- validaciÓn de oportunidades de negocio -...d9 flexibilidad y escalabilidad crecimiento a costos...

1© 2010 Copyright - Documento realizado por Prof.Daniel Miguez

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Prof. Daniel MiguezPresidente Fundador

Centro de Emprendedores del ITBA - EMPREARTitular Cátedra Formación para Emprendedores ITBA

El Proceso Emprendedor Profesional

- VALIDACIÓN DE OPORTUNIDADESDE NEGOCIO -

6


Marcar con una: A: AparenteP: PercibidoV: Validado Alto Bajo

A - Aspectos del Mercado 2 1 0 -1 -2A1 Mercado y Oportunidad Identificado Fuera de FocoA2 Estructura del Mercado Emergente (nicho) y Fragmentado Maduro y ConcentradoA3 Permanencia Ventana de Oportunidad Mayor a 5 años Menor a 2 añosA4 Crecimiento del Mercado Mayor al 50% Menor al 10%A5 Productos o Servicios Definidos, Testeados y Aceptados No A6 Calidad y Precio de Venta Definidos, Testeados y Aceptados No A7 Clientes Identificados y Alcanzables No Def. y leales a otros productosA8 Proveedores Identificados y Alcanzables No Def. y exclusivos a otros clientesA9 Distribuidores Identificados y Alcanzables No

A10 Competidores Identificados y Diferenciables No A11 Mercado de capitales (Inversores) Identificados y Alcanzables No

B - Aspectos del Negocio 2 1 0 -1 -2B1 Modelo de Ingreso (ventas) Claro, Identificado y Testeado NoB2 Potencial de Crecimiento de Ventas Mayor al 50% anual Menor al 10% anualB3 Modelo de Egresos (costos y gastos) Claro, Identificado y Variabilizado No B4 Impuestos y Regulaciones Identificados y Controladas No B5 Márgenes Brutos Mayor al 50 % y sostenibles Menor al 20%B6 Tiempo para lograr Equilibrio Económico Menor a 12 meses Mayor a 36 mesesB7 Variación de Capital de Trabajo Bajo y positivo Alto y negativoB8 Flujo de Dinero Identificado, Creciente y Controlado No B9 Recursos e Inversiones requeridas Identif. y Favorables de Boostrapping No B10 Período de Repago Inversiones Menor a 3 años Mayor a 5 años B11 Tasa Interna Retorno a Inversores (TIR) Mayor al 40% Menor al 15%

C - Aspectos Operativos 2 1 0 -1 -2C1 Equipo de Management Exp. y Cap. complementarias NoC2 Modelo de Negocio Claro y en Marcha NoC3 Riesgos y Regulaciones Definidos y Aceptados NoC4 Tiempo para Inicio Pruebas Comerciales Operando Mayor a 6 mesesC5 Tiempo para Facturaciones Recurrentes Operando Mayor a 12 mesesC6 Tiempo para Inicio Fase Escalamiento Menor a 2 años Mayor a 5 añosC7 Alianzas para Recursos no monetarios Definidos y Acordados NoC8 Acceso a Recursos monetarios Definidos y Acordados NoC9 Canal Comercial Definidos y Acordados NoC10 Red de Distribuidores Definidos y Acordados NoC11 Red de Proveedores Definidos y Acordados No

D - Aspectos Estratégicos 2 1 0 -1 -2D1 Diferenciación Estratégica Valor Agregado Alto y Know How propio VA Bajo y KH tercerizadoD2 Calidad y Precio del Producto / servicio Liderazgo BajoD3 Retorno económico de los clientes Recupero menor a 1 año Recupero mayor a 3 añosD4 Barreras de entrada de competidores Alto BajoD5 Poder de compra frente a proveedores Alto BajoD6 Poder de venta a clientes Alto BajoD7 Equipo de Socios Reglas Claras y afecto societatis NoD8 Vehículo Societario Dinámico NoD9 Flexibilidad y Escalabilidad Crecimiento a costos variablizados Crecimiento con altas inversionesD10 Análisis F.O.D.A. Definido y Controlable NoD11 Salida del Negocio Muchas alternativas No definida

CRITERIOS DE POTENCIAL

GRILLA DE VALIDACIÓN DE OPORTUNIDADES

6


Instructivo General

• Asignar una “A” a algún criterio significa que se tiene una información “Aparente”, pues se está utilizando una fuente de información desconocida que no nos transmite plena certeza ó confianza.

• Asignar una “P” significa que no se cuenta con información “Percibida”, ya sea por intuición o porque cruzamos información: tendencias de mercado, noticias, una situación que escuchamos en algún otro lado, consejos, advertencias, más experiencias propias y corazonadas.

• Asignar una “V”, de “Validado”, a algún criterio significa que se cuenta con información precisa y con el respaldo de fuentes fidedignas o confiables.

GRILLA DE VALIDACIÓN DE OPORTUNIDADES

6


A – Aspectos del Mercado

GRILLA DE VALIDACIÓN DE OPORTUNIDADES (1/4)

No Identificados y AlcanzablesMercado de capitales (Inversores)A11

No Identificados y DiferenciablesCompetidoresA10

No Identificados y AlcanzablesDistribuidoresA9

No Def. y exclusivos a otros clientesIdentificados y AlcanzablesProveedoresA8

No Def. y leales a otros productosIdentificados y AlcanzablesClientesA7

No Definidos, Testeados AceptadosCalidad y Precio de VentaA6

No Definidos, Testeados AceptadosProductos o Servicios A5

Menor al 10%Mayor al 50%Crecimiento del MercadoA4

Menor a 2 añosMayor a 5 añosPermanencia Ventana de OportunidadA3

Maduro y ConcentradoEmergente, nicho y FragmentadoEstructura del MercadoA2

Fuera de FocoIdentificadoMercado y OportunidadA1

Alto Bajo

2 1 0 -1 -2


Marcar con una:

A: Aparente

P: Percibido

V: Validado

6


B – Aspectos del Negocio


Menor al 15%Mayor al 40%Tasa Interna Retorno a Inversores (TIR)B11

Mayor a 5 años Menor a 3 años Período de Repago InversionesB10

No Identif. y Favorables de BoostrappingRecursos e Inversiones requeridasB9

No Identificado, Creciente y ControladoFlujo de DineroB8

Alto y negativoBajo y positivoVariación de Capital de TrabajoB7

Mayor a 36 mesesMenor a 12 mesesTiempo para lograr Equilibrio EconómicoB6

Menor al 20%Mayor al 50 % y sostenibles Márgenes Brutos B5

No Identificados y ControladasImpuestos y RegulacionesB4

No Claro, Identificado y VariabilizadoModelo de Egresos (costos y gastos)B3

Menor al 10% anualMayor al 50% anualPotencial de Crecimiento de VentasB2

NoClaro, Identificado y TesteadoModelo de Ingreso (ventas)B1

Alto Bajo

2 1 0 -1 -2


Marcar con una:

A: Aparente

P: Percibido

V: Validado

6


C – Aspectos Operacionales


NoDefinidos y AcordadosRed de ProveedoresC11

NoDefinidos y AcordadosRed de DistribuidoresC10

NoDefinidos y AcordadosCanal ComercialC9

NoDefinidos y AcordadosAcceso a Recursos monetariosC8

NoDefinidos y AcordadosAlianzas para Recursos no monetariosC7

Mayor a 5 añosMenor a 2 añosTiempo para Inicio Fase EscalamientoC6

Mayor a 12 mesesOperandoTiempo para Facturaciones RecurrentesC5

Mayor a 6 mesesOperandoTiempo para Inicio Pruebas ComercialesC4

NoDefinidos y AceptadosRiesgos y RegulacionesC3

NoClaro y en MarchaModelo de NegocioC2

NoExp. y Cap. complementariasEquipo de ManagementC1

Alto Bajo

2 1 0 -1 -2


Marcar con una:

A: Aparente

P: Percibido

V: Validado

6


D – Aspectos Estratégicos


No definidaMuchas alternativasSalida del NegocioD11

NoDefinido y ControlableAnálisis F.O.D.A.D10

Crecim. con altas inversionesCrecimiento a costos variablizados Flexibilidad y EscalabilidadD9

NoDinámicoVehículo SocietarioD8

NoReglas Claras y afecto societatisEquipo de Socios D7

BajoAltoPoder de venta a clientesD6

BajoAltoPoder de compra frente a proveedoresD5

BajoAltoBarreras de entrada de competidoresD4

Recupero mayor a 3 añosRecupero menor a 1 añoRetorno económico de los clientesD3

BajoLiderazgoCalidad y Precio del Producto / servicioD2

VA Bajo y KH tercerizadoValor Agreg. Alto y Know-How propioDiferenciación EstratégicaD1

Alto Bajo

2 1 0 -1 -2


Marcar con una:

A: Aparente

P: Percibido

V: Validado

6


VALIDACIÓN DE OPORTUNIDADES DE NEGOCIOS

- ANEXOS -

6


Una oportunidad está basada en un producto o servicio que crea o agrega valor a un comprador o cliente, que a su vez es representativo de un mercado actual o potencial.

Se dice que hay valor agregado cuando la oferta mejora sensiblemente la satisfacción de una preocupación o necesidad crítica para algún cliente (reducir costos, optimizar procesos y tiempos, etc.).

La clave para detectar una oportunidad pasa por escuchar o percibir las crisis, preocupaciones, necesidades y problemas que existen en el mercado donde se pretende incursionar, o viceversa; es decir, a partir de vislumbrar lo anterior diseñar la propuesta de valor respectiva (productos o servicios).

RECORDAR


Ejemplo De Ventana de Oportunidad

Emprendimientos Autofinanciados

Grupos Empresario Medianos

1º rondaInversión de riesgo

Posible Venta aActores Estratégicos

Emprendimiento Dinámico

2º ronda

Conglomerado de Empresas GrandesMERCADO

0 2 4 6 8 Tiempo (en Años)

20

50

100

200

Mer

cado

(en

Mill

ones

de

US

D)

51

12

VENTANADE

OPORTUNIDADPARA

EMPRENDEDORESPROFESIONALES


Ejemplo de Cadena Interna de Valor (Según Porter)

Infraestructura de la empresa

Administración de recursos humanos

Desarrollo tecnológico

Abastecimiento

Logística Interna

OperacionesLogística Externa

Mercadotec -nia y ventas

Servicio

Margen

Margen

Infraestructura de la empresa

Administración de recursos humanos

Desarrollo tecnológico

Abastecimiento

Logística Interna

OperacionesLogística Externa

Mercadotec -nia y ventas

Servicio

Margen

Margen


Distribuidor Mayoristas

Distribuidor Minoristas

Productor

Consum

idor F

inal

Proveedor Insumos

Precio Prov 1

Precio Prod 2

Precio May 3

Precio Venta Final

Erogación 1 Erogación 2 Erogación 3 Erogación 4

Ingresos Prov Ingresos Prod. Ingresos May. Ingresos Min.

Margen de Ganancia Proveedor

(1)

Margen de Ganancia Productor

(2)

Margen de Ganancia Mayorista

(3)

Margen de Ganancia Minorista

(4)

Ejemplo Cadena De Valor Genérica




Productor

Consum

idor F

inal

Proveedor Insumos

Precio Prov 1

Precio Prod 2

Precio May 3

Precio Venta Final

Erogación 1 Erogación 2 Erogación 3 Erogación 4

Ingresos Prov Ingresos Prod. Ingresos May. Ingresos Min.

Margen de Ganancia Proveedor

(1)

Margen de Ganancia Productor

(2)

Margen de Ganancia Mayorista

(3)

Margen de Ganancia Minorista

(4)


Nuevo

Productor

Nueva Erogación

Margen de Ganancia Adicional Potencial

Situación Previa

Con la entrada del Proyecto

Margen de Ganancia Nuevo Productor


Consum

idor F

inal

Proveedor Insumos

Margen de Ganancia Adicional Proveedor

Margen de Ganancia

Nuevo Productor

Margen de Ganancia Adicional Mayorista

Margen de Ganancia Adicional Minorista


Nuevo

ProductorNueva

Situación



Margen de Ganancia Adicional

Consumidor Final

Nuevo

Productor

Nueva Erogación

Margen de Ganancia

Adicional que se reparte entre

los actores

Ingreso del Nuevo

Productor en la Cadena


MP1 SE1 PT1PP 1

EJEMPLO DE PROCESO PRODUCTIVO

PP 3PP 2

Siglas:MP: Materia PrimaSE: Producto Semi-elaboradoPT: Producto TerminadoPP: Proceso Productivo

MP2

MP3

MP4

MP5

MP6

SE2


• Materia Prima• Insumos• Packaging• Mano de Obra Directa• Electricidad

• Comisiones de venta• Publicidad• Fletes• Deudores incobrables

• Amortización de máquinas específicas

• Alquileres de máquinas específicas

• Salarios de Personal calificado para el producto

• Salarios personal administrativo

• Salarios personal gerencial

• Alquiler de oficinas• Impresiones y útiles

Fijo

sV

aria

bles

Seg

ún G

rado

de

Var

iabi

lidad

Directos

Según posibilidad de costeara cada productos/servicios

Indirectos

Aum

ento de Riesgo E

mpresarial

Ejemplo Clasificación de Costos


Ejemplo De Modelo de Ingreso NO MUY CLARO !!!

UsuarioEmpresa

Proveedorade Internet

EmpresaTELCO

EmpresaY

EmpresaZ

U1

P1

P3

E

T

E

U1= El Usuario se comunica a internet a través de marcar un Nro. Telefónico común.

P1= La Empresa Proveedora de Internet le brinda acceso, con la condición de que mientras usa internet verá en su pantalla publicidad de empresas.

P3= A fin de mes la Empresa Proveedora de Internet le abona al usuario un % del costo de la llamada por el tiempo que uso internet.

U2= A fin de mes el usuario abona el uso de la línea telefónica a la TELCO por el uso de Internet. El saldo entre el pago a la TELCO y el cobro U3 es positivo para el usuario

U2

T= A fin de mes la TELCO le abona a la Empresa Proveedora de Internet una parte del costo de la llamada pagada por el usuario.

E= A fin de mes las Empresas Y y Z le abonan a la Empresa Proveedora de Internet por la publicidad que el usuario estuvo viendo mientras usaba internet.

P2

P2= La Empresa Proveedora de Internet le abona a la TELCO por brindarle conexión a Internet de manera mayorista.


Ventas (millones de pesos)

Volumen (millones de unidades)

Precio ($/u)

Participación de Mercado (%)

Total Mercado (millones de unid.)

10,2 18 30,448

84

2005 2006 P2007 E2008 E2009

3 5 8 1220

2005 2006 P2007 E2008 E2009

3,4 3,6 3,8 4,0 4,2

2005 2006 P2007 E2008 E2009

340 360 380 480700

2005 2006 P2007 E2008 E2009

3% 5% 8% 10% 12%

2005 2006 P2007 E2008 E2009

76% 69% 58%75%

Ejemplo De Proyección de Ventas


� Impuesto a los Ingresos Brutos.En Argentina del orden del 3% de las ventas.

� Impuesto al Valor Agregado (IVA).En Argentina del orden del 21%.

� Impuesto a las Ganancias.En Argentina del orden del 35%.

� Otros Impuestos:Inmobiliario, Aguas, Barrido y Limpieza (ABL), entre otros.

� Cargas sociales para los empleados.En Argentina un 45% más del sueldo bruto.

� Regulaciones para cada actividad empresarial. Por ejemplo: para vender medicamentos se requiere aprobación de la entidad que regula la venta de productos médicos, y así con cada rubro.

� Forma de amortizar o depreciar las inversiones

Ejemplos de las principales regulaciones e impuestos Nacionales


Ejemplo de Plazo de Depreciación de Activos Fijos

Terrenos: no se amortizanInmuebles: 50 añosMuebles: 10 añosRodados: 5 añosMaquinarias y Equipos: 2-7 años

Ejemplos de Plazo de Amortización de Activos Intangibles

Marcas y Patentes: 5-10 años Nuevos Proyectos: 3-5 años

Ejemplo de forma de amortizar o depreciar las inversiones


En castellano En inglés SupuestosUnidades Vendidas (en millones) units 5

Precio por unidad unit price 3,6Costo variable por unidad Variable cost per unit 1,5

Estado de Resultado Income StatementMonto (Millon $)

% de Ventas

Ventas netas Net revenue 18 100%

Costo Variable de ventas Variable Cost of goods sold -7,5 -42%

Costo Fijo de ventas Fixed Cost of goods sold -2 -11%

Margen bruto Gross margin 8,5 47%

Gastos Fijos Com., Grales. y Adm. SG&A -3 -17%

Otros ingresos/(egresos) operativos Other operating income/(expense) 1 5,6%

Ganancia operativa a/amortizaciones EBITDA 6,5 36%

Depreciaciones & Amortizaciones Depreciation & amortization -0,5 -2,8%

Ganancia operativa EBIT 6 33%

Intereses Interest expense -0,2 -1,1%

Ingresos/(egresos) no operativos Non-operating income/(expense) - -

Ingresos/(egresos) extraordinarios Extraordinary income/(expense) - -

Impuesto a las ganancias (35%) Income tax -2,1 -11,7%

Resultado Neto 2006 Net income 2006 3,7 21%

Ejemplo de c álculo de m árgenes brutos y netos

Nota: En este ejemplo no se ha considera el efecto del impuesto a los ingresos brutos, que se exige en algunos países y en otros no. Para su cálculo, se debe restar a las ventas netas el porcentaje relacionado con el impuesto respectivo.


Supuestos

Costos Fijos = $200Gastos Fijos = $200Costos Variables = $1,5/uPrecio Venta = $ 3,6/u

Punto de Equilibrio Económico

0

5

10

15

20

25

30

35

40

0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

Ven

tas/

Cos

tos

($)

Venta en Unidades

Ventas ($)

Costos Totales

Costos + Gastos Fijos

PEE

[ ] [ ]2,4 millones de unidades1,53,6

5=

-=

-= PEE

Costo Variableecio

Costos + Gastos FijosPEE

Pr

Ejemplo de c álculo Punto de Equilibrio Económico


EJEMPLO CALCULO DE CAPITAL DE TRABAJO

* En general el ítem mas significativo del pasivo corriente son las deudas con proveedores

Capital de Trabajo (en

millones de $)

Activo Corriente

Pasivo Corriente = Deudas Comerciales

Bienes de Cambio = Inventarios

Créditos

Caja

11 15 17 21 17

2005 2006 P2007 E2008 E2009

18 24 29 3647

2005 2006 P2007 E2008 E2009

7

301512

9

2005 2006 P2007 E2008 E2009

76543

2005 2006 P2007 E2008 E2009

10 12 1520

25

2005 2006 P2007 E2008 E2009

58 9 10

15

2005 2006 P2007 E2008 E2009

+

–+4

+2 +4 -4


Activos reales (operativos)

Pasivo y Patrimonio

NetoActivo

Pasivo y Patrimonio

Neto

Capital de

trabajo neto

Capital de trabajo neto

Capital de trabajo neto

Capital óPatrimonio Neto


Deuda financiera

Deuda financiera

Activocorriente

Activocorriente

Activo fijoTangiblesIntangibles


Pasivo corriente (operativo)

Pasivo corriente (operativo)



Deuda financiera

Deuda financiera



EJEMPLO DE OTRA FORMA DE CALCULO DE CAPITAL DE TRABAJO


1- Proyección de :– Volúmenes– Precios– Costos– Gastos

Aspectos Económicos(Cuadro de Resultados)

2- Proyección de:– Inversión en

Activos Fijos– Variación de

Capital de trabajo

Aspectos Financieros

(Estado Contable)

Flujo de Fondos

Flujo de fondos descontados

ValuaciónCálculo del valor terminal

EJEMPLO DE CALCULO DE FLUJO DE FONDOS o CAJA


Supuestos 2005 2006 P1007 E2008 E2009

Unidades Vendidas (en millones) 3 5 8 12 20Precio por unidad 3,4 3,6 3,8 4 4,2Costo variable por unidad 1,5 1,5 1,5 1,5 1,5

Estado de Resultado 2005 2006 P1007 E2008 E2009

Ventas netas 10,2 18 30,4 48 84Costo Variable de ventas -4,5 -7,5 -12 -18 -30Costo Fijo de ventas -2 -2 -2 -2 -2Margen bruto 3,7 8,5 16,4 28 52Gastos Fijos Com., Grales. y Adm. -3 -3 -3 -3 -3Otros ingresos/(egresos) operativos 1 1 1 1 1Ganancia operativa a/amortizaciones 1,7 6,5 14,4 26 50Depreciaciones & Amortizaciones -0,4 -0,5 -0,5 -2 -3Ganancia operativa 1,3 6 13,9 24 47Intereses -0,2 -0,2 -0,4 -0,6 -0,9Ingresos/(egresos) no operativos - - - - - Ingresos/(egresos) extraordinarios - - - - - Impuesto a las ganancias (35%) -0,5 -2,1 -4,9 -8,4 -16,5Resultado Neto 0,6 3,7 8,6 15,0 29,7

nota: No se ha considera Impuesto a las ventas para los aspectos económicosNota 2: No se ha considera el Impuesto al Valor Agregado (IVA) para los aspectos financieros

EJEMPLO DE PROYECCIONES ECONO-FINANCIERAS


EJEMPLO DE PROYECCIONES ECONO-FINANCIERAS

Proyección Aspectos Financieros 2005 2006 P1007 E2008 E2009

Variaciones en Capital de Trabajo 0 -4 -2 -4 4Inversiones en Activo Fijo -3 -1 0 -10 -3

Flujo de Caja Libre 2005 2006 P1007 E2008 E2009

Resultado Neto 0,6 3,7 8,6 15,0 29,7(+) Depreciaciones & Amortizaciones 0,4 0,5 0,5 2 3(-) Inversiones en Activo Fijo -3 -1 0 -10 -3(-/+) Variaciones en Capital de Trabajo 0 -4 -2 -4 4Flujo de Caja Libre -2,0 -0,8 7,1 3,0 33,7Flujo de Caja Libre Acumulado -2,0 -2,8 4,4 7,4 41,0

Tasa Interna de Retorno (TIR) del proyecto 147%Necesidad de Fondo para Arranque 2,0$ millonesMáxima Necesidad de Fondos 2,8$ millones


Financiamiento Proceso Emprendedor

Posible SalidaVenta a Actores

Estratégicos

x2

x3

x5

x6

x7

x8

x9

x10

Cre

cim

ient

o V

enta

s

(Mul

tiplic

ador

anu

al)

Boostrapping

IdeaOportunidad

Flu

jo A

cum

ulad

o de

D

iner

o en

Caj

a ($

$$)

Ingresos Capitales Semilla Evolución de primera

necesidad de fondos en un emprendimiento profesional

2 3 4 5 6

Validación Modelización Arranque Transformación Expansión Maduración

1

tFASE TEMPRANA (2 años) FASE ESCALAMIENTO (4 años)

Proyección Ventas y transformaciones en un emprendimiento profesional

0 = Inicio 2 4 6 8 Tiempo (en Añ os)


Ejemplo de C álculo Flujo y TIR para el Inversor

Considerando un Aporte de 3 MM$ del InversorFlujo de Caja Descontado 2005 2006 P1007 E2008 E2009

Resultado Neto 0,6 3,7 8,6 15,0 29,7(+) Depreciaciones & Amortizaciones 0,4 0,5 0,5 2 3(-) Inversiones en Activo Fijo -3 -1 0 -10 -3(-/+) Variaciones en Capital de Trabajo 0 -4 -2 -4 4(+) Aporte Inversor de Riesgo 2 1 (-) Retiro de Inversor de Riesgo 0 -2 -3 -3Flujo de Caja Descontado 0,0 0,2 5,1 0,0 30,7Flujo de Caja Descontado Acumulado 0,0 0,2 5,4 5,4 36,0

Cálculo Flujo y TIR del Inversor 2005 2006 P1007 E2008 E2009

(-) Aporte Inversor de Riesgo -2 -1 (+) Retiro de Inversor de Riesgo 0 2 3 3Flujo de Caja Inversor -2,0 -1,0 2,0 3,0 3,0Flujo de Caja Inversor Acumulado -2,0 -3,0 -1,0 2,0 5,0

Tasa Interna de retorno Inversor 43%



2 3 4 5 6


1

0 = Inicio

1º ronda de Financiamientode riesgo

2

2º ronda de Financiamientode riesgo

4 6 8


Estratégicos

Tiempo (en Años)

x2

x3

x5

x6

x7

x8

x9

x10

Cre

cim

ient

o V

enta

s

(Mul

tiplic

ador

anu

al)

Boostrapping

IdeaOportunidad

Flu

jo A

cum

ulad

o de

D

iner

o en

Caj

a ($

$$)

Ingresos Capitales Semilla

Evolución de la necesidad de fondos en un emprendimiento profesional


Mercado de capitales

Operación de la empresa

Mercado de productos

InversoresEmpresa

Intermediarios financieros

Gobierno

• Clientes• Proveedores

• Accionistas• Acreedores----------------------• Acciones• Bonos• Futuros• Opciones• Divisas

• Bancos• Bancos de

inversión• Fondos

Productos

Insumos Intereses,dividendos

Fondos

Amortización debonos y cupones

Impuestos, fondos

Subsidios Impuestos

Fondos Intereses,dividendos

Fondos,comisiones

Intereses,dividendos

RELACION DE LA EMPRESA CON EL MERCADO DE CAPITALES


� Know-how propio con diferenciaciones estratégicas para lograr una difícil replicabilidad de los productos por otros.

� Curva de aprendizaje en el proceso emprendedor.

� Estructuras de costos más bajas.

� Lograr economías de escala con reducciones de márgenes unitarios.

� Tener poder de compra frente a los proveedores.

� Tener poder de venta frente a los clientes.

Barreras de entrada de competidores


� Recompra de acciones por parte de los socios del emprendimiento.

� Venta de acciones a un valor determinado en sucesivas rondas de inversión.

� Venta parcial o total de la empresa a un actor empresarial estratégico.

� Salida a Bolsa, lo que en inglés se denomina IPO (Initial Public Offering).

� Eventualmente, a través del repago de la inversión por los propios dividendos o beneficios que genera el negocio.

Ejemplos de Salida del negocio Para Socios E Inversores


Aspectos Endógenos(Internos - Controlables)

Equipo Emprendedor FundadorEquipo de Management

Redes de ContactoRecursos

Modelo de Negocio

Aspectos Exógenos(Externos – No controlables)

MercadoClientes, proveedores, competidores,

inversores, recursos en general.Contexto

Macroeconomía y Marco Regulatorio

Fortalezas:---

Oportunidades:---

Debilidades:---

Amenazas:---

ANALISIS FODA






- Proceso de Modelización de emprendimientos de alto potencial -

7


12

34

5

Vueltas y Controles

Inicio

Plataforma de Arranque

Pasos

7


� En función del interés del emprendedor y luego de haber validado una oportunidad de negocio de alto potencial, se puede avanzar hacia una instancia de “modelización del negocio”, que puede derivar en lacreación de la empresa.

7


� La modelización del negocio consiste en visualizar los pasos que se tienen que ir dando para crear la empresa que va a buscar capitalizar la oportunidad de negocio detectada.

VALIDACIÓN MODELIZACIÓN

7


7


7

� La estrategia de Modelización es muy personal, pues depende de la situación y de las posibilidades que cada uno tenga en relación con la grilla de validación.

Por ello es recomendable iniciar el proceso partiendo del análisis F.O.D.A.


7


12

34

5

Vueltas y Controles

Inicio

Plataforma de Arranque

Pasos

7


7

Primera vuelta. Organización Preliminar

1. Equipo de socios para emprender (competencias y complementariedades)

2. Valores, creencias y motivaciones.

3. Visión y percepción de la oportunidad.

4. Porcentajes de participación.

5. Incorporaciones futuras de socios o aliados.


7

Primera vuelta. Parada de control (1)

- ¿Estamos frente a una verdadera oportunidad o ante el enamoramiento de una idea?

- ¿Contamos con el soporte suficiente de un equipo sólido y perdurable en el tiempoque dé lugar a un emprendimiento dinámico?


7

Primera vuelta. Parada de control (2)

- ¿Se puede obtener del equipo de socios un equipo de gerenciamiento con competencias complementarias para las funciones que se irán requiriendo?

- ¿Podemos acceder a recursos a riesgo (boostrapping ) para la primera fase del proyecto?

- ¿Necesitamos más de dos años para ver resultados concretos (primeras ventas)?


7

Segunda vuelta. Productos y Servicios


7



7

Segunda vuelta. Parada de control (1)

- ¿Cuento dentro del equipo de socios con el know-how (saber hacer) de los procesos productivos para elaborar los productos o servicios, o necesito de nuevos integrantes (socios o aliados)?

- ¿Puedo acceder a precios de venta, costos, inversiones y tiempos de desarrollo requeridos?


7


- ¿Puedo inferir en esta instancia que podrécontar con recursos personales dentro del equipo de socios para iniciar la etapa de desarrollo de productos y su posteriorprueba piloto técnica?

- ¿Cuento con la posibilidad de alianzas estratégicas para disminuir la necesidad deinversión? ¿En qué magnitud?


7


- ¿Puedo inferir en esta instancia que podré tener costos variabilizados gracias a la posibilidad de tercerización de la producción de los bienes (productos o servicios)?

- ¿Puedo inferir en esta instancia que podré contar con flexibilidad de cambios productivos y rápida escalabilidad sin tanta necesidad de grandes inversiones?


7


- ¿El tiempo de desarrollo y el inicio de la comercialización es coherente con laventana de oportunidad y el ciclo de vida del producto?

- ¿Puedo inferir en esta instancia que podréconseguir subsidios y capital de riesgo como contraparte para las inversiones requeridas para la fase temprana del proyecto?


7

Tercera vuelta. Aspectos del Mercado(Clientes, competidores, proveedores, inversores)

- Encuestas e investigación a clientes potenciales

- Análisis de la competencia

- Definir diferenciación con los competidores


7


- Cadena de valor

- Estrategias y alianzas comerciales

- Fuerza de ventas, agentes comerciales

(distribuidores, mayoristas, minoristas)


7


- Primeros clientes (con nombre y apellido)

- Market share y su crecimiento

- Proveedores de materias primas o semi-elaborados

- Inversores para las diferentes etapas del emprendimiento; contactos.


7

Tercera vuelta. Aspectos del Mercado(Clientes, proveedores, competidores, inversores)


7

Tercera vuelta. Parada de control (1)

- ¿Podemos verificar que contamos con ventajas diferenciales ( uniqueness ) en nuestros productos y/o servicios para satisfacer las necesidades de nuestros clientes en relación con las de nuestros competidores?

- ¿Encontramos una clara fortaleza o conviene seguir innovando o cambiando los productos o servicios?


7


- ¿Podemos verificar que tenemos información para evaluar el tamaño del mercado, indicando cantidad de unidades vendidas y dinero facturado por todos los actores,tasa de crecimiento anual, quiénes son los principales actores del mercado, participaciones de mercado?

- ¿Podemos aseverar que estamos al inicio de la evolución de un mercado de alto potencial de crecimiento y que nuestra empresa acompañará ese crecimiento?


7


- ¿Podemos aseverar que el mercado es fragmentado o atomizado, y que tenemos posibilidades de ganar una posición de liderazgo para ir consolidando y ganando una participación importante de mercado?

- ¿Podemos verificar el grado de control que el emprendimiento tendrá sobre el mercado, incluyendo el control sobre los precios, los costos, los canales de distribución, los proveedores y los clientes, y la forma en que el emprendimiento puede influenciar estas variables?


7


- ¿Podemos aseverar que podremos contar con poder de venta frente a los clientes?

- ¿Podemos asegurar que podremos cumplir con los requerimientos de compra de losclientes?

- ¿Podemos aseverar que podremos contar con poder de compra frente a nuestros proveedores?


7

Cuarta vuelta.

Modelización económico financiera

- Definición y valoración de los recursos que se requieren para poner en marcha el emprendimiento1. Inversiones / gastos en infraestructura2. Inversiones en I+D3. Inversiones en producción y operaciones4. Gastos de comercialización / marketing5. Gastos de personal6. Gastos contables legales e impositivos (Vehículo legal)


7

Cuarta vuelta.


- Desde el punto de vista económico, la clave pasa por verificar que entre los precios de venta (ingresos) y los costos (egresos) estemos logrando márgenes brutos del negocio superiores al 40 o 50% *

* Para financiar la curva de aprendizaje que se requiere p ara ir ganando conocimiento del negocio y, luego, generar barreras de entrada a competidores.


7

Cuarta vuelta.


- Variabilización * de costos para tener flexibilidad de cambio de acuerdo con las demandas del mercado y el grado de aceptación de los productos ofrecidos.

* Cómo lograrlo: tercerización y alianzas estratégicas productivas.


7

Cuarta vuelta.


- Armado del cuadro de resultados (proyecciones de ventas, obtención de la rentabilidad, punto de equilibrio)

- Análisis del flujo de caja (“subproductos”: capital de trabajo, necesidades de fondos).


Cuarta vuelta. Modelización económico financiera(definiciones)

Fondos

Dinero disponible por parte de la empresa (Caja + Cuen tas

bancarias a la vista)

Flujo de fondos

Estructura temporal de los fondos disponibles en dist intos

períodos.

7


Cuarta vuelta. Modelización económico financiera

7


+ Ventas- Costos variables= Utilidad marginal

- Costos fijos (prod, admin, comerciales, etc)= Utilidad operativa

- Intereses- Amortizaciones- Impuestos= Utilidad neta

+ Amortizaciones

- Inversiones en activos fijos- Inversiones en capital de trabajo

= Flujo de fondos

Resultados por explotación

Inversiones

Cuarta vuelta. Modelización económico financiera

7


0

10

20

30

40

50

60

70

Cantidad 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9

$

Ingresos

Costos totales

Costos fijos

Punto de equilibrio económico

Curva típica - Análisis económico7


-40

-20

0

20

40

60

80

100

120

0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

Fondos Fondos acumulados

Período de recupero simple de la inversión

Máxima necesidad de fondos

Curva típica - Análisis financiero7


Económicos

� Nivel de cobertura en régimen: 40%

� Tiempo para llegar a break even: < 12 meses

Financieros

� TIR Free Cash Flow > 50%

� Horizonte de inversión < 10 años

� Período de recupero simple < 3 años

� Máxima necesidad de fondos:

• Seed: < USD 200 mil

• Venture: < USD 5 MM

7

Criterios recomendables para el emprendedor


7

Cuarta vuelta. Parada de control (1)

- ¿Podemos verificar que contamos con una estructura de costos variabilizada, que nos permite expandir el negocio sin saltos bruscos de inversiones inalcanzables?

- ¿Podemos verificar que estamos fijando precios de venta que los clientes potenciales aceptarán?

- ¿Podemos verificar que podemos hacer frente a todos los requerimientos para producir el bien (producto o servicio)?


7

Cuarta vuelta. Parada de control (2)

- ¿Podemos verificar que los márgenes brutos son superiores al 50% y sostenibles en el tiempo?

- ¿Es conveniente dejar de lado ciertos productos pensados, por otros de mayores márgenes de ganancia o menores requerimientos financieros, compatibles con las posibilidades del equipo emprendedor?


7

Quinta vuelta. Arranque y primeros años.

- Definición de recursos para las pruebas piloto técnicas.

- Plan de búsqueda de recursos iniciales: ahorros personales y boostrapping .

- Implementación de la prueba piloto técnica.

- Búsqueda de subsidios para la prueba piloto comercial.


7


- Implementación de la prueba piloto comercial.

- Definición de alianzas estratégicas clave: abogados, contadores, asesores técnicos,entre otros.

- Definición de la estructura societaria inicial y consolidación del equipo de socios.

- Diseño y creación del vehículo societario.


7


- Contratación y consolidación del equipo de management.

- Inicio de las operaciones administrativas/contables: balance de inicio.

- Preparación de un primer sistema administrativo para entradas y salidas de dinero, y gestión de recursos humanos.

- Contratación de los primeros empleados y consolidación de los equipos de trabajo.


7


- Inicio de operaciones comerciales: órdenes de compra de clientes. Cotización y compra a proveedores. Control de la producción a aliados estratégicos.

- Plan de desarrollo comercial y productivo para expandir el negocio.

- Desarrollo de la estrategia de protección de la propiedad intelectual.

- Búsqueda de inversiones para escalar el negocio.

- Armado del Plan de Negocios para inversores.


7

Quinta vuelta. Parada de control (1)

- ¿Cuentan con un balance entre un perfil emprendedor, otro administrativo y otro técnico?

- ¿Están comprometidos con las acciones que cada uno tiene que realizar en relación al plan de operaciones y a los factores críticos de éxito?

- ¿Se puede hacer boostrapping entre los socios para disminuir al máximo el requerimiento de dinero para las primeras fases del negocio?


7


- ¿Se puede obtener del equipo de socios el primer equipo de gerenciamiento?

- ¿Están acordadas las funciones principales: en particular quién será el gerente general o coordinador general del emprendimiento? Una definición clara sobre quién va a hacer qué(roles, responsabilidades y tareas).

- ¿Están acordadas las reglas de juego entre los socios y el equipo de management?


7


- ¿Están equilibradas las participaciones accionarias en función del aporte de cadasocio ( know-how , tiempo, dinero, otros)?

- ¿Están acordados los honorarios profesionales para aquellos que operen el negocio en el día a día?

- ¿Está acordado el tipo de vehículo societario que se va a crear (ejemplo: SRL, SA, otros)? ¿Permitirá el mismo sucesivas transformaciones societarias: ingresos de nuevos socios, empleados a riesgo, inversores y aliados?


7


- ¿Se cuenta con un buen estudio de abogados para crear el vehículo societario e ir trabajando en los asuntos legales?

- ¿Se cuenta con un buen estudio contable para iniciar las operaciones de la empresa y llevar la contabilidad de acuerdo con lo que marca la ley?






- Búsqueda de Recursos y Fondos -

8




Estratégicos

0 = Inicio 2 4 6 8 Tiempo (en Añ os)

x2

x3

x5

x6

x7

x8

x9

x10

Cre

cim

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s

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tiplic

ador

anu

al)

Boostrapping

IdeaOportunidad

Flu

jo A

cum

ulad

o de

D

iner

o en

Caj

a ($

$$)

Ingresos Capitales Semilla Evolución de primera

necesidad de fondos en un emprendimiento profesional

2 3 4 5 6


1

tFASE TEMPRANA (2 años) FASE ESCALAMIENTO (4 años)

Proyección Ventas y transformaciones en un emprendimiento profesional


Proceso de Búsqueda de Recursos

1 2 3 4 5 6

tFASE TEMPRANA (2-3 años) FASE ESCALAMIENTO

IND

IVID

UO

S

FO

ND

OS

DE

V

EN

TU

RE

C

AP

ITA

L

CA

PIT

ALE

S

AN

GE

LES

- El emprendedor- El equipo de socios

- La familia- Los amigos

- Inversores Informales

- Contactos Comerciales y Empresariales

- Inversores Formales

- Grupos de Inversores

- Consultoras especializadas

CA

PIT

ALI

ZA

CIO

NP

OR

SO

CIO

S

EN

TID

AD

ES

DE

CR

ED

ITO

- Entre socios

- Nuevos Socios

- Bancos- Cooperativas- Fideicomisos- Programas Públicos

- Centros de Emprended.

- Cámaras Empresarias

- Ferias y Eventos

- Grupo de Afecto y Confianza

- Centro de Emprended.

- Programas de Gobierno

- Congresos- Conferencias- Foros de Capital- Centros de Emprend.- Bases de Datos

- Comunic. Pública

- Bases de Datos

- Centros de Emprend.

Qui

enes

Don

deC

uand

o

8


Herramientas y Documentos de Apoyo al Proceso

Orden de Presentación

Concepto de Negocio (5 renglones)

Discurso del Ascensor (60 seg.)

Ficha Técnica de Negocio (1 hoja)

Orden

de P

repar

ació

n

Plan de Negocio

Completo

(30- 50 hojas)PN

Presentación Power Point

(de 10’, de 30’, de 1h)PP

Memorando para InversoresMI

Sumario Ejecutivo (2-5 Hojas)SE

Estrategia de preparación y presentación

Información y Documentosde la Validación y Modelización

8


Elevator Pitch

En 60 segundos contar una historia que despierte el interés del inversor para permitir

un nuevo encuentro.

• La oportunidad detectada y el concepto de negocio

• El Tamaño del Mercado y las Ventas Potenciales

• El Modelo de Negocio y el crecimiento esperado.• Las ventajas competitivas y las Cualidades únicas.• Los Socios, el Management Team, • La pasión y el compromiso

Se recomiendo incluir:



Sumario Ejecutivo

NO ES:– Un resumen del plan– Una introducción al mercado o a la Industria– Traer datos del Plan de Negocios al azar

- Se logra una vez que se ha internalizado el negocio, gracias al entrenamiento que brinda la realización del

Plan de Negocio –

Un Sumario Ejecutivo es un Plan de Negocio Concentrado en 2/5 páginas



Se debe logra transmitir:

• Pasión, Compromiso y conocimiento del negocio

• Un equipo sólido, confiable, con capacidades comple m.

• Una idea muy buena como para ser rechazada

• Potencial económico-financiero de alto crecimiento

• Un Plan de Negocios que sea:

– Creible y Alcanzable– Focalizado

– En marcha: Un modelo de negocio probado y funcionando, comunmente denominado “El Piloto”

Presentación a Inversores

Proceso de Búsqueda de Recursos


Presentación Power Point a InversoresSe extrae del Sumario Ejecutivo:

Se debe presentar en 30 minutos – no más de 15 slides)

– Descripción y Concepto de Negocio

– La Oportunidad y la Estrategia

– La Industria, el Mercado Target y las Proyecciones

– Las Ventajas competitivas (Barreras de Entrada)

– Proyecciones Financieras

– Plan de Implementación

– El Management Team, capacidades y experiencias

– Posibilidades de salida del negocio

– Dinero necesario y propuesta al inversor.

Es conveniente que se tenga el plan de negocios como BACK-UP


• Debe contener:


Se debe logra transmitir:• Pasión

• Un Equipo unido, confiable, con capacidades complem .

• Una idea muy buena como para ser ignorada (uniqueness)

• Potencial económico-financiero de alto crecimiento

• Compromiso y Conocimiento del Negocio

• Un Plan de Acción que sea:

– Creible– Alcanzable– Focalizado

• Un modelo de negocio probado y funcionando: El Pilo to

Presentación Power Point a Inversores (2)



REFLEXION

Cuanto más tiempo le dedique a su realización podréaprender más y más sobre mi negocio para:

� Validar y capitalizar continuamente la oportunidad� Acotar el riesgo � Alinear el equipo, las alianzas, los recursos� Tomar decisiones rápidas� Transmitir pasión y convicción� Negociar acuerdos y acelerar la puesta en marcha

La preparación del plan de negocio es un proceso arduo, sistemático y sistémico.

Es una de las herramientas más básicas que me permite estar preparado para encarar el proceso de

búsqueda de recursos.



ANEXO: CAPITULOS DEL PLAN DE NEGOCIOS (1)

1. Resumen Ejecutivo

2. La industria y la compañía: sus productos-servic ios

3. Estudio de mercado

4. Modelo de Negocio

5. Plan de Marketing

6. Diseño y Plan de desarrollo

7. Plan de manufactura y de operaciones

8. El equipo de trabajo

9. Plan de Operaciones

10. Riesgos críticos, problemas y suposiciones

11. Plan Financiero

12. Propuesta de Valor

Armado del Plan de Negocios

(1) Sobre la base de la Guía de BP desarrollada por Jeffrey Timmons



1. Resumen Ejecutivo Es generalmente corto y conciso y se aconseja desarrollarlo una vez finalizado las diferentes secciones.

• Descripción del concepto del negocio • La oportunidad y la estrategia • El mercado target y las proyecciones • Ventajas competitivas • Resumen económico-financiero. • Los fundadores y el management • La oferta



2. La industr ia y la compañía: sus productos/ servicios En ésta etapa se introduce a la nueva empresa, se analiza el producto, sus factores innovadores y su interacción con la competencia.

• La compañía, su visión y el concepto de negocio • Descripción de la industria • El producto • La oportunidad general • Estrategia de entrada y crecimiento

3. Estudio de mercado y análisis Debido a la dependencia crítica de las diferentes partes del plan con el estudio de mercado, es aconsejable realizar ésta etapa primero. Las estimaciones de ventas determinadas en esta sección influencian directamente el tamaño de las operaciones y los aspectos económicos-financieros que se van a manejar en el proyecto. Por eso es necesario dedicar suficiente tiempo en esta etapa.

• Clientes • Tamaño del mercado y tendencias • Competencia y límites de la misma • Estimación de ventas y porción del mercado • Evaluación del mercado durante el progreso del proyecto



5. Plan de Marketing La estrategia de marketing describe la forma en que se mantendrán las proyecciones estimadas de ventas. A través de la misma, se pueden explotar las oportunidades y ventajas competitivas.

• Estrategia global de marketing • Estrategia de precio • Táctica de venta • Política de servicio y garantías • Publicidad y promociones • Distribución

4. Modelo de Negocio Las características financieras y económicas, que incluyen los márgenes de ganancias del proyecto, son los principales atractivos de la oportunidad. Los flujos y ciclos de operaciones son importantes para poder establecer una estrategia de inversiones.

• Márgenes bruto y operativo • Utilidades potenciales y durabilidad • Costos Fijos, variables y semi variables • Tiempo en meses al punto de equilibrio • Tiempo en meses para llegar a un flujo de fondos positivo



7. Plan de manufactura y de operaciones En esta etapa se analiza la ubicación óptima de la planta, las maquinarias, y facilidades necesarias para producir o realizar el servicio. La disponibilidad de mano de obra, el control de producción y de inventario, los servicios disponibles y las que no se disponen y deben ser consideradas.

• Ciclo Operativo • Localización • Facilidades y mejoras • Planes y estrategias productivas • Documentos legales y reglamentos

6. Diseño y Plan de desarrollo Los recursos necesarios para poner a punto el producto o servicio debe ser analizado y estudiado con mucho detenimiento, ya que muchas veces los costos terminan siendo mayores que los estimados. Estos costos incluyen la ingeniería necesaria para producir el producto, para la prueba piloto, los puntos de control y políticas de producción.

• Tareas requeridas para el desarrollo • Dificultades y riesgos • Mejoras del producto y productos nuevos • Costos • Documentos de propiedad intelectual (marcas, patentes, modelos de invención…)



8. El equipo de trabajo En esta sección se incluyen los puestos que se deben ocupar, aquellos que son críticos para una correcta administración y las personas clave para el negocio.

• Organización • Personal clave • Compensaciones y participación en la empresa • Otros inversores • Empleo y acuerdos de opciones de acciones y bonus • Junta directiva • Otros accionistas: derechos y restricciones • Consejeros profesionales y servicios que soportan a la empresa

9. Plan de Operaciones Aquí se muestran las tareas que deben realizarse, su interacción y en especial los tiempos requeridos para lograr el lanzamiento del negocio y permitir concretar los objetivos del plan de negocio.

10. Riesgos críticos, problemas y suposiciones Todo nuevo emprendimiento tiene una tasa de riesgo e incertidumbre importante. Es importante conocer los riesgos potenciales que pueden afectar al mismo y las consecuencias adversas para la empresa y su personal. Los riesgos a analizar deben incluir tanto los sistemáticos como los no tan sistemáticos y establecer las acciones y estrategias para acotarlos.



11. Plan Financiero El plan financiero es la base para establecer la viabilidad del proyecto, establecer los requerimientos de financiamiento y evaluar la oportunidad de inversión en el emprendimiento. Aquí también se analizan las diferentes alternativas de financiamiento y estrategias que pueden utilizarse para optimizar las inversiones y evitar los baches financieros.

• Ingresos supuestos y hojas de balance • Formato pro forma de los ingresos • Pro forma del balance • Pro forma del flujo de fondos • Gráficos de punto de equilibrio y cálculos auxiliares • Control de costos • Aspectos a resaltar

12. Propuesta de Valor En esta sección se propone el monto de inversión requerido, la seguridad que se ofrece al inversor, garantías y el flujo de fondos del inversor.

• Financiamiento deseado • Oferta • Capitalización • Uso de los fondos • Retorno del inversor

- validaciÓn de oportunidades de negocio -...d9 flexibilidad y escalabilidad crecimiento a costos...

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