Asignatura:Gestión de la producción

Estrategias de comunicación

PresentaEliana Galindo

Ignacio AngaritaJefersson Conde Lara

DocenteJuan Carlos Acosta

Bogota D.C Colombia Noviembre 20 de 2013

INTRODUCCIÓN

La logística Y distribución cada vez toma más fuerza en cada sector del mercado, y esto hace que ésta sea un factor importante y relevante a la hora de tomar acciones y decisiones. Por esto, la razón del siguiente documento se basa en realizar un plan de mejora y análisis financiero de costo de distribución de una empresa del sector privado colombiano que se dedica a importar, comercializar y distribuir madera aserrada. Éste se importa y distribuye en al territorio nacional.

El problema de investigación radica en que el uso de cubicaje de camiones de carga para distribución de sus productos, no es un proceso optimo, por falta de parámetros y organización de la compañía, dejan la logística en un segundo plano, pues para ellos es más importante vender para crecer en el mercado Colombiano, dejando de lado la optimización del costo de la distribución sin embargo, el éxito del crecimiento de la industria radica en la importancia de entender y satisfacer las necesidades de los clientes y/o consumidores finales .

Importación parece ser un tema que solo le compete a los grandes productores, por tal motivo, éste documento servirá para apoyar las Pymes y pequeños productores Colombianos en temas de logística y distribución, plan de abastecimiento y un posible acercamiento financiero y de este modo contribuir al crecimiento de la compañía.

Para el desarrollo de este plan logístico y distribución, y análisis financiero, se tomó como muestra la distribución en una de los tres centros de distribución nacional ubicada en la ciudad de Bogota ver figura 1, el cual pasa por un proceso de estandarización puesto que recién se cuenta instalada la plataforma SAP.

Figura1 Bodegas DC. Bogota

Herramientas implementadas para el Desarrollo del Problema

PHVA (Ciclo Deming)

PLANEAR HACER VERIFICAR ACTUAR

1. Identificación y definición del Problema

Seleccionar y caracterizar el problema: Elegir un problema realmente importante, delimitarlo y escribirlo. Se deben estudiar los antecedentes e importancia y cuantificar su magnitud actual, definiruna meta a alcanzar con el plan de mejora.

2. Descripción del fenómeno

Conocer paso a paso el proceso donde está el problema a abordar: Se utilizan herramientas como diagramas de flujo del proceso incluyendo puntos críticos de control, variables a controlar, cuellos de botella y oportunidades de mejora.

3. Análisis de causas

Buscar todas las posibles causas del problema detectado: conocer profundamente las manifestaciones del problema, se utiliza herramienta como tormenta de ideas, diagrama de Ishikawa, 5 ¿por qué?. Se debe contar con la participación activa de los involucrados.

4. Plan de Acción

Elaborar un plan de medidas enfocado a remediar las causas más importantes: para cada acción, detallar en qué consiste, su objetivo y cómo se implementaría; responsables fechas y costos.

5. Ejecución

Instaurar las medidas remedio: seguir el plan de acción y empezar a pequeña escala para lograr la meta deseada.

6. Verificación

Revisar los resultados obtenidos: comparar el problema antes vs después de implementar las medidas remedio. Se utilizan herramientas como pruebas de comparación de medias, varianzas y proporciones antes vs después del plan de acción, diagramas de Pareto, diagramas de caja, indicadores de capacidad de proceso, porcentaje no conforme y gráficos de control antes vs después del plan de acción.

7. Estandarización

Prevenir la recurrencia: evaluar todo lo realizado con el plan de acción, si las acciones dieron resultado, deben generalizarse y estandarizar su aplicación.

8. Documentación

Documentación: Establecer medidas para evitar la recurrencia del problema, dejando documentados los procedimientos correctos paso a paso. Tomar la decisión de seguir mejorando este problema o se aborda otro.

Implementación PHVA: esta herramienta se utilizó para desarrollar todo el proceso de mejora, Algo tiene que cambiar: Algo está mal y necesita ser arreglado, y han trabajado duro para crear una visión creíble de dónde quieres que sea en el futuro. Donde las consecuencias de hacer las cosas mal son significativas, para ejecutar un proyecto piloto bien elaborado.

Diagrama de Pareto: fue utilizado para Determinar cuál es la causa clave del problema, separándola de otras presentes pero menos importantes, en este caso necesitábamos saber que tipo de vehículo era el que más incidencia afecta a los indicadores, que rutas represaban la mayor frecuencia de despachos ya que esta nos daría el punto clave para atacar la participación mas representativa.

Diagrama de Flujo de Procesos: El diagrama de Flujos se realizó con el fin de poder tener una selección de un proceso, identificar la flexibilidad del recurso y la integración vertical, incluyendo puntos críticos de control, variables a controlar, cuellos de botella y oportunidades de mejora.

Proceso: Facturacion transportadoras ResumenSujeto de la Grafica: Analista de Operaciones Actividad # de Pasos Tiempo (min) Distancia (km)Principio: Dirigirme a la oficina para inicio de labores Operación 6 32 - Final: Emision de factura por las transportadoras Transporte 1 90 27

Inspección 2 17 - Retraso 7 35 - Almacenaje - - -

Paso # Tiempo (min)

Distancia(km)

1 90 27 x Dirigi rme a la ofi cina para inicio de labores

2 5 x Encener el computador para inicio de labores

3 3 x Ingresar a la pagina, para acceder a l s itema SAP

4 2 x

5 17 x

6 20 x7 5 x Relacionar las OC, por medio de correo sol ici tando su l iberacion.

8 5 x9 15 x Tomar break

10 5 x Transferi r en el s i stema la tari fa aceptada.

11 3 x

12 4 x

13 5 x14 20 x

15 30 x

16 5 xTotal 6 1 2 7 0

Bajar del s i tes ma dos archivos XLSX. Con la informacion de los fl etes generados del dia aterior

Descripción del Paso

Digitar la transaccion y esperar para que el s i stema muestre las operaciones de cargue rea l i zadas el dia anteriorVerifi car, val idar e inspeccionar cada documento que cumplan con los cri terios pactados .Imputar la tari fa en el s is tema de acuerdo a los cri terios es tablecidos en el contrato.

Esperar la respues ta de ok, por parte del jefe de Operaciones retierando con una l lamada para agi l izar la l iberacion.

Consol idar los archivos en un archivo maestro, para sol ictar la facturacion a las transportadorasEnviar por correo a cada transportadora , el archivo con la relacion de los fl etes correspondendientes, para que val iden las tari fas , y emitan la factura , y de las que no apl ican envien una relacion con la di ferencia , y sean cons i l iadas.

Consi l iacion via telefonica de los fl etes con di ferencia de las trans portadoras . Se bus can los soportes y s e val idan s i corresponde o no corresponde la di ferencia de las tari fas .

Esperar el correo con la respuesta de las transportadoras.

Cruzar los archivos enviados por las transportadoras, para as ignar el numero de factura a la que se le as igno a cada documento.

1. Planear

1.2 Identificación y definición del Problema

El problema de investigación radica en que el uso de cubicaje de camiones de carga para distribución de sus productos, no es un proceso optimo, por falta de parámetros y organización de la compañía, dejan la logística en un segundo plano, pues para ellos es más importante vender para crecer en el mercado Colombiano, dejando de lado la optimización del costo de la distribución sin embargo, el éxito del crecimiento de la industria radica en la importancia de entender y satisfacer las necesidades de los clientes y/o consumidores finales

1.3 Descripción del fenómeno.

Actualmente Arauco Colombia lleva en el mercado 5 años de participación en la importación, comercialización y distribución de madera aserrada en el territorio colombiano, alrededor de un año se implementó la plataforma SAP para la mejora y control de los procesos contables y logísticos, gracias a lo amigable que es esta plata forma, y a la cantidad de información que genera, sean establecido algunos indicadores, que le permite a la compañía ver los puntos críticos, donde se evalúa certeramente algunos objetivos (satisfacción del cliente, costo, cumplimiento, efectividad de entrega etc…) calificados tanto como por casa matriz como por algunos clientes principales Ver figura 2,3 y 4. Partiendo de esta información, de acuerdo al análisis de la información suministrada, se concluyó que uno de los indicadores con calificación más baja es la utilización de vehículos y fill rate esto final mente se ve reflejado en dinero que le cuesta a la compañía. Por tal motivo decidimos implementar un proceso de mejora ya que con el que cuenta actualmente no es efectivo para el cubicaje en el cargue de camiones de transporte pesado, en sus diferentes tipos utilizados como: (Turbos, Sencillos, doble-troque, Mula) ver figura 5, en los despacho de mercancía desde los centros de distribución así a los clientes, y desde los puertos así a los centros de almacenamiento. Esto genera que los niveles de efectividad sean cítricos, cada vez la empresa presenta un crecimiento, pues cada día hay más necesidad de alcanzar los objetivos de la compañía, las áreas como marketing y ventas han hecho que los productores hagan todos los cambios necesarios para satisfacer las nuevas necesidades de los consumidores, pero de acuerdo a la información suministrada, el costo de producto final lo compone 65% el costo del transporte. Para esto utilizamos un diagrama de flujo para plasmar cómo funcionaba el proceso actual:

Indicador utilización de Vehículos de Ene-Jun 2013 (Figura 2)

Transportes que afectaron significativamente el indicador. (Figura 3)

Indicadores de evaluación de Sodimac-Arauco (Figura 4)

Abril

CODIGO PROVEEDOR NOMBRE PROVEEDORCUMPLIMIENTO

UNIDADESCUMPLIMIENTO

TIEMPOCUMPLIMIENTO

TOTAL

2540 ARAUCO COLOMBIA S.A. 53,22% 78,3% 65,78%

Mayo

CODIGO PROVEEDOR NOMBRE PROVEEDORCUMPLIMIENTO

UNIDADESCUMPLIMIENTO

TIEMPOCUMPLIMIENTO

TOTAL

2540 ARAUCO COLOMBIA 68,42% 84,3% 76,38%

Junio

CODIGO PROVEEDOR NOMBRE PROVEEDORCUMPLIMIENTO

UNIDADESCUMPLIMIENTO

TIEMPOCUMPLIMIENTO

TOTAL

2540 ARAUCO COLOMBIA S.A. 71,81% 89,7% 80,73%

Figura 5 (en rojo los utilizados por la empresa).

Proceso: Proceso para la asignacion de camiones . Resumen proceso AnteriorSujeto de la Grafica: Analista de Distribución Actividad # de Pasos Tiempo (min) Distancia (km)Principio: Encender el computador Operación 12 391 - Final: Alimentacion de formato de reportes Transporte - - -

Grafico proceso anterior Inspección 3 186 - Grafico proceso nuevo Retraso 1 15 -

Almacenaje - - - Paso # Tiempo

(min)Distancia(km)

1 5 x

2 3 x

3 4 x

4 4 x

5 41 x

6 120 x

7 60 x

8 85 x

9 5 x

10 20 x

11 60 x

12 60 x

13 60 x

14 20 x

15 15 x

16 30 x

Total PA 592 12 0 3 1 0

Entrega de documentos bodega: Entrega de documentos a l auxi l iar de bodega , para generar el a l i s tamiento, dando instrucciones puntuales

Encener: el computador para ini cio de labores

Ingresar a la pagina, para a cceder a l s i tema SAP

Digi tar la transa ccion y es perar pa ra que el s i s tema muestre las operaci ones de cargue para dia .

Informe estado del pool: Se exporta a excel e l es tado del pool por centro 3 veces a l día (8am-12m-4pm). Analizar y definir opera ciones priori taria s para los pedidos urbanos.

Proceso anterior

Descripción proceso anterior

confirmacion de novedades: confi rmacion del area comercial via e-mai l , de novedades de devolucion.

Generación de documentos de transporte despachos directos, devoluciones y clientes retira: Des pues de confi rmacion del area comercia l via e-mai l , se generan entregas y documentos de trans porte para despachos di rectos , devoluciones y cl ientes retira .

Verificacion de doc entregas: compara cion de los lotes regis trados en el documento fi s ico entregados por el auxi l ia r, VS los lotes registrados en SAP.

Confirmacion de Picking: Contabi l izacion de la sa l ida del productos en el s i stema SAP.

Creacion y finalizacion documentos de transporte distribución: Creacion de documento de transporte en el s i stema SAP de acuerdo a l tipo de vehiculo uti l izado.

Entrega de documentos al transportador: Entregar los documentos al transportador recolectando la s fi mas correspondientes para el soporte de despacho, aclarando instrucciones especifi cas.

Uso de la planilla de cubicación: Incluir los pedidos en la plani l la de cubicacion para as iganr trans porte.Generar y Consolidar entrega para despacho: Se genera n y cons ol idan la s entregas de acuerdo direcciones y cl ientes ubi cados, teniendo en cuenta la cantidad de productos para as ignacion del ca mion.

Recolectar informacion para la transportadora: Redactar y enviar correo con la informacion de Ci tas , despachos nacionales , novedades en entrega, indicaciones y/o recomendaciones en el momento de entregar, status de vehiculos , cancela ción de entregas .Comunicación a la Transportadora: Redacta r y enviar correo con la informa cion de Citas , des pachos nacionales , novedades en entrega, indicaci ones y/o recomendaciones en el momento de entregar, s tatus de vehiculos , cancelación de entregas .

Figura6 (Diagrama de flujos de procesos actual)

1.3 Análisis de Causas

Buscar todas las posibles causas del problema detectado: Para conocer profundamente las manifestaciones del problema, utiliza herramienta como ¿por qué? diagramas de Pareto, interactuamos con el involucrado principal,

5 ¿Por qué?

¿Por qué el operador logístico no utiliza la cubicación máxima del camión?

Por qué el operador despacha lo que le indican despachar, de acuerdo a la prioridad indicada por el área comercial, solo importa entregar rápido para satisfacer el cliente.

¿Por qué el área comercial toma decisiones con el operador logístico?

Por qué no existe ningún alineamiento que se lo impida, no hay parámetros establecidos del área de operaciones.

¿Por qué el área de operaciones no tiene parámetros de comunicación?

No se han realizado políticas desde la gerencia, que le permita al área de operaciones restringir la comunicación con el operador logístico, ya que los costos de la operación son responsabilidad dese el área operativa.

¿Por qué la Gerencia no ha establecido restricciones en la toma de decisiones de la operación?

Para la gerencia la logística es un segundo plano, pues para ellos es más importante vender para crecer en el mercado Colombiano, pero no ven la importancia de optimizar los costos de la operación, ya que esta a su medida podría apalancar las estrategias de venta y marketing.

Diagrama de Flujo: se realizó un diagrama de flujo que nos permitió ver con más claridad de las rutas que actualmente manejan, cuales rutas tenían la mayor participación tanto en cantidad de despachos, como las que le representaban mas dinero a la organización, y en cuales rutas se incidía con mayor frecuencia la baja utilización de vehículos.

CD Bogotá-

Bogotá

Buenav

entu

ra-CD Bogo

tá

CD Cali-Cali

CD Barran

quilla-Barr

anquilla

CD Cali-M

edell

ín

Pto. B

uenav

entu

ra-Cali

CD Cali-Bogo

tá

Pto. B

uenav

entu

ra-Bogo

tá

CD Cali-M

aniza

les

Pto. B

uenav

entu

ra-Palm

ira

CD Cali-Tu

lua

CD Barran

quilla-Bogo

tá

CD Cali-Pere

ira

CD Barran

quilla-Cart

gena

CD Cali-Arm

enia

0%

5%

10%

15%

20%

25%

30%

35% 31%

13%10%

5% 4%2% 2% 2% 2% 2% 2% 2% 2% 2% 2%

Participación N° Viajes

Participacion

El grafico indica las rutas con mayor frecuencia de despachos, y menor uso de utilización del vehículo. La información en la cual nos basamos fue el histórico del 2012 hasta abril de 2013.

Buenav

entu

ra-CD Bogo

tá

CD Cali-M

edell

ín

CD Bogotá-

Bogotá

Pto. B

uenav

entu

ra-Bogo

tá

CD Cali-Bogo

tá

CD Barran

quilla-Bogo

tá

CD Cali-M

aniza

les

Pto. B

uenav

entu

ra-Cali

Pto. B

uenav

entu

ra-Palm

ira

Pto. B

uenav

entu

ra-Med

ellín

CD Cali-Cali

CD Cali-Pere

ira

CD Cali-Buca

raman

ga

CD Barran

quilla-Cúcu

ta

0%5%

10%15%20%25%30%35% 33%

9% 8% 5% 5% 4% 2% 2% 2% 2% 2% 2% 2% 2%

Participacion $

Participacion $

El grafico indica las rutas que representan el mayor costo de la operación, La información en la cual nos basamos fue el histórico del 2012 hasta abril de 2013.

1.4 Plan de Acción

Se elaboró un plan de medidas enfocado a remediar las causas más importantes: cada acción, se basó en la solución del planteamiento del análisis de causas. A continuación se describen las soluciones planteadas:

5 ¿Por qué?

¿Por qué el operador logístico no utiliza la cubicación máxima del camión?

Por qué el operador despacha lo que le indican despachar, de acuerdo a la prioridad indicada por el área comercial, solo importa entregar rápido para satisfacer el cliente.

Solución: Se realizó una petición formal a la gerencia solicitando, la restricción total en la comunicación de las demás áreas con el operador logístico, utilizando como único canal de comunicación el área de operaciones, ya que este es el responsable de los costos de la operación.

Por qué el área comercial toma decisiones con el operador logístico?

Por qué no existe ningún alineamiento que se lo impida, no hay parámetros establecidos del área de operaciones

Solución: Con los parámetros establecidos y la autorización desde la gerencia se realizó un formato de canal de comunicación para que el área comercial, pueda consultar sus temas de interés atreves de los funcionarios del área de operaciones de acuerdo a las actividades que desarrolla cada funcionario.

¿Por qué el área de operaciones no tiene parámetros de comunicación?

No se han realizado políticas desde la gerencia, que le permita al área de operaciones restringir la comunicación con el operador logístico, ya que los costos de la operación son responsabilidad dese el área operativa.

¿Por qué la Gerencia no ha establecido restricciones en la toma de decisiones de la operación?

Para la gerencia la logística es un segundo plano, pues para ellos es más importante vender para crecer en el mercado Colombiano, pero no ven la importancia de optimizar los costos de la operación, ya que esta a su medida podría apalancar las estrategias de venta y marketing.

Funcionario Cargo Teléfono/Ext. Celular Temas comerciales a consultar

Aclaración de volúmenes y fechas de l legada de productos

Disponibil idad/oferta de productosInformación de novedades/quiebres en el corto-mediano plazoInformación reporte inmovil izados

AveríasFaltantesEstado físico de mercancíasDevolucionesIngreso de mercancía en el sistema (SAP)

Aclaración de volúmenes y fechas de l legada de productosInformación reportes diarios/semanalesInformación despachos directos

AveríasFaltantesEstado físico de mercancíasDevolucionesIngreso de mercancía en el sistema (SAP)

Modificación de pedidos previa actualización en SAP

Status de cargues pedidosDudas que el informe de control trafico no pueda solucionar sobre el status de una entregaSeguimiento a urgencias previamente informadas por correo

Jefersson Conde Analista de Operaciones 8932648/08 Ext. 103 3214784580

Pedro Lopez Coordinador de Transporte

Lun - Vie 7429282/6420796 Ext.

112 Sáb 8932648/08 Ext. 105

Edward Cedeño

Analista de Compras e Inventarios 8932648/08 Ext. 105 3002488117

Jorge Andres Bautista

Ingeniero de Planificación de Abastecimiento

7429282/6420796 Ext. 115

3115804474

Sandra Gomez Ingeniera de Operaciones 8932648/08 Ext. 101 3178627730

Solución: Como método se propuso compartir todos los indicadores con las demás áreas, y de esta manera sensibilizar a la organización, de la importancia de costos logísticas, determinando que esta tiene el mismo alcance que la venta, ya que contribuye de forma directa al resultado final, planteado.

CODIGO PROVEEDOR NOMBRE PROVEEDORCUMPLIMIENTO

UNIDADESCUMPLIMIENTO

TIEMPOCUMPLIMIENTO

TOTAL

2540 ARAUCO COLOMBIA S.A. 53,22% 78,3% 65,78%

Por otra parte para lograr impactar el costo, la gerencia propuso la posibilidad de evaluar más transportadora, que le permitieran reducir las tarifas actuales, ya que la organización dependía de una Mono transportadora para el manejo de la operación total. Por consiguiente, se propuso la elaboración de una matriz en Excel que permitiera medir el óptimo de las tarifas para la operación total, y que esta indicara de acuerdo a las transportadoras evaluadas en la licitación, cual de esta combinación debería ser la óptima basándose en los dos conceptos primordiales:

Cualitativa ejemplo: Capacidad de flota, respaldo financiero, participación en el gremio.

Cuantitativa: tarifas bajas

Trabajo de campo para confirmar el problema de cubicación: como trabajo de campo se dedicaron entre Julio – Agosto 8 días para realizar registros fotográficos, que nos permitió confirmar la baja utilización del vehículo.

2. Plan de Acción

Diagrama de procesos Actual VS Nuevo

Después de realizar un diagrama del proceso actual, diseñamos un flujos detallado del proceso como se debería manejar teniendo en cuenta el resultado de la investigación del análisis de causas. A continuación se describen el cambio más relevante:

1. El proceso de cubicación no lo seguiría realizando el Operador logístico, La operación será manejada por un funcionario de la organización.

2. La solicitud vehicular la realizara el mismo funcionario de la organización quien con base a la cubicación solicitara los tipos de vehículos que se deben solicitar.

3. El Funcionario encargado de los puntos anteriores será el canal de comunicación con las demás áreas, para cualquier eventualidad (cambio de dirección de entrega, devoluciones, averías).

Por otra parte Se elaboró una matriz en Excel que permitió medir el óptimo de la utilización del vehículo, y que esta indicara de acuerdo a la cantidad solicitada en el pedido, teniendo en cuenta el peso y los M3, que tipo de camión se debería utilizar para aprovechar al máximo el espacio del camión y de esta manera evitar desperdicios. Ver figura.

800017

Sencillo L6 800018

100,0%94,4%

POSICION CODIGO DESCRIPCION PZAS/PQTS CANTIDAD SOLICITADA PQTS M3/PZA M3 TOTALES KG/PZA KG TOTALES

1 970149 MNA P 031-RDK-WEN SS 2440x2150x15/1 44 132 3 0,0769 10,15 49,222 6497,28

2 980188 MNA P 031RDKWEN SS 2440x2150x18/1 34 34 1 0,0944 3,21 60,442 2055,04

% utilización KG

TIPO DE VEHICULO

META UTILIZACIÓN 95%

Total Kg cargaTotal M3

CAPACIDAD M3CAPACIDAD KG

% utilización M3

Resumen proceso AnteriorActividad # de Pasos Tiempo (min) Distancia (km)Operación 12 391 - Transporte - - - Inspección 3 186 - Retraso 1 15 - Almacenaje - - -

Como resultado, de este proceso se describe detalladamente a continuación el cambio:

Operación: Basados en la necesidad de tener mejor comunicación las actividades aumentaron 25%, puesto que fue necesario el envió de mas correos comunicando, lo establecido por las demás áreas.

Inspección: teniendo en cuenta que las actividades se incrementaron, estas fueron directamente al análisis de más información, por este motivo la inspección se incrementó en un 33%.

Resumen proceso NuevoActividad # de Pasos Tiempo (min) Distancia (km)Operación 15 517 - Transporte - - - Inspección 4 226 - Retraso 1 15 - Almacenaje - - -

x xx

x x xx

xx

x xx

xx

x

x

x xx

x

x

x x x x x

Impacto en el costo

Se elaboró una matriz en Excel que permitió medir el óptimo de las tarifas para la operación total, y que esta indicara de acuerdo a las transportadoras evaluadas en la licitación, cual de esta combinación debería ser la óptima. Ver figura.

TURBO SENCILLO DOBLETROQUE MINI MULA MULA MULA

RUTA SAP ORIGEN DESTINO hasta 4 ton hasta 8 ton hasta 17 ton hasta ton 22 33 tn 35 tn CO0630 BuenaventuraBogota TSP TSP TSP TSP TSP R.HUMADEACO0099 Bogota BOGOTA TSP TSP TSP MULTICARGO TSP R.HUMADEACO0559 BuenaventuraCali TSP TSP TSP TSP TSP R.HUMADEACO0061 Cali Cali TSP TSP TSP MULTICARGO MULTICARGO R.HUMADEACO0002 Cali MEDELLIN-ANTIOQUIA TSP TSP MULTICARGO MULTICARGO TSP R.HUMADEACO0028 Cali BOGOTA TSP TSP TSP MULTICARGO MULTICARGO R.HUMADEACO0152 Barranquilla BARRANQUILLA TSP TSP MULTICARGO MULTICARGO TSP R.HUMADEACO0652 Cartagena BARRANQUILLA TSP TSP MULTICARGO MULTICARGO MULTICARGO R.HUMADEACO0215 BuenaventuraMedellin TSP TSP TSP TSP TSP R.HUMADEACO0073 Bogota MEDELLIN-ANTIOQUIA TSP TSP TSP TSP TSP R.HUMADEACO0052 Cali PEREIRA-RISARALDA TSP TSP MULTICARGO MULTICARGO MULTICARGO R.HUMADEACO0019 Cali MANIZALES-CALDAS TSP TSP MULTICARGO MULTICARGO MULTICARGO R.HUMADEACO0067 Cali TULUA-VALLE TSP TSP TSP TSP TSP R.HUMADEACO0170 Barranquilla BOGOTA TSP TSP TSP TSP TSP R.HUMADEACO0051 Cali ARMENIA-QUINDIO TSP TSP MULTICARGO MULTICARGO MULTICARGO R.HUMADEACO0196 Barranquilla BUCARAMANGA-SANTANDER TSP MULTICARGO MULTICARGO MULTICARGO MULTICARGO R.HUMADEACO0060 Cali IBAGUE-TOLIMA MULTICARGO MULTICARGO MULTICARGO MULTICARGO TSP R.HUMADEACO0116 Bogota VILLAVICENCIO-META TSP TSP TSP TSP TSP R.HUMADEACO0155 Barranquilla CARTAGENA TSP TSP TSP R.HUMADEA TSP R.HUMADEACO0054 CALI BUCARAMANGA-SANTANDER TSP TSP TSP R.HUMADEA TSP R.HUMADEACO0013 CALI CARTAGENA TSP TSP TRALCO R.HUMADEA TSP R.HUMADEACO0010 CALI BARRANQUILLA TSP TSP TRALCO R.HUMADEA TSP R.HUMADEACO0046 CALI PASTO TSP TSP TSP R.HUMADEA TSP R.HUMADEACO0047 CALI IPIALES TSP TSP TSP R.HUMADEA R.HUMADEA R.HUMADEACO0167 Barranquilla VALLEDUPAR TSP TSP TSP R.HUMADEA TSP R.HUMADEACO0186 Barranquilla SANTA MARTA TSP TSP TSP R.HUMADEA TSP R.HUMADEACO0185 Barranquilla RIOHACHA R.HUMADEA R.HUMADEA TSP R.HUMADEA R.HUMADEA R.HUMADEACO0144 Barranquilla MEDELLIN-ANTIOQUIA TSP R.HUMADEA TSP R.HUMADEA TSP R.HUMADEACO0368 Cartagena Cartagena R.HUMADEA R.HUMADEA R.HUMADEA R.HUMADEA R.HUMADEA R.HUMADEACO0399 Cartagena SANTA MARTA R.HUMADEA R.HUMADEA R.HUMADEA R.HUMADEA R.HUMADEA R.HUMADEACO0357 Cartagena Medellin R.HUMADEA R.HUMADEA R.HUMADEA R.HUMADEA R.HUMADEA R.HUMADEACO0409 Cartagena BUCARAMANGA-SANTANDER R.HUMADEA R.HUMADEA R.HUMADEA R.HUMADEA R.HUMADEA R.HUMADEACO0383 Cartagena BOGOTA R.HUMADEA R.HUMADEA R.HUMADEA R.HUMADEA R.HUMADEA R.HUMADEACO0131 Bogota IBAGUE-TOLIMA TSP TSP TSP TSP TSP R.HUMADEACO0086 Bogota TUNJA-BOYACA TSP TSP TSP TSP TSP R.HUMADEACO0087 Bogota DUITAMA-BOYACA TSP R.HUMADEA TSP TSP TSP R.HUMADEACO0092 Bogota YOPAL -CASANARE TSP TRALCO TSP TSP TSP R.HUMADEA

Para realizar el cuadro de evaluación, y demostrar su funcionabilidad, se proyectó el costo histórico de 2012 con las rutas y transportadoras óptimas, que arrojó como resultado la matriz elaborada dejando ver al alcance de todos, el posible ahorro que se puede llegar alcanzar:

Distribución Rutas Pareto

Total $ Total KG Total $ Total KG Total $ Total KG Total $ Total KG

ALDIA -$ -$ -$ -$ -$ -$ -$ -$ TRALCO -$ -$ 4.731.642$ 23.023$ -$ -$ -$ -$

MULTICARGO -$ -$ 1.332.000$ 11.269$ 289.210.500$ 3.849.547$ 1.003.246.860$ 15.216.611$

TSP 60.786.667$ 2.199.320$ 303.830.000$ 11.535.686$ 256.943.730$ 8.233.171$ 6.466.554.416$ 63.488.747$

R.HUMADEA -$ -$ -$ -$ -$ -$ 23.268.000$ 204.673$

Total 60.786.667$ 2.199.320 309.893.642$ 11.569.978 546.154.230$ 12.082.718 7.493.069.276$ 78.910.030

TURBO SENCILLO D-Troque MULA 32

3. Verificar

Revisar los resultados obtenidos: para verificar el resultado obtenido se compararon los problema antes vs después de implementar las medidas remedio.

Problema de cubicación: Una vez puesto en marcha el nuevo proceso de cubicación durante Julio a octubre/2013 se realizó nuevamente un trabajo de campo mediante un registro fotográfico para evidenciar visualmente la mejora, y

comparando nuevamente los indicadores actuales VS los históricos, y de esta manera evidenciar la utilidad de la solución.

Registro Fotográfico

Después de la ejecución del proceso

Antes de la ejecución del proceso

Mejora en los indicadores de evaluación:

Después de la puesta en marcha y realizar la comparación de los indicadores se pudo evidenciar un incremento en 6.5 promedio puntos con el proceso nuevo. En algunas ocasiones alcanzando la meta. Ver figuras.

Antes de la ejecución del proceso

Después de la ejecución del proceso

IMPACTO EN EL COSTO

El proceso se empezó a ejecutar a mediados de septiembre debido a complejo y extenso que puede llegar el proceso de licitaciones, por lo anterior no se logró implementar en los tiempos de desarrollo de este trabajo, por lo anterior se realizó un proyección de que impacto podría llegar a tener luego de su ejecución. Y el resultado arroja que el ahorro al año, puede llegar a representar la utilidad total del año anterior (2012). Ver gráfico.

Part (US$ /Ruta)

RutaFlete Inicial

(US$)Nuevo Flete

(US$)Flete (US$)

/ M3Flete (US$)

/ M32Ahorro

(US$) / M3Var (%)

41% Bun - Bog 2.444 2.139 61 53 8 13%24% Bun - Cali 878 778 22 19 3 11%6% Cali - Med 2.200 1.503 55 38 17 32%1% Bog - Bog 417 262 10 7 4 37%0% Baq - Bog 3.161 2.344 79 59 20 26%0% Baq - Med 2.843 2.222 71 56 16 22%

72% * Promedio 40m3 / carga

0%5%

10%15%20%25%30%35%40%45%

Bun - Bog Bun - Cali Cali - Med Bog - Bog Otras

12%7% 6% 1%

21%

28%

8%

17%

TSP TRALCO MSC

Actuar

Prevenir la recurrencia: evaluar todo lo realizado con el plan de acción, una vez identificado que las acciones dieron resultado, se procede a documentar estandarizar su aplicación. Documentando y suministrando los formatos y procesos diseñados para la mejora.

CONCLUSIÓN

Lo que no se mide no se controla.