ADMINISTRACIÓN

GERENCIAL

FACULTAD REGIONAL DELTA

Cultura, EstructuraCultura, EstructuraCultura, EstructuraCultura, Estructura yyyy

Clima organizacionalClima organizacionalClima organizacionalClima organizacional

Alumna: Chappuis, Susana Magdalena

Profesor: Dr. Espeche, Edmundo

Especialidad: Ingeniería en Sistemas de Información

Firma seleccionada: Toyota Argentina

Chappuis, Susana M.

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INTRODUCCIÓN La Toyota Motor Corporation, o simplemente llamada Toyota es una empresa multinacional japonesa dedicada a la industria automotriz. Inició sus operaciones en la Argentina en 1994. Desde entonces, ha realizado importantes inversiones en el país y brinda empleo a más de 3500 personas. Con una inversión de 150 millones de dólares, Toyota inauguró la planta de producción en ZÁRATE, provincia de Buenos Aires, en 1997. Los recursos fueron destinados a instalar sistemas tecnológicos de última generación, desarrollar programas de capacitación para técnicos y operarios, y conformar una red de concesionarios en todo el territorio nacional. Reconocida por su fuerte compromiso con la calidad, Toyota Argentina crece como plataforma de producción y exportación para América Latina, incluyendo México y el Caribe.

Incremento de la producción

Desde el inicio de su producción en 1997 – con una capacidad instalada para 25 mil vehículos - y hasta noviembre de 2003, se produjeron 100.000 unidades; la cifra se elevó un 100% en los siguientes tres años hasta alcanzar, en julio de 2006, las 200.000 unidades de Hilux. Este año, la producción en la planta de Zárate superará las 90.000 unidades, equivalente a una producción diaria de 400 vehículos, lo que significa que cada 2.25 minutos sale uno nuevo de la línea de producción.

Ventas

En 2006, Toyota Argentina incrementó las ventas un 49,5% en comparación con 2005.La pick-up Hilux se consolidó como la número uno en ventas de nuestro país y la Hilux SW4, resultó líder de su categoría. Con el fin de acercar sus productos y servicios a todo el país, Toyota cuenta actualmente con una red de 37 concesionarios oficiales y 68 puntos de venta distribuidos en Argentina.

Empleo

El crecimiento en la producción y en las ventas fue acompañado por el incremento del empleo. Al inicio de la producción alcanzaba los 750 empleados; luego se triplicó entre el año 2002 y el 2005, y actualmente asciende a 4000 empleados.

Exportación

Toyota Argentina forma parte del grupo de las empresas argentinas que más exporta y se ubica primera en monto de exportación entre las automotrices. En el 2007, la compañía exportó 47.705 unidades de sus modelos producidos en Zárate a 21 países de América Latina, incluyendo México y el Caribe, lo que representa un 40% más que en 2005.

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CULTURA ORGANIZACIONAL El análisis de la cultura organizacional tiene por fin establecer cuál es el conjunto de valores, creencias y entendimientos importantes que los miembros de la organización tienen en común. Cuáles son los valores compartidos, cuáles las creencias acerca de cómo funcionan las cosas, cuáles son los convencimientos acerca de cómo se hacen las cosas y cómo se controlan. La cultura organizacional se define como el conjunto de valores, actitudes, creencias y conductas compartidas por todos los miembros de una empresa u organización. En este conjunto de conceptos están representadas las normas informales y no escritas que orientan el comportamiento cotidiano de los miembros de la organización, comportamientos que pueden o no estar alineados con los objetivos de la organización. Una definición de cultura empresarial sería el "conjunto de normas, valores y formas de pensar que caracterizan el comportamiento del personal en todos los niveles de la empresa y a la vez es una presentación de cara al exterior de la imagen de la empresa". Se pueden considerar como elementos básicos de la definición de cultura organizativa, los siguientes: Conjunto de valores y creencias esenciales. Los valores son afirmaciones acerca de lo que está bien o mal de una organización. Creencia es la percepción de las personas entre una acción y sus consecuencias. Valores y creencias se concretan por medio de normas, cuyo papel es especificar el comportamiento esperado. La cultura compartida. No es suficiente conque existan valores y creencias a título individual, deben ser valores y creencias sostenidos por una mayoría de los miembros de la organización. Imagen integrada. Es la configuración de la identidad de la empresa. La identidad proporciona continuidad en el tiempo, coherencia a pesar de la diversidad, especificidad frente al exterior y permite a sus miembros identificarse con ella. Fenómeno persistente. Es resistente al cambio. Esta inercia social puede tener implicaciones tanto positivas como negativas. No obstante, la cultura organizativa evoluciona constantemente. Características diferenciadoras Existen ciertas características clave de acuerdo con las cuales las culturas se diferencian una de otras, entre la cuales podemos destacar las siguientes: Iniciativa individual. El grado de responsabilidad, libertad e independencia que tienen los individuos. Tolerancia del riesgo. El grado en el que los empleados son animados a ser agresivos, innovadores y a asumir riesgos. Control. Número de reglas y cantidad de supervisión directa que se usa para controlar el comportamiento de los empleados. Identidad e integración. Grado en que los miembros se identifican con la organización como un todo más que con su particular grupo de trabajo o campo de experiencia profesional y en el que las unidades organizativas son animadas a funcionar de una manera coordinada. Sistema de incentivos. El grado en el que los incentivos (aumentos de salario, promociones,

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etc.) se basan en criterios de rendimiento del empleado frente a criterios tales como la antigüedad, el favoritismo, etc. Tolerancia del conflicto. El grado en el que los empleados son animados a airear los conflictos y las críticas de forma abierta. Modelo de comunicación. El grado en el que las comunicaciones organizativas están restringidas a la jerarquía formal de autoridad. La cultura organizacional de Toyota Argentina se manifiesta en parte por los principios y valores que la guían. PRINCIPIOS 1. Respetar los idiomas y leyes de todos los países del mundo, con actividades transparentes

y justas que demuestren su accionar como buen ciudadano del mundo. 2. Respetar la cultura y costumbres de todos los países, y contribuir con el desarrollo

económico y social mediante actividades empresariales en cada comunidad. 3. Dedicar todos los esfuerzos para crear productos que mantengan la armonía con el medio

ambiente, para lograr mejorar la calidad de vida en todas las regiones a través de las actividades que desarrollan con nuestros vehículos.

4. Crear y desarrollar tecnologías de avanzada, y ofrecer excelentes productos y servicios

para satisfacer las necesidades de los clientes de todo el mundo. 5. Fomentar una cultura empresarial que promueva la creatividad individual y el valor del

trabajo en equipo, y que genere al mismo tiempo la confianza mutua y el respeto entre los trabajadores del nivel operativo y de dirigencia.

6. Incentivar el crecimiento en armonía con la comunidad global mediante un gerenciamiento

innovador. 7. Colaborar con otras empresas en la investigación y creación para lograr un crecimiento

estable a largo plazo con beneficios mutuos, manteniendo siempre una actitud favorable a realizar nuevas colaboraciones.

VALORES � Unidad � Responsabilidad � Trabajo en equipo � Respeto � Honestidad � Solidaridad Otros aspectos que hacen a la cultura organizacional de Toyota, es la implementación de ciertas metodologías y filosofías que se detallan a continuación. TÉCNICA 5S El movimiento de las 5s es una concepción ligada a la orientación hacia la calidad total. Se originó en Japón bajo la orientación de William Edwards Deming hace mas de 40 años y está incluida dentro de lo que se conoce como mejoramiento continuo o gemba kaizen.

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Su rango de aplicación abarca desde un puesto ubicado en una línea de montaje de automóviles hasta el escritorio de una secretaria administrativa.

Se llama “Estrategia de las 5S” porque representa acciones que son principios expresados con cinco palabras japonesas que comienzan con S. Cada palabra tiene un significado importante para la creación de un lugar digno y seguro donde trabajar. Estas cinco palabras son:

DENOMINACIÓN

JAPONÉS ESPAÑOL OBJETIVO

SEIRI

Clasificar Contar con un área de trabajo donde únicamente existen los artículos y

herramientas necesarios (desechar lo que no se necesita).

SEITON

Ordenar

Que exista un lugar para cada artículo, adecuado a las rutinas de

trabajo, listos para utilizarse y con su debida señalización (un lugar para

cada cosa y cada cosa en su lugar).

SEISO

Limpiar

Establecer una metodología de limpieza que evite que el área de

trabajo se ensucie (limpiar el sitio de trabajo y los equipos. Prevenir la

suciedad y el desorden).

SEIKETSU

Estandarizar

Desarrollar condiciones de trabajo que permitan mantener el nivel

logrado con las primeras 3’s (preservar altos los niveles de organización,

limpieza y orden).

SHITSUKE

Concienciar

Convertir en hábito el empleo y utilización de los métodos establecidos

y estandarizados para la limpieza en el lugar de trabajo (crear hábitos

basados en las 4’s anteriores).

En Inglés se la denomina “housekeeping” que traducido es “ser amos de casa también en el trabajo”.

¿Por qué implementar las 5S? Esta sencilla y efectiva técnica trae aparejado: � Mejora en los niveles de Calidad. � Eliminación de Tiempos Muertos (también conocidos como MUDA). � Reducción de Costos.

Su aplicación requiere el compromiso personal y duradero para que la empresa sea un autentico modelo de organización, limpieza, seguridad e higiene. Los primeros en asumir este compromiso son los Gerentes y Jefes. Resultados de su aplicación Estudios estadísticos en empresas de todo el mundo que tienen implantado este sistema demuestran que con la aplicación de las primeras 3S han logrado: � Reducción del 40% de sus costos de Mantenimiento. � Reducción del 70% del número de accidentes. � Crecimiento del 10% de la fiabilidad del equipo. � Crecimiento del 15% del tiempo medio entre fallas.

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Etapas de la metodología 5S

Más específicamente, los pasos de esta metodología son: CLASIFICAR (Seiri) Es la primera de las cinco fases. Consiste en identificar los elementos que son necesarios en el área de trabajo, separarlos de los innecesarios y desprenderse de estos últimos, evitando que vuelvan a aparecer. Asimismo, se comprueba si se dispone de todo lo requerido. Los elementos necesarios se deben mantener cerca de la acción, mientras que los innecesarios se deben retirar del sitio. Beneficios � Prepara los lugares de trabajo para que estos sean más seguros y productivos. Ante la

presencia de elementos innecesarios, el ambiente de trabajo es tenso, impide la visión completa de las áreas de trabajo, dificulta observar el funcionamiento de los equipos y máquinas, las salidas de emergencia quedan obstaculizadas haciendo todo esto que el lugar de trabajo sea más inseguro.

� Libera espacio útil en planta y oficinas � Reduce los tiempos de acceso al material, documentos, herramientas y otros elementos de

trabajo. � Mejora el control visual de stocks de repuestos y elementos de producción, carpetas con

información, planos, etc. � Elimina las pérdidas de productos o elementos que se deterioran por permanecer un largo

tiempo expuestos en un ambiento no adecuado para ellos; por ejemplo, material de empaque, etiquetas, envases plásticos, cajas de cartón y otros.

� Facilita el control visual de las materias primas que se van agotando y que se requieren para un proceso en un turno, etc.

� Prepara las áreas de trabajo para el desarrollo de acciones de mantenimiento autónomo, ya que se puede apreciar con facilidad los escapes, fugas y contaminaciones existentes en los equipos y que frecuentemente quedan ocultas por los elementos innecesarios que se encuentran cerca de los equipos.

ORDENAR (Seiton) Consiste en establecer el modo en que deben ubicarse e identificarse los materiales necesarios, de manera que sea fácil y rápido encontrarlos, utilizarlos y reponerlos. Se pueden usar métodos de gestión visual para facilitar el orden, identificando los elementos y lugares del área. Es habitual en esta tarea el lema «un lugar para cada cosa, y cada cosa en su lugar». En esta etapa se pretende organizar el espacio de trabajo con objeto de evitar tanto las pérdidas de tiempo como de energía.

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Beneficios – Para el trabajador � Facilita el acceso rápido a elementos que se requieren para el trabajo. � Se mejora la información en el sitio de trabajo para evitar errores y acciones de riesgo

potencial. � El aseo y limpieza se pueden realizar con mayor facilidad y seguridad. � La presentación y estética de la planta se mejora, comunica orden, responsabilidad y

compromiso con el trabajo. � Se libera espacio. � El ambiente de trabajo es más agradable. � La seguridad se incrementa debido a la demarcación de todos los sitios de la planta y a la

utilización de protecciones transparentes, especialmente los de alto riesgo. – Para la organización � La empresa puede contar con sistemas simples de control visual de materiales y materias

primas en stock de proceso. � Eliminación de pérdidas por errores. � Mayor cumplimiento de las órdenes de trabajo. � El estado de los equipos se mejora y se evitan averías. � Se conserva y utiliza el conocimiento que posee la empresa. � Mejora de la productividad global de la planta. Orden y estandarización El orden es la esencia de la estandarización, un sitio de trabajo debe estar completamente ordenado antes de aplicar cualquier tipo de estandarización. La estandarización significa crear un modo consistente de realización de tareas y procedimientos.

LIMPIAR (Seiso)

Una vez despejado y ordenado el espacio de trabajo, es mucho más fácil limpiarlo. Seiso consiste en identificar y eliminar las fuentes de suciedad, y en realizar las acciones necesarias para que no vuelvan a aparecer, asegurando que todos los medios se encuentran siempre en perfecto estado operativo. El incumplimiento de la limpieza puede tener muchas consecuencias, provocando incluso anomalías o el mal funcionamiento de la maquinaria.

Beneficios � Reduce el riesgo potencial de que se produzcan accidentes. � Mejora el bienestar físico y mental del trabajador (menos probabilidad de contraer

enfermedades). � Se incrementa la vida útil del equipo al evitar su deterioro por contaminación y suciedad. � Las averías se pueden identificar más fácilmente cuando el equipo se encuentra en estado

óptimo de limpieza. � La limpieza conduce a un aumento significativo de la Efectividad Global del Equipo. � Se reducen las perdidas de materiales y energía debido a la eliminación de fugas y

escapes. � La calidad del producto se mejora y se evitan las pérdidas por suciedad y contaminación

del producto y empaque.

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ESTANDARIZAR (Seiketsu) En esta etapa se tiende a conservar lo que se ha logrado, aplicando estándares a la práctica de las tres primeras “S”. Por lo cual, se crean procesos, estándares o normas para mantener la clasificación, orden y limpieza logrados con las tres primeras etapas. Esta cuarta S está fuertemente relacionada con la creación de hábitos para conservar el lugar de trabajo en perfectas condiciones. Si no existe un proceso para conservar los logros, es posible que el área de trabajo nuevamente llegue a tener elementos innecesarios y se pierda la limpieza alcanzada con nuestras acciones. Beneficios � Se guarda el conocimiento producido durante años de trabajo. � Se mejora el bienestar del personal al crear un hábito de conservar impecable el sitio de

trabajo en forma permanente. � Los operarios aprender a conocer en profundidad el equipo. � Se evitan errores en la limpieza que puedan conducir a accidentes o riesgos laborales

innecesarios. � La dirección se compromete más en el mantenimiento de las áreas de trabajo al intervenir

en la aprobación y promoción de los estándares. � Se prepara el personal para asumir mayores responsabilidades en la gestión del puesto de

trabajo. � Los tiempos de intervención se mejoran y se incrementa la productividad de la planta. CONCIENCIAR (Shitsuke)

A este principio también se lo suele llamar Disciplina. Significa convertir en hábito el empleo y utilización de los métodos establecidos y estandarizados para la limpieza en el lugar de trabajo. Podremos obtener los beneficios alcanzados con las primeras "S" por largo tiempo si se logra crear un ambiente de respeto a las normas y estándares establecidos.

Las cuatro "S" anteriores se pueden implantar sin dificultad si en los lugares de trabajo se mantiene la Disciplina. Su aplicación nos garantiza que la seguridad será permanente, la productividad se mejore progresivamente y la calidad de los productos sea excelente.

Shitsuke implica un desarrollo de la cultura del autocontrol dentro de la empresa. Si la dirección de la empresa estimula que cada uno de los integrantes aplique el Ciclo Deming en cada una de las actividades diarias, es muy seguro que la práctica del Shitsuke no tendría ninguna dificultad. El Shitsuke es el puente entre las 5S y el concepto Kaizen o de mejora continua.

Beneficios � Se crea una cultura de sensibilidad, respeto y cuidado de los recursos de la empresa. � La disciplina es una forma de cambiar hábitos. � Se siguen los estándares establecidos y existe una mayor sensibilización y respeto entre

personas. � La moral en el trabajo se incrementa. � El cliente se sentirá más satisfecho, ya que los niveles de calidad serán superiores debido a

que se han respetado íntegramente los procedimientos y normas establecidas. � El sitio de trabajo será un lugar donde realmente sea agradable llegar cada día. AISATSU Aisatsu en japonés significa "saludar". Uno de los aspectos más importantes de la filosofía Toyota es el respeto por la gente; ello implica, entre otras cosas, respetar a los otros y hacer todo lo posible para generar confianza mutua. En este sentido, el saludo es uno de los hábitos que los conduce día a día hacia ello.

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En Toyota, por lo tanto, consideran muy importante ejercer el hábito de saludar dentro y fuera de la empresa. Piensan que esta conducta del saludo les permitirá desarrollar relaciones sinceras, de compañerismo y entusiasmo, y además, confían en que ello eleve su comunicación, genere respeto y un armonioso trabajo en equipo. Como parte de la política de Toyota, se desarrolla este hábito con determinación, para poder fomentar y fortalecer las buenas relaciones interpersonales y la disciplina. Por este motivo, ellos consideran muy importante que se salude siempre tomando la iniciativa, por ejemplo, cuando nos encontramos con alguna o varias personas por primera vez en el día, al llegar o ingresar a un lugar donde hay varias personas, en el momento previo a hablar en una reunión, con los clientes, visitantes, y proveedores, entre otros. A partir del mes de Julio de 2006, se inició la difusión de esta política en las puertas de acceso de la Planta de Zárate y en las carteleras.

GENCHI GENBUTSU Es un término de origen japonés que significa “dirigirse a la fuente para encontrar los hechos que lleven a tomar las decisiones correctas, crear un consenso, y alcanzar objetivos de la forma más rápida posible.” Se practica en todas las Plantas de Toyota a nivel mundial.

Esencialmente, los problemas que surgen entre los objetivos fijados y la situación actual se analizan hasta que las causas primarias se identifican por medio de la investigación directa. Toyota reconoce que para comprender en su totalidad una situación y/o problema es necesario hacer un estudio extensivo y obtener hechos cuantitativos y cualitativos relevantes mediante la aplicación de Genchi Genbutsu: “ir al lugar del problema y verlo por nosotros mismos”. En otras palabras, el concepto Genchi Genbutsu describe cómo el único medio de comprender en profundidad una situación es “ir y ver”. Dicen los japoneses: “Piense y hable en base a información y datos que haya verificado personalmente”. Consecuencia inmediata: te podrás responsabilizar de la información que transmitas. Por lo tanto, para identificar los problemas se deben tener "hechos y datos". En Toyota, por ejemplo, cuando se enfrentan a ciertos problemas de calidad, en términos prácticos, significa que el proceso de solución de los problemas de calidad se da en el lugar donde estos suceden. Los supervisores y administrativos no resuelven un problema de producción sentados en una oficina sino en la fábrica, observando por sí mismos el problema y es allí donde buscan la solución a los problemas.

HONSHI KANRI El Hoshin Kanri es un sistema de trabajo cuyo objetivo es crear una organización capaz de mantener un alto rendimiento y producir resultados, a través de: � El establecimiento de planes de gestión de mediano a largo plazo y del Hoshin Anual; � La priorización de actividades y recursos; � El involucramiento de todos los miembros de la organización, desde los altos a los bajos

mandos, quienes aclaran los objetivos y actividades desde sus respectivas posiciones; � El enfoque en el ciclo de gestión (Plan-Do-Check-Action) y el ejercicio de los controles y

seguimiento realizados durante la implementación del Hoshin.

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Hoshin Kanri se define como “las actividades llevadas a cabo con la cooperación de toda la empresa de manera eficiente, con el fin de alcanzar los objetivos establecidos en el mediano/largo plazo y en el plan de gestión a corto plazo, basándose en los fundamentos del Hoshin”. Este sistema de trabajo no es simplemente una herramienta para alcanzar targets anuales, sino que, tal como sugiere la definición, Hoshin Kanri es un sistema “para crear una organización capaz de lograr una alta performance sostenida”. A través de la constante implementación de reformas y continuos KAIZEN para alcanzar los targets deseados, se espera crear una empresa capaz de producir resultados continuamente. El sistema Hoshin Existen varios tipos de sistemas Hoshin, y cada uno depende del tipo de organización y escala de la empresa. Para alcanzar los objetivos de mediano a largo plazo, se traza el Hoshin Anual, que clarifica un año de actividades concretas, y se convierte así en el Hoshin de la Compañía. Dentro de éste, se configura un Departamento de Hoshin o Unidad Hoshin (depende de la forma y tamaño de la organización) que va a establecer los planes, objetivos y actividades para los demás sectores, a fin de obtener los resultados deseados, haciendo énfasis en los procesos. Con la implementación del Hoshin Kanri, debemos mirar hacia la “situación ideal” (visión de la compañía y objetivos de mediano a largo plazo), adoptando medidas para resolver los problemas que se presenten en el camino, y continuar construyendo un ambiente que siempre esté listo para aceptar nuevos desafíos. ¿Qué es Kanri? El Kanri se basa en el ciclo de gestión PLAN-DO-CHECK-ACTION: � PLAN: Elaboración de estrategias y planes de acción. � DO: Implementación de los planes. � CHECK: Evaluar resultados. � ACTION: Tomar las acciones apropiadas.

Es el método para alcanzar los objetivos de manera eficiente, mediante la elaboración de estrategias para resolver problemas y planes de acción (PLAN), implementando estos planes constantemente (DO), y confirmando si los resultados son como los planeados haciendo una evaluación (CHECK). Si los resultados esperados no se alcanzaron, se establecen las medidas para no volver a su recurrencia. Si se alcanzan los resultados esperados, se procede a la estandarización de los mismos (ACTION).

Método PDCA

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De acuerdo a lo anterior, podemos concluir que la empresa Toyota Argentina presenta una cultura organizacional fuerte. Esto quiere decir que la intensidad con que sus contenidos son compartidos, conocidos e impulsan la conducta cotidiana de sus miembros es muy alta. Cuantos más fuertes sean los rasgos culturales, no sólo determinarán los modos de conducta de sus participantes internos, sino que también impondrán rituales y procedimientos a los integrantes de otras organizaciones contextualmente relacionadas. Algo interesante para destacar es que la cultura fuerte puede actuar como sustituto de la formalización1. Esta no necesita de documentación para influir sobre sus participantes o para saber que es lo que se les pide, ya que existe una tradición fuerte y un flujo de información que llega a todos los niveles. Una cultura fuerte puede inhibir siendo: Barrera de cambio. La cultura es un inconveniente cuando los valores compartidos no son los que acrecentarían la eficacia de una organización. Una cultura fuerte puede ser una barrera en la búsqueda de encontrar nuevas y mejores maneras de hacer las cosas. Barrera a la diversidad. Las organizaciones buscan y contratan empleados de orígenes diversos por el nuevo vigor que aportan. Pero estas fuerzas y conductas diversificadas menguan en las culturas fuertes porque la gente trata de adaptarse (se eliminan las ventajas únicas que traen a la organización personas de diversos orígenes). Barrera a adquisiciones y fusiones. En general una fusión entre dos empresas u organizaciones será exitosa si el grado en el que concuerdan sus culturas organizacionales es alto. Una cultura débil existe cuando hay poca alineación con los valores de la organización y el control debe ser ejercido a través de procedimientos exhaustivos y la burocracia.

CARACTERÍSTICAS DÉBIL FUERTE

AUTONOMIA

INDIVIDUAL

Supervisión estrecha. El personal

tiene poca libertad en su trabajo.

Supervisión general. El personal

tiene libertad de resolver los

problemas de su cargo

ESTRUCTURA

Puesto de trabajo estandarizado.

Reglas y procedimientos

debidamente formalizados.

Puestos de trabajo flexibles.

Reglas y procedimientos no

formalizados

APOYO

La gerencia centra más su atención

en la producción y muestra escaso

interés por su personal.

La gerencia muestra gran interés,

ayuda y afabilidad por su

personal.

RECOMPENSA Y

DESEMPEÑO

Se aprecian y premian la fidelidad, el

esfuerzo, la cooperación. Se

desconocen los niveles productivos

del personal.

Las compensaciones y ascensos

que se otorgan al personal están

basados en su nivel de

productividad.

TOLERANCIA AL

CONFLICTO

La gerencia mantiene un nivel

mínimo de conflicto constructivo,

debido a la presencia de conflictos

disfuncionales o destructivos.

La gerencia intencionalmente

aumenta la intensidad del

conflicto funcional o constructivo,

lo suficiente para que siga siendo

viable, autocrítico y creativo.

TOLERANCIA AL

RIESGO

Baja propensión al riesgo. No se

estimula al trabajador a ser

innovador.

Elevada propensión al riesgo. Se

alienta y utiliza el talento creativo

e innovador del personal.

1 Formalización: patrones escritos de comportamiento, funciones, reglas, etcétera.

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ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL

La estructura organizativa consiste en un arreglo o disposición de los recursos de la organización que posibilite el cumplimiento de las funciones que le son inherentes con vistas al logro de sus objetivos. Toda empresa cuenta, en forma explícita o implícita, con un cierto juego de jerarquías y atribuciones asignadas a los miembros componentes de la misma. En consecuencia, se puede establecer que la estructura organizativa de una empresa es el esquema de jerarquización y división de las funciones componentes de la misma. Es una realidad que toda organización posee una estructura, la cual puede ser formal o informal. La formal es la estructura explícita y oficialmente reconocida por la empresa. La estructura informal es la resultante de la filosofía de la conducción y el poder relativo de los individuos que componen la organización, no en función de su ubicación en la estructura formal, sino en función de influencia sobre otros miembros. En lo que respecta a la diagramación de Estructuras Organizativas, el organigrama, también llamado carta o gráfica de organización, constituye la representación gráfica de la estructura formal de una organización. En consecuencia, muestra gráficamente las relaciones jerárquicas existentes entre los departamentos, unidades de negocio o personas que integran la organización. El organigrama debe ser considerado como una herramienta a través de la cual pueden lograrse algunos de los siguientes objetivos: a) Mostrar las áreas de actividad que componen la organización. Esto permite a los miembros

de la entidad visualizar su ubicación relativa a la misma. Facilita también una mejor definición de la distribución de las responsabilidades de los funcionarios.

b) Analizar y evaluar estructuras y funciones vigentes y detectar, en consecuencias, deficiencias de estructuración.

Los organigramas sirven para revelar: � La división de funciones. � Los niveles jerárquicos. � Las líneas de autoridad y responsabilidad. � Los canales formales de comunicación. � La naturaleza lineal o staff del departamento. � Los jefes de cada grupo de empleados, trabajadores, etc. � Las relaciones existentes entre los diversos puestos de la empresa y en cada departamento

o sección. En la firma seleccionada, su estructura formal se representa a través de un organigrama piramidal vertical que se muestra en la siguiente página.

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Presidente

Vicepresidente

Gerente General

SubGerente

General

Gerente de

Compras

Gerente de

Calidad

Gerente de

Producción y

Mantenimiento

Gerente de

Ventas y

Finanzas

Jefe de RR.HH.

Empleados RR.

HH.

Supervisores de

Producción

Team‐Leader

Célula 1

Team‐Leader

Célula 2

Team‐

Members

Célula 1

Jefe de

Producción

Team‐Leader

Célula 3

Team‐Leader

Célula 4

Team‐

Members

Célula 2

Team‐

Members

Célula 3

Team‐

Members

Célula 4

Jefe de

Mantenimiento

Empleados

Mantenimiento

Jefe de Ventas Jefe de Finanzas

Empleados

Ventas

Empleados

Finanzas

Jefe de Compras

Empleados

Compras

Jefe de Calidad

Empleados

Calidad

Supervisores de

Mantenimiento

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De acuerdo a lo anterior, podemos ver que la empresa Toyota Argentina presenta una estructura por Departamentalización Funcional. Este tipo de estructura formal, consiste en agrupar a los empleados en unidades, de acuerdo con sus ámbitos de competencia y los recursos a que recurren para realizar un conjunto común de tareas. La agrupación funcional es la modalidad de departamentalización más empleada y aceptada. Se pretende agrupar las actividades de modo que reflejen el agrupamiento que mejor contribuya al logro de los objetivos de la organización y a las metas de las unidades individuales. Ventajas de la Departamentalización Funcional � Permite la especialización dentro de las funciones. � Proporciona un uso eficiente de equipo y recursos. � Es reflejo lógico de las funciones, mantiene el poder y el prestigio de las funciones

principales. � Simplifica la capacitación y proporciona medios de control rígido en la alta dirección.

Sin embargo, la Departamentalización funcional puede ir acompañada de algunos efectos negativos; tales como que los miembros de un grupo funcional pueden desarrollar más lealtad a las metas de su grupo que a las de la organización. Si las metas del grupo y las de la organización son divergentes, esas actividades pueden llegar a la suboptimización. Se puede desarrollar también un conflicto entre los distintos departamentos que se esfuerzan por alcanzar metas distintas. Asimismo, Koontz y Weihrich (1990), señalan que otras de las desventajas de este tipo de departamentalización es que resta importancia a los objetivos globales de la compañía, especializa demasiado y hace más estrechos los puntos de vista del personal clave, reduce la coordinación entre las funciones ya que la responsabilidad de las utilidades solo está en la alta dirección y sufre una adaptación lenta a los cambios del ambiente.

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CLIMA ORGANIZACIONAL

Es la percepción individual que tiene cada uno de los integrantes de una organización acerca de las características o cualidades de esta. Al evaluar el clima organizacional se está evaluando a parte de la cultura organizacional, está última es difícil de evaluar por su complejidad. El Clima no se ve ni se toca, pero tiene una existencia real que afecta todo lo que sucede dentro de la organización y a su vez el clima se ve afectado por casi todo lo que sucede dentro de esta. Una organización tiende a atraer y conservar a las personas que se adaptan a su clima, de modo que sus patrones se perpetúen. Un Clima Organizacional estable, es una inversión a largo plazo. Los directivos de las organizaciones deben percatarse de que el medio forma parte del activo de la empresa y como tal deben valorarlo y prestarle la debida atención. Una organización con una disciplina demasiado rígida, con demasiadas presiones al personal, sólo obtendrá logros a corto plazo. Estos preconceptos reaccionan frente a diversos factores relacionados con el trabajo cotidiano: el estilo de liderazgo del jefe, la relación con el resto del personal, la rigidez/flexibilidad, las opiniones de otros, su grupo de trabajo. Las coincidencias o discrepancias que tenga la realidad diaria con respecto a las ideas preconcebidas o adquiridas por las personas durante el tiempo trabajado, van a conformar el clima organizacional. De todos los enfoques sobre el concepto de Clima Organizacional, el que ha demostrado mayor utilidad es el que utiliza como elemento fundamental las percepciones que el trabajador tiene de las estructuras y procesos que ocurren en el medio laboral. La especial importancia de este enfoque reside en el hecho de que el comportamiento de un trabajador no es una resultante de los factores organizacionales existentes, sino que depende de las percepciones que tenga el trabajador de estos factores. Sin embargo, estas percepciones dependen en buena medida de las actividades, interacciones y otra serie de experiencias que cada miembro tenga con la empresa. De ahí que el Clima Organizacional refleja la interacción entre características personales y organizacionales. Los factores y estructuras del sistema organizacional dan lugar a un determinado clima, en función a las percepciones de los miembros. Este clima resultante induce determinados comportamientos en los individuos. Estos comportamientos inciden en la organización, y por ende, en el clima, completando un circuito, tal como se ve en la siguiente figura:

En resumen, es la expresión personal de la "opinión" que los trabajadores y directivos se forman de la organización a la que pertenecen. Ello incluye el sentimiento que el empleado se forma de su cercanía o distanciamiento con respecto a su jefe, a sus colaboradores y compañeros de trabajo, que puede estar expresada en términos de autonomía, estructura, recompensas, consideración, cordialidad y apoyo, y apertura entre otras.

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Clima organizacional Toyota Argentina En cuanto a los factores generales que influyen en el clima organizacional, destacamos un importante flujo de comunicación e información. Esto se refleja, por ejemplo, en las principales reuniones diarias que se realizan en la Planta Industrial: Asakai y Yuichi, que traducidas al español quieren decir “Reunión de la mañana” y “Reunión de la tarde” respectivamente, y se desarrollan todos los días de 9 a 10 hs. y de 16:30 a 17 hs. La reunión de Asakai es la principal del día, mientras que la reunión de Yuichi es complementaria, donde se reportan problemas de menor jerarquía. Su objetivo es mejorar la comunicación entre los diferentes sectores responsables de Producción de Planta, mediante el reporte de los principales resultados y novedades del día anterior y del inicio del turno actual en materia de Seguridad industrial, Medio Ambiente, Calidad y Eficiencia. Todos los reportes se realizan con el método de Plan-Do-Check-Action, es decir, se reportan los problemas, sus causas, contramedidas y futuras acciones.

La reunión de Asakai se realiza con la participación del Director de Planta, Gerentes y Jefes de cada uno de los sectores de la Planta, mientras que en la reunión de Yuichi participan los Gerentes y jefes. La reunión se lleva a cabo dentro del área de Auditoría de vehículos, en donde se ha dispuesto una serie de pizarras que permiten la visualización ordenada, “Mieruka” en japonés, de los diferentes temas y optimizar así los reportes. Previo al Asakai general de Planta, cada sector realiza su propia reunión de Asakai con el objetivo de confirmar los contenidos a reportar en el mismo.

Las instalaciones son espaciosas, pero no así las áreas dedicadas a las distintas actividades (se ha observado que las oficinas son muy pequeñas al igual que lo son los sectores en la línea de producción), lo que resulta un poco incómodo. Por otro lado, cuenta con dos amplios comedores donde los trabajadores de ambos turnos (amarillo y blanco) asisten diariamente.

En general, las condiciones ambientales son buenas, salvo en determinados sectores de producción donde los trabajadores se ven expuestos a ruidos y distintos olores. No se permite fumar ni escuchar música, por una cuestión de respeto y concentración. En lo que respecta al diseño del trabajo, siempre refiriéndonos a producción, los operarios se enfrentan a retos en cuanto a cumplir con los estándares de calidad y tiempos requeridos para realizar cada tarea. En cada sector de la línea, se especifica un determinado tiempo para cumplir el objetivo (Takt Time2) y también uno para todo el proceso; si esto no se logra (existen demoras por diferentes motivos) se para la línea y solo se continua una vez resuelto el problema (si hay un defecto, no se pasa a la siguiente etapa del proceso; se soluciona y recién entonces se continúa). Por otro lado, en lo concerniente a reconocimientos, se promueve a los trabajadores teniendo en cuenta su desempeño laboral. Por ejemplo, al Team-member destacado por su actitud, conocimiento, comportamiento, etc. se lo promueve como Team-leader (previa capacitación). También se entregan placas de reconocimiento a los trabajadores a partir de los 10 años de antigüedad.

2 El TAKT TIME es el tiempo que debería tomar el producir un vehículo o un componente. En síntesis, es la velocidad constante y sincronizada requerida entre las líneas de producción.

Chappuis, Susana M.

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Además de esto, se recompensa a los trabajadores con un premio a la producción anual. Y reciben un premio económico aquellos que propongan mejoras para su puesto de trabajo. Es decir, a cada operario se le paga para que diga que es lo que se está haciendo mal, nadie mejor que el operario conoce su trabajo y sabe lo que se puede mejorar. En ese caso, el empleado le comunica a su supervisor que existe la posibilidad de mejora, y le solicita permiso para realizar las pruebas necesarias. Si se observan mejoras, se comunica a un nivel superior y al operario se le da un pago por ayudar a mejorar el proceso de producción. Anualmente se realizan competencias de círculos de calidad, donde el primer grupo ganador obtiene un viaje a la planta de Japón para capacitarse y el segundo a la planta de Brasil. Si hablamos de especificación y claridad en el trabajo, es de destacar que en Toyota Argentina todo está perfectamente especificado, desde como debe agacharse el operario para levantar alguna carga hasta como soldar una determinada pieza. En cuanto a los supervisores, se los considera una pieza fundamental en el proceso de producción, dado que se encargan de atender los problemas que surgen en las diferentes células. Se los considera la clave de la comunicación correcta y son el centro de mensajes por el que tiene que pasar la información. Tienen que canalizar la información en sentido ascendente para sus superiores, con el fin de que estos puedan tomar decisiones inteligentes, y en sentido descendente para los subordinados, con el fin de que estos sepan realmente cual es el trabajo que deben hacer, cuando y como tienen que hacerlo. El éxito del supervisor en el desempeño de sus deberes determina el éxito o el fracaso de objetivos del departamento, por lo cual sus funciones están estrechamente relacionadas y orientadas al cumplimiento de las metas correspondientes al sector. En el sector de producción, los operarios, llamados en Toyota Team-Members, se agrupan en grupos de 4 o 5 integrantes. A cada uno de estos grupos se los denomina células y están a cargo de un Team-Leader. Entre estos Team-Members es fundamental la colaboración para cumplir con los diferentes Takt Time y objetivos de cada sector. Por ello, todos los miembros de cada célula saben hacer todas las tareas correspondientes a su sector, de modo que se puedan asistir en caso de que surja algún inconveniente. Por lo tanto, existe entre los Team-Members una fuerte orientación hacia el cumplimiento de las metas.

Para medir la efectividad de estos grupos y tenerlos al tanto de su progreso, se cuenta en cada línea de producción con varias pantallas donde se indica lo que se debe producir en el turno correspondiente y lo producido hasta el momento. También se muestra hace cuanto tiempo se produjo la ultima parada en la línea. Por otra parte, los incentivos que se les dan a los operarios, mediante recompensas, por colaborar con propuestas de mejoras al proceso y alcanzar los niveles de producción deseados, hacen que sus actividades estén integradas con las metas organizacionales. Concluimos que la satisfacción del personal es relativamente alta, los trabajadores se muestran conformes con su sueldo y con las recompensas recibidas. También en cuanto a como es cuidado el ambiente de trabajo y lo mucho que se valora el respeto por el otro.

Chappuis, Susana M.

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Bibliografía www.toyota.com.ar www.enzarate.com www.wikipedia.org www.eumed.net/cursecon/libreria/2004/5s/2.pdf www.gestiopolis.com/recursos5/docs/ger/cincos.htm www.paritarios.cl/especial_las_5s.htm www.rrppnet.com.ar/culturaorganizacional.htm http://manuelgross.bligoo.com/definicion-y-caracteristicas-de-la-cultura-organizacional-actualizado Aspectos y conceptos de una empresa.pdf Estructuras organizativas.doc