I MARCO CONCEPTUAL DE LA ADMINISTRACION EN MEXICO: LAS ORGANIZACIONES Y AREAS FUNCIONALES

La influencia de las organizaciones viene de los albores de la humanidad. En las primeras tribus ya existían divisiones de tareas, pero de manera conjunta se lograban objetivos. Dentro de las organizaciones hay objetivos comunes. Nacen con una finalidad concreta.

Las personas, dentro de las organizaciones, cumplen una función determinada, la coordinación y unión de estas tareas lleva a los objetivos comunes.

1.1 LA TEORÍA ORGANIZACIONAL

Concepto de organizaciones:

Son entidades sociales relativamente permanentes en la que las personas unen sus esfuerzos, realizando tareas complejas, orientadas hacia objetivos comunes ( individuales y colectivos). La especialización es otro aspecto básico de las organizaciones. Por lo general se requieren habilidades muy especializadas para que las organizaciones logren sus objetivos.

Las personas pueden realizar por sí solas actividades complejas. De ahí la importancia de las organizaciones. El hecho de trabajar coordinados entre sí para objetivos comunes no impide que las personas, dentro de la organización, busquen objetivos individuales.

Entendemos que son entidades legales independientes, tienen capacidad para contratar, realizar intercambios, transacciones. En ese sentido son soberanas.

¿Para qué sirve una teoría? para describir (conocer el fenómeno), comprender (entender cómo funciona la organización), predecir (advertir el comportamiento futuro de la organización, y las reacciones a seguir) y controlar los procesos que se den en la organización.

En cuanto a los niveles organizativos de la empresa: la alta dirección decide el objetivo general de la empresa, los directivos medios fijarán objetivos concretos necesarios para esto, a través de sus distintos departamentos; Si cada departamento consigue el objetivo concreto, se alcanza el genérico.

1.2 LA ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL

Es la agrupación o conjunción técnica de las relaciones que deben presentarse entre las funciones, niveles y actividades de los elementos

materiales y humanos dentro de una institución con la finalidad de obtener la máxima eficiencia dentro de los planes y objetivos determinados

En toda actividad organizada se plantea una división del trabajo y una coordinación de esas tareas para llegar al trabajo final. Todo esto nos lleva a distribuir, asignar y coordinar las tareas dentro de la organización.

Importancia de organizar

Permite detallar todo el trabajo que debe ejecutarse para alcanzar las metas de la organización, así como dividir la carga total del trabajo en actividades que puedan ser ejecutadas en forma lógica y cómoda en la organización.

1.3 EL ESTUDIO DE LAS ORGANIZACIONES COMO SISTEMAS.

Una organización es un sistema socio-técnico incluido en otro más amplio que es la sociedad que interactúa influyéndose mutuamente. También puede ser definida como un sistema social, integrado por individuos y grupos de trabajo que responden a una determinada estructura y dentro de un contexto al que controla parcialmente, desarrollan actividades aplicando recursos en pos de ciertos valores comunes. Dentro de los subsistemas que forman una empresa, tenemos:

Subsistema psicosocial:Está compuesto por individuos y grupos en interacción; constituido por

la conducta individual y la motivación, las relaciones de status, dinámica de grupos y los sistemas de influencia.

Subsistema técnicoSe refiere a los conocimientos necesarios para el desarrollo de tareas,

incluyendo las técnicas usadas para la transformación de insumos en productos.

Subsistema administrativoRelaciona a la organización con su medio y establece los objetivos,

desarrolla planes de integración, estrategia y operación, mediante el diseño de la estructura y el establecimiento de los procesos de control.

1.4 LA ORGANIZACIÓN COMO SISTEMA

En su forma más general, el concepto de sistemas en organizaciones es bastante sencillo. Un sistema es un conjunto de partes interrelacionadas que posee alguna singularidad dentro de su medio. En el pensamiento moderno de la administración, en la organización existen dos perspectivas dominantes: el enfoque de sistemas y en enfoque de contingencia.

Enfoque de sistemas

La teoría general de sistemas (TGS), surgió con los trabajos del biólogo alemán Ludwing Won, en la década de 1920. Won conocido como el padre de la TGS se percató de la necesidad de contar con principios unificadores en las ciencias naturales y sociales. Junto con un grupo de científicos de diversas áreas fundó en 1954 la Sociedad para la Investigación de Sistemas Generales.

Esta teoría explica que los sistemas extraen insumos (materia prima) del medio, los transforman y, una vez procesados, los introducen de nuevo al medio ambiente.

La organización se considera como un sistema ya que son un conjunto de elementos interrelacionados, única en su medio ambiente. Extraen energía, información, recursos y materiales en bruto de sus alrededores . los procesan y finalmente introducen los productos resultantes al medio en forma de bienes y servicios acabados, ganancias (beneficios) y materiales de deshecho.

Esta teoría trata a la organización como un sistema abierto, teniendo capacidad de crecimiento y cambio de adaptación al medio ambiente.

Enfoque de contingencias

Nació a partir de una serie de investigaciones hechas para verificar cuáles son los modelos de estructuras organizacionales más eficaces en determinados tipos de industrias. Los investigadores, cada cual aisladamente buscaron confirmar si las organizaciones eficaces de determinados tipos de industria seguían los supuestos de la teoría clásica como la división del trabajo, la amplitud del control, la jerarquía de la autoridad, etc. Los resultados sorprendentemente condujeron a una nueva concepción de organización: la estructura de una organización y su funcionamiento son dependientes de la interrelación con el ambiente externo. En otros términos, no hay una única y mejor forma de organizar.

Investigaciones posteriores llevaron a concluir que la mejor estructura para una empresa dada depende de diferentes factores, siendo los principales:

1. Tecnología2. Tamaño3. Ambiente

1.5 LA CULTURA Y EL MEDIO AMBIENTE EN LA ORGANIZACIÓN

Todo individuo tiene algo que los psicólogos han llamado “personalidad”, la personalidad de un individuo está hecha de una serie de pautas relativamente permanentes y estables. Cuando describimos a alguien como cálido, innovador, relajado o conservador, describimos pautas de personalidad.

Las organizaciones también tienen personalidad, sólo que la llamamos la cultura de la organización.

Concepto de cultura

Son las características comunes y estables que permiten distinguir una organización de otra e influyen en el comportamiento de las personas dentro de la misma.

La cultura organizacional es una percepción, existe en la organización, no en el individuo. Se ocupa de cómo los miembros perciben a la organización, no de si les gusta o no. Describe más que evalúa.

Existen determinadas características que representan la cultura de la organización:

Autonomía individualEs el grado de responsabilidad, independencia y oportunidad de ejercitar

la iniciativa que las organizaciones tienen de los individuos.

EstructuraLa medida en que las reglas, son usadas para vigilar y controlar el

comportamiento de los trabajadores.

ApoyoEl grado de cordialidad dado por los administradores a sus

subordinados.

IdentidadLa medida en que los miembros se identifican con la organización en su

conjunto más que con su particular grupo de trabajo o campo de experiencia profesional.

Recompensa al desempeñoEs el grado en el que la organización premie a sus trabajadores, como

los incrementos salariales y las promociones.

Tolerancia del conflictoEs la disposición que se tenga a ser honestos y abiertos ante las

diferencias entre compañeros y grupos de trabajo.

Tolerancia del riesgoLa medida en la cual se estimula a los trabajadores a ser innovadores y

a tomar riesgos.

La cultura de una organización no surge de la nada. Es en esencia el resultado de la historia y de los valores de la organización. Las actuales creencias, costumbres, tradiciones y maneras generales de hacer las cosas de una organización son en gran parte debidas a lo que ha hecho antes y el grado de éxito que tuvo con tales acciones.

Concepto de medio ambiente

El término ambiente se refiere a las fuerzas externas a la organización y que afectan su desempeño.

Ambiente generalIncluye todo lo externo a la organización, como son: factores

económicos, condiciones políticas, situación social y factores tecnológicos.

Ambiente específicoEs la parte del ambiente que es relevante en forma directa para el logro

de las metas de la organización. Es parte del ambiente que concierne a la administración, porque consta de las situaciones o componentes críticos que pueden influenciar en forma positiva o negativa la efectividad de la organización. Es único para cada organización y cambia con el tiempo; por lo general, incluirá a proveedores de insumos, clientes o compradores, competidores, oficinas de gobierno y grupos de presión pública.

1.6 ÁREAS FUNCIONALES EN LAS ORGANIZACIONES

Las áreas de actividad, conocidas también como áreas de responsabilidad, departamentos o divisiones, están en relación directa con las funciones básicas que realiza la empresa a fin de lograr sus objetivos.

Producción Tradicionalmente considerado como uno de los departamentos más

importantes, ya que formula y desarrolla los métodos más adecuados para la elaboración de productos, al suministrar y coordinar: mano de obra, equipo, instalaciones, materiales y herramientas requeridas

FinanzasDe vital importancia es esta función, ya que toda empresa trabaja con

base en constantes movimientos de dinero. Esta área se encarga de la obtención de fondos y del suministro del capital que se utiliza en el funcionamiento de la empresa, procurando disponer con los medios económicos necesarios para cada uno de los departamentos, con el objeto de que puedan funcionar debidamente.

El área de finanzas tiene implícito el objetivo del máximo aprovechamiento y administración de los recursos financieros. Comprende las siguientes funciones:

1. Financiamiento: planeación financiera, relaciones financieras, tesorería, obtención de recursos e inversiones.

2. Contraloría: contabilidad general, de costos, presupuestos, auditoría interna, estadística, crédito y cobranzas e impuestos.

MercadotecniaEs una función trascendental ya que a través de ella se cumplen

algunos de los propósitos institucionales de la empresa. Su finalidad es la de reunir los factores y hechos que influyen en el mercado, para crear lo que el consumidor quiere, desea y necesita, distribuyéndolo en forma tal, que éste a

su disposición en el momento oportuno, en el lugar preciso y al precio adecuado. Tiene como funciones:

1. Investigación de mercados.2. Planeación y desarrollo del producto: empaque y marca.3. Precio4. Distribución y logística5. Ventas6. Comunicación: promoción de ventas, publicidad y relaciones

públicas.

Recursos HumanosSon trascendentales para la existencia de cualquier grupo social; de

ellos depende el manejo y funcionamiento de los demás recursos. Poseen características tales como: posibilidad de desarrollo, creatividad, ideas, imaginación, sentimientos, experiencia, habilidades, etc., mismas que los diferencian de los demás recursos.

Según la función que desempeñen y el nivel jerárquico en que se encuentren dentro de la organización, pueden ser:

1. Obreros. Calificados y no calificados2. Oficinistas.3. Supervisores. Se encargan de vigilar el cumplimiento de las

actividades.4. Técnicos. Efectúan nuevos diseños de productos, sistemas

administrativos, métodos, controles, etc.5. Ejecutivos. Se encargan de poner en ejecución las disposiciones

de los directivos.6. Directores. Fijan los objetivos, estrategias, políticas, etc.

La administración debe tener especial interés en los recursos humanos, pues el hombre es el factor primordial en la marcha de una empresa. De la habilidad de aquél, de su conocimiento y experiencia, depende el logro de los objetivos de la empresa y el adecuado manejo de los demás elementos de ésta.

II EL PROCESO ADMINISTRATIVO Y SU VINCULACION EN LAS ORGANIZACIONES

Un proceso es el conjunto de pasos o etapas necesarias para llevar a cabo una actividad.

La administración ha sido considerada como un proceso, de ahí que también se diga el "Proceso administrativo", porque se lleva a cabo mediante varias fases.

El proceso administrativo, se define como:

 

“El conjunto de fases o etapas sucesivas por las cuales se efectúa la

administración, mismas que se interrelacionan y forman un proceso

integral ”

El éxito que puede tener la Organización al alcanzar sus objetivos y también al satisfacer sus obligaciones sociales depende en gran medida, de sus gerentes. Si los gerentes realizan debidamente su trabajo, es probable que la organización alcance sus metas, por lo tanto se puede decir que el Desempeño Gerencial se mide de acuerdo al grado en que los gerentes cumplen la secuencia del Proceso Administrativo, logrando una Estructura Organizacional que la diferencia de otras Organizaciones.

Idalberto Chiavenato en su libro Fundamentos de Administración, organiza el Proceso Administrativo de la siguiente manera.

Las Funciones del Administrador, como un proceso sistemático; se entiende de la siguiente manera:

El Desempeño de las funciones constituye el llamado ciclo administrativo, como se observa a continuación:

2.1 ELEMENTOS DEL PROCESO ADMINISTRATIVO

Las funciones Administrativas en un enfoque sistemático conforman el proceso administrativo, cuando se consideran aisladamente los elementos Planificación, Organización, Dirección y  Control, son solo funciones administrativas, cuando se consideran estos cuatro elementos (Planificar, Organizar, Dirigir y Controlar) en un enfoque global de interacción para alcanzar objetivos, forman el Proceso Administrativo.

2.2 EL PROCESO ADMINISTRATIVO CON DIFERENTES ENFOQUES

HENRY FAYOL

Considerado al igual que Taylor como uno de los iniciadores de la administración. Nació en Constantinopla y obtuvo el título de ingeniero de minas en Francia. Publicó sus observaciones acerca de los principios generales de administración en 1916.

Identificó las principales actividades o áreas funcionales que, según él, deberían realizarse en cualquier organización de la siguiente forma:

1 Técnicas2 Comerciales.3 Financieras4 Seguridad5 Contabilidad6 Gerencia

Además determinó las funciones de planeación, organización y control como partes o etapas de la administración; postuló que la importancia de la habilidad del gerente se acentúa en las relaciones con la cadena de mando.

Estableció catorce principios de administración que, actualmente, fundamentan la aplicación del proceso administrativo:

1 División del trabajo 2 Autoridad y responsabilidad 3 Disciplina 4 Unidad de mando 5 Unidad de dirección 6 Subordinación del interés individual al general 7 Remuneración al personal 8 Centralización 9 Cadena escalar (línea de autoridad)10 Orden11 Equidad12. Estabilidad del personal13 Iniciativa14 Solidaridad

Fayol hizo importantes aportaciones a la administración como son:

Universalidad de la teoría administrativaSe refiere a que la administración es una actividad común a todas las

organizaciones humanas y aplicable a toda la actividad de grupos, ya sea “el hogar”, “los negocios” o “el gobierno” y que, por lo mismo, es “universal”.

El proceso administrativoPrevisión (o planeación)OrganizaciónDirección – comandoCoordinaciónControl

Importancia de la enseñanza de la administración en escuelas y universidadesFayol creía que la administración debía ser enseñada en las escuelas,

por que el conocimiento general de la misma beneficiaría a todo el mundo. Es importante enseñar al pueblo a organizarse y a producir más.

Perfil de las habilidades de los administradores en los diferentes niveles jerárquicos.

En lo relativo a las cualidades del administrador, considera como necesarias:

1. Cualidades físicas: salud, vigor y habilidad.2. Cualidades mentales: inteligencia, comprensión, retención, juicio,

adaptabilidad y vigor mental.3. Cualidades morales: energía firmeza, iniciativa, lealtad, tacto y

dignidad.4. Cultura general.5. Conocimientos generales6. Experiencia.

HAROLD KOONTZ

Con base en los factores del proceso administrativo, según su clasificación, fundamentan una serie de principios de tipo universal:

Organización 1 Objetivo 2 Eficiencia óptima 3 Tramo de control 4 Niveles jerárquicos 5 Responsabilidad 6 Autoridad y responsabilidad 7 Unidad de mando 8 Decisión jerárquica 9 División del trabajo10 Definición funcional11 Equilibrio12 Flexibilidad13 Continuidad14 Dirección

Integración 1 Integración humana 2 Manejo de personal 3 Definición 4 Especificación de aspectos directivos 5 Calificación de méritos 6 Promoción 7 Solidez en la estructura 8 Preparación continúa de ejecutivos 9 Reconocimiento de autoridad10 Desarrollo integral

Dirección 1 Contribución individual 2 Armonía de los objetivos 3 Eficiencia 4 Unidad de mando 5 Supervisión directa 6 Dirección técnica 7 Comunicación 8 Comprensión 9 Información10 Uso estratégico de la organización11 Dirección adecuada

Planeación 1 Definición del problema 2 Eficiencia 3 Primacía de la planeación 4 Perseverancia 5 Premisas 6 Lugar en la estructura 7 Tiempo oportuno 8 Comunicación 9 Selección de alternativas10 Limitaciones11 Tiempo límite12 Flexibilidad13 Vigilancia14 Planeación a largo plazo

Control 1 Claridad en los objetivos 2 Eficiencia 3 Control de responsabilidad 4 Controles a futuro 5 Control directo 6 Reflejo de la planeación 7 Adecuación a la estructura 8 Adecuación a los ejecutivos

9 Estandarización10 Fijación de puntos estratégicos11 Excepción12 Flexibilidad13 Revisión14 Acción

AGUSTÍN REYES PONCE

Ha sido director y profesor de diversas universidades en México y consultor de muchas empresas. Sus obras que han tenido una gran aceptación, son: Administración de empresas, Análisis de puestos, Administración de personal y Administración por objetivos.

Su obra es didáctica, con un enfoque hacia la administración de empresas fundamentalmente, define a la administración como “El conjunto sistemático de reglas para lograr la máxima eficiencia en las formas de estructurar y manejar un órgano social”.

Distinguido profesor mexicano, fundador de Escuelas de Administración. En su opinión, el proceso administrativo consta de dos etapas bien definidas:

1. Estática: Se identifica la previsión, planeación y organización.2. Dinámica: Integración, dirección y control.

Considera de especial importancia la administración de personal, enfatizando el análisis y valuación de puestos, la calificación de meritos y la administración de personal, a la administración le confiere ciertas características como son:

UniversalidadEl fenómeno administrativo se da donde quiera que existe un organismo

social, porque en el tiene que existir siempre coordinación sistemática de medios.

Especificidad. Aunque la administración va siempre acompañada de otros fenómenos

de índole distinta, el fenómeno administrativo es específico y distinto de los que lo acompañan.

Su unidad temporal. Aunque se distingan etapas, fases y elementos de fenómeno

administrativo, este es único por lo que en todo momento de la vida de una empresa se están dando en mayor o menos grados todos o la mayor parte de los elementos administrativos.

Unidad jerárquica.Todos cuantos tienen carácter de jefes en un organismo social.

Participan en distintos grados y modalidades de la misma organización.

MARY PARKER FOLLET

Distinguida alumna graduada de la Universidad de Harvard, especialista en ciencias políticas y consumada conferenciante.

En el transcurso de su carrera fue atraída por la administración de empresas, encontrando similitud entre la actividad pública y la privada concluyendo en consecuencia la posibilidad de extender la democracia para el manejo de las empresas.

La filosofía de Parker es que la efectividad de cualquier organización se debe basar en los motivos y deseos de los individuos componentes del grupo. EL éxito de una empresa requiere de la honesta integración de todos los puntos de vista, y el arte de la dirección consiste en integrar las diferentes opiniones de tal manera que cada individuo cuente y sea parte efectiva del grupo.

Los conflictos de opiniones e intereses que se generen en la organización pueden abordarse en tres formas:

1. Dominio; imponiendo la autoridad propia.2 Compromiso; concesiones por las partes.3 Integración; que permita las unificaciones de los deseos de ambas

partes. No se considera ningún sacrificio, pero se encuentra una posible solución.

La integración es más difícil que el compromiso, pero este se refiere a la modificación de algo existente. existen obstáculos en la integración como pueden ser el deseo de criticar en forma destructiva, en lugar de participar, como las Ideas y prejuicios establecidos. Los trabajadores y sus patronos no se tienen confianza mutua y este es uno de los aspectos más importantes.

Como instrumento para lograr la integración en la organización defiende la idea de la administración democrática, que desborda la simple coordinación y exige la realización de la responsabilidad, tanto por los trabajadores como los administradores, y en forma individual y colectiva.

“… No seria posible llevar adelante un negocio en el que los trabajadores no efectúen ciertas labores de administración “. Al afirmar lo anterior demanda mayor participación para los obreros en la planeación y control de las actividades de las empresas.

GEORGE TERRY

“Administrar es lograr un objetivo predeterminado mediante el esfuerzo ajeno.” Identifica la Administración con la Dirección, concepto que corrobora al referirse a los que considera como factores administrativos: planeación, organización, ejecución y control o vigilancia.

Considera dos grupos que desarrollan los factores:1 Preejecutivo.- A cuyo cargo quedan planeación y organización, 2 Ejecutivo.- Encargado de ejecución y control. Enfatiza en forma

muy especial la coordinación.

JOSÉ ANTONIO FERNÁNDEZ ARENA

Hizo la licenciatura en Contaduría y Administración en la Universidad Autónoma de México, realizando estudios superiores de su especialidad en la Universidad Stanford.

Maestro desde 1960 en la Facultad de Contaduría y Administración de la UNAM, ha sido director de la misma Facultad, así como Presidente de la Asociación de Escuelas de la Especialidad en México y Latinoamérica.

Además de la académica el lic. Ha desplegado una intensa actividad profesional: fundador y promotor de diversas Academias, Colegios y Asociaciones Profesionales, creo cinco grupos de asesoría, extendiendo su actuación al sector publico en los campos de la administración y el control.

En el sector privado ha dado asesoramiento en múltiples empresas importantes, desde planeación y promoción, hasta su administración y control.

Divide al proceso administrativo en tres partes:

PlaneaciónDefinición del problema e investigación de soluciones previas, así como formulación de un programa detallado de acción. Todo esto se realiza tomando en cuenta la estructura de la empresa (recursos humanos, materiales y técnicos). Divide a la planeación en:

1 División del problema2 Análisis3 Consulta4 Solución

ImplementaciónEstablece que los programas preparados constituyen las alternativas sujetas a decisión, no basta con una buena decisión, ya que es necesario que exista motivación del que adopta el programa y de los subalternos, sentir interés por actuar. Asimismo se requiere transmitir claramente el mensaje deseado, o sea, la comunicación plena. La implementación la divide en tres partes:

1 Decisión2 Motivación3 Comunicación

ControlEs la comparación de los resultados de la acción con la planeación. En empresas con una estructura adecuada puede surgir la evaluación automática, esto es, la corrección inmediata sin necesidad de reiniciar el ciclo y tener que planear, sino proceder a la implementación. Enfatiza el control en:

1 Medición de las metas2 Evaluación

FRANCISCO LARIS CASILLAS

Contador Público y Licenciado en Administración por la UNAM. Realizó estudios en la Universidad de Harvard. Es autor del libro Administración Integral, estructurado bajo el enfoque del proceso administrativo, en el que divide en:

Planeación Objetivos Políticas Métodos y procedimientos Programas Presupuestos

Organización Departamentalización Jerarquías Comunicación: horizontales y verticales

Integración Financiera Humana: reclutamiento, selección y entrenamiento

Dirección Autoridad Relaciones jefe-subordinado: formales e informales Toma de decisiones

Control (medidas de la operación) Definición de estándares e indicadores Obtención de información de la operación Comparación Acción correctiva

En su obra hace una revisión histórica del origen de la administración y analiza las aportaciones de Taylor, Fayol y Mayo.

2.4 TOMA DE DECISIONES EN EL PROCESO ADMINISTRATIVO

La toma de decisiones es la función básica de todo administrador, esta función se complica a medida que subimos en el nivel jerárquico. Se dice que existe un problema administrativo cuando en una organización un plan sale de los límites o del control. En tal caso se hace necesario plantearse la situación. Este planteamiento puede ser, la primera etapa en el proceso de toma de decisiones.

Los pasos para la solución de problemas son:

1. Diagnóstico del problema2 Investigación u obtención de información3 Desarrollo de alternativas4 Experimentación5 Análisis de restricciones6 Evaluación de alternativas7 Toma de decisiones8 Formulación del plan9 Ejecución y control

Diagnóstico del problemaEs el primer paso en la toma de decisiones, ello significa detectar la

desviación entre lo que se había planeado y lo realizado. El diagnóstico es el punto de partida y de él dependen los pasos siguientes; si nos equivocamos al diagnosticar, todos los demás pasos se darán en falso.

Investigación u obtención de informaciónUn paso importante en la toma de decisiones es la investigación para obtener la información que requiere el caso; ésta, ha de localizarse en las memorias del sistema. Los subordinados pueden considerarse como memorias, si ellos son afectados por la decisión, además, la participación del subordinado no solamente aumenta la información, sino que lo motiva para la acción.

Desarrollo de alternativasLa solución de los problemas puede lograrse por varios caminos. Muchas decisiones sólo se toman entre dos alternativas, “si” o “no”; “hacer” o “no hacer”, pero hay puntos medios, que pueden ser inclusive la mejor solución.

ExperimentaciónEl administrador deberá poner a prueba sus decisiones cada vez que pueda, sobre todo cuando éstas involucran un cambio profundo en la operación. En muchos casos se presenta la posibilidad de aislar secciones del sistema o grupos de control para observar sin comprometer a la totalidad.

Análisis de restriccionesLas decisiones administrativas están restringidas y subordinadas a muchos factores. Entre ellos, los objetivos de la organización, las políticas, el medio ambiente legal, el tiempo, la oportunidad, los contratos colectivos, los recursos económicos, la tecnología, el momento político tanto interno como externo así como los factores sociológicos y culturales entre otros.

Evaluación de alternativasLa evaluación de las posibles soluciones es una etapa importante. No es fácil evaluar cada alternativa, sus ventajas y desventajas, ya que ello depende de la información disponible. Los árboles de decisión pueden ser una herramienta útil para esta tarea. Las siguientes preguntas nos ayudarán en la evaluación de alternativas:

¿Cómo contribuye esta alternativa al cumplimiento del objetivo? ¿En qué forma afecta la alternativa a otras operaciones? ¿Cuán flexible es? (si es irreversible o no ) ¿Qué resistencia al cambio puede tener? ¿Se cuenta con los recursos económicos? ¿Cuál es el costo económico? ¿Cuál es el costo-beneficio?

Toma de decisionesRadica en tomar la decisión oportuna. Un administrador que no toma decisiones por miedo, indecisión o por otro motivo, está destinado al fracaso, porque mientras piensa que es mejor no decidir, olvida que no hacer nada es haber ya tomado la peor decisión.

Formulación del planSegún el problema, se debe elaborar el plan que corresponda: puede ser una simple orden, una política, un procedimiento o un programa complejo, incluso una estrategia global.

Ejecución y controlEste paso es el de la acción, en donde es necesario garantizar que el plan se lleva a cabo a tiempo, aplicando los controles adecuados para asegurar que esté dentro de los límites deseados. En ciertos casos, es necesario reiniciar el ciclo.

III. PLANEACION

3.1 CONCEPTO

Antes de iniciar cualquier acción administrativa, es imprescindible determinar los resultados que pretende alcanzar el grupo social, así como las condiciones futuras y los elementos necesarios para que éste funcione eficazmente. Esto sólo se puede lograr a través de la planeación.

Carecer de estos fundamentos implica graves riesgos, desperdicio de esfuerzos y de recursos, y una administración por demás improvisada. El planear implica hacer la elección de las decisiones más adecuadas acerca de lo que se habrá de realizar en el futuro.

  Agustín Reyes Ponce.   La planeación consiste en fijar el curso concreto de acción que ha de seguirse, estableciendo los principios que habrán de orientarlo, la secuencia de operaciones para realizarlo, y la determinación de tiempos y números necesarios para su realización.

   George R. Terry. Planeación es la selección y relación de hechos, así como la formulación y uso de suposiciones respecto al futuro en la visualización y formulación de las actividades propuestas que se cree sean necesarias para alcanzar los resultados deseados.

  José Antonio Fernández Arenas. La planeación es el primer paso del proceso administrativo por medio del cual se define un problema, se analizan las experiencias pasadas y se esbozan planes y programas.

3.2 ELEMENTOS DEL CONCEPTO

Analizando estas definiciones se observa que todos los autores mencionados, consideran que el concepto de planeación comprende los siguientes elementos:

Objetivo.El aspecto fundamental al planear es determinar los resultados.

Cursos alternos de acción.Al planear es necesario determinar diversos caminos, formas de acción y

estrategias, para conseguir los objetivos.

Elección.La planeación implica la determinación, el análisis y la selección de la

decisión más adecuada.

Futuro.La planeación trata de prever situaciones futuras y de anticipar hechos

inciertos, prepararse para contingencias y trazar actividades futuras.

Con los anteriores elementos definiremos a la planeación como:

La determinación de los objetivos y elección de los cursos de acción para lograrlos, con base en la investigación y elaboración de un esquema detallado que habrá de realizarse en el futuro.

3.3 IMPORTANCIA DE LA PLANEACIÓN

La planeación es esencial para el adecuado funcionamiento de cualquier grupo social, ya que a través de ella se prevén las contingencias y cambios que puede deparar el futuro, y se establecen las medidas necesarias para afrontarlas. Por otra parte, el reconocer hacia dónde se dirige la acción, permite encaminar y aprovechar mejor los esfuerzos.   

La vida actual es sumamente dinámica, donde el cambio está presente constantemente, éste puede ser súbito o lento, la planeación permite asimilar estos cambios.

Razones por las cuales es importante la planeación:

1. Propicia el desarrollo de la empresa al establecer métodos de utilización racional de los recursos.

2 Reduce los niveles de incertidumbre que se pueden presentar en el futuro, más no los elimina.

3 Prepara a la empresa para hacer frente a las contingencias que se presenten, con las mayores garantías de éxito.

4. Mantiene una mentalidad futurista teniendo más visión del porvenir y un afán de lograr y mejorar las cosas.

5. Condiciona a la empresa al ambiente que lo rodea. 6. Establece un sistema racional para la toma de decisiones,

evitando las “corazonadas” o empirismo. 7. Reduce al mínimo los riesgos y aprovecha al máximo las

oportunidades. 8. Las decisiones se basan en hechos y no en emociones. 9. Promueve la eficiencia al eliminar la improvisación. 10 Proporciona los elementos para llevar a cabo el control.

Al establecer un esquema o modelo de trabajo (plan), suministra las bases a través de las cuales operará la empresa.

11 Disminuye al mínimo los problemas potenciales y proporciona al administrador magníficos rendimientos de su tiempo y esfuerzo.

12 Permite al ejecutivo evaluar alternativas antes de tomar una decisión.

3.4 PRINCIPIOS DE LA PLANEACION

    Los principios de la planeación son verdades fundamentales de aplicación general que sirven como guías de conducta a observarse en la acción administrativa. Siendo los siguientes:

Factibilidad.    Lo que se planee debe ser realizable; es inoperante elaborar planes demasiado ambiciosos u optimistas que sean imposibles de lograrse. La planeación debe adaptarse a la realidad y a las condiciones objetivas que actúan en el medio ambiente.

Objetividad y cuantificación.    Cuando se planea es necesario basarse en datos reales, razonamientos precisos y exactos, y nunca en opiniones subjetivas, especulaciones o cálculos arbitrarios. Este principio establece la necesidad de utilizar datos objetivos como estadísticas, estudios de mercado, estudios de factibilidad, cálculos probabilísticos, etc. La planeación será más confiable en tanto pueda ser cuantificada, expresada en tiempo, dinero, cantidades y especificaciones (porcentajes, unidades, volumen, etc.) esto facilitará la ejecución y evaluación del progreso de los planes.

Flexibilidad.    Al elaborar un plan, es conveniente establecer márgenes de holgura que permitan afrontar situaciones imprevistas y que proporcionen nuevos cursos de acción que se ajusten fácilmente a las condiciones. El no establecer “colchones de seguridad” puede ocasionar resultados desastrosos.

Unidad.    Todos los planes específicos de la empresa deben integrarse a un plan general y dirigirse al logro de los propósitos y objetivos generales, de tal manera que sean consistentes en cuanto a su enfoque, y armónico en cuanto al equilibrio e interrelación que debe existir entre éstos.

Del cambio de estrategias.    Cuando un plan se extiende con relación al tiempo (largo plazo), será necesario rehacerlo completamente. Esto no quiere decir que se abandonen los propósitos, sino que la empresa tendrá que modificar los cursos de acción (estrategias) y consecuentemente las políticas, programas, procedimientos y presupuestos. No hay que confundir este principio con el de flexibilidad que implica el establecimiento de márgenes para ciertos ajustes, mientras que el cambio de estrategias comprende la modificación completa del plan por causa de factores de fuerza mayor que originan la necesidad de cambios definitivos.

3.5 MISIÓN Y VISIÓN

MisiónEs la razón de ser de un organismo social; es la justificación de su

existencia, fundamentalmente social, describe el concepto de la empresa, la naturaleza del negocio a quién sirve y los principios y valores bajo los que se pretende funcionar.

Existen algunos requisitos mínimos para formular la misión y son:

1. Definir lo que es y lo que aspira a hacer.2. Definir el producto en términos del valor o beneficio que

proporciona al cliente.3. Precisar y destacar el concepto de servicio hacia el cliente.4. Incluir los principales rasgos distintivos de la empresa.5. Formular el enunciado desde la perspectiva del personal de

la empresa, para que cumpla con su propósito comunicativo.

VisiónConsiste en redactar en lenguaje claro y objetivo adonde quiere llegar la

organización o cuál es su meta, es decir; visión es proyectar a futuro la misión de la empresa. Es la herramienta administrativa que permite con base en los acontecimientos del presente proyectar hacia el futuro a la organización.

Características de la visión1. Definir claramente el futuro deseado2. Tener un enfoque positivo3. Representar para la organización un reto alcanzable4. Debe ser altamente motivadora para todos los integrantes de la

organización5. Necesita ser redactada en un lenguaje entendible para toda la

organización y, de ser posible, tener la particularidad de que sean memorizables los elementos básicos de la misma.

6. Siempre la genera un líder (director o gerente) y no la masa.

3.6 TIPOS DE PLANES

Los planes son esquemas resultantes de la planeación, de tal manera que , ya sea todas o cada una de las etapas de la planeación, vertidas por escrito en un formato, son planes. Aunque cada una de dichas etapas tiene lineamientos específicos para su elaboración, existen algunas observaciones para que su diseño sea efectivo.

Autorización.Sólo los planes oficialmente autorizados deben ser elaborados y

ejecutados.

Objetividad.Debe fundamentarse en datos y elementos científicos.

Actualización.La aplicación de los planes requiere de su adaptación constante a los

cambios de la empresa.

De naturaleza confidencial.Existen ciertas situaciones en el contenido del plan que no deben ser

conocidas por todos los integrantes de la empresa.

SencillezCualquier plan debe ser fácilmente comprensible.

AdecuaciónDebe adaptarse a las necesidades de quienes lo pondrán en práctica.

CompletoQue abarque todas las actividades necesarias para el logro de los

objetivos.

VentajosoProporcionar ventajas visibles a cada uno de los participantes en su

realización.

Existen diferentes tipos de planes, los cuales son:

Estratégicos.    Son los que establecen los lineamientos generales de la planeación, sirviendo de base a los demás planes (táctico y operativos), son diseñados por los miembros de mayor jerarquía de la empresa y su función consiste en regir la obtención, uso y disposición de los medios necesarios para alcanzar los objetivos generales de la organización, son a largo plazo y comprenden a toda la empresa.

Tácticos o funcionales.    Estos determinan planes más específicos que se refieren a cada uno de los departamentos de la empresa y se subordinan a los Planes Estratégicos.Es establecida y coordinada por los directivos de nivel medio (gerentes funcionales), con el fin de poner en práctica los recursos de la empresa.

Los planes tácticos, por su establecimiento y ejecución, se dan a mediano y corto plazo y abarcan un área de actividad específica.

Operativos.    Se rigen de acuerdo a los lineamientos establecidos por la Planeación Táctica y su función consiste en la formulación y asignación de actividades más detalladas que deben ejecutar los últimos niveles jerárquicos de la empresa.

Por lo general, determina las actividades que debe desarrollar el elemento humano. Los planes operativos son a corto plazo y se refieren a cada una de las unidades en que se divide un área de actividad.

3.7 OBJETIVOS

Los objetivos representan los resultados que la empresa espera obtener, son fines por alcanzar, establecidos cuantitativamente y determinados para realizarse transcurrido un tiempo específico.  Ejemplo: Lograr una utilidad neta de 150 millones de pesos durante los dos próximos años. Dos características primordiales poseen los objetivos, que permiten diferenciarlos de cualquier otra etapa de la planeación:

1. Se establecen a un tiempo específico.2. Se determinan cuantitativamente

Clasificación de los objetivos 

En función del área que abarquen y del tiempo al que se establezcan pueden ser:

Estratégicos o generales.    Comprenden toda la empresa y se establecen a largo plazo. Ejemplo; Obtener una utilidad neta de 100 millones de pesos en los próximos cinco años. 

Tácticos o departamentales.Se refieren a un área o departamento de la empresa, se subordinan a

los objetivos generales y se establecen a corto o mediano plazo. Ejemplo; Incrementar las ventas totales a tres millones de pesos mensuales en el presente año. 

Operacionales o específicos.Se establecen en niveles o secciones más específicas de la empresa, se

refieren a actividades más detalladas e invariablemente son a corto plazo. Se determinan en función de los objetivos departamentales y obviamente de los generales. 

Los objetivos operacionales pueden ser: 

1. Seccionales. Cuando se refieren a una sección o grupo. Ejemplo; vender medio millón de pesos semanales del producto X por medio del grupo de ventas de las zona centro.

2 Individuales. Como su nombre lo indica son metas personales. Ejemplo; Cada vendedor adscrito a la sección “y” venderá diariamente cien cajas de valvulas "JGM".

Ejemplo de clasificación de objetivos

Lineamientos para establecer objetivos

1. Asentarlos por escrito.2. No confundirlos con los medios o estrategias para alcanzarlos. 3. Al determinarlos, recordar las seis preguntas clave de la

administración. ¿Qué, Cómo, Dónde, Quién, Cuándo, Por qué?. 4. Los objetivos deben ser perfectamente conocidos y entendidos

por todos los miembros de la organización. 5. Deben ser estables; los cambios continuos en los objetivos

originan conflictos y confusiones.

3.8 ESTRATEGIAS

En el ámbito administrativo, las estrategias en la empresa nacen como una respuesta para afrontar los retos que implica la competencia, y la vida de la empresa en sí.

Son cursos de acción general o alternativas, que muestran la dirección y el empleo general de los recursos y esfuerzos, para lograr los objetivos en las condiciones más ventajosas.

Se establecen en el nivel estratégico, muestran la dirección o camino que debe seguirse, sin indicar detalladamente como emplear los recursos, puesto que esto se efectúa en otras etapas de la planeación tales como los programas, los presupuestos y los procedimientos.

Contar con una amplia gama de estrategias o alternativas por seleccionar, ayuda a elegir la más adecuada para minimizar dificultades en el logro de los objetivos.

Al establecer estrategias es conveniente seguir tres etapas:

Determinación de los cursos de acción o alternativas.Consiste en buscar el mayor número de alternativas para lograr cada

uno de los objetivos.

Evaluación.Analizar y evaluar cada una de las alternativas tomando en consideración

las ventajas y desventajas de cada una de ellas, auxiliándose de la investigación y de algunas técnicas como la investigación de operaciones, árboles de decisión, etc.

Selección de alternativas.Considerar las alternativas más idóneas en cuanto a fáctibilidad y ventajas,

seleccionando aquellas que permiten lograr con mayor eficiencia y eficacia los objetivos de la empresa.

Importancia de las estrategias

1. La falta de estrategias puede originar que no se logren los objetivos.2. Son lineamientos generales que permiten guiar la acción de la

empresa al establecer varios caminos para llegar al objetivo.3. Sirven como base para lograr los objetivos y ejecutar las decisiones.4. Facilitan la toma de decisiones al evaluar las alternativas, eligiendo

aquella de la que se esperan mejores resultados.5. Establecen otras alternativas, como previsión para el caso de

posibles fallas en la estrategia elegida.6. La creciente competencia hace necesario su establecimiento.7. Desarrollan la creatividad en la solución de problemas.

Lineamientos para establecer estrategias

Para que las estrategias sean operables y cumplan con su función, es necesario:

1. Asegurarse de que sean consistentes y contribuyan al logro del objetivo.

2. Determinarlas con claridad.

3. No confundir las estrategias con las tácticas, ya que éstas últimas combinan la acción con los medios para alcanzar el objetivo.

4. Considerar las experiencias pasadas en su establecimiento, esto permitirá sugerir un mayor número de cursos de acción.

5. Analizar las consecuencias que pudieran presentarse al momento de aplicarlas.

6. Al establecerlas, auxiliarse de técnicas de investigación y de planeación.

Características de las estrategias

Su vigencia está estrechamente vinculada a la del objetivo u objetivos para las que fueron diseñadas; una vez alcanzados los objetivos, a la par del establecimiento de unos nuevos, es necesario formular nuevas estrategias.

Debido a la dinámica del medio ambiente, una estrategia que en cierto momento fue útil, puede ser en otro tiempo, la menos indicada para lograr el mismo objetivo. Para cada área clave es necesario establecer una estrategia específica. Se establecen en los niveles jerárquicos más altos.

3.9 POLITICAS 

Las políticas son guías para orientar la acción: son lineamientos generales a observar en la toma de decisiones, sobre algún problema que se repite una y otra vez dentro de una organización.

 En este sentido, las políticas son criterios generales de ejecución que

auxilian al logro de los objetivos y facilitan la implementación de las estrategias.

Clasificación de las políticas

Las políticas, de acuerdo con el nivel jerárquico en que se formulen y con las áreas que abarquen, pueden ser:

Estratégicas o generales.Se formulan al nivel de alta gerencia y su función es establecer y emitir

lineamientos que guíen a la empresa como una unidad integrada. Ejemplo: "Los empleados que laboran en la empresa tendrán la posibilidad de ascender de puesto, de acuerdo con su eficiencia y antigüedad".

Tácticas o departamentales.Son lineamientos específicos que se refieren a cada departamento.

Ejemplo: "El departamento de producción determinara los turnos de trabajo conforme a sus necesidades, siguiendo las disposiciones legales".

Operativas o específicas.Se aplican principalmente en las decisiones que tienen que ejecutarse

en cada una de las unidades de las que consta un departamento. Ejemplo:

"Sección de tornos; de ocurrir una falla en el equipo, es conveniente reportarla inmediatamente al supervisor en turno o en su caso, al departamento de mantenimiento".

Las políticas, no interesando su nivel, deben estar interrelacionadas y contribuir a lograr las aspiraciones de la empresa; asimismo, su redacción debe ser clara, accesible y de contenido realista, de tal forma que su interpretación sea uniforme. En cuanto a su origen, las políticas pueden ser: 

Externas.Cuando se originan por factores externos a la empresa; como la

competencia, el gobierno, los sindicatos, los proveedores, los clientes, asociaciones profesionales, etc. 

Consultadas.Normalmente dentro de una empresa existen actos esporádicos que dan

lugar a que el personal tenga que recurrir a su jefe inmediato para poder solucionar algún problema, originándose así éstas políticas. 

Formuladas.Son emitidas por diversos niveles superiores, con el propósito de guiar la

correcta acción y decisión del personal en sus actividades.

Implícitas.En las actividades diarias de una empresa, el personal se enfrenta a

situaciones de decisión en donde no existe una política previamente establecida, lo que origina ciertos lineamientos que sin estar escritos, se aceptan por costumbre en la organización. Ejemplo: "una empresa no ha determinado cual será el límite de entrada de su personal, y a este se le acepta hasta con 15 minutos de retraso".

Importancia de las políticas

Las políticas son imprescindibles para el éxito del plan, dado que:

1 Facilitan la delegación de autoridad  2 Motivan y estimulan al personal al dejar a su libre arbitrio ciertas

decisiones. 3 Evitan pérdidas de tiempo a los superiores, al minimizar las

consultas innecesarias      que pueden hacer sus subordinados. 4 Otorgan un margen de libertad para tomar decisiones en

determinadas actividades. 5 Contribuyen a lograr los objetivos de la empresa. 6 Proporcionan uniformidad y estabilidad en las decisiones. 7 Indican al personal como debe actuar en sus operaciones. 8 Facilitan la inducción del nuevo personal.

Lineamientos para su formulación 

Para que una política sea operante y cumpla con su finalidad, debe:

1 Establecerse por escrito y darles validez. 2 Redactarse claramente y con precisión. 3 Darse a conocer a todos los niveles donde se va a interpretar y

aplicar . 4 Coordinarse con las demás políticas. 5 Revisarse periódicamente. 6 Ser razonables y aplicables en la práctica. 7 Ser flexibles.

3.10 PROGRAMAS 

Son un esquema en donde se establecen la secuencia de actividades específicas que habrán de realizarse para alcanzar los objetivos, y el tiempo requerido para efectuar cada una de sus partes y todos aquellos eventos involucrados en su consecución.

Cada programa tiene una estructura propia y puede ser un fin en si mismo, o bien, puede ser parte de una serie de actividades dentro de un programa más general.

La elaboración técnica de un programa debe apegarse al siguiente procedimiento:

1. Identificar y determinar las actividades comprendidas. 2. Ordenar cronológicamente la realización de las actividades. 3 Interrelacionar las actividades, es decir, determinar que   actividad debe realizarse antes de otra, que actividades se    dan simultáneamente, y por último, que actividades deben    efectuarse posteriormente. 4 Asignar a cada actividad la unidad de tiempo de su duración.

La gráfica más comúnmente utilizada para un programa, es la gráfica de Gantt; su uso e interpretación estará de acuerdo con el criterio que se utilice, con el grado de profundidad, y con el tipo de actividad a que se refiera. 

El éxito de un programa es directamente proporcional a la habilidad de jerarquizar las actividades de acuerdo con su grado de importancia y a su ejecución en cuanto a la fecha de inicio y terminación de cada actividad.

Clasificación de los programas

Tácticos.Son aquellos que se establecen únicamente para un área de actividad,

su función consiste en establecer el programa, así como de coordinar y supervisar que se realice de acuerdo con lo establecido. Ejemplo: un programa de producción.Muestra una gráfica de Gantt, que en este caso se utiliza para la fabricación de tractores.

Operativos.Son aquellos que se establecen en cada una de las unidades o

secciones de las que consta un área de actividad, siendo más específico que el táctico. Tomando como base el ejemplo del programa de fabricación de tractores un programa operativo será un programa de fabricación de motores.

Importancia de los programas

1. Suministran información e indican el estado de avance de actividades. 

2. Mantienen en orden las actividades, sirviendo como herramienta de control. 

3. Identifican a las personas responsables de llevarlos a cabo, ya que se determina un programa para cada centro de responsabilidad. 

4. Determinan los recursos que se necesitan. 5. Disminuyen los costos. 6. Orientan a los trabajadores sobre las actividades que

deben realizar específicamente. 7. Determinan el tiempo de iniciación y terminación de actividades. 8. Se incluyen únicamente las actividades que son necesarias. 9. Evitan la duplicidad de esfuerzos. 

Lineamientos para elaborar un programa 

1. Deben participar en su formulación, tanto el responsable del programa como aquellos que intervendrán en la ejecución. 

2. La determinación de los recursos y el período para completarlo, deben estar relacionados con las posibilidades de la empresa. 

3. La aprobación del desarrollo y ejecución del programa, debe comunicarse a todos aquellos que estén involucrados en él. 

4. Debe ser factible. 5 Evitar que los programas se contrapongan entre sí. 6 Deben establecerse por escrito, gráficarse, y ser precisos y de

fácil comprensión. 7. El programa debe ser adaptable a las modificaciones o cambios

que se presenten; así mismo, debe considerar las consecuencias que operarán en el futuro

3.11 Presupuestos

Los presupuestos son programas en los que se les asignan cifras a las actividades; expresado en términos económicos (monetarios), junto con la comprobación subsecuente de las realizaciones de dicho plan. Se refieren básicamente al flujo de dinero dentro de la organización, implican una estimación de capital, de los costos, de los ingresos, y de las unidades o productos requeridos para lograr los objetivos.

Los presupuestos son un elemento indispensable al planear, ya que a través de ellos se proyectan en forma cuantificada, los elementos que necesita la empresa para cumplir con sus objetivos. Sus principales finalidades consisten en determinar la mejor forma de utilización y asignación de los recursos, a la vez que controlar las actividades de la organización en términos financieros.

Características distintivas

1. Es un esquema, pues, se elabora en un documento formal, ordenado sistemáticamente.

2. Es un plan expresado en términos cuantitativos.3. Es general, porque se establece para toda la empresa.4. Es específico, porque puede referirse a cada una de las

áreas en que está dividida la organización.5. Es diseñado para un período determinado.

Clasificación de los presupuestos:

En relación con el nivel jerárquico:

Estratégicos o corporativosCuando se establecen en el más alto nivel jerárquico de la empresa y

determinan la asignación de recursos de toda la organización. Ejemplo; El presupuesto de resultados.

Tácticos o departamentales.Aquellos que son formulados para cada una de las áreas de actividad de

la empresa. Ejemplo; Presupuesto de ventas.

Operativos. Se calculan para secciones de los departamentos. Ejemplo; Presupuesto de la sección de mantenimiento.

De acuerdo con la forma en que se calculen:

Fijos o rígidos

Cuando se estiman las diferentes operaciones con base en metas definidas de operación.

Flexibles.En estos se hacen cálculos a distintos niveles de operación, lo que

permite conocer los resultados en diversas situaciones, sin necesidad de hacer cálculos sobre la marcha.

Por programas.Se calculan con base en programas de cada una de las áreas de la

empresa, para que la distribución de los recursos se dirija a las actividades que reditúen mayores beneficios.

Por su utilización:

Presupuestos de operación.Que abarcan presupuestos de ventas, compras, producción, mano de

obra, gastos diversos, etc.

Presupuestos de capital.Que comprenden los presupuestos de inversiones capitalizables que

realiza la empresa, y de activos fijos tales como maquinaria y equipo, edificios y construcciones, mobiliario, etc.

Presupuesto financiero.En él se contemplan; balance, estado de resultados, flujo de caja, etc.

Importancia de los presupuestos:

1 Convierte los aspectos de ejecución de los planes en unidades de medidas comparables.

2 Mide el desempeño de las unidades organizativas y provee unas metas comparables en cada uno de los departamentos y secciones en forma conjunta.

3 Sirve como estándar o patrón de ejecución en obras monetarias. 4 Coordina las actividades de los departamentos y secciones en

forma conjunta. 5 Es un medio de control que permite controlar las operaciones. 6 Determina el límite y alcance de las erogaciones. 7 Establece una base para la acción correcta, ya que las

desviaciones son fácilmente identificadas. 8 Estipula por centros de responsabilidad, quienes son los

responsables de su aplicación. 9 Genera una comprensión más clara de las metas organizativas.10 Presenta por anticipado los gastos en que incurrirán las

actividades.11 Reduce al mínimo los costos evitando compras innecesarias,

despilfarros en materias, tiempo, etc.

3.12 PROCEDIMIENTOS   

Los procedimientos permiten establecer la secuencia para efectuar las actividades rutinarias y específicas; se establecen de acuerdo con la situación de cada empresa, de su estructura organizacional, clase de producto, turnos de trabajo, disponibilidad de equipo y material, incentivos, etc.

Los procedimientos establecen el orden cronológico y la secuencia de actividades que deben seguirse en la realización de un trabajo repetitivo.

No indica la manera de realizarse, pues de eso se encargan los métodos, mismos que van implícitos en el procedimiento. Tanto los procedimientos como los métodos están íntimamente relacionados, ya que los primeros determinan el orden cronológico que se debe seguir en una serie de actividades, y los segundos indican como efectuar dichas actividades, por tanto, los métodos son parte de los procedimientos.

Ejemplo: Procedimiento para la fabricación de un soporte de motor.1. Corte de lámina.2. Doblez de lámina.3. Embutido de tornillos.4. Fosfatizado de éstas piezas.5. Preparación de gomas.6. Rebabeo.7. Ensamble.8. Pintura y acabado.9. Almacenamiento.

Los métodos indicarían la forma de realizar el corte y el doblez de la lámina, la manera de llevar a cabo el fosfatizado, el modo de realizar el ensamble, etc.

Dada las características de los procedimientos en lo que se refiere a que son muy específicos y detallados, su establecimiento, básicamente corresponde al nivel operativo. Cada unidad de las que forman un área tendrá un procedimiento específico, sin embargo no se elimina la posibilidad de que un procedimiento se implante en el nivel táctico.

Importancia de los procedimientos

1 Determinan el orden lógico que deben seguir las actividades.2 Promueven la eficiencia y especialización.3 Delimitan responsabilidades y evitan duplicidad.4 Determinan como deben ejecutarse las actividades y también

cuando y quién debe realizarlas5 Son aplicables en actividades que se presentan repetitivamente.

Lineamientos para su implantación

Para que los procedimientos cumplan su función, es necesario que:

1 Previamente a su aplicación, se capacite al personal. 2 Sean muy accesibles y fáciles de interpretar 3 Se representen gráficamente 4 Que se evite la automatización del personal 5 Al implantarlos se adecuen a situaciones reales y factibles. 6 Se revisen periódicamente 7 Deben adecuarse a las necesidades y características de cada

departamento y/o sección 8 No deben ser demasiados rígidos 9 Deben ser estables, los cambios continuos confunden al

personal.10 La supervisión no debe ser rigorista.

3.13 PLANEACION ESTRATEGICA

Es el esfuerzo sistemático y formal de una organización para establecer los objetivos, las políticas y las estrategias básicas para desarrollar los planes detallados y lograr los objetivos o propósitos de la organización.

Para qué nos sirve?

Para la toma de decisiones, viendo tres aspectos importantes1. Deshacerse de rutinas, cosas y comportamientos presentes que no

encajaran en el futuro.2. Eliminar procesos o actividades que ya no van a utilizarse en el

futuro.3. Anexar nuevos conceptos, así como buscar diferentes caminos para

lograr los objetivos establecidos.

Proceso de planeación estratégica

Consta de nueve pasos

1.- Análisis de insumosTodo aquel material que le sirve para producirAnálisis de recursos para lograr los objetivos

2.- Establecer un perfil de la organización¿Cuál es el negocio?¿Cuál debía ser nuestro negocio?¿Cuál va a ser nuestro negocio?¿Qué necesidades satisface?¿Cómo satisface esas necesidades?

3.- Establecer la misión

4.- Hacer un análisis del ambiente externo

Factores sociales, políticos, demográficos, económicos y culturales. Hacer un análisis de nuestras amenazas y nuestras oportunidades.

5.- Hacer un análisis del ambiente internoDe nuestros recursos, infraestructura, fuerzas y debilidades con las que contamos.

6.- Desarrollar estrategias alternativas.

7.- Evaluación y selección de estrategias alternativas.Se realizará una vez que se haya seleccionado.

8.- Planeación y medición a corto plazo

9.- Realizar un análisis y modificar lo que sea necesario.

3.14 TECNICAS DE PLANEACION

La finalidad de las técnicas de la planeación consiste en que el administrador que las utilice, tome las decisiones más adecuadas de acuerdo a la situación más específica del medio y de la organización en donde se actúe. Las técnicas pueden ser usadas en cualquier proyecto.

Manuales de Objetivos y Políticas.Este manual, es una guía autorizada dentro de la estructura de un

organismo social, contiene un grupo de objetivos a alcanzar a corto, mediano y largo plazo, clasificándolos por departamentos, con expresión de las políticas correspondientes a esos objetivos y a veces de algunas reglas muy generales que ayudan a aplicar adecuadamente las políticas.

Gráficas de Proceso y de flujo.La presentación gráfica de la situación actual o de las labores a

desarrollar por cualquier organismo social, puede estar contenida en un diagrama de flujo, que servirá de auxiliar en la construcción de planes. Este tipo de diagramas puede ser considerado desde un punto de vista mecánico, que corresponde a lo que se va a hacer; y desde un punto dinámico, cómo se está haciendo.

Gráfica de Gantt. Es un diagrama o gráfica de barras que se usa cuando es necesario

representar la ejecución o la producción total, ésta muestra la ocurrencia de actividades en paralelo o en serie en un determinado período de tiempo.

Técnicas de Trayectoria Crítica.Son aquellos planes en los que no solamente se fijan los objetivos y la

secuencia de operaciones, sino además el tiempo y los recursos necesarios que utilizan los sistemas que tienen como base común el trazo de una red de actividades y que han sido colocados bajo el nombre genérico de M.E.T.R.A.

(método de evaluación de trayectorias en redes de actividades) utilizando PERT, CPM, y RAMPS.

IV. ORGANIZACION

Desde siempre el ser humano ha estado consciente de que la obtención de la eficiencia solo es posible a través del ordenamiento y coordinación racional de todos los recursos. Una vez establecidos los objetivos (lo que se quiere hacer) a través de la planeación, será necesario determinar que medidas utilizar para lograrlos (como hacerlo).

4.1 CONCEPTO Agustín Reyes Ponce.

Organización es la estructura de las relaciones que deben existir entre las funciones, niveles y actividades de los elementos materiales y humanos de un organismo social, con el fin de lograr su máxima eficiencia dentro de los planes y objetivos señalados.

Koontz & O'Donnell Organizar es agrupar las actividades necesarias para alcanzar ciertos

objetivos, asignar a cada grupo un administrador con autoridad necesaria para supervisarlo y coordinar tanto en sentido horizontal como vertical toda la estructura de la empresa.

Se puede definir a la organización como:

El establecimiento de la estructura necesaria para la sistematización racional de los recursos, mediante la determinación de jerarquías, disposición, correlación y agrupación de actividades, con el fin de poder realizar y simplificar las funciones del grupo social.

4.2 IMPORTANCIA DE LA ORGANIZACIÓN

1 Es de carácter continuo; jamás se puede decir que ha terminado, dado que la empresa y sus recursos están sujetos a cambios constantes (expansión, contracción, nuevos productos, etc.).

2 Es un medio a través del cual se establece la mejor manera de lograr los objetivos del grupo social.

3 Suministra los métodos para que se puedan desempeñar las actividades eficientemente, con un mínimo de esfuerzo.

4 Evita la lentitud e ineficiencia en las actividades, reduciendo los costos e incrementando la productividad.

5 Reduce o elimina la duplicidad de esfuerzos, al delimitar las funciones y responsabilidades.

4.3 PRINCIPIOS GENERALES

División del trabajo

Es la separación y delimitación de las actividades, con el fin de realizar una función con la mayor precisión, eficiencia y el mínimo de esfuerzo, dando lugar a la especialización y perfeccionamiento en el trabajo.

Para dividir el trabajo es necesario seguir una secuencia que abarca las siguientes etapas:

Jerarquización:   

Es la disposición de las funciones de una organización por orden de rango, grado o importancia, agrupados de acuerdo con el grado de autoridad y responsabilidad que posean, independientemente de la función que realicen.

  La jerarquización implica la definición de la estructura de la empresa por medio del establecimiento de centros de autoridad que se relacionen entre si con precisión.

Reglas para jerarquizar

1. Los niveles jerárquicos establecidos dentro de cualquier grupo social, deben ser los mínimos e indispensables.

2. Se debe definir claramente el tipo de autoridad (lineal, funcional y/o staff) de cada nivel.

Ejemplos:

Departamentalización

Es la división y el agrupamiento de las funciones y actividades en unidades específicas, con base en su similitud.

Pasos para una buena departamentalización:

1. Listar todas las funciones de la empresa.2. Clasificarlas.3. Agruparlas según un orden jerárquico.4. Asignar actividades a cada una de las áreas agrupadas.5. Especificar las relaciones de autoridad, responsabilidad, y

obligación entre las funciones y los puestos. 6. Establecer líneas de comunicación e interrelación entre los

departamentos.7. El tamaño, la existencia y el tipo de organización de un

departamento deberán relacionarse con el tamaño y las necesidades específicas de la empresa y las funciones involucradas.

Tipos de departamentalización

Funcional.Es común en las empresas industriales; consiste en agrupar   las

actividades análogas según su función primordial para lograr la especialización y con ello una mayor eficiencia del personal.

Por producto.Es característica de las empresas fabricantes de diversas   líneas de

productos, la departamentalización se hace en base   a un producto o grupo de productos relacionados entre si.

Geográfica o por TerritoriosProporciona un instrumento lógico y eficiente cuando las unidades de la

empresa realizan actividades en sectores alejados físicamente, y/o cuando el tramo de operaciones y de personal supervisado es muy extenso y está disperso en áreas muy grandes. Se utiliza principalmente en el área de ventas. Ejemplo: dividir a una empresa en zonas regionales.

Por clientesPor lo general se aplica en empresas comerciales,   principalmente

almacenes, y su función consiste en crear     unidades cuyo interés primordial es servir a los distintos     compradores o clientes.

 

         

Por Procesos o EquipoAl fabricar un producto, el proceso o el equipo que se haya empleado

puede servir de base para crear unidades departamentales, ya sea por la capacidad del equipo, manejo especial del mismo o porque el equipo lo requiera. En la industria, el agrupamiento de equipos en distintos departamentos reportará eficiencia y ahorro de tiempo. Una planta automotriz es ejemplo de la departamentalización por procesos; como podaría ser: fundición, ensamble, pintura, pulido, etc

          

          

Por SecuenciaEste tipo de departamentalización se utiliza por lo general en niveles

intermedios o inferiores, en muchas empresas, por razones técnicas o económicas, es necesario departamentalizar por secuencias alfabéticas, numéricas o de tiempo.

Autoridad y responsabilidad formal

Es la que se deriva del puesto o posición que se define en la organización. El análisis de puestos puntualiza las actividades que se deben hacer y delimita los límites de la actuación. Este tipo de autoridad no es suficiente para garantizar cooperación o buen mando.

Autoridad y responsabilidad profesional

Es la que se deriva de una instrucción de tipo técnico, consiste en saber hacer una actividad como resultado de un aprendizaje. La autoridad profesional es requisito previo, en muchos casos para la de carácter formal.

Tramo de control

Existe un principio administrativo muy arraigado para el diseño de las estructuras, llamado tramo de control o tramo de gerencia, que no es otra cosa que la determinación del numero de personas que dependen de una unidad administrativa, está no debe de exceder de 6 a 9 subordinados, dependiendo del nivel jerárquico, en los niveles jerárquicos altos debe de ser menos personas.

Centralización

Se le denomina centralización el reunir actividades en un puesto o en un departamento o sección de la empresa. En las pequeñas y medianas empresas existe centralización de actividades en una sola persona, normalmente el gerente general. La centralización afecta la marcha adecuada de la empresa.

Sin embargo, en grandes empresas que cuentan con divisiones múltiples, tanto departamentales como físicas (varias fábricas o sucursales), existen actividades jerárquicas que requieren centralización con el propósito de uniformar políticas y de aprovechar mejor facilidades o instalaciones que seria muy costoso fragmentar.

La revolución de la comunicación hace posible una interrelación más efectiva y cada vez es menos necesaria la centralización.

Descentralización

En forma contraria a la centralización, la descentralización persigue fragmentar o subdividir actividades asignándolas a nuevos individuos, secciones y departamentos.La complejidad de los problemas puede justificar la descentralización. Uno de los máximos defensores de esta técnica es Ralph Cordiner presidente de la General Electric, compañía que fabrica mas de 200, 000 productos diferentes. Otras situaciones pueden también precipitar esta necesidad: situación geográfica (fabricas en distintos puntos del país y del mundo), demanda de los clientes (sucursales para cobertura de diferentes mercados), mayor efectividad y eficiencia (la fuerza aérea de los Estados Unidos esta descentralizando sus

bases con el propósito de hacerles mas responsables por sus actividades, califican ka efectividad en cuanto a lograr el objetivo de la base, por ejemplo, preparar buenos pilotos; miden la eficiencia en el uso optimo de los recursos humanos, instalaciones y fondos usados).La descentralización obliga a pensar en una serie de considerados forzosos:

1) Capacidad de los dirigentes de las unidades descentralizadas que garantice criterio amplio pero acorde con las políticas generales. Deberán contar con autoridad suficiente.

2) Estructura formal adecuada, tanto en su aspecto de organización como en la integración.

3) Definición plena en la coordinación entre la unidad principal y las subalternas.

4) Información objetiva, plena y oportuna para conocer constantemente la situación de las unidades descentralizadas.

De la misma manera que apreciamos los niveles jerárquicos sujetos a centralización podemos afirmar que en lo relativo a operación se justifica ampliamente la descentralización. Tanto producción como mercadotecnia permiten y requieren la flexibilidad en su actuación. Debido a consideraciones de tipo económico, tales como proximidad a la materia prima o mejor servicio a los mercados de consumo, se puede justificar la apertura de nuevas fábricas o el establecimiento de sucursales a gran distancia del cuartel de la empresa.También en el apoyo pueden justificarse departamentos que operen mejor en razón a la fábrica o a la sucursal descentralizada.Otra posibilidad la constituye una empresa filial que contenga su propia estructura y solo mantenga contacto con la matriz a través de la dirección. Esto sucede frecuentemente con las empresas que operan países extranjeros y requieren de una integración completa y de carácter local.La descentralización industrial es una herramienta fundamental en la política económica. Sin embargo, no se ha logrado disminuir en forma sustancial la concentración en las zonas metropolitanas de diferentes ciudades del mundo.

Tramo de control

Existe un principio administrativo muy arraigado para el diseño de las estructuras, llamado tramo de control o tramo de gerencia, que no es otra cosa que la determinación del numero de personas que dependen de una unidad administrativa no exceda de 6 a 9 subordinados, dependiendo del nivel jerárquico, menos gente arriba que abajo.