Comunicación a través de conversaciones…Construyendo puentes sobre muros y lagos

Ely Alfonso Aquino Pineda

Resumen

La utilización de la narrativa para involucrar a los stakeholders con

las historias de marcas se ha convertido en una de las herramientas de la

comunicación estratégica más importantes en las últimas décadas.

Utilizadas tanto para alinear al talento humano con la estrategia

corporativa, así como para generar experiencias de marca

diferenciadoras, las historias simbolizan las bases conversacionales

necesarias para estrechar lazos entre las marcas y sus públicos de

interés.

Palabras clave: Comunicación, Conversaciones, Storytelling,

Narrativa, Estrategia, Organización, Branding, Identidad Organizacional,

Cultura, Stakeholder.

Introducción

El contexto social es un factor determinante en la dinámica

conversacional de las organizaciones. En una sociedad basada en

relaciones, donde es cada vez mayor la necesidad de transparencia,

saber escuchar se convierte en una de las habilidades más importantes a

desarrollar, no solo por parte de los niveles gerenciales y directivos, sino

también por parte del corporate como ciudadano del sistema en el cual

funciona.

Al hacer referencia al corporate, es importante recordar la

significación de dicho término dentro de un contexto organizacional. Lo

corporativo, derivado en el acto gerencial de la palabra latina “corpus” o

“cuerpo”, “totalidad” (van Riel, 2007), se refiere a la sistémica que

conforma a las organizaciones; sub-sistemas interconectados e

interdependientes que en su conjunto funcionan por uno, o varios,

objetivos comunes y cuya interdependencia es factor clave para el

desempeño y posterior resultado de su gestión.

La tradicional síntesis gráfica que representa a la organización, el

organigrama funcional clásico, plantea casillas conectadas por delgadas

líneas que representan la (s) relación (es) que unos departamentos tienen

con otros, de forma ascendente y descendente. Surge una pregunta

relacionada a una sencilla interpretación de observancia, ¿qué grado de

interdependencia puedo tener si, por ejemplo, pertenezco a la operación

en campo de una organización petrolera, con el área de comercialización

a unas cuantas “casillas” y “niveles” más arriba en el organigrama? La

respuesta se debe plantear desde la perspectiva del operador de campo

que, por mera necesidad de una información puntual, se acerca a la

oficina administrativa a conversar unos minutos con la atenta chica del

área de Planes y Beneficios de una petrolera y observa con mirada

confusa mientras espera, el mosaico organigrama de la empresa para la

que trabaja.

Conversaciones cotidianas enmarcan los confines de

trascendencia informativa dentro del mundo organizacional. Esta

intangibilidad moldea las relaciones y regula la propia operatividad de

estos organismos sociales que, aunque parezca evidente, no pueden vivir

sin el lenguajear (Maturana, 2000) cotidiano de la interacción. Cada

transacción, por más simple que parezca, genera un imaginario cotidiano

y crea el contorno en el que se desarrollarán las actividades diarias del

devenir organizacional. Cabe preguntar en este punto ¿Cómo se moldean

las relaciones en la organización? ¿Qué tipo de transacciones explícitas y

ulteriores transitan el torrente comunicacional corporativo? ¿De qué forma

se pueden escuchar las voces que traspasan los muros empresariales y

que sin duda afectan la propia imagen de la marca corporativa?

La respuesta a estas interrogantes se encuentra en el

reconocimiento de la importancia que tienen las propias conversaciones

cotidianas, en la distinción semántica y tonal de cada interacción humana

que pretende multiplicar emociones, creencias y valores propios y

compartidos en un entramado perceptual que cada observador construye

a partir de dichas interacciones. El valor estratégico de la comunicación

en las organizaciones necesita revitalizarse a partir del profundo estudio y

reconocimiento de estas distinciones, además del fortalecimiento

cognitivo de las teorías que mueven la dinámica organizacional, y las

diferentes conductas que soportan el actuar corporativo.

1. La dinámica conversacional de la identidad

La identidad en las organizaciones, al igual que en los individuos,

se define a partir de conversaciones. El fenómeno social de la identidad

ha sido tema de grandes interrogantes, discusiones y diatribas, tanto

académicas como profesionales, fundamentadas sobre distintas áreas del

conocimiento (filosofía, psicología, sociología, ciencias gerenciales, entre

otros). Lo cierto es que en las organizaciones, como en todo grupo social,

es observable cómo individuos comparten ciertas características

culturales, especie de códigos conductuales y cognitivos que moldean el

quehacer organizacional, y que parecen establecer fronteras que dan

forma a distinciones identitarias propias de una persona. De allí la

metáfora de la identidad para las organizaciones.

Charles Horton Cooley (1902) en su ensayo “Society, the individual

and the social self” plantea a la sociedad desde un punto de vista

orgánico, en el que tanto el individuo como el grupo se alimentan

mutuamente en un espacio perceptual e interpretativo que da vida al ser

de cada quien. Cooley fue uno de los primeros sociólogos en hablar sobre

el “ser grupal”, o del “nosotros” referido al “yo” que incluye a otras

personas (Hatch & Schultz, 2004). Estas afirmaciones fueron de gran

importancia para orientar un concepto de identidad organizacional y abrir

paso a lo que Jane Dutton y Janet Dukerich llamaron más adelante

imagen organizacional, que no es más que la identidad de la organización

parcialmente formada por nuestra percepción de cómo los demás nos

observan.

Lo anterior solo menciona la génesis del concepto de identidad

aplicada a las organizaciones. El siglo XX constituyó el desarrollo y

evolución del concepto que aún hoy es joven y continua siendo objeto de

estudio. En Hispanoamérica el concepto de identidad ha sido abordado

por diversos académicos y profesionales de campo que han aportado una

visión integradora de la identidad y la imagen en las organizaciones. Italo

Pizzolante, Joan Costa, Paul Capriotti, Luis Ángel Sanz de la Tajada,

Norberto Chávez, Justo Villafañe, entre otros, con quienes me disculpo

por no mencionar; han hecho grandes aportes al estudio de las

organizaciones y que es una lástima no encontrar en nuestras empresas,

instituciones y ONGs latinoamericanas una fuente evolutiva de aplicación

teórica de estos estudios y publicaciones.

Son pocas las organizaciones en los países latinos que toman en

cuenta la importancia de la identidad, imagen y reputación corporativa; las

que ya están embarcadas en esta navegación de seguro están viendo los

resultados, sobre todo en un entorno que cada vez exige mayor

transparencia, comunicación fluida e interacción sustentable con las

comunidades en las que operan. A esto le llamo dinámica conversacional

de la identidad, basado en el modelo de Schultz y Hatch (2006).

Conversaciones entre el “nosotros” organizacional y lo que los “demás”

(stakeholders) perciben al respecto constituyen la centrífuga de la

identidad organizacional.

Desde el punto de vista posmodernista, la construcción lingüística

de la identidad, mencionada también por Barbara Czarniawska en su

artículo “Narratives of Individual and Organizational Identities” en Hatch y

Scultz (2004) es creada a partir de conversaciones entre el Yo y los Otros.

En el caso de las organizaciones, estas conversaciones se generan

entre la organización y sus diversos stakeholders. El paradigma de que la

identidad es definida por las declaraciones formales de la filosofía

corporativa (Visión, Misión, Valores) por parte de los directivos y de la

forma de comunicación a partir del diseño gráfico y los variados

instrumentos comunicacionales, es una afirmación ingenua y

reduccionista del complejo proceso identitario e identificatorio de la

organización.

Tanto la identidad como la imagen en las organizaciones son

constructos críticos a considerar cuando se plantean lineamientos

estratégicos. Resulta imposible ocultar lo que la organización “es”, por

más sofisticados que sean los instrumentos y estrategias de magia

comunicacional con que cuenten. Hagamos semblanza corporativa:

Exxon Mobil, British Petroleum, Enron, Shell, Nike, Parmalat; casos

personales, Bernard Madoff, Martha Steward, Dominique Strauss-Kahn,

Tiger Woods; qué tal casos locales, Banco Federal, Banco Canarias,

Econoinvest, y alguno que otro personaje político, son ejemplos históricos

que muestran el impacto de la identidad sobre la reputación y el futuro de

las marcas. Es impresionante la cantidad de organizaciones que no

definen, conscientemente, la taxonomía de su propia identidad y en

consecuencia, no auditan los procesos perceptuales y reputacionales que

se generan en su desempeño.

Melewar (2008) presenta en su texto Facets of Corporate Identity,

Communication and Reputation, la taxonomía de la identidad corporativa

en la que, desde la una perspectiva holística y multidisciplinaria, describe

los diferentes tipos de identidad que sustentan su concepto. Los

elementos que constituyen dicha taxonomía varían en cercanía,

estructura y percepción. Según el autor la taxonomía de la identidad

corporativa está constituida por:

Comunicación Corporativa:

Comunicaciones controladas

Comunicaciones no controladas

Comunicación indirecta

Diseño corporativo:

Sistemas corporativos de identidad visual

Aplicaciones de los Sistemas corporativos de identidad

visual

Cultura corporativa:

Filosofía corporativa

Valores corporativos

Misión corporativa

Principios corporativos

Lineamientos corporativos

Historia corporativa

El fundador de la compañía

País de origen

Subcultura

Comportamiento:

Comportamiento corporativo

Comportamiento del talento

Comportamiento gerencial

Estructura corporativa:

Estructura de marca

Estructura organizacional

Identidad de la industria

Estrategia corporativa:

Estrategia de diferenciación

Estrategia de posicionamiento

Taxonomía de la Identidad de Melewar (2008)

El autor define a la identidad como “la presentación de una

organización a sus stakeholders. Es lo que hace a la organización única e

incluye la comunicación, diseño, cultura, comportamiento, estructura,

identidad de la industria y la estrategia de la organización” (Melewar y

Karaosmanoglu, 2005)

Al reflexionar la importancia que tiene la identidad dentro de la

estrategia de las organizaciones, se tomaría en consideración ventajas

competitivas insuperables por otra marca pues, así como no existen dos

individuos idénticos, las organizaciones que reconocen sus procesos

identitarios podrán generar estrategias diferenciadoras sin igual.

Retención de su gente, sexapil para atraer nuevos talentos, una buena

reputación corporativa, una estrategia consistente y sustentable,

relaciones y asuntos públicos que agregan valor, ciudadanía corporativa y

lo que los angloparlantes llaman license to operate (Schultz, Antorini &

Csaba, 2005) o legitimidad para operar en su entorno. Son estas algunas

de las razones por las que, además del simple posicionamiento

(resultante de la visión reduccionista del mercadeo), las organizaciones

que deseen hacer Branding Corporativo deberán concienciar la

importancia de los procesos relacionados a la identidad e identificación.

2. La Comunicación Corporativa comienza por la comunicación en la organización

El primer paso para establecer planes globales de comunicación es

considerar las transacciones que a diario se generan en el dintorno

(Pizzolante, 2006) de la propia organización y que, a menudo, son las que

moldean la cultura corporativa. Los procesos de planificación estratégica

cada vez, se reducen más a bitácoras de acción mediana y cortoplacistas

debido a la dinámica de la propia economía global. Susan Scott (2004)

plantea la importancia de establecer conversaciones fieras en todos los

ámbitos de nuestra vida, y sobre todo en los entornos organizacionales.

Este tipo de conversaciones se refieren al aprovechamiento de cualquier

situación o interacción diaria con cualquier persona para extraer un

aprendizaje, por muy insignificante que pueda parecer, toda transacción

con otro individuo o grupo, contiene información importante que agrega

valor a nuestras vidas.

Las premisas ineludibles para establecer conversaciones tienen

que ver con: 1) aprender a escuchar más allá de las palabras, lo que

implica desarrollar habilidades de comunicación interpersonales y

corporativas más cercanas al quehacer de las personas; 2) olvidar

posturas arrogantes, reconociendo la importancia de la participación de

los stakeholders en el diseño y ejecución de las estrategias de marca; 3)

hacer las preguntas adecuadas a los públicos adecuados, haciendo honor

a un plan de comunicación global y fiel a la estrategia de marca; 4) dejar a

un lado las certezas, liberando los canales perceptuales y emocionales

que puede contaminar la información recibida para co-construir historias

significativas para los stakeholders sobre la marca.

En las organizaciones, donde las personas pueden pasar el mayor

tiempo de actividad diaria consciente, la cantidad de transacciones que

suceden conllevan información codificada en mensajes y meta mensajes

que resultarían de gran interés estratégico, si los gerentes ponen en

práctica las habilidades de escucha activa, manejo de preguntas y

transferencia de información inherentes a la competencia genérica de la

comunicación interpersonal. Según estudios de la International

Association of Business Communicators, 83% de las empresas tienen

como primera o segunda táctica, en su listado de prioridades de

comunicación, motivar a los empleados para alinearlos con la estrategia

del negocio, solo 37% creen que fueron efectivas en esa gestión

(Anderson and Edmiston, 2007). En la mayor parte de los casos, esta falta

de alineación es motivada por la incompetencia comunicacional de

directivos y gerentes de estas organizaciones.

La claridad cognitiva de la estrategia corporativa conducirá al

modelaje congruente del talento en la cotidianidad. Lo primordial es

garantizar que la estrategia de marca sea comprendida y compartida por

sus actores, cualquier mal entendido o sobre entendido conllevará

inexorablemente a una praxis equivocada del parámetro estratégico

planteado y en consecuencia, afectará la imagen y la reputación de la

marca. Organizaciones como Empresas Polar (Venezuela) tienen

presente la importancia de conocer y compartir los objetivos corporativos.

No solo cuentan con una artillería de comunicaciones corporativas

abarcadoras, sino que también mantienen procesos de formación y

capacitación constantes, enfocados en reforzar habilidades, destrezas y

competencias requeridas para cumplir eficientemente la estrategia del

negocio, además de cumplir con sus propios valores identitarios de hacer

crecer a su talento humano, o como internamente se citan, Ciudadano

Polar.

La comunicación interna representa el principal interés estratégico

que toda organización debe garantizar. Al tener al talento alineado con la

estrategia del negocio, inspirado con su visión corporativa, identificado

con los valores organizacionales, e informado de la ruta que juntos

emprenderán, solo de esta forma la identidad de la organización podrá

convertirse en elemento diferenciador de marca en los procesos de

Branding que se quiera ejecutar. Primero lo primero y lo primero es el

talento.

Una vez alineado el talento de la organización con la visión y

estrategia de marca, continuará la dinámica conversacional de la

identidad, esta vez, con diferentes públicos de la organización o

stakeholders. Edward Freeman, en su clásica publicación Strategic

Management: A Stakeholders Approach, plantea una nueva forma para

definir los públicos objetivos de las marcas corporativas. Estas

distinciones explican la mirada que, desde el observador corporativo, se

debe tener sobre el impacto que cada grupo de stakeholders tiene en la

gestión estratégica de la organización y la consecución de sus objetivos

según el desarrollo de estas relaciones. Lo interesante de la teoría de

stakeholders es que, a través de la clasificación de cada grupo, se

establecen formas estratégicas de interacción en las que lo menos

importante es persuadir, dejando lugar al escuchar necesidades,

inquietudes e ideas, que en última instancia lleva a un tipo de relación de

influencia mutua, donde la marca es capaz de influir y dejarse influir por

sus públicos interesados.

Para definir los “qué” decir y escuchar de los “quién” que

representa cada grupo, se hace necesario establecer en el plan global de

comunicaciones el mapa de stakeholders que contiene los tópicos

asociados al impacto relacional que cada grupo tiene en la consecución

de los objetivos planteados. Cada stakeholder persigue intereses

particulares que son el insumo para construir las historias que facilitarán

el compromiso mutuo en la relación. Los puntos de partida comunes (van

Riel, 2006) sentarán las bases para generar estas historias.

3. Conversaciones nutritivas

Canales y medios de comunicación corporativos es lo que sobra.

Los profesionales de la comunicación cuentan hoy, con el abanico

comunicacional más amplio que se haya visto en décadas de ejercicio. El

nuevo reto subyace en el carácter estratégico que se le otorgue a la

miríada de opciones que el comunicador organizacional, tiene a su

alcance para coadyuvar al cumplimiento de la estrategia corporativa. Gran

cantidad de medios y canales de comunicación disponibles, desde los

tradicionales Above the Line publicitarios/propagandísticos, pasando por

los Below the Line medios mercadotécnicos/relacionales y, por supuesto,

la prêt-à-porter Web 2.0, elementos recursivos que las marcas están

utilizando para comunicar su promesa a los públicos de interés. Como

profesional de la Comunicación Corporativa cabe preguntarse ¿con cuál

(es) de estos medios o canales puedo generar conversaciones nutritivas

entre la marca y sus stakeholders? ¿cuál (es) de estas opciones facilitan

la co-creación de historias significativas que agreguen valor a la marca

corporativa? La respuesta a estas interrogantes se encuentra en el propio

plan de negocios que los directivos han planteado alcanzar y de la

realidad organizacional en la que se encuentra la marca.

Conversaciones nutritivas, son toda transacción posible entre la

marca y sus stakeholders en la que se apliquen las premisas

comunicacionales ya mencionadas en este escrito, 1) aprender a

escuchar más allá de las palabras; 2) olvidar posturas arrogantes; 3)

hacer las preguntas adecuadas a los públicos adecuados; 4) dejar a un

lado las certezas y que permitirán obtener la información necesaria para

generar respuestas que entreguen la promesa de marca contenida en el

plan de negocios. Es por esta razón que solo los comunicadores que

conozcan en profundidad la visión y objetivos de marca, lograrán generar

conversaciones nutritivas con los stakeholders de la misma.

Las historias se generan a partir de la profunda comprensión de las

emociones, creencias, expectativas e ideas que los públicos tienen sobre

la marca. Somos seres que vivimos de historias, las conversaciones que

desarrollamos diariamente, en la cotidianidad, se basan en narraciones

experienciales de nuestro existir. Si una marca puede desarrollar

conversaciones en las que se invite a la participación de las personas

cercanas a ella a ser co-protagonistas de su desarrollo, mayor será el

vínculo emocional que éstas tendrán con la marca. Madres de verdad,

vecinos reales, familiares de los trabajadores de la planta… sin

maquillaje, sin figuras perfectas… solo personas normales y corrientes

son los protagonistas esperando ser invitados a formar parte de la historia

de la marca que aman. Nada es más poderoso que cuando los

consumidores hacen tu historia parte de su propia historia (Cesvet y otros,

2009).

La economía de los mensajes unidireccionales, típica del mercadeo

de los años 90, dejó de ser útil y aplicable a la realidad actual. Los

públicos son más refinados en relación a qué mensajes deciden aceptar y

en cuáles conversaciones deciden embarcarse. El tiempo parece más

corto, existen más opciones, la toma de decisiones es más rápida y la

diferenciación de marcas menos perceptible. Observemos el ejemplo de

las Tablets, es impresionante cómo luego de la aparición del Apple Ipad

en abril de 2010, en poco más de un año ya existen más de quince

modelos competidores, de los cuales por lo menos ocho son marcas

reconocidas (Motorola, Samsung, Dell, Sony, LG, Toshiba, Asus, Acer), el

resto son genéricos a precios muy inferiores que ofrecen lo mismo y en

algunos casos beneficios superiores al precursor Apple.

El reto hoy no es mercadear, es lograr engagement (compromiso),

involucrarse más con los públicos en relaciones duraderas que

trasciendan el ámbito comercial. Apple practica esta relación con sus

stakeholders como pocas marcas globales lo hacen. Su categoría de

marca de culto, ha hecho que los públicos que son fieles se conviertan en

gladiadores de marca, capaces de pernoctar dos y tres noches fuera de

las tiendas antes del lanzamiento de cualquier producto con la pequeña

manzana mordida, en especial los Ipods, Iphones y Ipads cuyas ventas

han superado el millón de unidades en un fin de semana (en el caso del

Ipad2). Además de los usuarios, otros gladiadores de marca Apple son los

inversionistas, millones de dólares colocados en la Bolsa de Valores

incrementan el valor nominal de la marca cada día. Dentro de la artillería

también encontramos a los medios de comunicación, quienes son

tratados con honores cada seis meses con los ya conocidos Keynotes

que solía ofrecer Steve Jobs y que son, notablemente, parte de la

estrategia de comunicaciones más monumental de la historia de las

marcas. Estos “gladiadores” no son más que ALGUNOS stakeholders que

Apple ha dibujado en su plan estratégico y que sin duda, son atendidos

con la rigurosidad que la comunicación corporativa requiere, incluso en

las organizaciones más pequeñas imaginables.

4. Generemos conversaciones, construyamos historias

Un estudio realizado por The London School of Economics llamado

“Advocacy Drives Growth” indicó, entre otros datos de interés que “las

compañías con mayor nivel de boca a boca positivo, crecieron más rápido

que sus competidores y generaron mayores ventas” (Cesvet y otros,

2009). Esto es solo una demostración del poder que tiene las historias

para generar valor de marca. Las experiencias de marca son la materia

prima para generar este boca a boca positivo y las conversaciones

necesarias para generar valor. La narrativa corporativa comienza, como

ya fue mencionado, desde la propia identidad de la organización (o marca

corporativa), cuando las conversaciones internas son congruentes y

coherentes con la estrategia del negocio, el guión para generar historias

exógenas es cuestión de creatividad, visión sistémica y relaciones

humanas.

Una vez fortalecida la cultura corporativa, ofreciendo experiencias

de marca internas al talento, se podrán establecer las estrategias para

identificar, clasificar y atender los stakeholders externos que completarán

la gestalt transaccional y la narrativa de marca. Los seres humanos nos

encontramos en constantes procesos de co-creación, neurológicamente

estamos configurados para continuar relacionando elementos exógenos

con nuestros propios procesos identitarios e interpretando lo que afuera

sucede con nuestra construcción de la propia realidad. Es por esta razón

que las historias de las marcas deben ser invitacionales, que formen parte

de esa co-creación de la propia identidad de las personas, que al final, por

la dinámica conversacional, se convierte en la co-creación de la identidad

de marca que caracteriza los procesos de Branding del siglo XXI.

Ofrecer experiencias de marca inolvidables no necesariamente

quiere decir montar parodias corporativas costosas ni tendenciosas,

típicas de la génesis del Below the Line (eventos, conciertos, grandes

espectáculos de marca). Las verdaderas experiencias de marca son

sutiles, y magníficas en sus efectos y resultados. Representan la entrega

de la promesa de marca en el trato al talento humano por parte de los

niveles supervisorios y gerenciales; se reflejan en la motivación por

ofrecer calidad de servicio; se materializan en la relación de confianza que

los públicos expresan a través de palabras y conductas favorables sobre

la marca; son pruebas irrefutables de fidelidad y respeto hacia las

personas; son elementos reputacionales intachables de comportamiento

ético y de cumplimiento de leyes; las verdaderas experiencias de marca

son congruencia entre el sentir, pensar y actuar corporativo.

Marc Gobé (2002) expone que las marcas emocionales comparten

un set de valores comunes que las elevan a un codiciado estatus. Los

rasgos que las marcas emocionales comparten, según el autor y que

resumen las bases para generar conversaciones y narrativas estratégicas

son: 1) una cultura corporativa que se enfoca, por sobre todas las cosas,

en la gente, tanto dentro de la organización como en su entorno; 2) un

estilo comunicacional y filosofía que sean diferenciadoras. Esto solo se

logra a través de la congruencia entre la identidad y la comunicación de la

identidad; 3) un gancho emocional que entregue la promesa de marca, o

en otras palabras, una propuesta de valor, historias que refuercen el

compromiso que la marca tiene con sus stakeholders. Así se logran

comunicaciones a través de conversaciones.

Conclusiones

El carácter lingüístico de las conversaciones es lo que nos

diferencia de cualquier otra forma de vida, es lo que nos hace humanos.

Las organizaciones son fuente constante de actos lingüísticos que tienen

diversos efectos sobre la sociedad, representan una de las formas de

socialización concentrada más importantes en la evolución del ser

humano y fungen como laboratorio comunicacional para la formación de

los constructos teóricos que fundamentan las leyes transaccionales que

ejercemos en los dominios relacionales. En definitiva, reconocer la

importancia de las conversaciones, e incluir en los planes de

comunicación estratégica tácticas para desarrollarlas, abrirá caminos

hacia la generación de relaciones significativas entre las marcas y sus

stakeholders, relaciones entrelazadas por historias comunes, narrativas

sustentadas por la experiencias mutuas que son rasgos identitarios

legítimos e inigualables por competidor alguno.

Referencias digitales

The International Association of Business Communicators.

www.iabc.com

Referencias bibliográficas

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Employee Contribution to Strategy. Editores The International Association

of Business Communicators. San Francisco. USA.

Cesvet, B. y Otros (2009). Conversational Capital. How to create stuff

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Freeman, E. (2010). Strategic Management. A Stakeholder Approach.

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Gobé, M. (2002). Citizen Brand. 10 Commandments for Transforming

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USA.

Hatch, M.J. Schultz, M. (2004). Organizational Identity. A Reader. Oxford

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Maturana, H. & Pörksen, B. (2004). Del Ser al Hacer. Los orígenes de la

biología del conocer. Editorial Comunicaciones Noreste. Santiago. Chile

Melewar, T.C. (2008). Facets of Corporate Identity, Communication and

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Pizzolante Negrón, Italo, (2006) El Poder de la Comunicación Estratégica.

Apuntes de un evangelizador corporativo. Los Libros de El Nacional,

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Shultz, M. Antorini, y Csaba, F. (2005). Corporate Branding.

Purpose/People/Process. Towards the second wave of corporate

Branding. Copenhagen Business School Press. Copenhagen. Denmark.

Van Riel, Cees (2006). Principles of Corporate Communciations. Prentice

Hall. New York. USA.

Ely Alfonso Aquino Pineda

Licenciado en Comunicación Social, mención Comunicaciones

Corporativas de la Universidad Santa María en Caracas, Venezuela.

Especialista en Organización de Empresas, Programa Integrado en

Gerencia de la Universidad Central de Venezuela. Máster en Dirección de

Comunicaciones Corporativas de la Universidad Católica de Murcia,

España. Es Director de Endobrand, empresa de Comunicaciones

Estratégicas, Branding Corporativo y Gestión de Talento Humano para

diversas organizaciones nacionales e internacionales. Profesor invitado

en diversos postgrados y cursos avanzados en la Universidad Central de

Venezuela, el CIAP de la Universidad Católica Andrés Bello y La

Universidad Monteávila.