelerada. La demanda está acercándose a 30.000 t/año y provoca una
excitación en la oferta que supone inversiones de todo tipo, incluidas fusiones o
compras de instalaciones para completar ciclos de producción, como ocurre en el
grupo Teruel del que exponemos en el anexo el caso Crivicansa.
Aunque esta aceleración va a acabar cobrándose un precio alto (algo que
veremos con más detalle en otro apartado de este informe), lo cierto es que en esos
felices años 80 se produce una carrera abierta a la búsqueda de volumen de
producción. Y esa carrera es, a veces, alocada y produce desequilibrios, y otras no
tanto. Los peligros siempre acechan la vida de las empresas. Las decisiones deben
tomarse. Este relato tan sólo aspira a aportar memoria para abordar las decisiones de
los cambios que habrán de tomarse en la piscicultura del siglo XXI.
1. El proceso de consolidación
El caso de Navarra Food (ver anexo) nos ofrece una magnífica versión del
proceso de innovación incremental, de fuertes inversiones a la búsqueda de volumen
de producción, localizada en la base del proceso de consolidación de la misma.
Habiendo cumplido según el canon anterior, Navarra Food es una empresa nacida de
la pasión de dos socios enamorados de la naturaleza, y, cuando llega el momento de su
consolidación, lo hace a lomos de las inversiones para crecer sobre todo en volumen.
Navarra Food es por esa época ya una empresa fuerte y firme que se ve
impelida a la producción de grandes volúmenes. Tendencia que va a verse acentuada
por la estructura del negocio en esos años, en los que la expansión de los mercados,
vía incremento de la demanda, han premiado este tipo de estrategias por los grandes
volúmenes. De todos es sabido que esa línea de negocio exige grandes inversiones
tanto en instalaciones como en tecnologías de producción y distribución.
1.1 Visión de futuro
En este momento en el que la empresa se encuentra consolidada y dispone de
una estrategia que se considera de éxito, todo parece encontrar acomodo. En términos
generales, las empresas tienden a guarecerse bajo esta cómoda situación. Pero no es
Mortandad en el sector acuícola continental: estudios de caso 21
el caso de Navarra Food. Las producciones de grandes volúmenes propios como las de
otras empresas piscícolas competidoras, trasladan a la dirección técnica de Navarra
Food la impresión de que la limitación del mercado interior va a acabar siendo un
lastre.
La búsqueda de nuevos mercados se erige como su objetivo prioritario. El
comercio exterior y la exportación se convierten en un hecho que marca la existencia
de Navarra Food, y que más tarde será responsable de su supervivencia y
paradójicamente de su desaparición.
El achicamiento previsible de los mercados y la arritmia estacional de
producción que las particulares circunstancias de las aguas de la que se nutre Navarra
Food, muy frías en invierno, convierte la elaboración de productos y comercialización
expansiva en el centro de su reflexión estratégica, que acentúa el interés por la
congelación y la salida, por tanto, hacia mercados exteriores.
Buscan aliados para llevar adelante esta propuesta. Encuentran un “socio”
comprometido en la Cámara de Comercio, que presta su experiencia en el desarrollo
de comercio exterior, redes de contacto y la ayuda de una intérprete. Se vuelcan en
una decisión crucial que más tarde se convertirá en la base del negocio.
La estrategia de exportación es una buena baza que juegan bien. Con el objeto
de estabilizar las ventas entre invierno y verano, envían a la exportación el excedente
de producción, evitando así las caídas de precios provocadas por la inestabilidad de la
producción.
1.2 Las inversiones en la empresa
Consecuentes con su planteamiento inician un proceso de innovación
característico, basado en la renovación tecnología que reduce costes y genera
economías de escala.
Tecnologías de producción: son pioneros en la tecnología de oxígeno líquido.
Hay un largo proceso hasta alcanzar que esta tecnología sea puntera y eficaz.
Con ello se consolida el modelo de grandes producciones.
Mecanización: se pasa de la inexistente mecanización del comienzo del
proyecto, casi todo el proceso se realizaba a mano, a esta etapa dominada por
la modernización, invirtiendo en clasificadoras y otras maquinarias como
evisceradoras, congeladores, bombas de pesca...
Mortandad en el sector acuícola continental: estudios de caso 22
Concesión de aguas: el desarrollo de propuestas medioambientales lleva a la
Administración Autonómica a establecer un canon, éste inexistente hasta ese
momento.
Materias primas: aún no se han introducido los avances en los piensos pero al
final de la etapa, ya hay piensos industriales con buenas mejoras de los índices
de conversión.
Recursos humanos: la empresa emplea bastante personal (hasta 60
trabajadores) en llevar todas las instalaciones, pero no invierte en formación
adicional.
Al final de este periodo, gracias a todas las tecnologías instaladas, ya se están
produciendo la nada despreciable cantidad de 3000 t/año. Pero es un volumen con un
margen comercial bajo, lo que merma la capacidad de generar beneficios, pues la
actividad apenas permite cubrir costes y retornar la inversión.
Es en este momento cuando se produce un punto de inflexión en el negocio,
Navarra Food comienza a ahogarse en su propio éxito, quince años de estabilidad le
han valido para aprender y agotarse.
La inversión de capital, necesaria para sostener el nivel que ha adquirido la
empresa, apenas retribuye el esfuerzo inversor. Como consecuencia, el ritmo de
inversiones comienza a no ser tan puntero y a ajustarse a los retornos por venta de
mercadería. La aplicación de tecnologías del oxígeno es un ejemplo, habiendo sido
pioneros en la experimentación con sistemas de aireación, en la inyección de oxígeno
líquido el periodo de adopción de la mejor tecnología se consume un periodo de casi 5
años.
Algo parecido ocurre con las inversiones necesarias para desarrollar productos
elaborados, algo que se considera fundamental tanto para la defensa de las posiciones
de mercado interior como para satisfacer la incipiente exportación.
Se abre una nueva etapa que supone un decaimiento del proyecto original pero
no de Navarra Food como empresa piscícola. Trataremos más adelante las cuestiones
relacionadas con el decaimiento de la actividad de las empresas que hemos estudiado.
Navarra Food nos ha servido para ilustrar un proceso de innovación orientado a
la búsqueda de volúmenes realizado con un rigor impecable.
1.3 Los actos fallidos
Mortandad en el sector acuícola continental: estudios de caso 23
Pero no siempre ha sido así. Existen otros casos en los que la búsqueda de
volumen ha supuesto desde el inicio una cadena de errores. Exponemos, tomado de
otro caso, lo que podría ser el anverso de la situación de empresa antes descrita. Nos
referimos al caso de la piscifactoría de San Isidro (ver relato completo en anexo).
Próxima a la sede de San Isidro, existe una piscifactoría de rendimiento medio
que cuenta entre sus colaboradores con uno de los socios refundadores de la empresa
que usamos como caso analítico.
Éste abandona su actividad en la segunda piscifactoría para emprender con su
socio y hermano una aventura al margen de su anterior ocupación. No sabemos cuáles
son las razones que le impelen a abandonar la factoría primera, pero si conocemos
algunas de la opciones y objetivos que persigue, que son los que va a trasladar a su
proyecto en San Isidro.
Su estrategia está clara desde el inicio. Producciones intensivas y potenciación
de la red comercial. La nueva sociedad tiene claro el camino:
Realizar las inversiones necesarias.
Volcarse en una apuesta comercial muy agresiva.
Y así se lleva a cabo tanto por el lado de producción:
Se recuperan todos los estanques.
Se compran vehículos, maquinaria y equipamiento.
Se incorporan sistemas de frío y transformación del producto.
Se inyecta oxígeno.
Se llenan las piletas de truchas.
Como por el lado de la potenciación de la comercialización:
Se define una estrategia comercial que va más allá de los límites tradicionales.
Se busca la entrada en cadenas de distribución en detrimento de la demanda
atomizada local.
Se aprovecha el “capital relacional” y las dotes de relaciones públicas de uno de
sus fundadores.
Y aquí parece que se encuentra ya la semilla del “fracaso”. La adaptación de las
instalaciones y la compra de maquinaria y equipamiento, dejan exhaustas las arcas y
vacías las cuentas. Las dificultades con proveedores comienzan pronto. La falta de una
política financiera sostenible provoca estrangulamientos prematuros.
Mortandad en el sector acuícola continental: estudios de caso 24
Pero además, la persona dotada para la ejecución de tan ambiciosa política
comercial, parece que particularmente bien dotada para este objetivo, es quien
domina la técnica de producción. Algo que no ocurre con el resto del personal. Pero
esta persona, esencial en todo el entramado, debe pasar largos períodos de tiempo
fuera de la factoría, activando la base comercial. Una ingente tarea, sin duda. Todo
parece indicar que la factoría arrastra defectos de producción porque falta una
dirección técnica más capacitada y la tarea comercial no acaba de dar todos los
resultados esperados.
Desde los primeros momentos se produce una diferencia con el arrendador de
la instalación, lo que va a lastrar el desarrollo del proyecto y con el tiempo provocará
su cierre.
Las diferencias son de tal calado que son los tribunales quienes han de mediar
en la disputa. Se desconocen los detalles de esta cuestión, pero es un hecho que la
relación entre los propietarios de la instalación y los arrendatarios de la misma ha
estado marcada por las diferencias y el recurso constante a los tribunales.
Y si bien parece que esta espinosa situación no frenó el proyecto original, ni
afectó al compromiso inversor para dotar a la instalación de los recursos necesarios,
tampoco puede decirse que ésta sea la mejor de las tesituras para abordar un proyecto
destinado a sobrevivir.
El que un proyecto de empresa arranque con esas deficiencias supone nacer
con una especie de pecado original, pues el desentendimiento a este nivel no puede
sino provenir de una carencia de claridad o deficiencia; por tanto, sólo puede
responder o a la ineptitud de los fundadores o a una sobrevaloración de las propias
capacidades.
1.4 Las apuestas meditadas
En la consolidación de empresas, que más tarde han acabado sucumbiendo,
hay más de estrategia, reflexión y toma de decisión meditada que de alocado
comportamiento, como pudiera desprenderse del último extracto expuesto en el
epígrafe anterior.
En general, el paso de los inicios a la consolidación, siguiendo una estela de lo
que hemos llamado innovación incremental, se hizo de un modo bastante mesurado.
Otra cosa es que los designios de la actividad de las empresas, como los de las
divinidades, sean impredecibles.
Mortandad en el sector acuícola continental: estudios de caso 25
Veamos parte de un caso (Proforca) que resulta paradigmático en la puesta en
marcha de este tipo de estrategias de innovación, impulsado por un gerente que
asume el liderazgo en una empresa piscícola tradicional que ha superado su fase de
inicio y se halla un tanto a la deriva. Esta persona, experta en gerencia de empresas,
plantea al resto de los socios la necesidad de acometer una transformación radical en
ese momento de la empresa. Su propuesta tiene que ver con el volumen de
producción. Su diagnóstico pronostica que la viabilidad pasa por adquirir un volumen
de producción que cuadruplica la cuota anterior. Se desea pasar de las 250 t/año a las
1000 t/año.
La consolidación de este nuevo proyecto se asienta en un plan financiero que
exige:
Una ampliación de capital.
Búsqueda de ayudas de la UE.
Todo ello para abordar un programa de inversiones destinado al logro de las
1000 t/año mediante:
La compra de instalaciones destinadas a alevinaje y preengorde.
Incorporación de tecnologías de producción, básicamente la inyección de
oxígeno líquido y compra de camiones destinados a mejora de la logística.
Incorporación de tecnologías difusas en forma de pequeñas máquinas e
instalaciones destinadas a cierto grado de elaboración (básicamente
eviscerado), envasado y mejora de las instalaciones de sacrificio, almacenaje,
etc.
El ritmo de avance en la mejora de los recursos concurrentes, huevos, piensos,
energía, sistema logístico de distribución, etc., permiten que el nuevo proyecto
adquiera equilibrio en un plazo de tiempo muy corto. Se sitúa con relativa facilidad en
el tramo de producción de las 1000 t/año, algo que le permite competir en casi todos
los huecos del mercado: mayoristas y minoristas, así como aportaciones discrecionales
para uso deportivo, repoblación etc.
En este momento sólo se percibe un problema estructural: la falta de personal
cualificado. Este no es un problema exclusivo, pues está generalizado en todo el
sector. Quien tiene un encargado cualificado, el factotum en la instalación piscícola,
tiene un tesoro.
Las innovaciones de choque, sostenidas por el plus de capital ampliado y por las
ayudas de la UE se concentran en:
Mortandad en el sector acuícola continental: estudios de caso 26
Compra y reparación de instalaciones para alevinaje en El Cuervo y engorde en
San Blas, en la provincia de Teruel.
Incorporación de oxígeno líquido en todas las piletas.
Mejora de las instalaciones de sacrificio, tratamiento y almacenaje.
Compra de camiones especiales para transporte homologado.
Maquinaria y herramientas para el tratamiento básico del producto.
Potenciación de la red comercial.
Una vez implantadas estas novedades, y gracias a los beneficios obtenidos, se
mejoran las instalaciones compradas. Las ayudas de la UE para la renovación de
empresas de piscicultura son cuantiosas al ser zona de objetivo I (llegan hasta un 40%).
Se emplean en la modernización de las balsas disponibles, implementación del piso de
hormigón y al aumento del número de estanques. Además, vistos los resultados
obtenidos con el oxígeno, se decide implantarlo en todas las instalaciones.
Con esta disposición y una apuesta por el producto base, la trucha entera o tan
sólo eviscerada, ocupa un lugar reconocido en el mercado. Se está en la cresta de la
ola de la innovación incremental.
2. Debilidades, amenazas, fortalezas y oportunidades en la fase de
consolidación
Podríamos seguir relatando el itinerario que han seguido las empresas, que tras
una fase de inicio caracterizada por la novedad y la ilusión, han pasado a fases
dominadas por la extensión de la técnica y la implantación de tecnologías que
acercaban a los máximos de producción posibles (a veces imposibles por saturación del
punto de equilibrio).
El proceso de consolidación de la gran mayoría de las empresas del sector pasa
por esta fase de instalación de capital en forma de equipos que permiten acrecentar la
producción. Y ocurre tanto en empresas que han acabado cerrando sus puertas como
en aquellas que mantienen su actividad. Esto significa que es una fase probablemente
ineludible en el crecimiento y, por tanto, la consolidación de las empresas. Pero no
garantiza la permanencia en el futuro, pues la garantía no depende nunca de una única
y exclusiva postura. Una empresa es un organismo vivo que requiere desplegar
acciones en distintas direcciones como reacción a la toma de decisiones que afectan a
distintos planos de la acción.
La fase de consolidación de las empresas ha estado marcada, quizá en exceso,
por la toma de posiciones en cuanto a la renovación de tecnologías orientadas a la
Mortandad en el sector acuícola continental: estudios de caso 27
producción de máximos, quizá desatendiendo otros frentes. Pero no conviene
adelantar situaciones.
Dado que estamos analizando la fase de consolidación, ciñámonos a ella, a
cómo se ha desarrollado y qué efecto ha tenido; una vez más siguiendo las
puntualizaciones que han sido obtenidas por la aplicación de un DAFO para esta
cuestión.
2.1 Debilidades en la fase de consolidación
Las debilidades más acusadas tienen que ver con la traslación a las
piscifactorías de la trepidación de la incorporación masiva y súbita de tecnologías de
producción. Un proceso de incorporación acelerado de máquinas, equipos y sistemas
ex novo para las experiencias anteriores genera un conjunto de debilidades para las
empresas que antes no eran tan acusadas.
En materia de cualificación profesional: un déficit tradicional en el sector,
ahora se convierte en un punto de estrangulamiento, pues las nuevas
tecnologías resultan más exigentes desde el punto de vista de la ejecución de
operaciones.
Dependencias: ello lleva a una dependencia de una estructura técnica que no
existe. Al carecer de una organización interna adaptada al cambio, son sujetos
individuales quienes acumulan todo el saber hacer y provocan una situación de
dependencia y estrechez.
Obsolescencia del modelo organizativo: la concentración del esfuerzo de las
empresas en la compra de tecnologías aleja de la visión de los gestores la
renovación de las estructuras organizativas de la empresa de un modo
sintonizado con el nuevo dispositivo de producción. Lo cual acentúa la
debilidad anteriormente reseñada de concentrar en muy pocas manos todo el
saber hacer acumulado por efecto de la renovación tecnológica.
Incorporación de tecnologías inmaduras o poco contrastadas: los fabricantes
de equipos comienzan un proceso acelerado en forma de diseños y
prestaciones que, como resulta lógico, tiene mejores y peores aciertos. Son
muchas las empresas que adquieren equipos que no satisfacen completamente
las necesidades o las expectativas que habían generado en sus compradores.
Acercamiento peligroso al punto crítico de producción: debilidad que amenaza
en una doble dirección, por un lado ese acercamiento a la capacidad máxima
de producción arrastra un conjunto de problemas relacionados con
enfermedades, clasificaciones, limpiezas, depuraciones, etc. Y sobre todo
genera una sobreproducción que va a acortar el margen de beneficio y la caída
de rentabilidad por saturación de la demanda.
Mortandad en el sector acuícola continental: estudios de caso 28
2.2 Las amenazas
Si las debilidades de esta fase están relacionadas con la fragilidad de las
estructuras organizativas y de producción, mejor adaptadas al nuevo modelo, las
amenazas provienen de la conformación de un entorno con una variabilidad inusitada
respecto de las fases anteriores. Los incrementos de capital, el desarrollo de
estrategias comerciales más vigorosas, el abaratamiento del transporte y otras
circunstancias que se presentan de manera conjunta en esta fase de la consolidación,
provocan un entorno acelerado en donde las empresas no llegan a disponer del
tiempo de reacción necesario para una la toma de decisiones adecuada. Ello lleva a un
modelo de gerencia dominado por el corto plazo de reacción que en algunos casos va a
acabar cobrándose el precio de la extinción. Pero vayamos a los datos o motivos más
concretos en los que se sustancian las amenazas más extendidas en esta fase de las
empresas.
Comienza una dura competencia entre empresas: la sobreproducción de
muchos de los productores que han optado por la estrategia de volúmenes de
producción, lógicamente traslada a un escenario de intensificación de la
competencia entre empresas, lo que conlleva a la siguiente debilidad.
Perdida de rentabilidades: por impacto de los incrementos de las inversiones.
Disminución de márgenes comerciales: por una bajada relativa de precios
como mecanismo de defensa de las posiciones en los mercados.
Ingobernabilidad de los desajustes de oferta y demanda: las inversiones
realizadas fuerzan un modelo de producción en continuo, que no puede bajar
el ritmo de producción para ajustarse a la demanda, de modo que los
desequilibrios sólo pueden corregirse con continuas bajadas en los márgenes
comerciales.
Inexistencia de políticas de calidad: se traduce en una caída de los atributos
tradicionales de calidad del producto, por un lado, y en la incorporación tardía
de los protocolos de gestión de calidad del tipo ISO u otros.
Otros requisitos de producción: protocolos de salubridad derivados de la
aplicación de reglamentaciones típicas de la industria alimentaria que, dados
los volúmenes de producción, comienzan a generalizarse.
Las regulaciones: la Administración del Estado ―tanto en sus distintos niveles
(central, autonómico y local), como en sus distintas áreas de responsabilidad
(alimentación, aguas, medioambiente, etc.)―, comienza un proceso de
regulación que adquiere un contorno absolutamente amenazante para la
marcha de las empresas en esta fase de consolidación. El sobrecoste añadido
por las tasas, concesiones y otras formas de intervención en la vida de las
empresas piscícolas, va a llevar a algunas de ellas a su cierre. Pero veremos esta
cuestión con más detalle.
Mortandad en el sector acuícola continental: estudios de caso 29
2.3 Las fortalezas
La fase de consolidación de las empresas piscícolas está dominada por lo que
podemos definir como un proceso de industrialización, con una fuerte inversión en
equipos y tecnologías diferentes. La industrialización de las actividades acuícolas ha
provocado contradicciones y disfunciones, como hemos expuesto en el relato de
debilidades y amenazas presentes en esta fase, pero es indudable que también ha
robustecido prácticas de producción y comercialización absolutamente necesarias.
Vamos a destacar algunas de ellas en clave de fortalezas, que sin duda alguna lo son:
Incremento del expertise técnico: en relación al diseño de instalaciones y sus
modificaciones para encontrar las dimensiones óptimas para la producción (así
como para la ubicación de establecimientos periféricos para la transformación
del producto básico, almacenamiento, frío, etc.), surgen manuales y guías para
la potenciación de las medidas de seguridad en instalaciones en el sector que
de una u otra forma encuentran acogida en las empresas que se ven
consolidadas en sus trayectorias.
La revolución de los piensos: aparecen a precios asumibles piensos con una
convertibilidad extraordinaria. Esta tecnología alimentaria es el complemento
necesario para que el resto de las tecnologías presentes en una piscifactoría
eclosionen y se produzca ese mix de innovación incremental que es el signo de
esta fase en las empresas.
La inyección de oxígeno: si es determinante el desarrollo de tecnologías
alimentarias, no lo es menos la aparición de una auténtica revolución
tecnológica, la inyección de oxigeno líquido que va a permitir incrementar la
carga de las piletas y por tanto expandir el volumen potencial de producción de
todo tipo de factorías.
Aumentos cuantitativos de producción: como resultado de la aplicación del
mix de tecnologías del momento, se produce un “boom” de producción en
todas las piscifactorías que pasan por esta fase.
Escasas emisiones atmosféricas: a diferencia de lo que ocurre en los procesos
de industrialización en otros sectores, en piscicultura la aplicación de equipos y
maquinaria apenas tiene incidencia en la contaminación atmosférica, pues son
tecnologías “limpias” respecto de esta cuestión.
Red de comercialización: la sobreproducción exige abrir canales de venta en
ámbitos de mercado de onda superior. Las empresas comienzan a disponer su
ciclo de salida sintonizado con las exigencias de una propuesta
comercializadora que antes no existía, pues la demanda local que absorbe
pequeñas producciones posee otro perfil y exige otro tipo de suministro,
menos pautado.
Mortandad en el sector acuícola continental: estudios de caso 30
Consolidación de la demanda: una cosa lleva a la otra. Un proceso de
producción lubricada y un sistema ágil de comercialización, genera una
demanda estable y rítmica que favorece la producción estandarizada hacia la
que han tendido todas las empresas que han pasado por esta fase.
Elaboración y transformación del producto: estabilizada la producción y la
demanda, todo aumento de rentabilidad va a venir de la mano del desarrollo
de actividades con un mayor contenido de valor añadido. La transformación y
la elaboración de productos en forma de eviscerados, fileteados, y otro tipo de
preparados, aparecen como fortalezas en el ciclo de consolidación, pues
permiten aprovechar mejor los excedentes de producción y lanzar al mercado
un producto con mayor contenido de valor añadido, más durabilidad y mayor
rentabilidad.
Surge la especialización: emergen empresas con una capacitación
particularmente fuerte en cualquiera de las fases del ciclo de producción, sea
en alevinaje, en engorde o en transformación. De este modo, es en la fase en la
que las empresas se están consolidando cuando surgen los primeros intentos
de especialización funcional.
2.4 Las oportunidades
Un sector de actividad económica es un juego complejo de relaciones entre
oferentes de un producto y demandantes del mismo. En este juego básico jugado
como primeros actores los productores y consumidores, aparecen sucesivamente los
actores intermedios, de la Administración a la industria proveedora pasando por los
centros académicos y los asesores que analizan la conducta del sector y proponen
estrategias de juego.
Ese conjunto de relaciones cruzadas componen la malla de situaciones que
llamamos oportunidades. Que en la fase de consolidación de la empresa tiene los
siguientes hitos:
Mayor participación en el PIB: los incrementos de producción provocan una
mayor incidencia de la acuicultura en la generación del PIB medida como
actividad autónoma o como parte de los indicadores de generación de riqueza
pesquera.
Capitalización del sector: tanto en capital instalado en forma de instalaciones y
equipamiento como en forma de flujos financieros, que permiten la obtención
de capital en volúmenes antes inexistentes. La banca y los inversores
comienzan a jugar un papel antes desconocido.
Avances en veterinaria y farmacia: que neutralizan el incremento de patologías
derivadas de la sobrepoblación en piletas.
Mortandad en el sector acuícola continental: estudios de caso 31
Habilitación de instalaciones: las mejoras en el transporte y la logística
comercial permiten abrir o reabrir centros obsoletos o abandonados, algo que
supone un incremento patrimonial de las empresas en fase de consolidación.
Comienzo de la mercadotecnia: con actividades fundamentales en la
promoción del producto acuícola en todo tipo de mercados. Comienza a
desarrollarse estrategias de prospección y promoción de mercados.
La exportación: se producen los primeros intentos y logros en materia de
exportación, lo cual es un elemento más de alivio para la sobreproducción
efecto de la innovación tecnológica en las piscifactorías.
Los grandes clientes: que como toda novedad son una oportunidad y una
amenaza, pero en cualquier caso su aparición coincidente con esta fase se
convierte en una oportunidad para muchas de estas empresas y para apuntalar
la estrategia de desarrollo que han elegido.
Segmentación de la demanda: que favorece el proceso de elaboración y de
transformación por un lado y el de especialización productiva por otro. Ambos
son fenómenos u oportunidades ligadas a la industrialización que han seguido
muchas de las empresas en su fase de consolidación.
Las ayudas estructurales: el modelo de integración en el mercado único
europeo y el desarrollo de las líneas políticas fijadas por la PAC, atraen hacia el
sector un conjunto de ayudas de tipo FEOGA, IFOP, etc. que van a suponer una
auténtica oportunidad para empresas que tengan clara la utilización de estos
fondos para la renovación e impulso a la actividad de empresas agropecuarias.
2.5 Nada está garantizado
El proceso de innovación incremental se ha llevado de manera uniforme por
todas aquellas empresas que han madurado tras unos inicios que bien pueden
calificarse de “románticos”; por lo que tienen de actividad personal comprometida,
ilusión y aventura en contacto con la naturaleza.
En esta segunda fase del proceso innovador, el activismo “capitalista” desplaza
al productor naïve de los comienzos. Las negociaciones con proveedores de todo tipo
de insumos se convierten en el eje de la actividad gerencial, se deja en un segundo
plano la acuicultura para poner en primer término la compra de equipos, la búsqueda
de las mejoras, apuestas tecnológicas y negociaciones con los fabricantes de piensos.
Es un proceso habitual en los sectores económicos que pasan de una situación de
cierto amateurismo a un grado de capitalización de orden superior. En esto la
piscicultura se asemeja a otros tipos de actividades.
Este proceso innovador se halla en la base de la existencia de los grandes
grupos piscícolas de la actualidad. Quienes mejor supieron interpretar el sentido y la
Mortandad en el sector acuícola continental: estudios de caso 32
profundidad que estos cambios estructurales introducían en la vida de las empresas
acuícolas y han acabado perfilando grupos industriales de brillante presente y futuro
prometedor.
Pero nada está garantizado, ni antes ni ahora. Un proceso de instalación de
capacidad tan acelerado acabó por desembocar en un proceso de saturación de la
demanda cuya elasticidad no podía absorber. Ni siquiera la exportación, que durante
unos años oxigenó la salida de un volumen de producto muy por encima de los
umbrales de consumo tradicional local, pudo evitar lo que iba a ser el detonante de la
caída del vigor de las empresas que, como venimos analizando, han acabado por cerrar
sus puertas.
Una competencia durísima se adueña del mercado. El resultado de esta
competencia es la caída de márgenes comerciales con fuerte repercusión en la calidad
del producto y la pérdida de presencia, lo que hemos llamado decaimiento y que
tratamos en el siguiente capítulo.
Lo ocurrido en la piscifactoría de La Iregua es un ejemplo de lo que ha ocurrido
en muchas otras.
La explotación funciona bien durante los primeros tres años, se llegan a
producir 500 t/año. Durante estos años se experimenta una tendencia al alza tanto en
la producción de la instalación como en la expansión del mercado.
Aunque existían las amenazas de volatilidad del mercado y un incremento de
los costos de la producción, no parecen suponer un problema importante.
La empresa vendía sin problemas, la producción se distribuía por los mercados
más próximos Logroño, Vitoria y el resto en Mercamadrid.
Se considera que los factores de producción eran los óptimos, instalaciones,
recursos (cantidad y calidad del agua), recursos humanos, experiencia sectorial. Las
dificultades son pequeñas y el negocio progresa razonablemente bien.
La tendencia al alza de los primeros años y el hecho de que la producción se
venda bien, inhibe la toma de decisiones empresariales ajustadas a los tiempos y la
asunción de cambios en la gestión.
No se plantea la necesidad de recibir ayuda experta de gestores externos, se
considera suficiente la pericia empresarial y la técnica de la familia. Tampoco se
plantea la necesidad de buscar capital externo o de ayudas de la UE. La joya de las
Mortandad en el sector acuícola continental: estudios de caso 33
inversiones fue la incorporación de oxígeno líquido para aumentar la densidad en los
estanques y, por consecuencia, la producción.
La principal estrategia era conseguir una buena complementariedad con las
otras instalaciones pertenecientes al grupo empresarial de la familia, para
complementarlas en cuanto a periodos de cría, fases de la producción, cría en distintas
instalaciones por rango de edad. La dificultad producida por la temperatura del agua
en invierno se solventa limitando la fase de desarrollo del engorde de la trucha en la
instalación.
No se han producido cambios en el suministro de piensos. Se intentó la cría de
otras especies, pero en otras instalaciones.
El comportamiento del mercado es inicialmente favorable, aunque siempre ha
existido la tendencia del grupo a la expansión, abarcar más cuota de mercado y
aumentar la cartera de clientes, por eso se ha tendido al aumento de producción y del
número de instalaciones.
En principio no se ha visto afectado por mecanismos de regulación del
mercado. La venta reacciona de forma similar a otros productos del sector primario,
cuando existía exceso de producción o caída de la demanda, se notan graves
dificultades para la obtención de beneficios.
Las dificultades del mercado tratan de resolverse con una especie de huída
hacia delante. La tendencia, como en otras empresas que se han adaptado a las
dificultades del sector, es la de intentar diversificar, tanto en puntos de venta y cartera
de clientes, como en ofrecer mayor gama de producto.
El principal problema de esta decisión es la propia limitación de la instalación,
que no permite posibilidades de ampliación, efecto producido por la concesión de
agua, que no admite mantener una instalación de mayores proporciones.
No se intenta la asociación con otros productores más grandes o más próximos
para ampliar el mercado, o tratar de resolver las limitaciones de la instalación.
No existió apoyo de la administración regional y, sin embargo, sí parece que
aumenta el número de trabas para la expansión.
También se nota el aislamiento de la instalación frente a las otras con las que
cuenta la empresa familiar, lo que dificulta su gestión.
Mortandad en el sector acuícola continental: estudios de caso 34
Se agravan los problemas ya detectados (a la limitación del caudal y el
problema de la baja temperatura estacional se suma un aumento de las exigencias de
la Administración, especialmente desde el punto de vista ambiental), se hace más
riguroso el control de los vertidos, controlado por la administración de la Comunidad
Autónoma. También aumenta el control de la gestión de la salida del agua, que obliga
a que ésta sea devuelta en mejores condiciones. Esto supone un aumento de los costes
de la instalación.
Aunque la piscifactoría cumple canónicamente con todas las características de
la fase de consolidación, nada está garantizado y apenas puede superar los primeros
estrangulamientos, las primeras dificultades que trasmiten mercados saturados que
además comienzan a incorporar lotes de producción provenientes de fuera, de la
importación y del comercio exterior.
Como decimos, nada está garantizado. El Iregua nos da pie para introducirnos
en la fase de decaimiento de la actividad, que es el paso anterior al cierre que hemos
venido registrando en los últimos años y que exponemos en este informe.
Mortandad en el sector acuícola continental: estudios de caso 35
Capítulo C. EXTENUACIÓN DE UN CICLO DE INNOVACIÓN. DECAIMIENTO Y CESE DE LA ACTIVIDAD EN EMPRESAS ACUÍCOLAS
Si seguimos utilizando el gráfico que hemos mostrado con anterioridad para
exponer el comportamiento de la innovación en fase de ruptura y en fase incremental,
su proyección general es como sigue:
Gráfico: comportamiento del sector acuícola en fase de decaimiento
Y ello significa que la actividad ha llegado a un punto de maduración tal que ya
no admite posibilidades de mejora agregada. Que cada unidad de capital invertido
obtendrá una rentabilidad menor y que, por tanto, el entramado social (empresa y
entorno) conectado con esta actividad se halla en claro riesgo de supervivencia. Esto
va a afectar a las empresas y a los individuos; a los proveedores y a los consumidores y,
aunque no haya conciencia de ello, también, y mucho, a la Administración y los
estamentos académicos y de investigación vinculados con la actividad.
Pero no adelantemos acontecimientos, centrémonos en la caída de la curva o el
valle de la innovación, en la que el factor disruptivo de la innovación ha perdido todo
significado. No sólo no genera el valor añadido poderoso del arranque, sino que
además una parte de capital ha de invertirse en amortizaciones de un proceso de
rentabilidad claramente decreciente.
El decaimiento o la llegada a la zona valle se produce cuando una parte
sustancial de coste de explotación tiene como único fin el mantenimiento de la
Mortandad en el sector acuícola continental: estudios de caso 36
situación, la cobertura de costes o las pérdidas coyunturalmente asumibles. En esa
situación, la actividad económica se mantiene por tradición, no por excitación. Lo que
significa que la inversión tiene un carácter defensivo y la rentabilidad una mera
utilidad adaptativa.
Sólo puede evitarse esta situación entrando en una guerra de precios, una
competencia feroz en los mercados. Una competición de tipo juego de suma cero en el
que para que yo gane tú has de perder, pues la limitación del mercado es clara, las
opciones de defensa son genéricas y reconocidas por todos los actores, y el acceso a
los apoyos financieros, al menos durante un tiempo, han estado abiertos a todos los
jugadores.
El final de ciclo de innovación incremental basado en la inversión tecnológica a
la búsqueda de grandes volúmenes tiene por fin natural la desaparición sucesiva de
actores o productores con peor suerte o peores condiciones objetivas. Una de las
personas a la que se considera con mayor conocimiento y experiencia sectorial,
expropietario de una empresa de tipo medio, venía a decir que de esta guerra sólo
saldrían dos o tres grandes grupos vencedores.
Esa es la tendencia, no cabe duda, pero el empobrecimiento que tal vaticinio
tiene sobre la riqueza agregada que supone la actividad acuícola con multitud de
productores es de tal calado que debe ser combatida, como lo intentamos con la
acción de innovación de la que este estudio es sólo su parte inicial. Porque los riesgos
de decaimiento o cese están siempre conectados a esta fase de rendimientos
decrecientes de la inversión de recursos realizada en una actividad. Lo ocurrido en el
caso de Navarra Food nos confirma que, incluso siendo uno de los ganadores del juego
de suma cero, esa situación debilita tanto a las empresas que cualquier circunstancia
adversa puede acabar con su periplo.
1. La guerra de precios
El decaimiento en la actividad de las empresas que hemos analizado como
casos de estudio sobre las causas de fondo en el cierre de empresas piscícolas, está
paradigmáticamente conectado al proceso de guerra por los precios. Esta guerra
abierta es la consecuencia de un conjunto de situaciones complejas, pero en el fondo
subyace la cuestión de la sobreinstalación de recursos y la orientación de todas las
empresas hacia un mismo modelo de negocio. Producir grandes volúmenes y competir
por los grandes grupos de distribución.
Como ejemplo de esta orientación unívoca en el modelo de negocio podemos
traer el caso de la piscifactoría Erreka en Andoain… Ciertas desavenencias entre socios,
Mortandad en el sector acuícola continental: estudios de caso 37
propias de distintas visiones comerciales desde donde enfocar las producciones,
llevaron a que en 2003 el fundador de ERREKA decidiera deshacerse de sus acciones de
la planta. Es entonces cuando Alfonso Teruel se anima, junto a sus hijos, para
acometer la ampliación definitiva de su entramado empresarial. La compra de Truchas
ERREKA les permitiría cerrar la red de producción y comercialización de la trucha:
Leitza-Navarra (alevines), Zarzalejo-Albacete (ración), Ramales-CRIVICANSA
(preengorde) y Andoain (ERREKA) (engorde y venta).
En el grupo Teruel siempre ha habido una intensa actividad comercial, muy
enfocada a las ventas del grupo. Se amplía la cartera con multitud de clientes, propios
y ajenos, a ERREKA y al resto de empresas del grupo de los Teruel. Esta maniobra hizo
que triplicaran la cartera de mercado de la empresa, entrando de lleno en un proceso
de economía de escala. Duplicaron la producción de ERREKA, pasando de las 300 t en
2003 a las 630 t en 2006. Además de las truchas que producían en Guipúzcoa, ERREKA
compraba toda la producción a CRIVICANSA y a Zarzalejo, cada una en diferente fase.
Todo apuntaba a que el grupo de los Teruel podría haber llegado a convertirse
en uno de los grandes grupos de la trucha en España. Tenían todos los ingredientes,
unas instalaciones excelentes con buena cantidad y calidad de aguas, sin cánones
importantes de toma y vertidos, consiguieron cerrar el ciclo productivo de la trucha,
siendo por tanto autosuficientes, y alcanzaron la diversificación productiva tan
necesaria en este sector, para evitar que posibles problemas sanitarios afectasen a la
totalidad de la producción del grupo. Pero se encontraron con varios problemas serios,
que complicaron su futuro.
En primer lugar, la bajada generalizada del precio de la trucha, lo que hasta
ahora hemos venido denominando “guerra fratricida del sector”. El crecimiento
desmesurado de ciertos grupos empresariales potentes, aferrados a una brutal
economía de escala, produjo la entrada en los mercados de cantidades ingentes de
trucha, a precios enormemente competitivos donde la calidad no se valoraba. Todo
ello contribuyó a dañar la imagen del producto, y a la larga hizo disminuir la demanda
de trucha, y, por tanto, su precio. En diversos momentos las exportaciones ayudaron a
absorber enormes producciones de trucha española. Pero diversos problemas en los
países destinatarios de las producciones paralizaron las exportaciones, revertiendo en
el mercado español, que no podía de ninguna manera absorber estas producciones
extra, y que se manifestaba con unas bajadas importantes de precios en el mercado
nacional.
Ello llevó a una excesiva dependencia de los grandes clientes, que absorbían el
40% de su producción: Supermercados EROSKI, que les exige el cumplimiento de
condiciones extremas que no pueden cumplir. Este cliente pasó entonces a utilizar
Mortandad en el sector acuícola continental: estudios de caso 38
como proveedor a otro grupo productor. Además, por política de empresa, EROSKI
había reducido a la mitad el volumen de trucha que necesitaba adquirir para la venta al
público.
Por otra parte, la planta de Andoain (ERREKA) se encontró con problemas
ambientales. En concreto, con la DBO (Demanda Biológica de Oxígeno) de sus
efluentes. Una desafortunada negociación con las Autoridades Ambientales
desembocó en que la administración les obligara a la instalación de una depuradora
con un coste de 240.000 €, que en ese momento (aún no habían terminado de pagar la
empresa) no pudieron afrontar. Intentaron aguantar con algunas medidas paliativas.
Pero la exigencia en la instalación de la depuradora, se convirtió en un requerimiento
indispensable para que no instaran al cierre de la planta.
Por último, las dificultades financieras. Bajaron su nivel de solvencia y entraron
en el RAI (Registro de Aceptaciones Impagadas), entre otros temas, por desavenencias
con los proveedores de pienso. Según los propios gestores del Erreka, los proveedores
requerían pagos previos al suministro de piensos, es decir, en vez de obtener
financiación con facilidades, se les cobraba por adelantado.
En ese momento su máxima prioridad era obtener la financiación precisa para
conseguir que la empresa sobreviviera, es decir, obtener liquidez mediante la venta de
los stocks. Los bancos, al estar en el RAI, no les ayudaban. Esta falta de liquidez, y de
posibilidades de obtener financiación, fue imposible de mantener. Por tanto tomaron
la decisión de cerrar todas sus instalaciones y empresas.
2. Empresas al límite de las posibilidades
La guerra de precios lleva a una competencia desaforada. Bien es cierto que la
competencia a veces saca lo mejor que tiene una empresa, también es cierto que
tensa tanto la situación que sitúa las empresas al borde del límite con un incremento
cierto de riesgo de desaparición. Todos los recursos se alinean en torno a una
estrategia que resulta tan exigente que deja exhausta a la organización, que se queda
sin posibilidades de respuesta o alternativas en caso de que la apuesta primera no
logre sus objetivos.
En términos generales, eso ha ocurrido en el sector y en la mayoría de las
empresas que hemos analizado por motivo de su desaparición en los últimos años. El
estrés al que está sometida la empresa piscícola en este régimen de alta y dura
competencia tiene un efecto devastador y merma el sistema inmunológico de la
empresa hasta el punto de que cualquier contingencia o cualquier adversidad puede
llevarse por delante el proyecto y la ilusión y renta de un gran número de personas.
Mortandad en el sector acuícola continental: estudios de caso 39
La guerra de precios y los créditos que se cobra en forma de apertura de un
proceso de inversiones alto, acompañado de un proceso de rentabilidad decreciente,
deja a la empresa piscícola en una situación claramente indefensa. Lo que en otros
momentos no habría dejado de ser una crisis, en esta situación se convierte en un
drama (W. Churchill dixit).
Insistimos en esta cuestión de la contingencia que acaba apuntillando la vida de
las empresas porque nuestros relatos están llenos de estas aparentes circunstancias
puntuales que han acabado con su trayectoria. En unos casos son impredecibles
situaciones de desastre natural, en otros es la excesiva exposición al riesgo financiero,
en otros, en la mayoría, la pérdida de un cliente de referencia. Cuestiones todas que
están en la vida de las empresas que deben y pueden gestionarse de un modo
razonable.
Todas las empresas de todos los sectores se ven enfrentadas a estas situaciones
y no llevan a la extinción forzosamente. La mortandad tiene sus causas en factores
ensombrecidos por esa casuística puntual. La mortandad está relacionada con el
sobrestrés fruto de una estrategia agotadora y agotada en según qué condiciones. La
actividad sostenida sobre una competencia intensa sobre la estrategia de precios
premia a unos pocos ganadores, pero deja a muchos perdedores en la cuneta.
Demasiados, muchos de ellos no debieron haber desaparecido porque con ellos se
esfuma un tremendo capital: el acumulado en años de actividad alimentaria en
entornos rurales.
El caso de Proforca puede ilustrarnos sobre la relación entre el
comportamiento en la guerra de precios y la posibilidad de desaparición.
Los primeros síntomas de abatimiento del negocio comienzan a notarse
alrededor del año 2005. Han aparecido de manera determinante los grandes clientes,
demanda agregada en torno a grupos de distribución alimentaria. Las grandes
superficies (Hipercor, Carrefour, etc.) y la extensa red de hipermercados de bandera
(Mercadona, Dinosol, Condis, etc.) imponen criterios que afectan a la producción que
antes pertenecían al propio productor. Esferas de soberanía del piscicultor han pasado
a manos del distribuidor “mayorista”.
La dirección de Proforca estima que las nuevas reglas de juego obligan a ser
capaces de competir en un mercado que exige estar presente en todas sus esferas, lo
cual significa que la empresa que sobreviva debería ser capaz de estar presente en
todos los territorios y en toda la gama de producto.
El modelo apunta a una intensificación de la producción y a la disposición de
medidas de corte industrial. Aplicación intensiva de capital, racionalización extenuante
Mortandad en el sector acuícola continental: estudios de caso 40
de todas las actividades, generación de economías de escala y potenciación de la red
comercial.
2.1 Las brechas abiertas
Acertado o no este análisis, tiene una importancia crucial en el desarrollo de los
acontecimientos, pues la dirección de la empresa se considera incapaz de actuar en
este nuevo escenario, ya que los recursos de capital necesarios no existen, y la energía
para obtener nuevos recursos están muy decaídas. La mayor parte de los socios están
en periodo de jubilación y sus herederos, con otras ocupaciones y responsabilidades
entre manos, no perciben la empresa piscícola como un proyecto de futuro.
Se produce un cierto desentendimiento de la mayor parte de la propiedad de la
empresa.
Aunque se dispone de instalaciones y tecnología suficiente para producir trucha
entera y eviscerada y, de ese modo, satisfacer una cuota de mercado que permite
generar una cierta rentabilidad del proyecto, el futuro parece estar en la preparación
de productos elaborados con algún tipo de sofisticación, de los ahumados a los
precocinados. Y para esta misión, no se cuenta con factores de viabilidad.
Las instalaciones son suficientes pero:
Se ha producido una cierta degradación de los afluentes por sequías cíclicas.
La tecnología para el cambio (elaboración de producto) es obsoleta o
inadecuada.
No existe la posibilidad de diseñar un plan financiero viable.
Los recursos humanos son escasos y el mercado de trabajo está en su punto de
máxima ebullición. Contratar personas y llevarlas a los alejados centros de
producción es una tarea compleja.
Los cambios en la estructura de la demanda, que afecta a la estructura del
propio producto, deja con el pie cambiado a un modelo de empresa diseñado
para un mercado menos “proactivo”.
Los cambios necesarios para desarrollar políticas de marca requieren un know
how en marketing y mercadotecnia que no existe en el seno de la empresa, y
no se está en condiciones de acudir a recursos externos.
La dirección es perfectamente consciente de la situación de la empresa, sabe
que dispone de instalaciones, tecnología, y recursos humanos tan sólo para actuar en
un modelo de mercado que está en trance de extinción. El modelo de producción
Mortandad en el sector acuícola continental: estudios de caso 41
intensiva, reservado a los grandes productores, aparece ante la dirección como un
imposible.
La sequía prolongada en distintos periodos desde el 92 en adelante, ha
provocado un modelo de gestión de las aguas por parte de las autoridades de la
cuenca del río afluente, que lejos de fortalecer la confianza, ahuyenta las pocas
energías y anula la estimulación necesaria para abordar un periodo de grandes
cambios y de no menores inversiones.
2.2 Decisión
En esta tesitura, Proforca actúa de un modo reactivo. Trata de fidelizar la
demanda que le permite conservar su nivel de producción óptimo (entre 700 y 900
t/año). La fidelización de su clientela le obliga a realizar ajustes de precios que liman
continuadamente la rentabilidad de la empresa.
Se adopta la decisión de congelar las inversiones, que van a quedar reducidas al
mero mantenimiento de la instalación. Así se produce el bucle melancólico que
acompaña a toda empresa en el momento de su ocaso.
El círculo vicioso, que enlaza las carencias de organización y gestión de la
producción con el ritmo de inversiones adecuadas para su mantenimiento, suele
debilitarse hasta tropezar con una situación que rompe la cadencia que permite un
mínimo de actividad, aun siendo ésta muy precaria. Lo que no mejora empeora, y eso
parece ocurrirle a Proforca una vez se ha asumido su declive.
Como no podía ser de otro modo, surgen diferencias entre los distintos
miembros de la propiedad de Proforca, lo que convierte a su refundación en una idea
aún más imposible de lo que hubiere sido con mayor grado de entendimiento societal.
La merma de rentabilidad, la falta de inversiones, la escasez de energía para
remontar la situación y las tensiones internas, llevan a un proceso de descapitalización
que va a acabar arrastrando a Proforca al concurso de acreedores.
2.3 Signos de máxima gravedad
En esta situación cualquier contratiempo acaba tumbando el proyecto en su
conjunto, y ese tropiezo aparece en forma de pérdida de su mejor cliente: Consum
(grupo de alimentación levantino que absorbe el 25% de la producción de Proforca). La
pérdida de este cliente es el signo definitivo de que la empresa ya no puede subsistir.
Mortandad en el sector acuícola continental: estudios de caso 42
Además la reordenación de los sistemas logísticos de las plataformas de
compra de los grandes grupos, penaliza los costes de transacción de las empresas con
centros de producción como los de Proforca, muy excéntricos y alejados de los nudos
de transporte.
No está clara la razón de la pérdida de Consum, parece que se presenta toda
una gama de acontecimientos que surgen en situaciones similares. Alguna falla en las
condiciones de entrega debidas a la debilidad que arrastra Proforca, se percibe en el
mercado de competidores como una posibilidad abierta. Una vez se constata debilidad
por parte del productor de referencia, se abre el melón y la competencia por un cliente
importante atrae productores de todo el territorio nacional. Consum recibe ofertas de
otros productores que hasta ese momento han mantenido una postura de fair play
que inhibe lo que se considera competencia “desleal”.
Del “no toques a mi cliente y yo no tocaré al tuyo”, se pasa a una batalla por
Consum que tiende a bajar los precios y hacer aún más inviable la recuperación por
parte de Proforca.
Puede decirse que la pérdida de Consum como cliente preferente supone el
acta de defunción de Proforca.
3. Cierres en cascada
El estudio de casos es una metodología de conocimiento por analogía, por
comparación. El caso que hemos expuesto en el punto anterior ejemplifica de manera
muy precisa el proceso de guerra por los precios y de dependencia extrema de un
cliente referencial y su impacto en las causas de cierre o cese de actividad. Pero no es
el único, toda una cascada de casos con extraordinaria similitud se producen en la
vorágine que la guerra de precios ha desencadenado en las fases terminales de casi
todas las empresas analizadas.
Exponemos de manera consecutiva el relato del cese de otras tantas que
manifiestan en sus particularidades los efectos de un modelo de práctica de la
acuicultura que, alejado de principios de sostenibilidad, se embarcaron en políticas
“suicidas”.
3.1 La Escaleruela
En el año 2006-07 se produce una preocupante reducción del precio de venta
hasta 1,6 €/kg.
Mortandad en el sector acuícola continental: estudios de caso 43
No hay ninguna ayuda de nadie, al principio la administración apoyaba la
actividad, pero, después, la ayuda se tornó en dificultades en forma de aumento del
canon de vertido, pero no es la causa del cierre.
Respecto a la decisión de otras alternativas de producción o comercialización,
se estudió la posibilidad de eviscerar las truchas, pero la inversión necesaria y el
problema de eliminar los residuos hicieron abandonar la idea. Se intentó ampliar la
venta a través de la OPP, pero el sistema de venta (muy pocas cajas a diferentes
compradores) no gustaba a la propiedad.
En el año 2009 no se compran nuevos lotes de huevos, por lo que se rompe el
ciclo de producción. El detonante del cierre fue el bajo precio de venta y la falta de
ayudas.
Se decide abandonar la actividad piscícola, con reducción de la plantilla, sólo
quedan 2 trabajadores que hacen labores de despesque de las truchas que quedan y
de mantenimiento en el recinto. Actualmente quedan 3-4 estanques con trucha ración
por vender. La actividad podría iniciarse de nuevo sin problemas, pues está todo
operativo.
Es probable que la situación se hubiera podido reconducir con una política de
venta diferente, intentando conseguir un mejor precio acudiendo a otros mercados. Se
continúa con el restaurante y la producción de electricidad. El dueño siempre ha
tenido en mente la construcción de un hotel, que es continuamente demandado por
los clientes del restaurante.
La empresa en conjunto (piscifactoría, fábrica de energía y restaurante) está en
venta por 6 millones de euros. Existe una oferta de 5 M, al parecer para instalar co-
generación de energía.
3.2 El Martinete
A partir de 1990 comienzan los problemas con la sequía. Se nota un aumento
de la oferta y una reducción de los precios de venta mientras los costes de producción
van aumentando. El decaimiento comienza a finales de los años 90, la situación todavía
no era grave, pues los precios se mantienen. Se vende algo en Mercamadrid, pero la
venta regional permite el mantenimiento del precio de venta.
La Administración comienza a plantear limitaciones ambientales por los
vertidos, por los caudales, y de condiciones higiénico-sanitarias del pescado. El bajo
caudal obliga a gastar energía en recirculación y aireación. En verano se reduce la
producción y se tiene que comprar pescado a otras piscifactorías (Yémeda y El
Mortandad en el sector acuícola continental: estudios de caso 44
Zarzalejo) para mantener las ventas. A nivel nacional la gran oferta afecta a los precios,
aunque la piscifactoría consigue mantener el precio de venta en torno a 200-220
ptas/kg.
No se plantean otros productos, se sigue con la trucha entera, al principio sin
asalmonar, pero al final toda es asalmonada. Se planteó la producción de trucha
común, pero el mercado no la pagaba, y también se pensó en construir un lago de
pesca, pero se desestimó por requerir un gran esfuerzo en personal. Aunque en alguna
ocasión se vendió trucha para cotos de pesca, nunca se planteó esta opción (El
Zarzalejo lo hacía, con cuba propia). En el río se pescaban muchos cangrejos
autóctonos, pero nunca se planteo este tipo de producción.
A principio de los años 2000, el margen es de tan solo 20-30 ptas./kg. El dueño
se hace mayor, y los problemas de beneficio hacen que vaya perdiendo el entusiasmo
inicial. Se traslada a vivir a Albacete y sólo viene al despesque dos días a la semana. El
caudal de agua es muy bajo y continúan los problemas administrativos.
No es posible hacer nada, no se puede ampliar la producción por la falta de
caudal, y la producción baja no permite cambios en la política comercial. Se plantea
aprovechar la calidad de la trucha (reconocida como superior por el mercado, respecto
a otras instalaciones), pero el mercado no compra por calidad sino por precio.
El hijo intenta hacerse cargo de la instalación, pero no llega a un acuerdo con el
padre. Se continúa con la actividad, pero con beneficio prácticamente nulo, esperando
algún cambio de la situación.
El cierre ocurre en 2005, no existiendo un detonante claro, pues no se llegó a
perder dinero, prácticamente se cambiaba y no se obtenía una remuneración por el
sacrificio personal de mantener en marcha la piscifactoría. Se podía haber mantenido
abierta por motivos sentimentales, pero sin ganar dinero, por lo que al final se optó
por el cierre, pues el dueño había perdido parte de la ilusión y el hijo dirigía la empresa
familiar, dedicada a otros negocios más rentables.
Se despide a los trabajadores, que aguantaban para cobrar la indemnización,
pues existen otros trabajos más atractivos en la zona (aluminio).
La piscifactoría estaba integrada en la explotación agrícola, por lo que no se
liquida, se continúa manteniendo la concesión de caudal y algunas truchas en tres de
los estanques de alevinaje, por motivos sentimentales. Los estanques de engorde
están desmantelados sin posibilidad de uso.
Mortandad en el sector acuícola continental: estudios de caso 45
Las fincas cerealistas continúan y también algunos negocios de construcción. El
cortijo se ha transformado en 8 casas rurales, que en la actualidad se alquilan
ocasionalmente, pero la finalidad es venderlas, pues el empresario reconoce que no
tiene espíritu hostelero.
3.3 Río Guadalope
Se produce un aumento del precio del pienso y problemas con la plantilla, hasta
3 empleados son despedidos por “irregularidades”. El elevado ciclo de crecimiento por
la baja temperatura supone unos coste de producción altos (no pueden precisar
cantidades), que probablemente ya no son compensados por el precio de venta, que
se reduce y se llega a pagar sólo 1,6 euros /kg, pero parece que la rentabilidad
económica nunca ha sido un problema.
La calidad de los efluentes es adecuada, pero comienzan los problemas con la
administración ambiental.
El dueño reconoce que aparecen en el mercado otros productos competitivos
como dorada, lubina, etc. Se estudió la posibilidad de otros productos transformados,
pero ya habían otras empresas que lo hacían por lo que se desestimó esta idea. En
ocasiones la DGA compró algunos ejemplares para soltar en el río.
Comienzan a aparecer problemas con la administración sanitaria y ambiental de
la DGA. Se trata de resistir pero en el año 2005 se agudizan los problemas. Se agravan
las trabas sanitarias y medioambientales, se llega a precintar la piscifactoría por la
presencia de charcos en los caminos de acceso y zarzas.
La DGA denuncia a la empresa por el escape de ejemplares de trucha al río
como consecuencia del derrumbe del canal de derivación. El informe de la Guardia
Civil niega esta posibilidad. La propiedad reconoce que ha intentado no cerrar, pero no
ha sido posible, tras perder 50 millones de pesetas decide paralizar la actividad
piscícola. Mantiene el Hostal de la Trucha con un 10% de la ocupación, y hubiera hecho
lo mismo con la piscifactoría, por su cariño a su tierra natal, pero el acoso de la
administración ambiental y sanitaria (han sido denunciados en varias ocasiones) y los
problemas laborales les conduce al cierre.
Parte de los operarios son absorbidos por el hostal. La empresa no se liquida,
sigue la actividad hostelera.
Se ha solicitado autorización para un núcleo zoológico que incluye laboratorio
de piscicultura. La empresa afirma que si hubiera facilidades seguirían con la
Mortandad en el sector acuícola continental: estudios de caso 46
producción de truchas, pero lamentablemente se han perdido los reproductores de la
trucha amarilla.
Se han establecido negociaciones con otros piscicultores para alquilar la
piscifactoría con el objetivo de producir alevines, pues la temperatura del agua es ideal
para esta fase, pero no se ha llegado a ningún acuerdo.
Asimismo, la DGA ha solicitado utilizar la instalación durante 50 años para
producir trucha común de repoblación, para escuela de pesca y centro de
interpretación; su intención es invertir 3 millones de euros, pero el dueño quiere un
alquiler, aunque sea simbólico.
No se ha planteado la posibilidad de truchas para pesca, aunque el río esté
vacío de truchas.
Estos tres casos muy similares nos dan la pauta oportuna para analizar el clave
DAFO el momento que viven las empresas cuando ya la rentabilidad ha comenzado su
declive y las inversiones tecnológicas no son suficientes para reimpulsar la actividad.
4. Debilidades, amenazas, fortalezas y oportunidades en la fase de declive
Como el lector comprenderá, en esta fase de declive de la vida de las empresas
hay más elementos situados en la parte negativa de la matriz, entre las debilidades y
las amenazas. Por el contrario, los cuadrantes que recogen fortalezas y oportunidades
contienen menos referencias. Si no hubiese sido así, probablemente las empresas no
habrían acabado cerrando sus puertas.
Hecha esta salvedad lógica pasamos a revisar la matriz.
4.1 Debilidades
Cuando las empresas han entrado en una fase de declive, se produce una
espiral diabólica que hace que toda acción produzca un efecto de hundimiento de más
calado. Pareciera que la empresa estuviera afectada como la mosca en la telaraña,
cuanto más se mueve, más envuelta en la situación adversa se halla.
Una vez más esta conducta es general a todo tipo de empresas en todo tipo de
sector. Pero hay una cuantas situaciones que aparecen en las empresas piscícolas de
manera reincidente, de lo que cabe colegir que son propias de esta actividad tal cual
ha involucionado hacia fases de mucho desgaste, decaimiento y finalmente cierre.
Mortandad en el sector acuícola continental: estudios de caso 47
Reducción drástica de márgenes comerciales: llevadas a una guerra para la
que no estaban pertrechadas, la primera víctima es la reducción del margen
comercial, que permite estar un día más en la batalla, pero deja a estas
empresas sin munición. La forzada reducción de costes, efecto colateral de esta
guerra, acaba complicando la situación en muchos de los casos al pasar la
gangrena del precio de venta a la negociación de suministros.
Dificultades para la diversificación: al haber concentrado todo el esfuerzo en
contener el coste de producción eligiendo una única estrategia, su abandono o
transformación resulta imposible en esta fase.
Envejecimiento de equipos e instalaciones: el segundo perjudicado en esta
guerra es el mantenimiento de instalaciones y equipamiento. Particularmente
el mantenimiento preventivo, que es menos inminente pero también menos
costoso. Tiende a reparar o mantener sólo aquello que se estropea, pero el
coste de reparación es muy superior. La tela de araña va tupiéndose.
Falta de know how adaptativo (tecnológico, comercial y organizativo): para
dar la vuelta a una situación de desgaste como la que se produce en esta fase
es necesario disponer o adquirir conocimientos amplios que suelen estar fuera
de la actividad acuícola. No es algo sencillo llevarlo a cabo con las propias
fuerzas, ya que los recursos humanos en esta fase están saturados,
descualificados en muchos casos y generalmente desmotivados.
Introspección y dudas: una actividad decadente proyecta una lectura siempre
muy negativa del devenir de los acontecimientos. Esto lleva la duda al centro
de las decisiones de la empresa que suele bloquearse por incertidumbre e
incapacidad para gobernar los tiempos para poner en marcha estrategias
alternativas.
Ingobernabilidad y volatilidad: como consecuencia de esta situación en la que
tomar las riendas de la situación es un ejercicio estéril, complejo y con pocas
gratificaciones, la ingobernabilidad y la volatilidad de cualquier iniciativa
emprendida es el factor más llamativo. Es lo que popularmente se conoce por
“poner un circo y crecer los enanos”.
Dificultades financieras: habría que decir más dificultades financieras, ya que a
la genérica dificultad de conseguir crédito se suma un balance en las cuentas de
explotación que no anima a ningún tipo de inversor. Por ello, se produce un
castrante estrechamiento entre el activo y el pasivo.
El reducido circulante: siempre escaso, no soporta las exigencias financieras
que requiere la acuicultura cuando debe reordenar su actividad. Demasiada
inversión y muy poca confianza.
Presión excesiva: el conjunto de estas debilidades provoca un estrés o
sobrepresión en las personas vinculadas a las empresas que no es la mejor
compañía para salir de una situación objetivamente difícil.
Mortandad en el sector acuícola continental: estudios de caso 48
Factores concomitantes: como han sido el vaciamiento de los mercados de
trabajo durante el periodo 99-06, que ha producido dificultades en la provisión
de fuerza de trabajo e inflación en los salarios.
4.2 Las amenazas
Pero además de las condiciones internas, claramente insuficientes para
prorrogar un proyecto de empresa, en el entorno de la misma va conformándose un
ecosistema adverso, con más amenazas que alternativas. Debe advertirse que este
entorno que envuelve la vida de las empresas en su fase decadente no es una cuestión
fatal, ni un designio divino. Es el resultado del modelo de acción de la empresa. Porque
el entorno de la mismas es una realidad socioeconómica que va formándose con el
propio devenir de las empresa y el tipo de relaciones que construyen.
Como en el caso de las debilidades, las amenazas son muchas, tantas que cabría
decir que cada hito de la acción de empresa contiene más de amenaza que de apuesta,
más de riesgo que de posibilidad de éxito. En estas circunstancias, abrir un día más es
un acto heroico.
Bajada de precios: sea cual fuere la implicación particular de cada empresa en
la guerra de precios, el hecho resultante es que todos los productores se ven
afectados por una bajada de precios que acelera la espiral destructiva, pues…
Pérdida de calidad: la contención de costes para igualar precios, o aguantar
los envites del mercado sin más, tiene como principal afectada la calidad del
producto.
Daños en la marca: una vez se han cruzado ciertos límites en la calidad del
producto, el mercado ya no concede segundas oportunidades. Los
productores han dejado de disponer de un producto de alta gama para
proveer los mercados ahora de un producto que ha descendido y compite en
la gama de los productos alimentarios de bajo valor añadido.
Multiplicación de la competencia: que salta de la competencia tradicional
entre piscicultores a la competencia con productores de alimentos de otros
orígenes.
Exigencias crecientes de los mercados: que al encontrar grupos alimentarios
sustitutorios, ya pueden exigir las presentaciones de la acuicultura con las
transformaciones y procesados que otros portan. Pero la transformación y el
procesado, además de la dificultad objetiva, requiere inversiones y
alternativas de negocio que llegan muy tarde cuando las empresas han
saltado a esta fase. La diversificación del producto lejos de ser un aliado se
convierte en un lastre más.
Mortandad en el sector acuícola continental: estudios de caso 49
Dificultades para retener los recursos humanos: que en algunos momentos
se ven tentados por ofertas dentro y fuera de la actividad piscícola.
La regulación administrativa creciente: que no tiene en cuenta el momento
en el que se halla la actividad de la empresa. Eso sumado a un activismo
frenético en la regulación de usos de los recursos fundamentales de la
acuicultura, particularmente de los cánones y concesiones del agua, acaba por
asfixiar a empresas que ya no tienen muchas opciones.
Arritmia financiera: al perder solidez crediticia, por impagos, retrasos o
cualquier otra circunstancia, se pierde la condición habitual de lubricante que
para toda empresa es su apoyo financiero.
Intereses creados: el valor objetivo de los activos de algunas de las empresas
se convierten en auténticas dagas para la vida de las empresas, la tentación de
cierre y liquidación se convierte en algo aceptable.
Facilidades mercantiles: que en algunos casos se ven animadas por una
legislación mercantil en materia de cierre y extinción de actividad que resulta
muy favorable.
Indefinición en el gestor de afluentes: particularmente la siempre enhiesta
espada de Damocles que supone la imprevisible revisión de los planes de
cuenca que tienen a veces un efecto devastador sobre la empresa acuícola,
aunque no se halle en fase de decaimiento.
4.3 Las fortalezas
Como el lector puede imaginar, y tal como hemos advertido, no son muchas las
fortalezas destacables. Pero sí un ramillete de factores cuya aplicación contiene un alto
valor potencial. Conviene estar muy atentos a estas atribuciones de la empresa
quebrada, porque podrían convertirse en elementos para la cimentación de otras
actividades, como sugeriremos en fases sucesivas de esta investigación.
Experiencia acumulada: los piscicultores que han estado una larga etapa de su
vida en contacto con la acuicultura han acumulado un capital en forma de
experiencia enorme. El fracaso de su empresa no disminuye su potencial, al
contrario, como muchos gestores saben bien, haber pasado por una
experiencia fallida otorga un plus de conocimientos que no tiene quien no haya
vivido esta situación.
Capital relacional: o contacto con una red muy amplia de actores relevantes en
esta actividad. Relaciones que tienen proyección en otras alternativas.
Estrategia en fase de revisión: más que una fortaleza, ésta es una necesidad. La
estrategia ha de revisarse pues no es viable. Se despejan la dudas, se debe
actuar o cerrar.
Mortandad en el sector acuícola continental: estudios de caso 50
Activos valiosos: aunque resulta frecuente la infravaloración de los activos en
una empresa que está a punto de cerrar o liquidando su posición. La sombra
del cese recorre todos los rincones ennegreciendo el valor de algunos activos,
particularmente…
Los recursos ambientales: dado que éstos son cada día un bien más apreciado
y una responsabilidad más firmemente asumida por la sociedad.
4.4 Las oportunidades
El entorno que circunvala la empresa en situación de cese o cierre no es
particularmente pobre ni agresivo con la empresa. Tan sólo ha ejercido una presión
asfixiante sobre la dirección asumida por la empresa. En nuestros relatos la producción
masiva y la búsqueda de economías de escala como única orientación de la actividad.
Para esta orientación de tipo monocultivo, el entorno ha dicho “no”.
Pero abre enormes posibilidades para actuar en otros sentidos. Para orientar la
actividad de la empresa en otra dirección, con otros fines y estableciendo alianzas y
relaciones de otro signo.
La segunda fase de esta investigación tiene por finalidad analizar en
profundidad la viabilidad comercial de algunas de las opciones que se dibujan en un
escenario económico alternativo. Ahí encontrará el lector todos los detalles sobre
viabilidad económica para el desarrollo de actividades fuera del núcleo de la
acuicultura convencional. En este punto, tan sólo reseñamos algunas de las
circunstancias que son o podrían ser oportunidades para inyectar savia nueva en el
conjunto de las empresas que han comenzado su declive, para las que el cierre
aparece como única opción.
Mejora tecnológica: se ha producido un enriquecimiento neto de la tecnología
de producción, de transformación y de mantenimiento de las instalaciones. La
flexibilidad incorporada por estos equipos, les convierte en capital de uso para
distintas finalidades.
Aceptación de producto diversificado: el mercado, desde el punto de vista de
la demanda, por tanto del consumidor final, ha evolucionado y manifiesta una
capacidad superior para aceptar formas alternativas del producto.
Ensanchamiento de mercados: la extensión de las redes de comercialización y
las mejoras en trasporte y logística convierte la exportación en una
herramienta más y no en un acto heroico con más carga simbólica que
comercial. Este ensanchamiento de mercado es una vía de doble dirección que
permite que yo llegue hasta allí, pero también facilita que el mercado me
Mortandad en el sector acuícola continental: estudios de caso 51
encuentre, lo que resulta fundamental al comercializar la prestación de un
servicio (medioambiental por ejemplo).
Fortalecimiento de planes y ayudas: estructurales y sectoriales.
Sofisticación de la demanda: que genera nichos de actividad antes
impensables, como el turismo rural, la gestión medioambiental, el recreo, etc.
Incremento de la I+D: que facilita llevar ideas al mercado y no sólo peces.
Valoración de la sostenibilidad: emerge un nuevo concepto en las relaciones
comerciales. La pregunta que se hace el consumidor ya no es sólo que
necesidad mía cubre tu oferta, sino que problema mío resuelve tu oferta. La
alimentación, como necesidad, puedo cubrirla en una paleta amplia de ofertas
diferentes que ofrece el mercado. Pero necesito saber quién va a cooperar
conmigo en mantener mi vida y mi hábitat en las condiciones que deseo.
En el tridente Nuevos Negocios, Innovación y Sostenibilidad se encuentra la
clave del futuro para los recursos instalados en piscicultura que no encuentran retorno
en el seno de la actividad convencional de los últimos 25 años. Las empresas maduras
o de nuevo cuño que pretendan encarar el futuro de un modo halagüeño, habrán de
pasar por situarse en las estrategias que suponen innovación y sostenibilidad. Y como
hemos pretendido mostrar en este último apartado, las oportunidades son objetivas y
se manifiestan de manera contundente.
No hacerlo es condenarse a una perpetua batalla con más posibilidades de
fracaso que de éxito y que aporta menor valor social añadido, pues el modelo premia a
unos pocos en perjuicio de muchos, incluidos productores y consumidores.
5. Morir de éxito
Al describir el proceso de decaimiento y cierre de las empresas que han ido
desapareciendo en los últimos años, hemos dibujado un escenario en el que los tonos
grises empañan la visión del fenómeno. Y aunque es cierto que el color del cierre es
gris tirando a negro, no siempre ocurre así. No es frecuente, pero queremos exponer
aquí lo que hemos llamado “morir de éxito” para manifestar cómo la elección de una
estrategia lineal y única, aun en el caso de éxito, comporta riesgos graves, algunos de
ellos con cierre como salida.
El cierre de Navarra Food es paradigmático en esta tesitura (ver relato de caso
en el anexo).
El caso Navarra Food presenta la sintomatología de la exposición al riesgo que
toda empresa, incluso la mejor posicionada, afronta. Navarra Food es una aventura de
éxitos salpicada de fricciones que han acabado provocando su cierre. En ello radica su
Mortandad en el sector acuícola continental: estudios de caso 52
peculiaridad, pues poseyendo la marca profunda de ser una gran empresa de
piscicultura, su historia está cuajada de transformaciones que ha llevado la titularidad
de la empresa hasta a tres propiedades distintas:
La sociedad original formada por los dos socios fundadores
Tetrapack, primer comprador, multinacional del envasado de origen sueco
Paulus, empresa comercializadora de productos alimentarios, de origen alemán
Como se describe a continuación, esta sucesión de adquisiciones supone un
periplo de éxitos y decaimientos de una compañía que ha tenido un comportamiento
cíclico a lo largo de sus sesenta años de funcionamiento y que, aún hoy, intenta
mantenerse a flote.
A modo de resumen de su evolución debe destacarse que la actividad de la
empresa comienza en la década de los sesenta con un negocio de “aficionados” que
madura técnica y comercialmente hasta un punto en el que las decisiones sobrepasan
el nivel “amateur” de sus comienzos, requiere decisiones e inversiones de gran calado.
En ese contexto, como tantas otras veces, las circunstancias se imponen y una cuestión
familiar que ha provocado una ampliación de la actividad de los socios con el
desarrollo de una nueva empresa en el sur del país, va a acabar desencadenando el
primer cisma entres sus fundadores. Se produce la venta a una gran compañía
multinacional dedicada al sector del envasado (Tetrapack). Los nuevos dueños
impulsan su visión de negocio, promoviendo cierta innovación e introduciendo
tecnología punta en la época. Los excedentes de producción derivados de este
esfuerzo inversor obligan a fortalecer la cadena de comercialización, la exportación se
abre como gran vía de salida y así se entra en contacto con grandes consumidores
europeos, uno de los cuales, Paulus, acabará adquiriendo la empresa en el año 97, con
el fin de que Navarra Food produzca en exclusiva para exportar a su país toda la salida
como pescado congelado.
Navarra Food pasa una época de oro, la empresa funciona a pleno rendimiento,
no hay problemas de mercado pero un desastre medioambiental provoca un parón de
producción total. Revertir la situación por el desastre medioambiental requiere una
voluntad que no acompaña a los propietarios, quienes deciden vender.
Navarra Food como caso de estudio de un proceso de cierre de empresa nos
sitúa ante la paradoja, por otro lado frecuente, de la muerte por éxito. Analizando la
trayectoria de la empresa, se percibe que ésta ha dispuesto siempre de los recursos,
las habilidades y el talento para situar la empresa en la vanguardia.
Mortandad en el sector acuícola continental: estudios de caso 53
Nacida en un entorno de abundancia de aguas, en un mercado ahíto en
productos de pesquería, sus inicios son fulgurantes. Ese atributo de empresa de éxito
va a inscribirse en su ADN y va caracterizar toda su trayectoria. La vocación de éxito le
ubica en la vanguardia de la renovación tecnológica en su momento, en la actividad
pionera en la búsqueda de mercados exteriores y en la organización de la empresa
alineada con las necesidades de los mercados de exportación.
Y una vez más tiene éxito en esta tesitura. Cumple todos los objetivos y asume
todos los patrones de una empresa de producción agroalimentaria de primer nivel,
proveedora de mercados de escala cuasi planetaria. En realidad se configura como la
entidad campeona, se ha convertido en el modelo que parece perseguir el sector en su
conjunto. Posee una gran capacidad de producción y coloca en los mercados toda la
salida de producto, con rentabilidades elevadas debido a su capacidad para
transformar y elaborar una gama amplia del mismo. Se ha convertido en una gran
empresa.
Tanto que se convierte en una pieza que puede adaptarse a entramados
comerciales complejos en los que la vida de la empresa ya no se rige por la voluntad de
sus propietarios y la lógica de su actividad, sino por sus capacidades financieras.
Una empresa que llega a determinado umbral de actividad requiere de un
proceso de soporte financiero, una combinación de manejos de cash flow y respaldo
de capital a largo plazo, que convierte su andadura en una continuada operación
financiera extraordinariamente inestable en la que el menor contratiempo puede
desequilibrar el conjunto. La actividad de la empresa ya no solo responde a la
competencia en los mercados de producto, también a la de los mercados financieros.
Navarra Food ha sido absorbida en dos ocasiones por grupos tan significados
por su capacidad financiera como por su vinculación a los procesos básicos de la
piscicultura. Y ha muerto en medio de un vigor piscicultor alto, pero una vinculación
emocional con el proyecto baja.
Y esta es una paradoja que puede simbolizar este caso en el que el premio por
estar en la primera línea de un modelo de negocio basado en el volumen, puede anidar
la semilla de la destrucción.
Sólo como hipótesis nos atrevemos a plantear que la piscicultura sostenible
quizá deba descansar sobre modelos de negocios más acordes a una actividad más
acotada, tradicionalmente enraizada en contextos de producción y consumo de menor
escala.
Mortandad en el sector acuícola continental: estudios de caso 54
El epílogo, en fase de evolución, que supone la vuelta de antiguos productores
que traen el aire de una nueva alternativa de negocio, con un producto mucho más
anclado en señas de identidad locales y con el concurso de nuevos actores relevantes
en la configuración de escalas de mercado menos ambiciosas, permitirá corroborar o
desechar en el futuro la hipótesis que este caso parece plantear.
Nosotros por nuestra parte vamos a cerrar esta presentación de la
caracterización del decaimiento y cierre de empresas acuícolas con la exposición del
DAFO general aplicado a todas las fases que han recorrido en su trayecto dichas
empresas y con la excursión hacia propuestas de actividad económica alternativas que
presentamos en el capítulo concluyente.
6. Matriz de debilidades, amenazas, fortalezas y oportunidades en el
recorrido de las empresas que han cerrado sus puertas
En la siguiente matriz exponemos el conjunto de debilidades, amenazas,
fortalezas y oportunidades que han actuado en el proceso de inicio, consolidación,
decaimiento y cese de las empresas acuícolas que han cerrado sus puertas, que son el
objetivo de la primera fase de investigación en la acción de Innovación Sostenible IS-
AC.
DEBILIDAD AMENAZA FORTALEZA OPORTUNIDAD
I
N
I
C
I
O
Inexperiencia sector (compra huevos, venta producto…) Diseño instalaciones/cargas y caudales Piensos no optimizados Escasez conocimientos comercialización Producto fresco, necesidad venta diaria Inestabilidad de la producción Aislamiento y lejanía núcleos urbanos Estructuras de producción muy inmaduras
Atomización del sector Inexistente tecnología especializada Comportamiento poco previsible de la demanda Enfermedades, patologías y accidentes Llamada de competidores por alta rentabilidad Déficit de cualificación RRHH Régimen de concesiones poco previsible Riesgos naturales
Conocimientos técnicos básicos Ilusión del promotor Calidad producto Calidad recursos Alta rentabilidad Actividad rupturista innovadora Demanda creciente Capital inmueble reducido (agropecuario) Aprovechamiento de inst. previas Poca dependencia energética
Sector nuevo Desarrollo como complemento de otras actividades Mano de obra abundante Producto de alta gama (natural) Buena aceptación Demanda no satisfecha Administración colaboradora Desarrollo rural
C
O
N
S
O
L
I
D
A
C
I
Ó
Variabilidad estacional del flujo y calidad del agua Escasa formación técnica de los empleados Necesidad encargado de confianza Tecnologías deficientes Estructuras organizativas internas débiles Acercamiento al punto crítico de la demanda
Competencia entre empresas del sector Disminución margen comercial Dificultades de distribución producto fresco Desequilibrio entre la oferta y la demanda Carencias de políticas de calidad y salubridad alimentaria Aumento del rigor y diferencia de criterios de la Administración (aguas, consumo, cánones, etc.)
Experiencia en la instalación (calidad aguas, temperatura, fluctuaciones caudal) Mejora de piensos Introducción oxígeno Aumento de producción Escasas emisiones atmosféricas Aparición de empresas especializadas en el sector Desarrollo de redes comerciales Consolidación de la demanda Transformación del
Mayor producción Inversión en tecnificación de instalaciones Diversificación de lugar de producción, más instalaciones Prospección y promoción de mercados Comienzo de las exportaciones Aparición de los grandes clientes Segmentación de la demanda Aparición de ayudas estructurales UE (FEOGA, IFOP)
Mortandad en el sector acuícola continental: estudios de caso 55
N producto
D
E
C
A
I
M
I
E
N
T
O
Pérdida de márgenes comerciales Escasez de diversificación de actividades Envejecimiento de instalaciones Falta maquinaria de tecnificación Falta de Know How adaptativo (tecnológico, comercial y organizativo) Desencanto por la actividad Estrategias dubitativas
Bajada mayor de precios Pérdida de imagen de calidad producto Restricción de créditos Cambio estructuras de venta de productos transformados (filete, eviscerado…) Incapacidad de incorporación de tecnología de producción Multiplicación de la competencia (pescados y productos alternativos) Dificultades para obtener RRHH Incomprensión de las Administraciones (controles y cánones desproporcionados) Pérdida de mercados exteriores (dumping, etc.)
Experiencia en sector y en producción Conocimientos de comercialización (clientes fijos…) Estrategia revisable
Mejora de instalaciones y maquinaria de procesado Diversificar producto Ampliación mercados (exportación) Diversificación de actividades Ayudas estructurales (FEP, I+D)
C
I
E
R
R
E
Escasez recursos financieros Poco margen comercial Arritmias y falta de capacidad de compromiso Ingobernabilidad y volatilidad Estrechamiento de valor entre activo y pasivo Presión excesiva Extenuación del mercado de trabajo Pérdida de cantidad del recurso
Obsolescencia del capital instalado Competencia con otros productos (marinos, importaciones…) Falta de apoyo de la cadena de proveedores Actividades alternativas fuera de la acuicultura Reclamos financieros ligados a la reordenación de territorios rurales Legislación mercantil inductora Riesgo de planes de cuenca
Posibilidad diversificación de recursos Recursos rurales ambientales inexplorados Activos muy valiosos
Producción otras especies o complementariedad Aumentar numero instalaciones Nuevos negocios asociados Fomento trazabilidad producto Innovación y sostenibilidad
Mortandad en el sector acuícola continental: estudios de caso 56
Capítulo D. RELANZANDO LA INNOVACIÓN: SOSTENIBILIDAD EN EL SECTOR DE ACUICULTURA EN AGUAS CONTINENTALES
Durante el recorrido por los casos que analizamos en la primera parte de la
investigación, que tiene por fin alimentar un proceso de renovación de la apuesta
innovadora, hemos podido constatar que en todos los casos se produce un
comportamiento similar. El inicio a la actividad tiene acogida en un contexto de
innovación rupturista. Casi todas las empresas que han sido objeto de nuestro enfoque
han surgido en un momento conectado con la provisión ex novo de productos
acuícolas y como consecuencia de la novedad que en su momento supuso la
acuicultura.
También de una manera homogénea han evolucionado hacia una forma de
generar valor añadido y rentabilidad para la empresa muy similar, en torno a un
proceso de innovación caracterizado por las fuertes inversiones en tecnologías de
proceso que tienen por objetivo incrementar las producciones. Este modelo de
innovación que hemos definido como “incremental” tiene un ciclo de vida que hemos
analizado de la mano de los casos de la empresa que han cesado en su actividad.
El relato de los casos viene a confirmar que es un modelo de ejercicio de
empresa que tiene su caducidad y que para muchas empresas ya ha llegado. Pero ello
no quiere decir que el modelo en sí mismo esté agotado. En absoluto. Grandes
empresas sólidamente asentadas y otras que están en camino, evolucionan de la mano
de este modelo de negocio. El modelo de producciones masivas no está agotado. Pero
es un modelo discrecional, reservado sólo para algunas apuestas. Es un modelo de
suma cero, en el que el éxito de un actor significa el fracaso de otro. Por esa
característica, el modelo de apuesta de producción masiva arrastra la desaparición de
actores que sin embargo pueden aportar valor añadido en muchos terrenos y generar
renta para las personas que en ello se ocupan.
Por decirlo de un modo atropellado, no es la base para una actividad sectorial
sostenible, pero sí para incrementar la oportunidad comercial de algunas apuestas. La
búsqueda de grandes volúmenes es una apuesta legítima y viable, pero no se halla en
el centro de nuestras reflexiones. Y en cualquier caso, no es el objetivo de la
investigación que se ha puesto en marcha con el Proyecto IS-AC en potenciar un
modelo de progreso en la empresa acuícola que ya tiene sus propios cultivadores.
Lo que descansa en la filosofía de nuestra acción es retener, consolidar y
potenciar los recursos de la acuicultura para mantenerlos como conjuntos de activos
susceptibles de ser aplicados para la generación de valor añadido y de hacerlo
Mortandad en el sector acuícola continental: estudios de caso 57
conectado a estrategias sostenibles que consideramos son su más importante
condición.
Insistimos en que el recorrido de la evolución de las empresas acuícolas arranca
con un comportamiento típicamente asociado a la innovación de ruptura y continúa a
través de un proceso de innovación incremental que ha tocado fondo para muchas de
las apuestas. Ahora, como proyección de futuro, no queda sino impulsar un nuevo
ciclo innovador, adaptar un nuevo giro en la espiral innovadora. Y esta vez la finalidad
del proceso no va a tener que ver con la novedad del producto o con las mejoras en los
procedimientos para recortar precios y reducir costes.
La innovación de futuro, aquella que deseamos impulsar, va a tener un carácter
de innovación sostenible porque pretende disponer los recursos sintonizados con los
principales elementos estables de nuestro modo de vida: la conservación de los
elementos sustantivos para la vida de las personas y la garantía de disfrute para
generaciones venideras.
1. Innovación y sostenibilidad
IS-AC es una acción que tiene por fin provocar un proceso de innovación en el
sector de acuicultura en aguas continentales y que parte de una filosofía que hemos
expresado en distintos momentos y que ahora remarcamos: la innovación no debe
confundirse con el proceso de renovación tecnológica. Ésta, la renovación de equipos
altamente tecnologizados, puede ser una cuestión necesaria, pero no es suficiente. El
proceso de innovación requiere algo más.
Innovar es disponer todos los recursos de una organización, alineados con una
estrategia, con la estrategia que se considera la más adecuada en cada momento.
Y la estrategia de desarrollo en la actualidad se centra en torno al
fortalecimiento de los procesos productivos sostenibles. Y por tales, debe entenderse
aquellos que no se mantienen a base de un consumo abusivo de recursos, que no
producen un impacto degradante del medio y, queremos enfatizar esta característica,
que promueven la solvencia material de las personas vinculadas a la actividad. Respeto
por el medio y por los recursos sin renunciar a la mejora de las condiciones de vida. Y
para logarlo hay que transformar ciertas tendencias, romper algunas inercias muy
arraigadas.
La dinámica de las organizaciones, pero sobre todos de las empresas, tiende a
generar junto a los objetivos originales, los objetivos fundacionales, un enjambre de
objetivos dispersos frutos de la organización funcional-departamental de la
especificidad técnica con la que debe abordar sus objetivos generales. Esta dispersión
Mortandad en el sector acuícola continental: estudios de caso 58
de objetivos de segundo orden tiene un efecto de lastre en la consecución de los
primeros y tiende a actuar como freno a procesos de innovación, particularmente en el
terreno de la comercialización de los productos, pues la rentabilidad del grupo se
obtiene maximizando la salida o venta del stock convencional, cuando podría resultar
más rentable ocuparse en llenar de productos más vendibles los “almacenes”, dicho
sea como ejemplo de innovación.
Esta maladie de toda empresa, de toda organización, es algo que se debe
combatir. No se trata de generar un proceso de innovación que desatienda la demanda
tradicional, de lo que se trata es de poner en marcha programas para acercar las
actividades sostenibles a componentes o segmentos de la demanda que hoy no se
tienen en cuenta, o no se produce con la especificidad necesaria como para conectar
con esa demanda potencial.
Además de potenciar las actividades sostenibles, la innovación principal reside
en poner en marcha canales comerciales ad hoc para la difusión de los productos y de
los servicios surgidos de la producción de carácter sostenible. Aquí, en la
comercialización, se enlazan la sostenibilidad y la innovación, más que en la
adquisición o renovación de equipos, por bajo que sea su consumo. En la definición de
una nueva relación entre productores y consumidores, en la creación de un tipo de
mercado adaptado a condiciones de sostenibilidad radica el factor de innovación
principal.
En sostenibilidad el hecho de mayor impacto, la innovación más avanzada, se
encuentra en la definición de una estrategia integral para la gestión del consumo de
recursos escasos y frágiles, y desarrollar una red de comercialización de los productos
y servicios obtenidos de un modo respetuoso con el medio. Gestión de recursos y
potenciación de redes comerciales, ese es el binomio en el que se encuentran
sostenibilidad e innovación.
Carece de sentido proyectar toda la actividad económica en una única
dirección, la que define la satisfacción de los mercados estructurados en torno a la
comercialización exclusiva de unidades de productos estándar. Existen, dicho con toda
seguridad, recursos que no han sido debidamente aprovechados y que son la base del
proceso general de innovación, que deberían permitir el tránsito de una actividad
destructiva de recursos, y declinante por efecto de la competencia, para abrir
posibilidades “inexploradas” en actividades alternativas. El aprovechamiento marginal
de recursos es la base para la sostenibilidad futura.
El proceso general de innovación ya ha sido perfilado de manera nítida, basta
con ser respetuosos con la norma sagrada del mismo, aplicar el conocimiento para
Mortandad en el sector acuícola continental: estudios de caso 59
impedir la destrucción de los recursos. Las condiciones de los mercados y la base de la
estructura económica del siglo XXI abren una estela, ya vislumbrada en el pasado siglo
XX, que diferencia los procesos económicos de alto contenido en valor de aquellos
otros que se sostienen sobre el uso intensivo de factores. Los primeros se caracterizan
por el uso “intensivo” tan sólo de conocimientos. Los segundos por un consumo
desmedido, y rentabilidad decreciente, de todo tipo de recursos materiales.
El primero es un modelo que se concentra en satisfacer de manera muy
acertada las expectativas de una demanda que se manifiesta de un modo soberano,
exigente y consciente de su papel como consumidor de recursos. El segundo es un
modelo en el que la demanda juega un papel secundario, de comparsa invitada que
debe aceptar nuestra propuesta y si no lo hace le bajaremos el precio (expoliando los
recursos) hasta modificar su conducta.
En resumen, el primero es un modelo asentado sobre el proceso general de
innovación que, debido a su reposicionamiento y análisis del valor aportado, adquiere
la condición de sostenible. El segundo es un modelo basado en la adaptación a
condiciones cambiantes fuera del control de la propia actividad y por tanto
insostenible desde el punto de vista de la generación de valor a medio plazo.
Transitar de un modelo a otro no es una cuestión sencilla. No es este el lugar
para apuntar las dificultades objetivas, enormes sin duda. Es el lugar y el momento de
aceptar el reto y la responsabilidad de apoyar y fomentar ese tránsito. Y aprender de
quienes lo hacen razonablemente bien es el mejor modo de comenzar.
2. Propuestas para el desarrollo de innovaciones sostenibles
Con este epígrafe cerramos el informe correspondiente a la acción de
Innovación Sostenible IS-AC, que en su primera fase se ha centrado en el análisis de la
decadencia de un modelo de negocio que da muestras de un cierto agotamiento. La
producción tradicional del sector de acuicultura ha entrado en una fase de madurez
excesiva que se manifiesta de manera patente en los casos de las empresas que han
debido cerrar sus puertas y cesar en su actividad por el efecto de las limitaciones de un
modelo que da signos de decaimiento.
Hemos expuesto las causas y los efectos que la organización tradicional de la
actividad acuícola en su versión más convencional produce en la marcha de las
empresas y del sector en su conjunto. Y hemos advertido que un ciclo de innovaciones
(que arranca en torno a los años 60 y adquiere su techo en los años finales de la
década de los 90), ha entrado en una fase de obsolescencia. El proceso innovador de
Mortandad en el sector acuícola continental: estudios de caso 60
los años de inicio ha dejado de ser el combustible para la actividad. Debe buscarse otro
modelo basado en un paradigma innovador radicalmente distinto al modelo anterior.
En ello estamos. A continuación, vamos a exponer las líneas de negocio
emergentes que consideramos tienen mayor futuro como modelo de innovación para
la actividad acuícola. Pero antes de señalar esas líneas o áreas de negocio queremos
exponer las bases del proceso innovador renovado de carácter sostenible que nos
anima.
El modelo de innovación que proponemos se asienta en principios de
sostenibilidad. Esta es una cuestión clara y profunda, enraizada en la propia filosofía de
la acción IS-AC. Pero, además de la aceptación prioritaria de la cuestión de la
sostenibilidad en la acción innovadora, las propuestas concretas están sustentadas en
dos axiomas fundamentales, dos visiones o modos de interpretar la innovación que
creemos son clave y deben formar parte de su propio ADN.
Innovar es llevar ideas al mercado
Efectivamente, el hecho determinante del proceso de innovación no es el de
tener “ideas felices”. Esto es fundamental en el proceso de innovar y sin esa fase
“creativa” de ideaciones la innovación no puede existir. Pero una cosa es la necesidad
de la explosión creativa, rica en emociones y sentimientos, y otra es someter ese
proceso feliz al rigor de la traslación al mercado.
Llevar ideas al mercado es la parte oscura, el elemento menos pasional pero
necesario, la guía para las acciones de zapa que permiten convertir una idea en un
negocio. Y esto es también innovar, y es aquí donde se encuentra el reto más
importante, pues la acción IS-AC nos permite indagar sobre ideas felices, definir
actividades con visos de futuro y además sintonizadas con estrategias sostenibles. Pero
donde asumimos un reto de alto voltaje es en la definición de los caminos que llevan
las ideas al mercado.
Este es el reto y este es nuestro compromiso. Somos conscientes de la
dificultad, pero también los somos de que es el momento propicio y la situación
adecuada, y hemos de aprovecharlo. Las propuestas de negocio emergentes basadas
en un proceso de innovación sostenible que exponemos a continuación, irán
acompañadas de recomendaciones de acción y de instrumentos de gestión para llevar
la idea al mercado, para convertir la ilusión en renta.
Para tal se requiere un proceso abierto sin predeterminaciones
Mortandad en el sector acuícola continental: estudios de caso 61
Como ha quedado esbozado, el proceso de relanzamiento del proceso
innovador en el sector no será lineal, unidireccional, genérico para todos los
productores. Sino todo lo contrario, abierto, plural y orientado hacia múltiples
escenarios de acción.
Con ello pretendemos corregir la desviación que un proceso único y centrado
en la renovación tecnológica ha provocado, con el resultado del agostamiento de la
iniciativa de muchos piscicultores. Nuestra apuesta está relacionada con la diversidad,
con la oportunidad y con el aprovechamiento de las circunstancias favorables.
Rechazamos la innovación como proceso estándar o traje pret a porter, y apostamos
por un proceso de innovación personalizable, de traje hecho a medida.
Siguiendo la lógica de nuestra propuesta, el proceso de innovación habrá de ser
ciertamente abierto, susceptible de aprovechar cuantos elementos concomitantes se
crean necesarios o se encuentren a disposición. Siguiendo la modelización que el
profesor Chesbroug hiciera en su clásico Open Innovation, creemos y apostamos por
impulsar un modelo de innovación, y por tanto de promover líneas de negocio
emergentes que tengan en cuenta todos los factores que generen posibilidades de
éxito comercial y rechacen la visión de un camino a seguir predeterminado con un
ritmo y secuencia de acontecimientos preestablecidos.
Vamos a apoyar propuestas que en primera instancia pueden resultar
“extravagantes” fuera del marco convencional, pero lo hacemos en la convicción de
que el futuro (y sobre todo el futuro innovador) es hijo de la imaginación, el esfuerzo y
la constancia, no de la de la cortedad y la evidencia.
2.1 Actividades lúdico-deportivas
En este apartado se enmarcan todas las posibles líneas de negocio detectadas
que se relacionan con el disfrute del entorno desde el punto de vista del
entretenimiento, el ocio y el deporte. Por ello, se desagrega en diferentes acciones que
generen riqueza en torno a este eje central.
PRODUCCIÓN DE PECES Y OTRAS ESPECIES: este conjunto de actividades, volcado
en la producción, pretende introducir nuevas especies en la configuración de la
crianza tradicional, para ello deberán estudiarse policultivos con la idea de
aumentar la diversidad de la producción en el propio estanque. En definitiva,
aumentar la rentabilidad y disminuir los residuos.
Producción de salmónidos para repoblación gestionados por las
Administraciones Autonómicas. Se incluirían diversas especies como trucha
autóctona, tanto para mantener en reserva (repoblación tras un desastre
natural) como para mantener poblaciones estables en los ríos para cotos de
Mortandad en el sector acuícola continental: estudios de caso 62
pesca, trucha arco-iris (repoblación cotos intensivos), salmón atlántico
(repoblación de tramos de río del norte de España) o salmón del Danubio
(creación de cotos de pesca).
Producción de salmónidos para repoblación gestionados por las propias
piscifactorías, ya sea un lago de pesca propio de la piscifactoría o, bien, tramos
de río u otras zonas acotadas.
Producción de otras especies autóctonas con el fin de recuperar las escasas
poblaciones existentes (o bien porque son susceptibles de aprovechamiento
deportivo o bien porque pueden servir como pez pasto para otras especies
como la trucha en determinados escenarios fluviales).
Producción de especies alóctonas de marcado carácter deportivo presentes
en las cuencas españolas como carpa, Black Bass, lucio, lucioperca o siluro.
Producción de almeja de agua dulce o margaritona (Margaritifera auricularia),
catalogada en peligro de extinción, para mantener unas poblaciones en
cautividad que aseguren la supervivencia de la especie.
Producción de cangrejo autóctono (Austropotamobius pallipes) y cangrejo
señal (Pacifastacus leniusculus) para repoblar tramos cangrejeros y cotos de
cangrejos que funcionan actualmente a la perfección, con gran aceptación en el
colectivo de pescadores deportivos.
Producción de peces con fines ornamentales: producto demandado en
mercados específicos con fines decorativos y de gran valor en el mercado.
Producción de caracoles: producto muy demandado en algunos mercados, por
ejemplo el francés, y altamente lucrativo.
Producción de perlas del río: la ostra perlífera de agua dulce (Margaritifera
margaritifera, Linnaeus 1758), es un molusco lamelibranquio de los ríos limpios
de Europa, de Rusia y de la fachada este de los Estados Unidos. Esta especie es
conocida por su longevidad excepcional (en Suecia, estos moluscos pueden
vivir más de 100 años), pero que está al borde de la extinción aunque en la
actualidad esté protegida. Esta especie ha sido explotada hasta mediados del
siglo XX para la producción de perlas en joyería, antes del descubrimiento en el
siglo XVIII de las ostras perlíferas tropicales.
Producción de invertebrados utilizados en pesca deportiva como lombrices,
gusano blanco o “asticot”, gusano de la miel y Vert de Vasse.
Producción de plantas ornamentales como pueden ser los lirios, nenúfares,
junco florido… Puede tener varios usos: venta directa a restaurantes, como
adorno de lagos artificiales o como taller para las visitas.
AULAS DEL RÍO Y DE LA NATURALEZA: estas instalaciones son equipamientos
educativos situados en el entorno de los ríos, en los que se enseñará a conocer y
conservar nuestros ecosistemas acuáticos a través del arte de la pesca, respetando el
medio ambiente. Estas instalaciones están abiertas a toda la población, niños, jóvenes
Mortandad en el sector acuícola continental: estudios de caso 63
y adultos y a los colectivos de pescadores que se inician en esta afición en particular.
Además, se descubrirá cómo funcionan los ecosistemas fluviales, se enseñará a
distinguir las especies animales y vegetales que pueblan los ríos y otras masas de agua.
Los educadores especializados enseñarán a pescar en la modalidad “sin muerte” en un
estanque naturalizado o en un tramo de río. Enseñarán también a fabricar las “moscas
artificiales” e iniciarán a los visitantes en el lance de la caña de mosca.
ESCUELAS DE PESCA: esta actividad se podría enmarcar perfectamente en las
instalaciones de una piscifactoría. Su labor se centra en la enseñanza de las técnicas de
pesca (a niños y a jóvenes principalmente), inculcándoles la afición a este deporte
desde una perspectiva conservacionista y respetuosa con el medio ambiente.
TURISMO RURAL: esta acción engloba multitud de actividades como podrían ser:
Alojamiento rural: las piscifactorías, al encontrarse en su mayoría en un enclave
natural, rural y fluvial, pueden dar cabida a casas, hostales y servicios de
restauración (trucha, del estanque al plato).
Rutas en las veredas de los ríos: puede unir pueblos adyacentes y pasar por las
piscifactorías. En algunos casos, se podrían estudiar rutas con vías verdes cercanas
a las piscifactorías. Estar rutas pueden ser (con gestión de la propia piscifactoría en
cuanto al material, no el mantenimiento de la propia vía) a caballo, en bicicleta o a
pie.
Rutas sobre el río propiamente: piragüismo
Otras actividades: podrían ser Quads, paint ball.
2.2 Gestión de los recursos medioambientales
Esta línea de negocio engloba todas aquellas actividades que tienen que ver
con el ecosistema fluvial y su entorno. Se pretende mejorar la visión de las
piscifactorías tanto por parte de la población como por las autoridades.
VIGILANCIA DEL ECOSISTEMA FLUVIAL: seguimiento de la calidad del agua,
caudales, etc. Control y mantenimiento de la biodiversidad, participación en el
censo de poblaciones de especies, conservación y mantenimiento de la vegetación
ligada a la ribera. Además, controlador de desastres naturales mediante la
restauración fluvial.
Una actividad a realizar en la propia piscifactoría sería, en relación con la
conservación y restauración de la vegetación de ribera, el aprovechamiento de los
efluentes para facilitar el crecimiento de la vegetación de ribera y su posterior
implantación en ésta (disminuye consumo energético y los desastres naturales por
inundaciones).
Trabajos referentes a la captura de especies autóctonas del río, su posterior cría
hasta determinada talla y su vuelta al río, labor que las piscifactorías podrían
desarrollar perfectamente.
Mortandad en el sector acuícola continental: estudios de caso 64
IMPLANTACIÓN DE MEJORAS EN LA MASA DE AGUA: participar en las medidas de
mejora del estado ecológico de la masa de agua ligada al sistema productivo, uno
de los propósitos de la DMA, interviniendo en las poblaciones de peces, eliminado
exóticas e introduciendo o mejorando las autóctonas.
VIGILANCIA Y CONTROL DE VERTIDOS Y CÁNONES: análisis de las imperfecciones
del canon de vertidos (determinación carga contaminante, comparativa entre
Comunidades Autónomas). Implantación de TICs (tecnología de información y
comunicación) para su control.
2.3 Prestación de servicios a la comunidad
Esta línea de negocio engloba un conjunto de actividades volcadas sobre la
mejora de la condiciones de vida del conjunto de los ciudadanos que pueden prestarse
desde las infraestructuras preexistentes en una piscifactoría.
EDUCACIÓN AMBIENTAL: esta actividad contempla la posibilidad de crear
Escuelas de la Naturaleza o Medio Ambiente (pueden ser complemento a las
anteriormente citadas destinadas al arte de la pesca). Sus tareas podrían
vertebrarse en mostrar los ecosistemas como disfrute y respeto por el medio
natural, viendo cómo afrontar los problemas actuales de contaminación en nuestro
planeta y ofreciendo soluciones que los niños pueden dar desde su situación en
casa y en el colegio (reducir, reutilizar y reciclar). Además de poner en valor las
tradiciones, usos y costumbres del entorno para mantener un tejido rural vivo.
VISITA A LA PISCIFACTORÍA: de mano de los colegios, se visitarán las piscifactorías.
Deberá incluir actividades específicas y participar en la actividad diaria de una
granja (como visitar y realizar actividades con los animales, conocer sus
costumbres, alimentación y cuidados, proyectar un vídeo e, incluso, fomentar que
los familiares también acudan).
Además, esta visita podría combinar actividades propias de las piscifactorías con
sendas de educación ambiental, visitas culturales, talleres de ecología, juegos y
veladas, e incluso podría contener un taller de animales para fomentar la
sensibilización de los niños con el medio.
EDUCACIÓN GASTRONÓMICA. TRANSFORMACIÓN DE ALIMENTO: para recuperar
todo el sabor y la sabiduría de antaño mediante conservas de alimentos (salazón,
escabeches, etc.), los niños aprenden buscando los mejores ingredientes y
seleccionando las materias primas (huevos, leche, azúcar, levadura, etc.), para
realizar galletas, tartas, pasteles… Además de productos alimenticios, pueden
elaborar otros tradicionales como jabones, velas, huellas de animales sobre arcilla,
ambientadores…
HIDROTERAPIA Y DEMÁS: existen diversos tratamientos como hidromasajes en
piscinas, termas, chorros o baños. Todo ello produce unos beneficios ampliamente
Mortandad en el sector acuícola continental: estudios de caso 65
extendidos que van desde reumatismos y traumatismos hasta problemas
digestivos, neurológicos y respiratorios.
PEELING PEZ DOCTOR: es un pez que se puede mantener fácilmente en acuarios.
Tan solo los peces hambrientos acuden a comer la piel muerta, sobre todo aquellos
ejemplares más jóvenes que necesitan un mayor aporte alimenticio. Este pez se
alimenta del tejido muerto de la piel y nunca del tejido vivo, permitiendo que las
heridas sanen y se regeneren.
DEPENDENCIA: servicios relacionados con el cumplimiento de la Ley de
Dependencia. Viabilidad de modelos residenciales, centros de día, etc.
2.4 Diversificación energética
Esta línea plantea actuaciones para la optimización de los recursos energéticos
de la propia instalación piscícola. En primer lugar, se debe de realizar una optimización
tarifaria, a parte de esta observación, se proponen diversas actividades:
CUBIERTA FOTOVOLTAICA: protección de los estanques frente a las aves y
aprovechamiento energético de las placas fotovoltaicas instaladas.
APROVECHAMIENTO HIDRÁULICO: uso de los pequeños saltos de agua existentes
en las piscifactorías para generar electricidad de uso interno o bien para bombeo y
producir energía eléctrica hacia el exterior.
APROVECHAMIENTO EÓLICO: producción de energía a partir de esta fuente,
empleada sola o combinada con la anterior.
PRODUCCIÓN DE BIOMASA: Los subproductos lignocelulósicos de las actividades
acuícolas ofrecen muchas posibilidades de producción de energía, así, la
combinación de aguas residuales de acuicultura continental y la producción de
cultivos bioenergéticos es una posibilidad para evitar costes de producción en
eliminación de aguas residuales y un aporte extra a los piscicultores y a los
entornos rurales. Algunos cultivos en humedales podrían ser carrizales (Phragmites
australis), espadañales (Typha latifolia/angustifolia), cañaverales (Arundo donax) y
mimbrerales (Salix viminalis).
EMPLEO DE RESIDUOS: búsqueda de utilización de residuos generados en los
distintos procesos de la piscifactoría y el agua sucia.
La acción IS-AC asume como cuestión central de su segunda fase el análisis de
la viabilidad comercial de las propuestas que hemos apuntado en esta primera fase. El
estudio de la mortandad empresarial en el sector de la acuicultura nos ha permitido
conocer la causa de extinción de la actividad y prever actividades alternativas. Ahora
toca analizar su viabilidad como proyecto empresarial, su viabilidad económica.
A ello nos ponemos desde este momento.
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