021 mapeo de redes de agronegocios

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FIRA BOLETN INFORMATIVO | NUEVA POCA | NUM. 21 | AO 2014

Mapeo de Redes de Agronegocios Mapeo de Redes de Agronegocios

FIRA BOLETN INFORMATIVONUEVA POCA | NUM. 21 | AO 2014

Mapeo de Redes de Agronegocios

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42

FIRA Boletn Informativo

Grupo EditorialDireccin General Adjunta de Inteligencia

Sectorial.

Subdireccin de Comunicacin Institucional.

Documento elaborado por:Fernando Eugenio Floriuk Gonzlez [email protected]

Crislogo Chvez Zarate [email protected]

Efran Ypez Garca [email protected]

Enrique Mndez [email protected]

Federico Paredes Meja [email protected]

Florencio Snchez Hernndez [email protected]

Javier Jaime Castellanos [email protected]

Mario Guillermo Morelos Lpez [email protected]

Certificado de reserva otorgado por elInstituto Nacional de Derecho de AutorNo. 04-2010-100714071900-102

PublicacinFideicomisos Instituidos en Relacin con la

Agricultura, su distribucin es gratuita.

Este documento puede ser consultado

electrnicamente en www.fira.gob.mx

EdicinSubdireccin de Comunicacin Institucional

Impresin Mayo, 2014.

5Directorio

3

RAFAEL GAMBOA GONZLEZDirector General

ALBERTO LARA LPEZDirector General Adjunto de Finanzas

ROLANDO JESS GONZLEZ FLORESDirector General Adjunto de Administracin y Jurdica

LUIS ROBERTO LLANOS MIRANDADirector General Adjunto de Promocin de Negocios

NGEL MANUEL O DOGHERTY MADRAZO Director General Adjunto de Inteligencia Sectorial

JOS ONSIMO HERNNDEZ BELLODirector General Adjunto de Crdito

PABLITO DIEGO VALDERRBANO HERNNDEZDirector General Adjunto de Sistemas y Operaciones

ARMANDO SANTIAGO SNCHEZ Titular del rgano Interno de Control en FIRA


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Este trabajo se deriva de los resultados de los mapeos realizados por los equipos de las diferentes Residencias Estatales del Pas.

Se ha incluido el resumen de un mapeo por cada Direccin Regional, como representativo.

Agradecemos la participacin de todos los compaeros que participaron en el trabajo de campo y sistematizacin de la informacin, recordando que lo que sigue es la implementacin de los proyectos de integracin que se detectaron en el proceso.

Agradecimientos

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Contenido

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11

13151717182021

22222323

25

29

29

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3131323233343637

38383940

1. Introduccin.................................................................................

2. Avance en Mapeo de Redes Estatales de Agronegocios.................

3. Metodologa para el mapeo de redes de valor...............................3.1 Diagnstico del entorno......................................................3.2 Definicin del mercado objetivo...........................................3.3 Mapeo de empresas............................................................3.4 Anlisis de la brecha Industria Proveedor...........................3.5 Definicin de la brecha tecnolgica del productor primario...3.6 Definicin de la tecnologa ptima.......................................3.7 Taller de percepcin de la problemtica con los principales actores..............................................................................3.8 Anlisis de factores crticos.................................................3.9 Identificacin de oportunidades de desarrollo......................3.10 Identificacin de oportunidades de negocios.....................

4. Diseo de Esquemas de integracin..............................................

5. Identificacin de clientes potenciales...........................................

6. Portafolio de proyectos.................................................................

7. Resumen de mapeos realizados....................................................7.1 Red de Valor Trigo Cristalino en Baja California, Direccin Regional del Noroeste...........................................................

7.1.1 Caractersticas del mercado.......................................7.1.2 Problemtica de la red de valor...................................7.1.3 Mapeo de Empresas tractoras.....................................7.1.4 Desempeo de la proveedura......................................7.1.5 Descripcin de la tecnologa ptima............................7.1.6 Oportunidades de negocios.........................................7.1.7 Modelos de inversin replicables.................................

7.2 Red de Valor Leche en Chihuahua, Direccin Regional del Norte..................................................................................

7.2.1 Caractersticas del mercado.......................................7.2.2 Problemtica de la red de valor..................................7.2.3 Mapeo de Empresas tractoras....................................


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942464748

5050515254575758

6060626264666769

6969707071727374

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Contenido

7.2.4 Desempeo de la Proveedura.....................................7.2.5 Descripcin de la tecnologa ptima............................7.2.6 Oportunidades de negocio..........................................7.2.7 Modelos de inversin replicables.................................

7.3 Red de Valor Zarzamora en Michoacn, Direccin Regional de Occidente........................................................................

7.3.1 Caractersticas del mercado.........................................7.3.2 Problemtica de la red de valor...................................7.3.3 Mapeo de Empresas tractoras.....................................7.3.4 Desempeo de la Proveedura.....................................7.3.5 Descripcin de la tecnologa ptima...........................7.3.6 Oportunidades de negocio..........................................7.3.7 Modelo de inversin replicables..................................

7.4 Red de Valor Ganado Bovino Carne Veracruz, Direccin Regional del Sur...................................................................

7.4.1 Caractersticas del mercado........................................7.4.2 Problemtica de la red de valor...................................7.4.3 Mapeo de Empresas tractoras.....................................7.4.4 Desempeo de la proveedura.....................................7.4.5 Descripcin de la tecnologa ptima............................7.4.6 Oportunidades de negocio..........................................7.4.7 Modelos de inversin replicables a travs de proyectos...

7.5 Red de Valor Madera Tropical Quintana Roo, Direccin Regional del Sureste............................................................7.5.1 Caractersticas del mercado..............................................7.5.2 Problemtica de la red de valor.........................................7.5.3 Mapeo de Empresas tractoras...........................................7.5.4 Desempeo de la Proveedura...........................................7.5.5 Descripcin de la tecnologa ptima..................................7.5.6 Oportunidades de negocios...............................................7.5.7 Modelos de inversin replicables.......................................

Bibliografa.......................................................................................


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1. IntroduccinUna de las grandes tendencias mundiales de los agronegocios es la integracin de redes de valor, buscando una mayor vinculacin de la produccin primaria con los mercados, as como mejoras en la competitividad de todas y cada una de las empresas que participan.

La red de valor es la organizacin de diferentes agentes econmicos para producir y llevar un bien particular a costos competitivos al consumidor. Desde este punto de vista, el consumidor es quien define lo que se debe producir, la red se integra para satisfacer esa demanda en forma ordenada y competitiva.

Con el fin de analizar la forma en que se estn articulando las redes de valor en el sector agropecuario, as como identificar la demanda de apoyos y servicios, tanto tecnolgicos como financieros, que contribuyan a impulsar su desarrollo e integracin competitiva, FIRA desarroll una herramienta denominada mapeo de redes de agronegocios.

El mapeo de redes de agronegocios utiliza diferentes instrumentos como encuestas, entrevistas, talleres, anlisis de entorno, mapeo de empresas, anlisis de brechas, entre otros, para diagnosticar el comportamiento de las redes e identificar oportunidades de negocio.

La utilizacin de esta herramienta contribuye a generar proyectos de integracin competitiva de redes de valor, con participacin prioritaria de pequeas y medianas empresas, que demandan productos y servicios de FIRA y de otras entidades.

Las redes de valor son complejas, pues involucran a muchos agentes econmicos. Sin embargo, FIRA se orienta fundamentalmente a fortalecer la vinculacin de productores primarios con agroindustrias, sin desatender las necesidades de los dems participantes.

Una de las estrategias de FIRA para impulsar el fortalecimiento de las redes de valor es a travs de programas de desarrollo de proveedores (PDP). El PDP es un esquema de integracin o articulacin entre una agroindustria y productores primarios, para satisfacer en forma ordenada y competitiva la demanda de sus clientes.


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2. Avance en Mapeo de Redes Estatales de Agronegocios.A partir del segundo semestre de 2012, FIRA inici un proceso formal de capacitacin prctica a personal de sus Agencias y Residencias Estatales, sobre la metodologa de mapeo de redes de agronegocios.

Como parte de esa capacitacin, se realiz el mapeo de una red de agronegocios a nivel de cada Entidad Federativa. Durante 2013, se continu la realizacin del mapeo de otras 2 redes de agronegocios por cada Residencia Estatal.

De manera general, la situacin encontrada en las diferentes redes de agronegocios mapeadas se presenta en la siguiente tabla.

Situacin encontrada en las redes de agronegocios mapeadas por FIRAA

Actividad Primaria Actividad Agroindustrial

Empresas pequeas y dispersas.Escaso o nulo crecimiento.Productores desorganizados (falta de economas de escala).

Uso de tecnologa inadecuada.Altos costos de produccin.Baja rentabilidad de las empresas.Venta de productos primarios sin valor agregado.Desvinculadas de los mercados.Con dificultades para comercializar sus productos.Sin acceso a fuentes formales de financiamiento.

En proceso de expansin.Desarrollando y atendiendo nuevos mercados, nacionales e internacionales.

Con demanda de materia prima insatisfecha.Amplia variacin en la calidad de la materia prima.Altos costos de acopio de materia prima.Costos por eliminacin de desperdicios y adecuacin de las materias primas.

Difcil negociacin con los proveedores.Dificultad para comprobar el origen de sus materias primas.

Incremento en la importacin de materias primas.

Actualmente se cuenta con 29 documentos que se enlistan, donde se muestran los resultados de los mapeos de redes de agronegocios realizados por personal de las Agencias y Residencias Estatales de FIRA, con la coordinacin de la Subdireccin de Desarrollo de Productores y Prestadores de Servicios.


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Relacin de Mapeos de Redes de Agronegocios Estatales

No Entidad Red No Entidad Red

1 Aguascalientes Bovino leche 16 Nuevo Len Bovino carne

2 Baja California Trigo 17 Oaxaca Bovino carne

3 Baja California Sur Langosta 18 Puebla Caf

4 Chihuahua Bovino leche 19 Quertaro Maz

5 Coahuila Bovino leche 20 Quintana Roo Forestal tropical

6 Colima Limn 21 San Luis Potos Caa de azcar

7 Durango Forestal pino 22 Sinaloa Bovino carne

8 Estado de Mxico Maz 23 Sonora Trigo

9 Guanajuato Cebada 24 Tabasco Bovino carne

10 Guerrero Caf 25 Tamaulipas Bovino carne

11 Hidalgo Cebada 26 Tlaxcala Maz

12 Jalisco Bovino leche 27 Veracruz Bovino carne

13 Michoacn Zarzamora 28 Yucatn Bovino carne

14 Morelos Cacahuate 29 Zacatecas Frijol

15 Nayarit Frijol

Como parte de este documento se incluye un captulo con el resumen de cinco redes mapeadas por las oficinas FIRA.

1. Red de Valor Trigo Cristalino en Baja California, Direccin Regional del Noroeste2. Red de Valor Leche en Chihuahua, Direccin Regional del Norte3. Red de Valor Zarzamora en Michoacn, Direccin Regional de Occidente4. Red de Valor Ganado Bovino Carne Veracruz, Direccin Regional del Sur5. Red de Valor Madera Tropical Quintana Roo, Direccin Regional del Sureste

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3. Metodologa para el mapeo de redes de valor.La red de valor es la organizacin de diferentes agentes econmicos, para producir y llevar un bien particular a costos competitivos al consumidor. Desde este punto de vista, el consumidor es quien define lo que se debe producir; la red se integra para satisfacer esa demanda en forma ordenada y competitiva (Fig. 1).

Se consideran como elementos estructurales de una red de valor a los Clientes, la Empresa tractora o Eje, los Proveedores (Productores), los Complementadores1 y los Competidores que participan en un mercado especfico.

Comercializador

Productorestpicos

Productorlder Productores

tpicosProductor

lder

Agroindustria

Proveedor

Comercializador

Mercadodiferenciado

Mercadogenrico

Agroindustria

EmpresasTractoras

Proveedor

Brecha ProductorLder Productor

Tpico

Tecnologaptima

Materiaprimaptima

BrechaAgroindustria

Comercializador

BrechaAgroindustria

proveedor

Grandes Tendencias del Consumidor

CO

MPL

EMENTA

DOR

CO

MPET

ID

ORES

Figura 1. Estructuras de redes de valor en los agronegocios

1Un complementador es un jugador de la red que permite que los clientes valoren ms los bienes y servicios ofrecidos, gracias a las acciones conjuntas desarrolladas. Algunos complementadores son gobiernos, despachos, ONGs, Intermediarios Financieros, aseguradoras, organizaciones de productores, Instituciones de Investigacin, Universidades, entre otros.


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FIRA ha adaptado una metodologa para conocer la estructura y funcionamiento de las redes de valor, con el propsito de detectar las oportunidades de negocios a travs de la identificacin de brechas (diferencia entre una situacin actual y una situacin deseada) en las relaciones entre los diferentes actores, partiendo de las necesidades del consumidor. Como resultado de lo anterior, se estima la demanda de apoyos y servicios tecnolgicos y financieros para que mejore el flujo de operaciones de la red.

En el mapeo de redes se utilizan instrumentos tales como anlisis de informacin estadstica, encuestas, entrevistas, talleres, mapeo de empresas, anlisis de brechas, entre otros, para diagnosticar el comportamiento de las redes. Esta informacin es procesada con un enfoque sistmico que permite obtener como elementos de salida Modelos de inversin y financiamiento, Esquemas de integracin y, finalmente, un portafolio de proyectos (Fig. 2).

-Eleccin de Redes

-Diagnsitico del Entorno

-Entrevista a Comercializadores

-Mapeo de Empresas Eje

-Entrevista a Productores Lderes y Tpicos

-Taller de rbolde problemas

Anlisis de factoresCrticos

Oportunidades deDesarrollo

Oportunidades deNegocios

-Modelos de Inversin y Financiamiento

-Diseo de Esquemas de Integracin

-Portafolio de proyectos

Figura 2. Modelo sistmico del mapeo de redes de valor.

La utilizacin de esta herramienta contribuye a generar proyectos de integracin competitiva de redes de valor, teniendo como foco para el diseo de las estrategias de intervencin, la participacin prioritaria de pequeas y medianas empresas del sector rural que demandan productos y servicios de FIRA, as como de otras entidades complementadoras.

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Eleccin de la Red

Anlisis defactores crticos

Entrevista aComercializadoras

Mapeo deEmpresas Eje

Entrevista aProveedores

Entrevista aProductores lderes

y tpicos

Taller de rbolde Problemas

Portafolio deProyectos

Diseo deEsquemas deintegracin

Modelos deinversin y

financiamiento

Oportunidadesde Negocios

Diagnstico del entorno: Estadstica, Grandes

actores, Expertos, IFs

Resultados del Proceso

Figura 3. Concatenacin del proceso de mapeo de redes de valor.

Las fases que incluye la metodologa se describen a continuacin.

3.1 Diagnstico del entorno.

En esta fase se analizan los factores del entorno que afectan a la red, as como las tendencias del mercado que marcan la pauta de su comportamiento. Para ello se utiliza informacin estadstica y estudios sectoriales disponibles.

3. Metodologa para el mapeo de redes de valor.

El mapeo de redes permite encontrar las razones causales de los problemas (las ineficiencias, necesidades y brechas tecnolgicas) presentes en las diferentes relaciones de negocios de la red y las oportunidades de negocios que se generan como resultado de atender dichas demandas, o situaciones problemticas, a travs de proyectos de inversin (Fig. 3).


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Se lleva a cabo un anlisis de las interacciones de los actores ms relevantes, con el fin de conocer las reglas escritas y no escritas que ya existen y que estn determinando el estado actual de la red. Es de especial inters que en esta etapa se alcancen a distinguir a aquellos actores que pueden participar en una intervencin para mejorar la competitividad de la red e identificar a aquellos que pueden generar conflicto en su caso (Fig. 4).

Con base en la informacin de las encuestas realizadas a Expertos de la red y a Intermediarios Financieros, se realiza un ejercicio de prospeccin para la modelacin de escenarios futuros.

Proveedores

Complementadores Competidores

MercadoEspecfico

EmpresaTractora

- Jugadores y sus relaciones- Percepciones- Reglas del juego: escritas y no- Extensin del juego: visin-Valores agregados: poder

Figura 4. Estructura de una red de valor.

Fuente: FIRA Subdireccin de Desarrollo de Productores y Prestadores de Servicios. Adaptado de Muoz (2005), Nota tcnica Nm. 2003/1, UACH. Mxico.

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Esta etapa concluye con la percepcin de la problemtica de la red de los grandes actores, las tendencias del mercado y un directorio con la informacin de localizacin de las empresas, instituciones, lderes y dems actores relevantes para la red.

3.2 Definicin del mercado objetivo.

A travs de entrevistas a los comercializadores y distribuidores ms importantes, en trminos de volumen, se precisa la informacin de las especificaciones del mercado, tanto para el mercado genrico como para los mercados diferenciados: su ubicacin, volmenes, pocas, precios y certificaciones, especialmente de aquellos segmentos de alto valor, as como los canales de comercializacin.

3.3 Mapeo de empresas.

El mapeo de empresas busca obtener informacin de los clientes, proveedores e industria relacionada en trminos de volmenes de transaccin de producto y recursos monetarios.

Las conclusiones del mapeo deben proveer informacin estratgica de la empresa por s misma y de su relacin con clientes, proveedores e industria de soporte.

Proveedura

Proveedor

Proveedor

Proveedor

Proveedor

Comercializador

Industria de Soporte

Industriade Soporte

Empresa eje

Industriade Soporte

Industriade Soporte

Industriade Soporte

Clientes

Proveedor

Industriade Soporte

Industriade Soporte

Cliente

Cliente

Cliente

Cliente

Cliente

Figura 5. Representacin grfica del mapeo de una empresa.



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Mercado: caractersticas del producto, volmenes, plazas, precios. Tecnologa: productividad, activos, calidad y caractersticas de la tecnologa (es

tradicional, moderna, necesita actualizacin, est certificada, como est en inocuidad, etc.)

Industria relacionada y de soporte: Cmo es su relacin con la industria involucrada?, Tiene alianzas?, Est integrada?

Abastecimiento de materia prima: Cmo est utilizando su capacidad instalada? Cules son sus zonas de abasto? Utiliza materia prima importada? Desarrolla a sus proveedores o tiene inters en ello? Produce su propia materia prima? Exige materia prima certificada?

Mecanismos de fijacin de precios: Por el mercado que atiende Tiene influencia en la fijacin de precios o toma el precio de referencia del mercado local, nacional, o de Bolsa? En su relacin con los proveedores, Tiene polticas de precios diferenciados por calidad de producto o tipo de proveedor?

Financiamiento agroindustria proveedor: Ha tenido experiencia en el financiamiento a sus proveedores? Ha sido exitosa la relacin? Cuenta con garantas hipotecarias? Est interesada en el financiamiento a proveedores? Puede garantizar una alianza estratgica con proveedores? Esta conclusin permite conocer la informacin de la estructura empresarial, inters en desarrollar proveedores, deficiencias y necesidades que tiene la propia industria, que le impide atender con suficiencia, calidad y oportunidad, la demanda del mercado.

Cuando en la etapa de mapeo de empresas se encuentran clientes que no han sido identificados en la fase de definicin del mercado, se seleccionan nuevos prospectos que puedan brindar informacin estratgica de mercado y se programan las visitas correspondientes, con esto se amplifica el espectro del mapeo.

3.4 Anlisis de la brecha Industria Proveedor.

Una vez mapeadas las empresas, se identifican aquellas que, por sus caractersticas, tienen la capacidad de desempear el rol de empresas tractoras para el desarrollo de proveedores. Una empresa tractora puede ser una Agroindustria o Comercializadora que tenga la capacidad de desarrollar e integrar a sus proveedores a un mercado especfico.

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Una empresa tractora se distingue por las siguientes caractersticas:

Tiene mercado actual o potencial pero no puede atenderlo por falta de materia prima Tiene capacidad instalada ociosa por falta de materia prima Tiene o puede tener acceso a financiamiento para incrementar su actividad productiva No puede atender mejores mercados por falta de calidad en su produccin

La materia prima ptima (MPO), se define como aquella que satisface los requerimientos establecidos por una empresa Eje o Tractora, para cumplir con la mxima eficiencia las especificaciones del mercado que atienden.

Esta definicin implica la medicin de estndares que permitan establecer la brecha existente en el grado de cumplimiento de las especificaciones por parte de los proveedores de materia prima. Las especificaciones estn en funcin de la empresa tractora que se trate; sin embargo, pueden ser categorizados a manera de ejemplo, en trminos de Abastecimiento, Nivel tecnolgico, Costos, Certificaciones, entre otros (Figura 5).

De esta forma, el concepto nuclear que vincula a toda la red de valor es la Materia Prima ptima, pues a travs de ella, se genera el inters para desarrollar las estrategias de intervencin con la participacin de todos los actores involucrados en la red.

Parmetros Requerimientos de la Industria Situacin actual

1.-Abastecimiento

a).- Calidad

b).-Precio

c).-Volumen

d).- Oportunidad

e).- Integracin

2.- Nivel Tecnolgico

a).-Rendimiento industrial

b).- Capacidad utilizada

c).- Tipo de proceso

3.- Costos

4.- Certificaciones

Figura 6. Instrumento para captar la informacin de la brecha Industria Proveedor.



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El Anlisis de brecha es una herramienta que busca detectar las diferencias existentes entre las necesidades de materia prima de la agroindustria, el empaque o intermediarios (Materia Prima ptima) y lo que los proveedores entregan realmente a la planta. Se investiga con la industria y los intermediarios, productores o comercializadores, los requerimientos ptimos de materia prima y lo que en la prctica entrega el proveedor. El anlisis de brecha aplica tambin para la agroindustria con su mercado final.

Se describen los intereses de la empresa para participar como tractora, zonas de produccin, caractersticas del productor, as como el listado de proveedores que cumplen con la entrega de la materia prima ptima, o lo ms cercano a ella, para organizar las visitas a este tipo de productores con el fin de definir el Catlogo de innovaciones clave que les permiten ser los mejores proveedores.

De esta forma, la empresa tractora es la fuente primaria para obtener informacin de los productores/proveedores que producen actualmente la materia prima ptima, tal como la requiere la industria. Con esta informacin, se avanza hacia la definicin de la brecha tecnolgica existente entre los productores/proveedores que producen la materia prima ptima y el resto de productores que abastecen a la industria, pero que no cumplen al 100% con las especificaciones de la referida materia prima ptima.

3.5 Definicin de la brecha tecnolgica del productor primario.

Una vez que se conocen las caractersticas de la Materia Prima ptima, se ubican a los productores lderes que ofrecen el producto, tal como lo demanda la empresa tractora, y se analizan las innovaciones clave que estos practican. Es importante la identificacin de los productores lderes en innovacin y los lderes en rendimientos y rentabilidad, en virtud de que, a lo largo del proceso, se va reuniendo la informacin estratgica y la seleccin de actores que necesariamente tienen que estar incluidos en una estrategia de intervencin de la red, en la fase de implementacin.

Para establecer la brecha tecnolgica entre el productor lder y los productores tpicos, se realizan encuestas a una muestra de productores/proveedores actuales y potenciales de las empresas tractoras, con el fin de identificar las diferencias en trminos de rentabilidad y prctica de innovaciones clave.

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Para lo anterior, de manera conjunta con los productores lderes, consultores y tcnicos especializados, se define la batera de Innovaciones clave separadas por categora, valuando su impacto en trminos de la relacin beneficio/costo. Tales innovaciones se incluyen en la encuesta que se aplicar a los productores en campo para obtener las brechas tecnolgicas y de rentabilidad.

Categora Innovacin Costo Impacto Adoptada (SI/NO)

a. Nutricin

a.1

a.2

a.3

a.4

a.5

b. Sanidad

b.1

b.2

b.3

b.4

b.5

3.6 Definicin de la tecnologa ptima.

Definidas las Innovaciones clave en trminos de beneficio/costo, se disea una oferta tecnolgica que permita ofrecer modelos de inversin replicables para los productores tpicos que puedan reunir el perfil deseado para participar en proyectos de integracin con empresas tractoras que demandan una materia prima ptima para un mercado especfico. Este apartado aporta el sustento para la definicin de lneas base y metas a lograr.

El diseo de la propuesta de tecnologa ptima se define en coordinacin con consultores expertos, asesores tcnicos, investigadores y productores lderes, pues debe incluir elementos tcnicos y de anlisis de rentabilidad.

Figura 7. Instrumento para captar la informacin de la brecha de innovacin Productor lder Productor tpico (catlogo de innovaciones clave).



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3.7 Taller de percepcin de la problemtica con los principales actores.

Cuando se ha realizado cada uno de los pasos anteriores, que implica la interaccin con cada uno de los actores de manera directa, se realiza un taller de anlisis de problemas con la participacin de los actores lderes de la cadena de valor (comercializadores, industriales y proveedores). En este evento se gua la discusin hacia un consenso en la visin de la problemtica de la red, con el objetivo de encontrar una propuesta del problema central y sus causales.

Se recomienda utilizar la metodologa del rbol de problemas y objetivos ya que, por su estructura lgica, permite un anlisis sistmico de causas y efectos de una problemtica dada. Esta etapa es muy importante, pues permite socializar la problemtica comn de la red entre los actores de la cadena o red y marca la pauta para el proceso de implementacin de proyectos de integracin que se deriven de las oportunidades de negocio detectadas.

3.8 Anlisis de factores crticos.

Una vez que finaliza el trabajo de campo, se sistematiza la informacin para concluir en las oportunidades de desarrollo de la red en el mediano plazo; las oportunidades de negocio que se derivan y la propuesta de modelos de inversin replicables para la implementacin de proyectos de integracin.

El anlisis de factores crticos se realiza una vez que se han desarrollado todas las fases de campo programadas, en las que se incluye el taller de rbol de problemas. Es decir, que el anlisis es responsabilidad del equipo que hace el mapeo; el resultado de esta etapa es la definicin de la problemtica especfica que mantiene a la red en la situacin en que se encuentra.

25

3.9 Identificacin de oportunidades de desarrollo.

Una vez que se sistematiza la informacin de campo, se cuenta con la materia prima para la identificacin de las oportunidades de negocio para los diferentes actores de la red y para la red en su conjunto.

Para ello se analiza la informacin en una matriz denominada Matriz de ineficiencias y oportunidades, que busca precisamente identificar las oportunidades a lo largo de todo el proceso de mapeo (Fig. 7).

Necesidades/Ineficiencias/CausasOportunidades de desarrollo (Para

solucionar el problema)

En ella se analiza por cada mbito de anlisis, Entorno , Comercializadores, Mapeo de empresas, Proveedores, Taller de rbol de problemas, cul es el problema causal, ineficiencias y necesidades encontradas de cada situacin enunciada, cul es la oportunidad de desarrollo; es decir, la solucin que se propone para resolver los desperfectos o rupturas de la red.

3.10 Identificacin de oportunidades de negocios.

Una vez que se tienen descritas las oportunidades de desarrollo, se definen las oportunidades de negocio que se originan de aplicar las soluciones propuestas. stas sern de beneficio directo para uno o ms actores en especfico e implicar una estimacin preliminar de las necesidades de inversin (Fig. 8).

Figura 8. Matriz de ineficiencias y oportunidades de desarrollo.



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Oportunidad de desarrollo

Oportunidad de negocio

Para quin? (Comercializador,

Agroindustria, Proveedor, PSE)

Necesidades de inversin (financieros

y tecnolgicos)

Las necesidades de inversin pueden ser financieras y/o tecnolgicas. Tal como se ha sealado, a lo largo del mapeo se van encontrando necesidades de inversin inmediatas por atender en el proceso de negocio actual, dado que las redes de valor ya tienen una dinmica y vida propia. Estas demandas se incorporan de inmediato al portafolio de proyectos, en tanto se sistematizan y priorizan las oportunidades de negocio que, en suma, consolidarn y mejorarn la competitividad de los agronegocios vinculados a la red de valor en el mediano plazo.

Al originarse las oportunidades a partir de las necesidades de un mercado especfico, stas se desenvuelven en cascada a lo largo de la cadena o red de valor, demandando necesidades de inversin para financiar las soluciones propuestas. De esta forma, la solucin de un problema o ruptura detectada en la red, trae como efecto la demanda de ms recursos y servicios para las soluciones de mediano y largo plazo.

Una vez que se cuenta con todas las propuestas de oportunidades de negocio, se priorizan considerando seis criterios:

1. Responde a una necesidad de mercado2. Es posible producir o realizar el bien o servicio demandado en forma competitiva3. Se tiene claro el perfil del cliente (relacionado con la oportunidad de negocio en anlisis)4. Responde a las nuevas tendencias de los consumidores5. Se cuenta con tecnologa replicable y competitiva6. Existe un volumen atractivo de clientes que justifique la inversin de recursos

Los seis criterios deben tener una respuesta positiva para considerarse como oportunidad de negocios.

Figura 9. Identificacin de oportunidades de negocio.

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De esta manera se establece un crculo virtuoso de oportunidades de negocio, que se origina del propsito de perfeccionar las rupturas e ineficiencias de una red de valor, propiciando una mejora en su competitividad, trayendo como consecuencia la necesidad de disear modelos de inversin replicables atractivos en principio para los integrantes de la cadena de valor y atractivos para los complementadores para cumplir con su funcin en el desarrollo del sector agropecuario.

4. Diseo de Esquemas de integracin.Como resultado del mapeo de las redes de agronegocios se obtienen, entre otras cosas, los siguientes componentes:

a. Identificacin y definicin de mercados especficosb. Agroindustrias que atienden dichos mercados, que adems de dar valor agregado

a la produccin primaria, tienen potencial para participar como empresas tractoras que vinculen a los productores primarios con los mercados

c. Materia prima ptima para satisfacer la demanda de los mercadosd. Productores primarios con potencial para transformarse en proveedores de la

materia prima ptima para la agroindustriae. Tecnologa adecuada y replicable para producir la materia prima ptima en forma

competitiva y sosteniblef. Proveedores de insumos y servicios estratgicos para la adecuada articulacin

y operacin de la red (servicios tecnolgicos y financieros, agroinsumos, maquinaria y equipo, almacenes, transporte, etc.)

Con dichos componentes se procede a disear y estructurar esquemas o modelos de inversin y financiamiento que contribuyan a integrar y articular redes de valor agroalimentarias competitivas y sostenibles, que generen beneficios econmicos para todos los participantes en un concepto de ganar-ganar.

Las redes de valor son complejas, pues involucran a muchos agentes econmicos; sin embargo, FIRA se orienta fundamentalmente a fortalecer la vinculacin de productores primarios con agroindustrias, sin desatender las necesidades de los dems participantes.



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Una de las estrategias de FIRA para impulsar el fortalecimiento de las redes de valor es a travs de programas de desarrollo de proveedores (PDP). El PDP es un esquema de integracin o articulacin entre una agroindustria y productores primarios, para satisfacer en forma ordenada y competitiva la demanda de sus clientes (Fig. 9).

Los componentes bsicos de un PDP son Mercado, Empresa Tractora y Proveedores.

Mercado: conjunto de compradores (reales y potenciales) que tienen una determinada necesidad o deseo de un producto o servicio con caractersticas especficas, as como recursos y voluntad para adquirirlo, los cuales constituyen la demanda.

Empresa tractora: es una agroindustria o comercializadora que requiere de una materia prima bien definida en cuanto a volumen, calidad (especificaciones), oportunidad y precio, entre otras caractersticas, como reflejo de las exigencias del mercado que atiende.

Partes Intercambiables

Componentes Fijos

Mercado

EmpresaTractora

ProveedoresEsq

uem

a de

Fina

ncia

mie

nto

Tran

sfer

enci

a de

Tecn

olog

a

Figura 10. Esquema FIRA de Integracin de redes de valor a travs de desarrollo de proveedores.

29

4. Diseo de Esquemas de integracin.

La empresa tractora es el eje para el desarrollo de proveedores, ya que conoce las necesidades de los consumidores, estandariza y da valor agregado a los productos, los diferencia de otros y define las materias primas que se requieren. Participa en la promocin del PDP, seleccin y seguimiento de proveedores, as como en el proceso de capacitacin, supervisin en campo, habilitacin con insumos, tecnologa y, de ser posible, financiamiento (esquema parafinanciero).

Proveedores: son los que producen y comercializan la materia prima requerida por la agroindustria. A partir de un diagnstico especfico, reciben asesora y capacitacin, tanto en lo tcnico como en lo administrativo, para lograr los objetivos establecidos en el PDP.

El modelo de desarrollo de proveedores de FIRA lleva implcito el acompaamiento tecnolgico y financiero, con diversidad de mecanismos, para garantizar el flujo de conocimiento y de recursos financieros que atiendan oportunamente las necesidades de inversin de las empresas participantes.

Acompaamiento tecnolgico

La estructuracin del esquema inicia con la seleccin y formacin de asesores tcnicos, quienes elaboran diagnsticos de campo (lnea base) y programas de trabajo (objetivos y metas) para cada una de las empresas proveedoras, continuando con los servicios de asesora y capacitacin para alcanzar los objetivos planteados.

De manera preferente, el PDP debe contar con un consultor de amplia experiencia o estructurador, quien propone la tecnologa, participa en la seleccin, formacin, seguimiento y evaluacin de los asesores tcnicos; as como un coordinador (despacho), que se responsabilice de gestiones administrativas (organizacin de productores, contratos entre participantes, reportes, etc.), as como de la vinculacin con diferentes instancias (Fig. 10).

Acompaamiento financiero

El esquema debe garantizar el flujo de recursos financieros para atender las necesidades de inversin que, sin duda alguna, se generan dentro de un PDP (Fig. 11).


30

Figura 11. Modelo de acompaamiento tcnico para proyectos de integracin de redes de valor.

Productores Productores

Consultor(Lder Tecnolgico)

Despacho

AsesorTcnico

AsesorTcnico

De manera enunciativa, algunos mecanismos de financiamiento son:

Crdito de Intermediario Financiero a los proveedores. Crdito de Intermediario Financiero a las agroindustrias. Esquema parafinanciero, donde la labor de parafinanciera puede ser ejecutada

por la propia empresa tractora o por terceros.

Para cada uno de estos esquemas o PDP se identifica a los posibles participantes (clientes potenciales) y se integra un portafolio de proyectos.

Agroindustria

Tecn

olog

a

Fina

ncia

mie

nto

Mercados

Productores

1

A B C

2 3 4

Figura 12. Modelo genrico para el diseo de Programas de Desarrollo de Proveedores (PDP).

31

5. Identificacin de clientes potencialesEl mapeo de redes tiene como base la identificacin y ubicacin concreta de los actores participantes en la cadena de valor. Ello permite, en lo inmediato, contar con la informacin precisa de la informacin conocida y de manejo cotidiano de la entidad, zona o regin que se mapea.

Una vez que se arranca el proceso, tanto en trmino vertical, desde el comercializador hasta el proveedor, como en la lgica horizontal de la bsqueda de informacin con los complementadores y competidores, el directorio de actores de la red se va incrementando y con ello la ubicacin de clientes potenciales crece, dado que se buscan actores referidos en todo el proceso, siempre vinculados a los mercados meta que se han definido.

Indudablemente, las fuentes de informacin ms preciadas de clientes potenciales son los comercializadores, la industria y los proveedores.

6. Portafolio de proyectosLos modelos de inversin, resultado de aprovechar las oportunidades de negocios, generan proyectos especficos que darn respuesta a problemas o necesidades de un conjunto de actores para contribuir en la competitividad global de la red.

Para lograr este propsito, se requiere definir una estrategia de intervencin que garantice que el portafolio de proyectos desemboque en los resultados esperados. Ello implica la administracin de estos proyectos por parte de la instancia integradora y articuladora de la red.

El portafolio debe contener informacin precisa de cada proyecto, con el fin de gestionar los recursos necesarios para su implementacin y medir su grado de avance de acuerdo a las metas y tiempos establecidos.


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1. Proyectos autorizados por red de valor2. Actores participantes en los proyectos (estructura de la red: empresa tractora,

proveedores, consultores, asesores, complementadores)3. Indicadores de resultados estandarizados para los proyectos (lnea base y meta,

para indicadores como Incremento en rendimientos, reduccin de costos, incremento en la rentabilidad, impacto econmico, social y ambiental)

4. Presupuesto de apoyos tecnolgicos (capacitacin, misiones, asesora, consultora, fortalecimiento)

a. Participacin de FIRAb. Participacin de otros complementadores (Gobiernos, instituciones, ONGs,

Organizaciones de productores)5. Estimacin de necesidades de financiamiento6. Calendario de acciones estratgicas

a. Formacin de asesoresb. Registro de tcnicosc. Contratacin de tcnicosd. Diagnstico de las empresas de productores (establecimiento de lnea base)e. Plan de trabajo del asesor validado por el consultorf. Implementacin del plan de trabajog. Programa de seguimiento y control (Despacho, Consultor, FIRA)h. Evaluacin de indicadores de resultados

Con esta estructura para la administracin de los proyectos, no slo se garantiza que la inversin de recursos, tanto tecnolgicos como financieros, se ejerzan de manera programada buscando que cada peso invertido contribuya a solucionar la problemtica y necesidades especficas de los participantes, sino que tambin se convierte en un mecanismo para medir el impacto de las acciones programadas en el logro de las metas establecidas, originadas del diagnstico y representadas por indicadores de lnea base.

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7. Resumen de mapeos realizados7.1 Red de Valor Trigo Cristalino en Baja California, Direccin Regional del Noroeste2

7.1.1 Caractersticas del mercado

Los seis principales pases productores aportan el 69.4% de la produccin mundial; destacan la Unin Europea (27 pases) con el 19.8%, China con el 17.0%, India con 12.5%, Rusia con 8.1%, Estados Unidos con 7.8% y Australia con 4.2%. Lo que ocurra en las reas de produccin de estos pases es vital para el movimiento de los mercados del grano en el mundo.

Para 2011 la produccin fue de 655.3 MDT, cifra inferior para 2010 de 694 MDT. Por otra parte, las tendencias en el consumo mundial indican un dficit para 2011/2012t de 22.5 MDT, lo cual llevara a una reduccin de 11.0% en los inventarios. La produccin de Mxico se concentra en tres estados: Sonora, Baja California y Guanajuato con el 79% de las 3.63 millones de toneladas de trigo que se produjeron a nivel nacional en el 2011. Por otra parte, del 2008 al 2011 la produccin nacional de trigo cay 14%, mientras que el Consumo Nacional Aparente (CNA) creci de 6.03 a 6.84 millones de toneladas. As, las importaciones en ese periodo se incrementaron 26%, lo que equivale a casi 60% del CNA.

Por lo anterior, Mxico tiene oportunidad de aumentar la exportacin de trigo cristalino y a la vez de reducir el dficit interno. Por lo anterior, el grano a suministrar principalmente es el trigo cristalino, sin panza blanca, libre de impurezas, con lo cual se aprovechar la tendencia creciente de precios internacionales de entre 260 y 330 dlares/ton.

El marco productivo del presente anlisis territorial, comprende los valles de Mexicali, Baja California y San Luis Ro Colorado, Sonora. Es importante sealar que en 2012, para Baja California, sta red de valor fue la de mayor importancia econmica de las redes agropecuarias con cerca de 1,800 millones de pesos.

Sin embargo, es importante sealar que la superficie registr un decremento del 29.7% en el periodo 2009 a 2012, pues de 102,469 ha pas a 72,000 ha, ya que los productores optaron por la siembra de algodn, derivado de la buena expectativa en

2 Elaborado por: Lorenzo Garca, Gonzalo Rodrguez. Mara Ins Espinoza, Armando Carrillo, Sergio Rojas.


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los precios internacionales de la fibra; por lo anterior, la produccin de trigo pas de 661,949 ton a 466,196 ton, situacin que se agrav con el terremoto de abril de 2010 y heladas en febrero de 2011.

La produccin de trigo grupo V (cristalino) fue del 86%, el 12% de trigo I (harinero) y el 2% de trigo II (medio fuerte). Adicionalmente, el municipio de San Luis Ro Colorado, Son., produjo 93,995 ton, de las cuales aproximadamente 71,400 (76%) son del grupo V o cristalino.

Los precios en trminos reales crecieron hasta 2008 con $3,970.0/ton, y baj al menor precio en 2010 a $2.676.0 y en 2011 a $3,550.0

Cabe mencionar que la infraestructura de acopio en la regin es de ms de 1.23 millones de ton, a cielo abierto en su mayora.

7.1.2 Problemtica de la red de valor.

Con base en el taller de factores crticos, los principales actores de la red de valor determinaron que el problema principal en la actividad primaria es la baja rentabilidad del cultivo, situacin que, de no atenderse, seguir agudizndose la renta de tierras, el abandono de la actividad y la no incorporacin de nuevos productores.

Dicho problema est relacionado con el bajo nivel tecnolgico, escaso alineamiento e integracin del productor a necesidades del mercado, bajo nivel organizativo, poca cultura en el uso eficiente del agua, semilla, fertilizantes y esquilmos, principalmente; y finalmente el abandono de la tierra, su concentracin por renta, as como de la produccin.

Tambin se puede sealar que debido a que la Regin es zona libre del carbn parcial, La Moderna, a travs de su filial Molinos del Sudeste, realiza las compras con proveedores locales debido a las restricciones para ingresar trigo de otras zonas del pas, situacin que es una oportunidad en el desarrollo de la red de valor.

7.1.3 Mapeo de Empresas tractoras.

Respecto a las industrias de Baja California, La Moderna (pastas), Molinera del Valle (harina) y Molino harinero El Rosal (pastas), as como la Sociedad Cooperativa

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Alfredo B. Bonfil de San Luis Ro Colorado, demandan al menos 200,000 ton de trigo cristalino y 100,000 ton de trigo harinero.

Con el propsito de fortalecer sta red de valor, FIRA tiene considerado que una de las empresas tractoras interesadas en la implementacin del proyecto de integracin es La Moderna, que con tres aos de haberse establecido en la Regin se ha constituido como uno de los actores de mayor importancia en la demanda local de grano cristalino, pues requiere anualmente 120,000 toneladas.

Es importante comentar que esta empresa ha manifestado disponibilidad de participar en el impulso de la red de valor mediante el desarrollo de proveedores primarios, en coordinacin con empresas parafinancieras, en donde, en algunos casos, ya participa econmicamente en la conformacin de garantas lquidas y aportacin para desarrollar programas de transferencia de tecnologa para mejorar la calidad del grano.

7.1.4 Desempeo de la proveedura.

7.1.4.1 Brecha en la Materia Prima ptima Industria Proveedor.

La Moderna demanda grano para la produccin de pastas por 120,000 toneladas, con protena mayor al 12%, peso hectolitrito del 80%, panza blanca menor al 20% y punta negra menor al 2%.

Los parmetros que establece la industria como crticos son: humedad en recepcin de 13%, impurezas 2%, grano daado 1.5% y peso volumtrico de 80 kg/hl como mnimo. No establece castigos, pero s rechazos del producto con mayores niveles de irregularidades. Por el contrario, para el contenido de protena establece bonificaciones de $100/ton del 12.5% a 12.99%, $200/ton de 13.0% a 13.24%, $250/ton de 13.25% a 13.49%, $300/ton de 13.5% a 13.74%, $350/ton de 13.75% a 13.99 y de $400/ton de 14% o mayor.

Para el trigo cristalino de exportacin, el contenido de protena debe ser del 11%, grano cristalino en un 80%, peso especfico de 72kg/hl. Cuando el grano no cumple los parmetros, se destina a forraje donde slo se pide el 13% de humedad y el 2% de impurezas como mximo.

7. Resumen de mapeos realizados


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7.1.4.2 Brecha tecnolgica del productor primario.

El productor tpico siembra en terrenos planos, utilizando 200 kg/ha de semilla mejorada y/o certificada, riego por gravedad en melgas, terrenos nivelados y/o parcialmente nivelados, conduccin de agua por canales revestidos. Para el ciclo O.I. 2011-2012 el costo de cultivo fue de $20,549/ha, con un rendimiento de 6.63 ton/ha y un precio medio rural de $3,353/ton, lo cual gener una utilidad de $2,644/ha y una rentabilidad del 12.9%.

En cambio, la tecnologa ptima se caracteriza por desarrollarse principalmente en suelo con buen potencial productivo, labranza mnima, uso de Green Seeker y grano con contenido de protena mayor a 12.5%, rendimientos de 7.29 ton/ha, con una utilidad de $7,824/ha y una rentabilidad de 42.0%. En promedio, las parafinancieras financian en especie y efectivo un promedio de $14,000/ha.

7.1.5 Descripcin de la tecnologa ptima.

Preparacin del suelo mediante labranza mnima o de conservacin, siembra en surcos, con lo cual se obtiene del 60% al 80% de eficiencia en la aplicacin del agua de riego, nivelacin de terrenos, revestimiento o entubamiento de canales parcelarios con capacitacin de los regadores. Semilla registrada y/o certificada, eficiencia y oportunidad en aplicacin de fertilizantes y anlisis de suelos, uso de suelos con potencial productivo, control integrado de plagas y enfermedades, as como uso de Green Seeker para identificar suficiencia o insuficiencia de nutrientes en la planta, con lo cual se reduce la cantidad de fertilizante utilizado.

Las diferencias significativas entre la tecnologa ptima con respecto a la tradicional, implican 0.66 ton/ha, costo de produccin menor en $1,935.0/ha, punto de equilibrio con diferencia de 0.58/ton/ha, costo menor por en $547.0/ton y, por consecuencia, una utilidad y rentabilidad promedio mayores en $4,159.0/ha y 23.6%, que se incrementan cuando hay un premio por calidad del grano (cuadro 1).

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ConceptoTecnologa

Tradiconal Propuesta

Preparacin de Terreno 3,039 1,111

Fertilizacin 5,791 6,080

Siembra 1,383 1,383

Riegos 1,775 1,420

Control de plagas y malezas 1,703 1,703

Cosecha 1,615 1,777

Diversos 4,040 4,040

Subtotal 19,346 17,514

Costo financiero Nivel 2 1,203 1,100

Total $/Ha, Nivel 2 20,549 18,614

Rendimiento 6.63 7.29

Precio Medio Rural 3,353 3,353

Subsidio Procampo 963 963

Ingreso total $/ha 23,193 25,416

Utilidad $/ha 2,644 6,803

Rentabilidad % 12.9% 36.5%

Punto de equilibrio ton/ha 6.13 5.55

Ingreso por tonelada 3,353 3,353

Costo por tonelada 3,099 2,552

Utilidad por tonelada 254 801

Premio proteina >12.5% 0 140

Utilidad $/ha con premio 2,644 7,824

Rentabilidad % 12.9% 42.0%Cuadro 1. Anlisis de rentabilidad de la tecnologa ptima y la tradicional para la produccin de trigo cristalino.



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7.1.6 Oportunidades de negocios.

Las deficiencias e ineficiencias se transforman en oportunidades, por lo cual, en el proceso productivo se encuentra la falta de sembradoras de labranza de conservacin para reducir costos por preparacin de suelo y favorecer que se conserve la humedad residual. As tambin, la siembra en surcos hace ms eficiente el uso del agua de riego en un 60% a 80%, adicionalmente es conveniente reducir la dosificacin de fertilizantes con el uso del Green Seeker. De igual forma, un insumo con deficiencias y con el que inicia el proceso productivo es la semilla, ya que se utiliza grano de la cosecha anterior, que demerita el potencial de la planta y la produccin.

En la fase de acopio existe obsolescencia de los centros receptores que ponen en entredicho el aseguramiento de la calidad que demanda la industria alimenticia; mientras que para el proceso industrial, se est teniendo competencia por el grano entre los diferentes sectores, situacin que est dificultando el abasto en tiempo y forma.

Para aprovechar las oportunidades se requiere:Con base en las necesidades de las industrias eje, es conveniente fortalecer la capacitacin para formar un equipo de tcnicos de campo con el enfoque de mercado y sostenibilidad del cultivo, as como para preparar a los productores en el cambio tecnolgico que reduzca costos, mediante el uso eficiente del agua, fertilizantes y semillas y se mejore el ambiente al no quemar residuos de cosecha. As mismo, es necesario establecer parcelas demostrativas en los Valles de Mexicali y San Luis Ro Colorado para reforzar los resultados. Por otra parte, con el fin de tener semilla certificada en suficiencia, se requiere una alianza de productores con el Servicio Nacional de Inspeccin y Certificacin de Semillas (SNICS), rgano desconcentrado de SAGARPA.

Con base en las necesidades de la industria, es prioritario el desarrollo de proveedores que considere el contenido de protena, reduccin de panza blanca, entre otros indicadores, para obtener mejores precios, aprovechando el premio con la industria. En complemento, para la recepcin y almacenamiento, es conveniente la modernizacin de la infraestructura de acopio.

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Esquema de integracin de la red de valor trigo.

Despachocoordinador

AsesoresCertificados

ApoyosTecnolgicos

Consultor

Fondeo-Garanta

Crdito

CrditoTrigo

cristalino

Trigocristalino

Pastas

Program

a PR

O-C

OLO

R

Fortalecimiento

AT ycapacitacin

IF

Parafinanciera

P1 P2 P3

Molinos deSudeste

Instituciones de Soporte al productor

R

Figura 13. Esquema de integracin de la red de valor trigo cristalino Baja California.

7.1.7 Modelos de inversin replicables.

Modelo Unidades

Produccin con el nuevo esquema de innovaciones tecnolgicas con asesora tcnica respaldada por las parafinancieras y uso eficiente de agua de riego.

7,000 ha en tres aos

Produccin de trigo cristalino con enfoque de rentabilidad, calidad e integradas a mercado


Uso eficiente del agua, mediante nivelacin laser y mejora de infraestructura de riego.


Programa de Desarrollo de Proveedores. 450 productores

Modernizacin de centros de acopio para mejorar eficiencia en carga y descarga de grano.

6 silos para almacenamiento de 30,000 ton



40

7.2 Red de Valor Leche en Chihuahua, Direccin Regional del Norte.3

7.2.1 Caractersticas del mercado.

Se estima que en Chihuahua se producen cerca de 2.6 millones de litros de leche por da, de los cuales 1.2 millones de litros provienen de establos que son manejados con sistemas de alta tecnologa, ubicados principalmente en las cuencas de Delicias, Jurez y Jimnez, propiedad de productores socios del Grupo Alpura, LALA y de las familias Zaragoza Fuentes Escobar.

Estos grupos industriales procesan la leche en plantas que tienen dentro y fuera del estado, para envasarla en presentaciones tales como leche fluida pasteurizada, ultra pasteurizada, yogurt, quesos y cremas para consumo del mercado estatal y otras regiones del norte y centro del pas. Algunos excedentes de leche de estos productores se comercializan en industrias del queso y leche en polvo ubicadas en las regiones de Delicias y Cuauhtmoc.

Los establos restantes, con mediana y baja tecnologa producen 1.4 millones de litros diariamente, de esta produccin aproximadamente 480 mil litros se canalizan para los centros de acopio que LICONSA tiene distribuidos en el estado en las cuencas de Delicias, Cuauhtmoc y Chihuahua, utilizados para producir leche en polvo en la planta de Industrias Lcteas Chihuahuenses (Reny Picot) en Cuauhtmoc, misma que despus es utilizada como materia prima para ser rehidratada por la misma paraestatal en su planta de la ciudad de Toluca, produciendo leche fluida para atender el Programa de Abasto Social.

Los restantes 900 mil litros diarios de leche son utilizados en produccin de queso tipo Chihuahua, en industrias ubicadas principalmente en las cuencas de Delicias, Cuauhtmoc y Casas Grandes, donde se elaboran aproximadamente 90 toneladas de queso por da.

El mercado que se abastece con estos quesos es todo el pas, pero su distribucin principal se realiza en el propio estado de Chihuahua, la regin del Pacifico en los estados de Sinaloa y Sonora, en el Noreste su distribucin abastece Tamaulipas, Nuevo Len y Coahuila, en menor cantidad se distribuye en los Estados del centro y sur del pas.

3 Elaborado por Guadalupe Cerino, Mariana Vallejo, Abraham Martinez, Efran Huramo.

41

Respecto a los precios que se pagan al productor por su materia prima, se presentan de la siguiente manera: La leche que proviene de establos de alta tecnologa, cuyo destinos es principalmente para leche pasteurizada, ultra pasteurizada y algunos derivados, alcanza un precio de $7.00 pesos por litro.

LICONSA paga hasta $5.45 para el producto que cumple con sus estndares de calidad.

La industria quesera presenta variabilidad en el precio que paga dependiendo de la poca del ao, el contenido de grasa y cumplimiento de normas sanitarias, as como del precio del queso en el mercado. El precio pagado por litro en 2012 ha variado en un rango desde $5.00 a $6.50 por litro, el menor precio se observa en la poca de verano (cuando hay mayor produccin, menor calidad en grasa y menor demanda de queso).

En algunas regiones ubicadas distantes de los centros de procesamiento existen precios ms bajos que los antes referidos, en general es leche de menor calidad y utilizada por pequeas empresas que producen derivados de tipo artesanal.


El principal problema que identifican ganaderos, empresarios y productores, son los altos costos de produccin de leche por aumento en precio de insumos, principalmente los utilizados para alimentacin del ganado, en contraparte; el precio de la leche al productor no ha evolucionado en la misma proporcin, lo cual ha generado menor rentabilidad para los productores. Las causas principales del incremento en costos de los insumos es su alta dependencia de granos, los cuales estn sujetos o ligados al comportamiento de los precios internacionales.

Los precios de los granos en el Mercado Internacional han tenido aumentos considerables, como resultado de menor disponibilidad u oferta por la sequa que se registr en las zonas productoras de Estados Unidos, lo cual se acenta porque hace pocos aos se utiliz maz para producir Etanol.



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A esta situacin hay que agregar que la produccin regional ha enfrentado problemas de heladas y sequas ocurridas en los ltimos dos aos.

Los efectos ms notables de la disminucin en la rentabilidad de la actividad se han presentado ms en empresas que tienen mediana y baja tecnologa, lo cual ha generado en algunos casos que los productores pongan en venta el ganado menos productivo para tener recursos y cubrir los costos de mantenimiento del resto del hato; en casos ms crticos, algunos productores han abandonado la actividad.

La baja rentabilidad se ha presentado principalmente en empresas de mediana y baja tecnologa, por su baja productividad y el inadecuado manejo de establos, escaso conocimiento tcnico, bajo control sanitario y deficientes rutinas de ordeo, deficiente administracin y baja cultura organizacional.

La situacin de baja rentabilidad, en empresas con atraso tecnolgico, genera como consecuencia que las instituciones financieras no financien fcilmente a estos empresarios.


Las empresas tractoras seleccionadas son dos: LACMENO por una parte cuya actividad es elaboracin de quesos y LICONSA que acopia leche fluida para deshidratarla.

LACMENO

Lcteos Menonitas de Chihuahua, S. A. de C. V. (LacMeno) es una de las empresas ms importantes del rea de influencia de la Agencia Ciudad Cuauhtmoc, se conform como resultado de la fusin de seis queseras, crendose el 07 de mayo del 2001.

Para inicios de 2012 su capital contable fue de $31186,458.00, se localiza en el campo Menonita N 70, en el municipio de Riva Palacio. Est integrada por ms de 500 socios proveedores de leche, ubicados en un radio de 40 km alrededor de la planta.

Su produccin de queso es tipo Chihuahua en 80%, gouda 12% y manchego 8%, a todos sus quesos les dan al menos quince das de maduracin.

43

El mercado del Pacifico Norte significa 30% de su produccin, que se abastece a travs de dos mayoristas: Distribuidora de Bsicos significa 17% de la produccin con sede en Culiacn, Sinaloa y Quesos y Quesos absorbe el 13%, con sede en Hermosillo, Sonora.

El Centro y Sur del pas se abastece a travs de COSTCO que distribuye 16% de su produccin, con sede en la Ciudad de Mxico. El Noreste se abastece por conducto de HEB que distribuye 16% de su produccin, con sede en Monterrey, Nuevo Len. El mercado de Chihuahua se abastece a travs de S-Mart y representa 15%, con sede en Cd. Jurez, parte de su produccin tiene como destino Monterrey y Tamaulipas.

A travs de las Centrales de Abasto se desplaza 22% de la produccin, con destino a varias regiones del pas.

Existe buena demanda de su producto lo cual permite proyectar crecimiento de sus ventas en forma constante cada ao, sin embargo se requiere fortalecer a sus socios proveedores de leche para que puedan cubrir estas necesidades.

Su capacidad instalada es de 242,500 litros de leche por da, procesa en promedio 155,200 litros por da laborado, es decir; 64% de su capacidad disponible, los socios proveen 106,700 litros por da (70%), otros proveedores principalmente de la cuenca de Delicias, aportan el restante 30%.

LICONSA

LICONSA es una empresa paraestatal, participa en la compra de leche en Chihuahua y en 2011 realiz compras por 175 millones de litros, esto significa 25% del volumen que adquiere a nivel nacional que fue de poco ms de 700 millones de litros.

En Chihuahua capta en promedio 480 mil litros de leche diarios, que equivale a 18% de lo que se produce en el estado, para esto cuenta con cuatro centros de acopio propios, diez centros de acopio propiedad de productores y once queseras, todos ellos ubicados en las cuencas lecheras de Delicias, Cuauhtmoc y Chihuahua.

Le abastecen aproximadamente 4 mil proveedores registrados, pero algunos participan de manera intermitente. Los proveedores con mayor constancia en la entrega son los ubicados en la cuenca de Delicias.

La leche adquirida por LICONSA en Chihuahua se procesa como leche en polvo, producindose diariamente alrededor de 60 toneladas.



44

Posteriormente, el producto se enva a diferentes plantas rehidratadoras del pas, sin embargo, la leche captada en Chihuahua se rehidrata principalmente en la planta ubicada en Toluca, donde se procesa, envasa y distribuye.

LICONSA tienen puntos de venta en aproximadamente 1,900 municipios del pas, con lo que beneficia aproximadamente a 6 millones de personas a travs del Programa de Abasto Social de Leche, con distribucin diaria de poco ms de 3.2 millones de litros a precio subsidiado de $4.50 por litro, este programa social es en apoyo a la nutricin y salud infantil, y tambin atiende a adultos de 60 aos y ms, mujeres gestantes o lactantes y enfermos crnicos o discapacitados.

7.2.4 Desempeo de la Proveedura.

7.2.4.1 Brecha en la Materia Prima ptima Industria Proveedor.

LACMENO

La materia prima que entregan los proveedores socios de LACMENO proviene de establos con tecnologa media, con calidad variable, sin un programa para mejorar su calidad o productividad. La estrategia para integrar un programa permanente de mejora consiste en establecer acuerdos de beneficio mutuo.La mayora de sus proveedores cuenta con ordeadoras mecnicas, tanques enfriadores y su transportacin es en pipas especializadas. La zona de abasto local se ubica en un radio de no ms de 50 kilmetros.

Actualmente se cumplen los parmetros requeridos para sus proveedores, sus requerimientos son: en acidez exige menos de 1.8 gr/lt, para grasa requiere ms de 3 gr/lt, en protena ms de 2.9 gr/lt, libre de antibiticos y un mnimo de slidos no grasos del 8%. Sus proveedores se apegan a estos requerimientos sin problema alguno y cuando no se cumplen, esa leche no es recibida.La leche es recibida en la planta industrial a una temperatura de 4C. El aspecto de mayor inters de la industria es desarrollar a sus proveedores para incrementar volmenes de produccin y evitar la dependencia de terceros.

Para asegurar el abasto y mejorar la calidad de la leche se han promovido acciones para establecer rutinas de ordeo con sus socios proveedores.

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LICONSA

Los parmetros que LICONSA tiene establecidos para la calidad de la materia prima, se revisa con base en cuatro puntos crticos: grasa, protena, clulas somticas y limpieza en leche.

Los productores no estn logrando cumplir estos parmetros, lo cual tiene impacto directo en el precio. En el cuadro siguiente se muestran los niveles a los cuales estn produciendo los proveedores, la brecha que existe en relacin con la MPO que la industria tiene establecido y el diferencial en precio.

Estmulo Concepto Precio BasePrecio

Mximo

Leche fra $4.55/litro $5.45

Leche caliente $4.40/ litro $5.30

Calidad

Fisicoqumicos

Grasa

Entre 30.0 y 32.99 gramos $0.05

Entre 33.0 y 33.99 gramos $0.10

34 gramos o ms $0.20

ProtenaEntre 30.0 y 30.99 gramos $0.05

31.0 gramos o ms $0.10

Bacteriolgicos

Clulas somticas

Entre 501,000 y 749,000 por mililitro $0.05

Entre 401,000 y 500,000 por mililitro $0.10

Igual o menor a 400,000 por mililitro $0.15

ReductasaEntre 120 y 179 minutos $0.05

180 minutos o ms $0.10

Antibitico Negativo $0.30

Permanencia 52 semanas o ms $0.30Fuente: elaboracin en FIRA con datos de LICONSA

Cuadro 2. Brecha en la Materia Prima ptima.

Los proveedores estn dejando de recibir $0.25 por litro, adems de $0.05 por no satisfacer la prueba de alcohol, lo cual incide en su rentabilidad.



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7.2.4.2 Brecha tecnolgica del productor primario.

LACMENO

Para los proveedores de esta quesera, el productor tpico es aquel con tecnologa media que no cuenta con asistencia tcnica. Son pocos ganaderos de esta clasificacin que s cuentan con asesora y han mejorado significativamente, sobre todo en reduccin de sus costos y, por ende, en prdidas.

Los datos que se presentan en el cuadro 3 son los parmetros que impactan de manera ms significativa en el problema de rentabilidad en empresas con tecnologa media.

Lac Meno. Anlisis de costos de produccin tecnologa media y alta tecnologa

ConceptoTecnologa media SIN asesora

Tecnologa media CON

asesora

Tecnologa alta

Alimentacin balanceada No Si Si

Buenas prcticas de ordeo No 50% Si

Registro (pesaje de leche, costos) No Si Si

Lactancia (lts de leche /vaca) 17 16 28

Desechos 0% 0% 15%

Precio de venta por litro $5.55 $5.55 $5.78

Costo por litro $6.79 $5.01 $5.37

Utilidad por litro -$1.24 $0.54 $0.41Cuadro 3. Brecha tecnolgica en la produccin de leche proveedores de LACMENO.

Los conceptos crticos son costos de alimentacin y forma de suministrarla, en virtud de que el productor alimenta por igual a sus vacas, independientemente de su nivel de productividad y etapa de desarrollo; como consecuencia de no tenerlas lotificadas, se alimenta bocas no vacas, no cuenta con registros tcnicos ni administrativos que definan rentabilidad y apoyen para tomar decisiones.

No se practica pesar la leche ni se cuenta con un plan definido de reemplazo de desechos, las rutinas de ordeo son ineficientes; se considera que es necesario que la propia industria aliente la implementacin de acciones de mejora tecnolgica en sus socios y proveedores para mejorar calidad de leche.

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LICONSA

Para los proveedores de LICONSA predomina el nivel medio de tecnologa, con escaso uso de asistencia tcnica, baja productividad y rentabilidad son el problema principal de estas empresas, debido a ineficiencias en la operacin de sus establos que se combina con altos precios de los insumos, sobre todo los relacionados con la alimentacin.

Los principales parmetros que deben atender los productores para disminuir su brecha y aumentar su rentabilidad son el suministro de alimento, implantar y mejorar los registros tcnicos y administrativos, mejorar las rutinas de ordeo, y modernizar sus equipos de ordea.

Se requiere implantar sistemas para pesar la leche y adecuar programas de desechos y reposicin de ganado.

Concepto TecnologiaProductor de

Tecnologa AltaProductor de

Tecnologa Media

Alimentacin Balanceada Si No

OrdeaOrdea Mecnica Manual/Mecnica

Rutina de ordeo Permanente Incompleta

Reproduccin Inseminacin Inseminacin/Monta

Administracin Registros Si Ocasional/Rudimentaria

Parmetros tcnicos

Gentica 28 litros 12 - 20 litros

Porciento de desechos 20% 5%

Costo por litro $4.75 $5.00

Precio venta por litro $5.45 $5.20

Utilidad por litro $0.70 $0.20

Se presentan oportunidades que deben ser aprovechadas con aplicaciones de mejor manejo y tecnologas, que permitan mejorar rendimientos y calidad de leche.

Cuadro 4. Brecha tecnolgica en la produccin de leche proveedores de LICONSA

En 2012, la utilidad de un productor con tecnologa media fue $0.20/litro y para alta tecnologa fue $0.70/litro; en esta ltima tecnologa no se consideran beneficios adicionales que resultan por pertenecer a grupos integrados de proveedores de ALPURA y LALA.



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Considerando que de acuerdo a la calidad de su materia prima, un proveedor de tecnologa media est dejando de ingresar $0.25 por litro, la posibilidad de mejorar hacia el cumplimiento de la norma exigida por LICONSA bastara para duplicar su utilidad por litro producido.

7.2.5 Descripcin de la tecnologa ptima.

En toda empresa adems de visin empresarial y disponibilidad de capital, existen otros factores que influyen en los resultados que se obtienen; el ms relevante, tal vez, es la tecnologa.

A continuacin se presentan las innovaciones tecnolgicas que se consideran ms importantes para lograr resultados favorables por parte de productores lderes en la Red de Valor Leche en Chihuahua (Cuadro 5).

Categora Innovacin

Alimentacin y Nutricin

Acopio de Forrajes

Balanceo de raciones

Alimentacin complementaria

Sanidad

Hato libre de brucela y tuberculosis

Programas de medicina preventiva

Rutina de ordea y sanidad de ubre

Inseminacin artificial

Ordea mecnica

Administracin

Registros productivos y administrativos

Controles en ventas y costos

Diferenciacin en calidad de leche

Uso de programas computacionales

Contrato de venta y servicios

Servicios de asesores tcnicos

Administracin profesional

Conoce lo que la industria requiere

Organizacin

Integrado a la industria

Socio de industria

Compra de insumos y servicios en comn

Comercializacin de productos en comunCuadro 5. Innovaciones clave para la produccin de leche como Materia Prima

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7.2.6 Oportunidades de negocio.

Mxico es importador neto de leche de bovino. En 2012 import 400 mil toneladas de leche en polvo, lo que signific destinar 900 millones de dlares para abastecer la demanda interna. Es creciente la demanda de leche a nivel internacional y nacional, debido principalmente al aumento de la poblacin y la transformacin de leche en mltiples productos con valor agregado.

La Entidad est posicionada como productora de leche fluida y de quesos de alta calidad (queso Chihuahua, Gouda y Manchego). La leche fluida es comercializada por Alpura, LALA y otros grupos lecheros locales, el queso se vende principalmente a travs de mayoristas y supermercados. Esto significa que existen productores con experiencia, distribuidores de insumos, industria lctea, canales de comercializacin y prestadores de servicios relacionados con la actividad.

Las cuencas lecheras del Estado presentan condiciones para mejorar su tecnologa productiva y lograr que el 50% de las empresas y establos se modernicen, se integren con la agroindustria y con mercados diferenciados. Para aprovechar las oportunidades se requiere:

Entorno: aumentar la oferta nacional de leche; oportunidad que se puede aprovechar a travs del aumento del hato lechero y elevar la produccin por vaca, para tal efecto se puede impulsar la adquisicin de vientres y desarrollar reemplazos, con potencial de 30,000 cabezas para Chihuahua.

Empresas Mapeadas: para aumentar la calidad de leche es necesario fomentar buenas prcticas de manejo, invertir en infraestructura y adoptar nuevas tecnologas. El 80% de proveedores de LICONSA requieren mejorar su calidad y podran beneficiarse con un sobreprecio de $0.25 por litro de leche, si cumplen con los estndares solicitados.

Brecha Industriaproveedor: Cumplir las especificaciones de industria quesera significa aplicar buenas prcticas de ordea y manejo de leche, as como mejoramiento gentico del ganado y ajustes en la alimentacin para aumentar contenido de grasa y protena, as como disminuir clulas somticas y contaminacin.

Brecha tecnolgica proveedor primario: para mejorar la infraestructura productiva de las empresas se requiere invertir en maquinaria, equipo,



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construcciones, instalaciones, material gentico, sustentado en asesora adecuada. Especficamente se requiere equipar con salas de ordea modernas y sistematizadas, tanques enfriadores, dietas de acuerdo con la edad y etapa productiva del ganado, manejo sanitario apegado a buenas prcticas. Existen 9,500 productores que requieren recursos mejorar su infraestructura.

Prcticas de manejo: mejorar parmetros productivos y aumentar rentabilidad en produccin primaria, implica adquirir vientres, desarrollar becerras y vaquillas con potencial de 25 mil cabezas anuales (15% reemplazos) e instalar un centro de recra.

Integracin de productores: abastecer con forrajes y granos para alimentar el ganado, implica desarrollar proveedores, el potencial son 40,000 hectreas de la regin.

7.2.7 Modelos de inversin replicables

Los modelos de inversin que se presentan a continuacin, estn orientados a resolver las principales causas del problema, as como para aumentar la produccin de leche y mejora su calidad (Cuadro 6).

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Nombre del modelo

ConceptosFinanciamiento

por unidad (pesos)

Nmero de

unidades a

financiar

Nmero de

casos a replicar

Financiamiento total en el

Estado (pesos)

Desarrollo de reemplazos, proveedores quesera

Becerras de un da de nacidas hasta 1/3 gestacin

9,000.0 200 6 10,800,000.0

Desarrollo de reemplazos, proveedores centro de acopio

Becerras de un dia de nacidas hasta 1/3 gestacin

9,000.0 100 6 5,400,000.0

Adquisicin de Vaquillas para reemplazo, proveedores quesera

Vaquillas gestantes 22,000.0 150 1 3,300,000.0

Equipamiento Lechero

Ordeadora portatil de dos unidades

50,000.0 20 6 3,000,000.0

Equipamiento Lechero

Tanque fro capacidad 1,000 litros usado

40,000.0 5 6 600,000.0

Adquisicin de Forrajes

Alfalfa y silo de maz $4,500.0 por vaca

4,500.0 675 6 18,225,000.0

Equipamiento de Quesera

Pasteurizacin y equipo de proceso

3,750,000.0 1 1 3,750,000.0

Tecnificacin de Riego

Sistema de riego presurizado

200,000.0 1 10 2,000,000.0

Total 47,075,000.0

Cuadro 6. Modelos de inversin replicable para la produccin de leche en forma competitiva.



52

7.3 Red de Valor Zarzamora en Michoacn, Direccin Regional de Occidente.4

7.3.1 Caractersticas del mercado.

La zarzamora se destina primordialmente para consumo en fresco, como fruta, alimento nutracutico o para la industria extractiva que utiliza el jugo como colorante de otros alimentos. En el mercado de fruta fresca, Mxico es el segundo exportador de zarzamora a nivel mundial, teniendo como principal destino los Estados Unidos con un 89% del volumen total exportado, seguido de El Reino Unido con 4.9%, Holanda 2%, Italia 1.5%, Blgica 0.7%, Alemania 0.7% y por otros 11 pases con el 1.5%.

En este mercado, Estados Unidos tiene estrictos estndares de calidad que, entre otras cosas, consideran las siguientes caractersticas de la fruta: de una sola variedad, coloracin oscura, uniforme y brillante, drupas bien desarrolladas, oblongas, de 2 a 3 cm de largo por 1 cm de dimetro, sin quemaduras por sol, sin moho o pudricin, libres de clices y contaminacin por polvo u otras materias extraas, sin daos por marchitez, humedad, enfermedades, insectos o daos mecnicos,

Para desarrollar Los Modelos de Inversin, se propone un esquema de negocio que considera el desarrollo de los productores como proveedores de las empresas comercializadoras presentes en la regin, adems del financiamiento:

Despachocoordinador

Asesor MVZEmanuel Rojas

Asesor IZErnesto Pedregon

MercadoFinal

Eventos de Demostracin

Capacitacin

Asesoria Tcnica

- CIAD

-SILLIKER

-SAGARPA

Fondeo

Garanta

Crdito

Retencindel Crdito

Pago delCrdito

IntermediarioFinanciero

LACMENO

MENILEC

Productores

Complementadores

4 Elaborado por Usiel Picazo, Jos Luis Hernndez, Victor Manuel Hernndez, Victor Manuel Corrales.

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sin residuos txicos por plaguicidas, empacadas en clamshells de 6, 12 o 18 oz. Se requiere que no ms del 10% de la fruta incumpla estas caractersticas y que se tenga el Certificado Fitosanitario Internacional y la declaracin adicional de ste, a fin de cumplir tambin con todos los requisitos de SENASICA, TESCO, Primus Labs y EurepGAP.

Michoacn es el mayor productor de zarzamora en el pas. En 2011 contribuy con el 94.5% de la produccin nacional con 129,403.9 ton, con un valor de 3,490 millones de pesos (mdp) posicionndose en el tercer lugar en cuanto al valor de la produccin agrcola en ese mismo ao con el 1% de la superficie agrcola del Estado, equivalente a 10,752 ha y alrededor de 2,555 productores de zarzamora, generando anualmente alrededor de 60,000 empleos directos. La superficie cultivada con zarzamora ha mostrado una fuerte tendencia de crecimiento debido a su creciente demanda en el mercado de exportacin, de 2001 a 2011 la superficie de este cultivo pas de 877.3 ha a 10,752 ha (SIAP).

En los Reyes, Michoacn, principal zona productora del estado, estn presentes 17 empresas comercializadoras, entre las cuales las ms importantes son Sun Belle Mxico, S.A. de C.V., Splendor Produce S.P.R. de R.L., Grupo Heres S. de R.L. y Agriberries S. de R.L., entre otras; a travs de las cuales se comercializan al mercado de exportacin 16,500 ton anuales.


La problemtica identificada en la red de valor es en 4 sentidos: Nivel Tecnolgico, Certificacin de BPA, Organizacin y Mercado, conforme a lo siguiente:

Deficiente nivel tecnolgico con bajos rendimientos (11.4 ton/ha) y baja calidad de la fruta cosechada que provoca una alta proporcin de rechazos (8%) por las comercializadoras

Alto costo de produccin por tonelada ($18,048.25) que provoca una reduccin de un 45% en el ingreso por tonelada con respecto a los niveles tecnolgicos altos

Alta proporcin (70%) de predios sin certificacin de BPAProblemas de inocuidadBajo precio por tonelada en el mercadoIncertidumbre en el acceso al mercado estadounidense al que se destina el 89%

de la fruta exportadaAlta concentracin y dependencia del mercado estadounidense



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Bajo poder de negociacin en el mercadoRiesgo en caso se cierre de fronteras por problemas de inocuidad y/o medidas

de proteccionismoAlto costo de insumosInadecuada planeacin de la produccinEscasa transparencia en el proceso de comercializacinEscaso acceso al crdito institucional

Esta problemtica se ve reflejada en una disminucin de la rentabilidad de los productores primarios y en poner en riesgo el abastecimiento a las empresas comercializadoras al no cumplir con sus requerimientos de calidad e inocuidad.


Las empresas tractoras seleccionadas son 6 comercializadoras de zarzamora de Los Reyes, Michoacn, con una demanda de aproximadamente 50,000 ton anuales, provenientes de 4,150 has en manos de 1,200 productores, por lo que el establecimiento de programas de desarrollo de proveedores es una estrategia fundamental en el abastecimiento de estas empresas.

Sun Belle: Es una exportadora multinacional de berries frescas dirigido en su mayora al mercado norteamericano que surge en 2002. Es una de las principales empresas importadoras de frutas y hortalizas en Estados Unidos, con una amplia red de distribucin y es pionera en la produccin de berries en

Sudamrica y Mxico. Con la gran experiencia e infraestructura en la distribucin de fruta en el mercado norteamericano, Sun Belle Berries se ha convertido en uno de los principales exportadores de zarzamoras, frambuesas y arndanos azules de Mxico, Chile y Argentina, a los supermercados de los Estados Unidos y Europa.

Hortifrut: Empresa de origen chileno que inicia operaciones en 1983 con el objetivo de producir, empacar y comercializar berries frescas (frambuesas rojas y doradas, zarzamoras, arndanos, zarzaparrillas y fresas). Hace llegar sus productos a pases como Estados Unidos, Canad, Inglaterra, Espaa, Italia, Francia, Alemania, Japn, Taiwn, Corea, Argentina, Brasil,

Mxico e Islas del Caribe.

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Grupo HerEs: Empresa mexicana que inici la produccin de zarzamora en el Valle de Los Reyes en 1997 y que se integr verticalmente en la temporada 2007 creando su propia exportadora. Cuentan con una alianza estratgica con la empresa Solutios Intl.

Agroindustrial El Molinito, S.A. de C.V.: Es una empresa de la ciudad de Los Reyes, Michoacn, que originalmente operaba como una congeladora y que inici los procesos de acopio para abastecer a la industria procesadora de frutas del Valle de Zamora. Posteriormente se constituy en Agroindustrial el

Molinito S.A. de C.V., y a partir de la temporada 2004-2005 comenz a exportar a Estados Unidos con la marca Zitun Berrys, actualmente tambin exporta zarzamora orgnica con la marca Fresh Kampo.

Berries Paradise: Empresa mexicana fundada en el ao 2008 como resultado de la unin de voluntades y recursos entre socios de Mxico y de Chile, que produce y comercializa zarzamoras, arndanos y frambuesas de la ms alta calidad, principalmente en campos propios con el fin de controlar mejor

todo el proceso de produccin. Su estrategia est orientada a posicionar la marca Berries Paradise como una de las mejores marcas disponibles en los mercados en que participa: Estados Unidos, Mxico, Reino Unido, Holanda y Canad, entre otros. El tamao, sabor, consistencia, sanidad y apariencia de su fruta son los principales atributos que estn en constante mejora y supervisin.

A diferencia de otras exportadoras, slo comercializan fruta propia y de un reducido grupo de productores que aceptan manejar los mismos estndares de inversin y calidad y que adems cuentan con las certificaciones nacionales e internacionales que demandan los mercados (SENASICA, Global G.A.P., TESCO).

Splendor Produce: Es una empresa mexicana dedicada a la produccin y exportacin de productos del campo, nace en la ciudad de Los Reyes, Michoacn, a partir de la inquietud de un grupo de productores de aguacate y zarzamora, que deseaban comercializar de manera directa sus productos a los centros de consumo final, integrando as una cadena productiva que les permitiera ofrecer a sus clientes, productos del campo de

manera directa, haciendo un uso eficiente de los recursos propios y de los de sus clientes.



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El establecimiento de adecuados programas de buenas prcticas agrcolas es prioritario para asegurar la inocuidad de la zarzamora que el mercado de estas empresas demanda.

7.3.4 Desempeo de la Proveedura.

7.3.4.1 Brecha en la Materia Prima ptima Industria Proveedor

El mercado requiere un producto de alta calidad basada en la frescura de la fruta, su sabor, con homogeneidad, producida bajo estndares de calidad muy altos con certificaciones en inocuidad. Esto debido a que el parmetro ms importante para que la fruta sea aceptada en el mercado, es que su produccin est certificada en buenas prcticas agrcolas.

La materia prima ptima definida por las empresas tractoras en la regin es la que se detalla en el siguiente cuadro:

Parmetros Requerimientos de la Industria

Color y brillo Negro oscuro, uniforme y brillante

TamaoDe tamao uniforme de 2 a 3 centmetros segn la variedad, con menos del 5% de defectos

Forma Poli drupa en forma de racimo compacto, casi redondo

Consistencia Firme sin magulladuras ni heridas, ni rastros de enfermedades

Peso En clamshells de 6 oz, con 15 a 17 frutas, de 12 oz y de 18 oz.Cuadro 7. Parmetros de la materia prima ptima requerida por la industria.

Sin residuos txicos por plaguicidas, por lo que se deben utilizar en su proceso productivo, pesticidas y materiales de bajo o nulo efecto residual.

Estos requerimientos son los que demanda el mercado de exportacin de zarzamora en fresco de los Estados Unidos, Canad y Europa.

Brecha de la materia prima ptima.

La brecha de la materia prima ptima se debe a la falta de tecnificacin de la produccin, lo que hace que la zarzamora entregada por los productores no tenga

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la uniformidad en color y tamao que se requiere y el sabor de la misma no sea el adecuado, provocando rechazos y/o castigos a los productores por parte de las empresas comercializadoras.

En el siguiente cuadro se muestra la brecha de la materia prima ptima existente de la red de valor zarzamora en Estado de Michoacn:

ParmetrosRequerimientos de la

IndustriaSituacin Actual

Brecha de la materia prima

ptima

Color y brillo Negro oscuro uniforme y brillanteFruta de color rojo intenso, negro brillante y algunas drupas blancas

Uniformizar color

TamaoDe tamao unif

021 mapeo de redes de agronegocios

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