repositorio.ute.edu.ecrepositorio.ute.edu.ec/bitstream/123456789/17171/1/60016... · 2018-04-04 ·...

UNIVERSIDAD TECNOLÓGICA EQUINOCCIAL

DIRECCIÓN GENERAL DE POSGRADOS

TRABAJO DE GRADO

PARA LA OBTENCIÓN DEL TÍTULO DE:

MASTER EN AUDITORIA Y FINANZAS

“INCIDENCIA DE LAS ESTRATEGIAS DE MARKETING EN LA TOMA DE DECISIONES DURANTE EL PROCESO DE GERENCIAMIENTO:

VALUE BASED MANAGEMENT CASO: EMPRESA SALVIMPEX CÌA. LTDA.”

AUTOR:

GRACE VALERIA CORELLA TOAPANTA

DIRECTOR:

MSC. JORGE HUMBERTO ANDRADE COBA

Quito, Ecuador

Enero - 2015

ii

DEDICATORIA

A mis padres por ser la razón fundamental de

mi éxito profesional porque me han brindado su

apoyo incondicional en cada momento de

esfuerzo y sacrificio durante toda mi vida

estudiantil.

iii

AGRADECIMIENTO

A DIOS, quien con su luz y bendiciones me ha

dado la sabiduría necesaria para lograr mis

metas.

Como demostración de gratitud y

reconocimiento, a los personeros de la empresa

“SALVIMPEX CIA.LTDA.”, por su valiosa

colaboración para el desarrollo del presente

trabajo.

A los maestros de la facultad que son quienes

con su enseñanza ayudaron al logro de mis

objetivos estudiantiles.

iv

ÍNDICE Tesis de Trabajo de Grado

CONTENIDO PÁG.

INTRODUCCION .................................................................................................... 1

CAPITULO I ............................................................................................................ 1

PLAN DE TRABAJO ............................................................................................... 3

1.1. Contextualización del Problema ...................................................................... 3

1.1.1 Los Antecedentes de la investigación ............................................................ 3

1.1.2. El Marco Teórico ........................................................................................... 3

1.1.2.1. Fundamentación Teórica ........................................................................... 3

1.1.2. Marco Legal. ................................................................................................. 8

1.1.3. Marco Temporal, Espacial ........................................................................... 9

1.1.4. Marco Conceptual ......................................................................................... 9

1.2. Objetivos de Investigación ............................................................................. 11

1.2.1. Objetivo General ......................................................................................... 11

1.2.2. Objetivos Específicos .................................................................................. 11

1.3. Hipótesis o proposiciones de Investigación .................................................. 11

1.4. Justificación ................................................................................................... 12

1.5. Metodología de la investigación .................................................................... 14

1.5.1. Nivel de la Investigación ............................................................................. 14

1.5.2. Diseño de la Investigación .......................................................................... 14

1.5.3. Método de la Investigación ......................................................................... 14

1.5.4. Técnicas e Instrumentos de Recolección de la Información ....................... 15

1.5.5. Técnicas de Procedimiento y Análisis de la Información ............................ 15

1.5.6. Confiabilidad de Validez de Instrumentos ................................................... 15

1.5.6.1. Confiabilidad ........................................................................................... 16

1.5.6.2. Validez ..................................................................................................... 16

CAPITULO II ......................................................................................................... 17

G E N E R A L I D A D E S.................................................................................... 17

2.1. Breve reseña histórica y antecedentes de la empresa SALVIMPEX CIA.LTDA. ............................................................................................................. 17

2.2. Localización de la empresa. ........................................................................... 18

v

2.3. Misión de la empresa ..................................................................................... 19

2.4. Visión de la empresa...................................................................................... 19

2.5. Objetivos empresariales................................................................................. 20

2.6. Organigrama estructural de la empresa ......................................................... 21

2.7. Productos ....................................................................................................... 22

2.8. Estrategias actuales de la organización ......................................................... 23

2.9. Principios y valores ........................................................................................ 23

2.10. Descripción de los principales departamentos de la empresa ..................... 24

2.11. Normativa o regulaciones internas ............................................................... 28

CAPITULO III ........................................................................................................ 30

RECOPILACION DE LA INFORMACIÓN ............................................................. 30

3.1. Mercadeo y Producción ................................................................................. 30

3.1.1. Mercado Actual y participación en el mercado ............................................ 30

3.1.2. Volúmenes de Ventas y producción de prendas ......................................... 30

3.2. Capacidades de la empresa .......................................................................... 33

3.2.1. Infraestructura ............................................................................................. 33

3.2.2. Capacidad de producción instalada ............................................................ 33

3.2.3. Talento Humano ......................................................................................... 36

3.2.4. Capacidad de producción utilizada ............................................................. 36

3.3. Cadenas de Producción, Comercialización y ventas ..................................... 37

3.3.1. Descripción del proceso de producción ...................................................... 37

3.3.2. Procesos de comercialización ..................................................................... 37

3.3.2.1. Precios de venta ...................................................................................... 37

3.3.2.2. Promociones ............................................................................................ 37

3.3.2.2. Canales de distribución ............................................................................ 38

CAPITULO IV ........................................................................................................ 39

ANALISIS SITUACIONAL Y DIAGNOSTICO DE LAS ESTRATEGIAS DE MARKETING ......................................................................................................... 39

4.1. Análisis interno de la empresa ....................................................................... 39

4.1.1. Flujo del Área de Operaciones .................................................................... 39

4.1.2. Flujo del área de Marketing y Ventas ......................................................... 39

4.1.3. Análisis de las capacidades internas de la empresa ................................... 41

vi

4.1.3.1. Análisis FODA de las capacidades internas ............................................ 41

4.1.3.2. Análisis de los problemas detectados en el área de marketing ............... 43

4.1.4. Problemas detectados ................................................................................ 44

4.1.4.1 Problemas asignados al Recurso humano ................................................ 44

4.1.4.2 Problemas asignados a la infraestructura ................................................. 44

4.1.4.3 Problemas asignados al uso de la tecnología ........................................... 44

4.1.4.4 Análisis de los problemas en el proceso de toma de decisiones .............. 44

4.2. Análisis del entorno ........................................................................................ 45

4.2.1. Análisis del Micro entorno ........................................................................... 45

4.2.1.1 Proveedores .............................................................................................. 46

4.2.1.2 Compradores ............................................................................................ 46

4.2.1.3. Competencia potencial ............................................................................. 47

4.2.1.4. Productos sustitutos ................................................................................. 48

4.2.1.5. Rivalidad entre las empresas ................................................................... 48

4.2.2. Análisis del Macroentorno ........................................................................... 48

4.2.2.1. Análisis FODA .......................................................................................... 48

4.3. Análisis financiero de la empresa .................................................................. 51

4.4. Cadena de Valor ............................................................................................ 57

4.4.1. Asignación de recursos económicos a las actividades del centro de Producción ............................................................................................................ 58

4.5. Análisis de Resultados de Entrevistas ........................................................... 59

CAPITULO V ......................................................................................................... 60

MARKETING BASADO EN EL BALANCED SCORECARD Y TOMA DE DECISIONES EN EL VALUE BASED MANAGEMENT: EVALUACION DE LA PROPUESTA .................................................................................................. 60

5.1. Fundamentos sobre la Toma de decisiones en el proceso de gerenciamiento basado en el valor VBM............................................................... 60

5.2. Fundamentos sobre Estrategias de Marketing: desarrollo y medición de desempeño a través del Balanced Scorecard .................................................. 84

5.3. Análisis del mercado .................................................................................... 108

5.3.1. Evolución de la fabricación de prendas de vestir ...................................... 108

5.3.1 Análisis y proyección de la Oferta .............................................................. 109

5.3.2. Análisis y Proyección de la Demanda ....................................................... 111

vii

5.3.3. Demanda Insatisfecha .............................................................................. 113

5.3.4. Bases para la segmentación del mercado ................................................ 115

5.3.6. Análisis de Precios .................................................................................... 116

5.3.7. Análisis de Comercialización .................................................................... 117

5.4. Planteamiento de la propuesta de solución ................................................. 118

5.4.1. Objetivos de la propuesta ......................................................................... 118

5.4.2. Justificativos de la propuesta de solución ................................................. 118

5.4.3. Desarrollo de la propuesta ........................................................................ 119

5.4.3.1.Plan de acción ........................................................................................ 119

5.4.3.2. Reestructuración del área de ventas y marketing .................................. 119

5.4.3.3. Manual de procedimientos ..................................................................... 120

5.4.3.4. Plan estratégico para la gestión del marketing ...................................... 122

5.4.3.5. Registros y sistemas de control ............................................................. 128

5.4.3.5.1. Estructura de indicadores ................................................................... 128

5.5. Evaluación de la propuesta CON VALORES PROYECTADOS ................... 132

5.5.1. Evaluación Económica .............................................................................. 132

5.5.2. Evaluación Financiera ............................................................................... 143

5.5.2.1. Análisis EVA ......................................................................................... 168

5.5.2.2. Análisis del Marketing ROI .................................................................... 169

5.6. Participación del mercado alcanzada con la estrategia planificada ............. 173

5.7. El aporte de la metodología de BSC a la toma de decisiones de

marketing en el proceso de gerenciamiento: VBM. ............................................. 170

5.8. El proceso de Cambio de la cultura organizacional y la importancia de ...... 171

involucrar a todo el personal de la empresa en la necesidad de crear

valor. ................................................................................................................... 171

CAPITULO VI ...................................................................................................... 174

CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES ...................................................... 176

6.1.- Conclusiones .............................................................................................. 176

6.2.- Recomendaciones ...................................................................................... 182

BIBLIOGRAFIA ................................................................................................... 186

ANEXOS ............................................................................................................. 187

viii

INDICE DE FIGURAS

CONTENIDO PÁG.

Figura No. 1 Accionistas de la Empresa….……………...………...............17

Figura No. 2 Organigrama de la empresa.................................................21

Figura No. 3 Participación en el Mercado más significativas……………..32

Figura No. 4 Procesos de Producción……………………………………....37

Figura No. 5 Canales de Distribución…………………………………….....38

Figura No.6 Diagrama de Flujo del Área de Operaciones…………...……39

Figura No. 7 Diagrama de Flujo del Área de Marketing y Ventas………..40

Figura No. 8 Diagrama Causa -Efecto del área de marketing…………….43

Figura No. 9 Cinco Fuerzas que guían la Competencia Industrial………46

Figura No. 10 Cadena de Valor Genérica……...…………………………...57

Figura No. 11 Asignación de Recursos Económicos ……………...………58

Figura No.12 Ciclo de la Gerencia de Valor según Rapport………………61

Figura No.13 Etapas de la gerencia según Slater y Olson………………. 64

Figura No.14 Fases de ejecución de una estrategia de VBM…………….67

Figura No. 15 Modelo de Generación de EVA para Pymes según Milka..74

Figura No. 16 Aumentar beneficios………………………………………….84

Figura No. 17 Sistema de Información de Marketing……………………...86

Figura No. 18 Administración de la estrategia de marketing ……………..89

Figura No. 19 Las cuatro P de la mezcla de marketing……………………91

Figura No. 20 Tipos de Estrategias de precios……………………………101

Figura No. 21 Evolución de la Producción de Prendas de Vestir……….108

Figura No. 22 Empresas de Producción de Ropa de Trabajo…………..110

Figura No. 23 Características de la ropa de trabajo……………………...115

Figura No. 24 Actividad Económica de las Empresas……………………116

Figura No. 25 Precios actuales de los Overoles………………………….117

Figura No. 26 Precios actuales de los Mandiles………………………….117

Figura No. 27 Formas de adquirir la ropa de trabajo……………………..117

Figura No. 28 Propuesta de estructura del área de ventas y marketing.120

ix

INDICE DE TABLAS

CONTENIDO PÁG.

Tabla No. 1 Contratos Clientes relevantes año 2014………..………........18

Tabla No. 2 Productos específicos que comercializa................................22

Tabla No. 3 Empresas de confección de prendas de vestir…. ….............30

Tabla No. 4 Participación en el Mercado-empresas ………………….......31

Tabla No. 5 Maquinaria del Departamento de Corte………..………….....34

Tabla No. 6 Maquinaria del Departamento de Confección…….………….34

Tabla No. 7 Maquinaria del Departamento de Acabados……………...….35

Tabla No. 8 Talento Humano……………………………………………..…..36

Tabla No.9 Análisis FODA Ponderado para las Capacidades Internas....42

Tabla No. 10 Matriz de evaluación de los factores Externos…………......49

Tabla No. 11 Matriz de evaluación de los factores Internos (EFI)………..50

Tabla No. 12 Matriz de evaluación Interna- Externa……………………....50

Tabla No. 13 Análisis Vertical del Balance General………………………..52

Tabla No. 14 Análisis Vertical del Estado de Resultados………………....53

Tabla No. 15 Análisis Horizontal del Balance General………………….....54

Tabla No. 16 Análisis Horizontal del Estado de Resultados……………...55

Tabla No. 17 Balance General Ejemplo……………………………………..75

Tabla No. 18 Estado de Resultados Ejemplo……………………………….75

Tabla No. 19 Cálculo de la Utilidad Operativa Ejemplo……………………76

Tabla No. 20 Cálculo del Costo Ponderado de Capital Ejemplo…………76

Tabla No. 21 Cálculo de la rentabilidad mínima ………………………......76

Tabla No. 22 Cálculo del EVA Ejemplo ……………………………………..76

Tabla No. 23 Evolución de la Fabricación de Prendas de vestir……..…108

Tabla No. 24 Fabricación de Ropa de Trabajo……………………………110

Tabla No. 25 Tasa de crecimiento……………………………………….....110

Tabla No. 26 Oferta futura de ropa de trabajo…………………………….111

Tabla No. 27 Demanda Histórica de Ropa de Trabajo…………………..112

Tabla No.28 Tasa de Crecimiento de la Demanda……………………….112

Tabla No.29 Proyección de la Demanda………………………………......113

x

Tabla No.30 Proyección de la Demanda aparente de ropa de trabajo…113

Tabla No.31 Plan de acción…………………………………………….......119

Tabla No.32 Necesidades de los segmentos y productos requeridos....123

Tabla No.33 Factores de análisis para validación de estrategias………125

Tabla No.34 Matriz de estrategias de marketing mix………………….....126

Tabla No.35 Matriz costo de las estrategias del mix de marketing……..128

Tabla No.36 Cuadro de Mando Estratégico del Marketing……………...130

Tabla No.37 Descripción de inversiones en el dpto. de marketing……..133

Tabla No.38 Capital de Trabajo………………………………………........133

Tabla No.39 Determinación demanda y cronograma de producción….134

Tabla No.40 Presupuesto gastos de publicidad y propaganda………....135

Tabla No.41 Análisis de precios unitarios OVEROLES……………….....136

Tabla No.42 Análisis de precios unitarios MANDILES.................….......136

Tabla No.43 Análisis de costos de Producción…………………….........137

Tabla No.44 Proyección de los gastos……………………………………..137

Tabla No.45 Financiamiento………………………………………………...138

Tabla No.46 Proyección de costos de OVEROLES………………………140

Tabla No.47 Proyección de costos de MANDILES…………………….....141

Tabla No.48 Proyección de Ingresos de OVEROLES……………………142

Tabla No.49 Proyección De Ingresos MANDILES………………………143

Tabla No.50 Flujos de caja apalancado escenario esperado……..........147

Tabla No.51 Flujos de caja apalancado escenario optimista…………....148

Tabla No.52 Flujos de caja apalancado escenario pesimista………......149

Tabla No.53 Flujo de Caja des apalancado escenario esperado……….190

Tabla No.54 Flujo de Caja des apalancado escenario optimista……….151

Tabla No.55 Flujo de Caja des apalancado escenario pesimista……….152

Tabla No.56 VAN y TIR en escenario apalancado ESPERADO………..153

Tabla No.57 VAN y TIR en escenario apalancado OPTIMISTA……......153

Tabla No.58 VAN y TIR en escenario apalancado PESIMISTA…..........154

Tabla No.59 VAN y TIR en escenario des apalancado ESPERADO…..154

Tabla No.60 VAN y TIR en escenario des apalancado OPTIMISTA......154

Tabla No.61 VAN y TIR en escenario des apalancado PESIMISTA.......155

xi

Tabla No.62 Estado de Resultados apalancado escenario esperado…156

Tabla No.63 Estado de Resultados apalancado escenario optimista (overoles y mandiles)…………………………………………….................157

Tabla No.64 Estado de Resultados apalancado escenario pesimista (overoles y mandiles)……………………………………………………….157

Tabla No.65 Margen bruto y operativo apalancado…………………......158

Tabla No.66 Estado de Resultados des apalancado escenario esperado (overoles y mandiles)……………………………………………………….158

Tabla No.67 Estado de Resultados des apalancado escenario optimista (overoles y mandiles)………………………………………………………..159

Tabla No.68 Estado de Resultados des apalancado escenario pesimista (overoles y mandiles)……………………………………………..…………159

Tabla No.69 Margen bruto y operativo des apalancado…………..……..160

Tabla No.70 Balance General apalancado escenario esperado (overoles y mandiles)…………………………………………………………..…….……161

Tabla No.71 Balance General apalancado escenario optimista (overoles y mandiles)……………………………………………………………….……..161

Tabla No.72 Balance General apalancado escenario pesimista (overoles y mandiles)……………………………………………………………….……..162

Tabla No.73 Balance General des apalancado escenario esperado (overoles y mandiles)…………………………………………………….…..162

Tabla No.74 Balance General des apalancado escenario optimista (overoles y mandiles)……………………………………………………..…163

Tabla No.75 Balance General des apalancado escenario pesimista (overoles y mandiles)……………………………………………………..…163

Tabla No.76 Punto de Equilibrio OVEROLES…………...........................164

Tabla No.77 Punto de Equilibrio MANDILES……………………………..164

Tabla No.78 Retorno de la Inversión apalancado escenario esperado

(overoles y mandiles)………………………………………………………...164 Tabla No.79 Retorno de la Inversión apalancado escenario optimista

(overoles y mandiles)………………………………………………………...165

Tabla No.80 Retorno de la Inversión apalancado escenario pesimista (overoles y mandiles)………………………………………………………..166

Tabla No.81 Retorno de la inversión para el inversionista………………166

Tabla No.81 Análisis costo beneficio del proyecto………………………..166

xii

Tabla No.82 Índices Financieros Apalancado……………………….........168

Tabla No.83 Índices Financieros des apalancado………………………..168

Tabla No.84 Sensibilidad en el volumen de ventas………………………169

Tabla No.85 Cálculo del EVA año 1………………………………………..170



Tabla No.88 Marketing ROI…………………………………………………172

xiii

RESUMEN

Con el fin de cumplir con un requisito académico se presenta la siguiente

investigación, cuyo tema es: “INCIDENCIA DE LAS ESTRATEGIAS DE

MARKETING EN LA TOMA DE DECISIONES DURANTE EL PROCESO

DE GERENCIAMIENTO: VALUE BASED MANAGEMENT CASO:

EMPRESA SALVIMPEX CÍA. LTDA.”

El tema que se presenta fue escogido porque tiene gran interés e

importancia no solo para la empresa en mención sino también porque

involucra nuevos conocimientos e inquietudes de resolución. Por tanto se

requiere de una atención y solución importante en el área de marketing,

ya que la empresa al estar en una etapa de madurez en el mercado,

requiere impulsar las estrategias adecuadas a su entorno y capacidad, de

tal forma que le permita tener una participación creciente en el sector

privado para la estabilidad de la misma en los próximos años.

Todo lo anterior nos lleva a determinar un objetivo clave: Demostrar la

incidencia que tienen las estrategias de marketing basadas en el

Balanced Scorecard (BSC) para la toma de decisiones durante el proceso

de gerenciamiento: Value Based Management (VBM) en la empresa

SALVIMPEX CIA.LTDA.

El problema planteado tiene su sustento legal y conceptual, al

implementarse el Código de la Producción por ejemplo, esta tiene como

meta incentivar la inversión en conocimiento y tecnología, de tal forma

que si una empresa mediana decide invertir en investigaciones de

mercado, asistencia técnica para mejorar la productividad, la empresa

puede llegar a deducir de sus impuestos hasta el 1% del valor de sueldos

y salarios, entre otros beneficios.

xiv

De ahí la importancia de analizar y dar a conocer la fundamentación

teórica relacionada a la gestión de la actividad del marketing

conjuntamente con lo que son las métricas de evaluación de desempeño

a través de un Cuadro de Mando Integral (BSC) para el marketing.

Es así que en base al análisis del fundamento teórico, legal y conceptual y

además de la situación de la empresa se establece la hipótesis de que las

estrategias de marketing con la aplicación del Balanced Scorecard será

una herramienta exitosa para la toma de decisiones durante el proceso de

gerenciamiento: Value Based Management en la empresa SALVIMPEX

CIA.LTDA.

Este trabajo se llevó a cabo con la ayuda de los métodos analítico y

estadístico básicamente, los cuales permitieron representar resultados en

base a un análisis previo de los datos proporcionados tanto por las

encuestas hechas a las empresas del segmento meta y además por las

entrevistas al personal involucrado en el proceso de gestión del

marketing, así como la información del análisis de estados financieros de

los dos últimos años y de las observaciones hechas en la empresa.

Además el método sintético para llegar a las conclusiones. Todo

previamente planificado en el tiempo y con los recursos necesarios para

cada actividad.

Finalmente, una vez realizado el proceso de recolección y procesamiento

de la información, se llega a la conclusión de que la hipótesis planteada

es verificada y aceptada, es decir, las estrategias de marketing con la

aplicación del Balanced Scorecard es una herramienta exitosa para la

toma de decisiones durante el proceso de gerenciamiento: Value Based

Management en la empresa SALVIMPEX CIA.LTDA.

Lo anterior indica que la gerencia debería implementar controles no solo

para el área de ventas y marketing o a nivel administrativo y financiero,

xv

como la asignación de funciones y responsabilidades para evitar

duplicidad de tareas, sino también a nivel del área de producción para

lograr metas a corto y largo plazo mediante la evaluación del desempeño

de manera periódica. Además de planificar y supervisar el trabajo de los

empleados, más aún el área de marketing, para asegurar una

comunicación efectiva mediante informes adecuados y oportunos para la

toma de decisiones.

xvi

SUMARY

In order to fulfill an academic requirement the following research presents

the theme: "IMPACT OF MARKETING STRATEGIES IN DECISION

MAKING DURING THE MANAGENMENT PROCES: VALUE BASED

MANAGEMENT CASE NOW SALVIMPEX CIA. LTDA".

The topic presented was chosen because it is of great interest and

importance not only for the company in question but also because it

involves new knowledge and concerns of resolution. Therefore it requires

attention and important solution in the area of marketing, as the company

to be in a stage of maturity in the market, requires promote appropriate to

their environment and capacity strategies in such a way that allows having

a increasing participation in the private sector for the stability of the same

in the coming years.

All this leads us to determine a key objective: To demonstrate the impact

have marketing strategies based on the Balanced Scorecard (BSC) for

decision-making during the management process: Value Based

Management (VBM) in the company SALVIMPEX CIA .LTDA.

The problem that has its legal and conceptual support, when implemented

the Production Code, such as, this aims to encourage investment in

knowledge and technology, so that if a company decides to invest in

middle market research, technical assistance improve productivity, the

company can get to deduct from their taxes to 1% of the value of wages

and salaries, among other benefits.

Hence the importance of analyzing and publicizing the theoretical

foundation related to the management of marketing activity together with

xvii

what are the metrics for evaluating performance through a Balanced

Scorecard (BSC) for marketing.

Thus, based on the analysis of the theoretical, legal and conceptual

grounds and also the position of the firm the hypothesis that the marketing

strategies with the implementation of the Balanced Scorecard is a

successful tool for decision-making during the process is established of

management: Value Based Management in the company SALVIMPEX

CIA.LTDA.

This work was carried out with the help of analytical and statistical

methods basically allowed which represent results based on a preliminary

analysis of the data provided by both the surveys of firms in the target

segment and also by interviewing staff involved in the marketing

management process and information analysis of financial statements for

the last two years and the observations made in the company. Also, the

synthetic method for arriving at the conclusions. All pre-planned in time

and resources required for each activity.

Finally, after completing the process of collecting and processing

information, it is concluded that the hypothesis is verified and accepted, in

other words, marketing strategies to the implementation of the Balanced

Scorecard is a successful tool for decision making during the management

process: Value Based Management in the company SALVIMPEX

CIA.LTDA.

This indicates that management should implement controls not only for the

area of sales and marketing or administrative and financial terms,

including the allocation of roles and responsibilities to avoid duplication of

work, but also at the level of the production area to achieve goals short

and long-term performance by evaluating periodically. In addition to

xviii

planning and supervising the work of employees, even the marketing

department to ensure effective communication through appropriate and

timely reports for decision making.

INTRODUCCIÓN

Hoy en día las pequeñas y medianas empresas tienen gran participación en el

mercado nacional e internacional, mucho más aquellas dedicadas a la producción,

debido a que su estructura pequeña hace fácilmente manejable el tema de la

organización. Sin embargo la mayoría no considera dentro de su planificación y

control la gestión de la actividad del marketing.

Esta actividad es una de las planificaciones clave, que permite marcar el camino

de las acciones y estrategias que debe tomar la gerencia general para enfocar los

esfuerzos de todos los miembros de la organización hacia la creación de valor y

no solamente a la generación de utilidades.

Al no planificar la actividad del marketing dentro de las planificaciones anuales, la

gerencia tiene incertidumbres respecto a su actuación frente a estrategias de la

competencia, o realiza la actividad de toma decisiones en base a hechos

históricos sin considerar los cambios por ciertos factores como la tecnología que

inciden en esta actividad.

La información que un Plan de marketing puede dar, basado en un análisis de

cada elemento del mix de marketing, permite que quienes la utilicen tengan cierto

control sobre los posibles resultados al analizar el impacto tanto en utilidades

como en movimientos del mercado.

Actualmente a través del Código de la Producción las pequeñas y Medianas

empresas pueden realizar inversiones en estudios y análisis de mercado, y otras

erogaciones siempre que la inversión tenga por objetivo la mejora de la

productividad, los mismos que pueden deducirse hasta en un 1% del total del

rubro de sueldos y salarios, siendo una herramienta aplicada por el Gobierno para

fomentar la innovación, diversificar la producción y generar valor agregado.

2

Por todo esto, la empresa debe anualmente planificar su actividad del marketing

teniendo en consideración los resultados del periodo anterior. Para esto se

considera imprescindible realizar una evaluación de desempeño, misma que debe

ser periódicamente y en base a una estructura de métricas que permitan evaluar

cada perspectiva dentro del área de marketing: financiera, del cliente, de procesos

internos y de aprendizaje e innovación.

La clasificación por perspectivas proporciona información que permite a los

usuarios evaluar el impacto de esas actividades sobre la actividad del marketing.

Además de ello se pueden establecer cambios o mejorar estrategias.

Con la finalidad de coadyuvar a la gestión gerencial, es de vital importancia por

tanto que la información e informes de la actividad del marketing para realizar una

toma de decisiones oportuna y fundamentada en un seguimiento de un Plan de

Marketing conjuntamente con una estructura de indicadores o métricas para el

área.

3

CAPITULO I

PLAN DE TRABAJO

1. 1. Contextualización del Problema

1.1. 1. Los Antecedentes de la investigación

Dada la dinámica social que genera una fase competitiva en la generación de

propuestas comerciales y manufactureras, las empresas dedicas a la fabricación

de ropa de trabajo e implementos de seguridad industrial en la ciudad de Quito ha

venido convirtiéndose en una de las industrias más importantes del sector privado

debido a las políticas y normas vigentes que exigen los nuevos marcos legales. A

esto debemos añadir que el sector público viene dando facilidades para participar

de licitaciones y lograr contratos con estas instituciones y las pequeñas y

medianas empresas pueden ya presentar sus ofertas de productos a los precios

más competitivos posible. De aquí surge el problema que se plantea para análisis

y solución, ya que la empresa SALVIMPEX CIA.LTDA., a más de que debe

mejorar sus estrategias de marketing para participar en los procesos

mencionados y lograr contratos exitosos con el sector público, debe enfocarse

también en el sector privado con la ampliación de la visión de lo que es el mix de

marketing y su importancia para una organización.

Revisado y navegado en diferentes bibliotecas a nivel nacional e internacional se

encontró en el siguiente trabajo de investigación la siguiente información:

Según Cabrera y Mejía (2013), en su trabajo titulado “ Propuesta de un modelo

Integral de Gestión tomando como base de análisis el Balanced Scorecard (BSC)

aplicado a Empresas Trofeos, Placas y medallas ECUATROFESA CIA.LTDA”

menciona que la utilización del Balanced Scorecard constituye un sistema de

gestión estratégica que permite llevar a cabo procesos de gestión decisivos como:

Aclarar la visión y estrategia de la empresa, vincular los indicadores estratégicos,

planificar, objetivos y aumentar el feedback en la empresa.

4

Dentro de esta investigación se menciona que bajo las diferentes perspectivas

que maneja esta metodología (BSC) especialmente bajo la perspectiva del cliente

permite entender claramente los segmentos de clientes teniendo en cuenta tanto

el precio, como la calidad, relaciones con los clientes, imagen y reputación, entre

otros.

La investigación que se toma de referencia muestra cómo la metodología impacta

de manera directa en la obtención de resultados de la organización, de ahí que

surgen las siguientes interrogantes que impulsan esta investigación:

1) ¿Cuál es la incidencia que tiene la estrategia de marketing basada en el

Balanced Scorecard en la toma de decisiones durante el proceso de

gerenciamiento: Value Based Management caso: Empresa Salvimpex Cìa. Ltda.?

2) ¿Qué valor agregado ha generado la estrategia de marketing en la empresa

con la medición actual.?

3) ¿Cuál es la línea estratégica de marketing óptima para la empresa basado en

el BSC.?

4) ¿Cómo la herramienta del Balanced Scorecard influirá en la estrategia de

marketing para la toma de decisiones durante el proceso de gerenciamiento:

Value Based Management.?

Estas interrogantes permitirán direccionar el trabajo de investigación respecto a

las falencias de las estrategias de marketing en la empresa SALVIMPEX

CIA.LTDA. con relación a la evaluación de las competencias sobre el mix de

Marketing, y su escaso aporte para la toma de decisiones en el proceso de

gerenciamiento: Valued Based Management.

1.1.2. El Marco Teórico

1.1.2.1. Fundamentación Teórica

Para el desarrollo de este trabajo de investigación se ha considerado los

diferentes puntos de vista y las distintas teorías de algunos autores que han

5

investigado con antelación temas que guardan similitud con el presente trabajo y

que son los siguientes:

1.1.2.2. El proceso de toma de decisiones

Según Vinader (1978), en su libro “Teoría de la Decisión Empresarial” indica que

para tomar decisiones en cualquier área de una organización, primero hay que

definir claramente cuál es el problema o las necesidades de una información en

especial. Como segundo punto se debe establecer las alternativas o estrategias

posibles para solucionar este desfase o necesidad de información. El tercer paso

de este proceso de toma de decisiones es el de evaluar dichas estrategias en

función del objetivo u objetivos planteados en el área o empresa. En este punto se

debe tener en cuenta que los objetivos deben ser claros, caso contrario las

estrategias también serán confusas. Finalmente se ejecuta la estrategia o

estrategias elegidas.

Actualmente en la empresa SALVIMPEX CIA.LTDA no se tiene definido el

proceso de toma de decisiones al no existir una evaluación respecto al

rendimiento real generado de las inversiones hechas en los activos con la ayuda

de pasivos y patrimonio, tampoco un seguimiento a través de un análisis de

indicadores de desempeño en cada área, como parte del proceso de

gerenciamiento.

1.1.2.3. El EVA (Valor Económico Añadido) y el BSC (Balanced Scorecard)

Según Amat (1999), En la actualidad la competencia exige una planeación

estratégica, estas estrategias deben de igual forma tener un seguimiento o

medición de desempeño. El BSC de manera efectiva permite traducir estas

estrategias en un conjunto de indicadores para evaluar si se están alcanzando los

objetivos planteados inicialmente. Otro aporte importante del BSC es que permite

establecer la relación causa-efecto de los resultados obtenidos con esta

metodología. Es además un instrumento de mejora continua ya que permite

6

comunicar la estrategia a todo el personal para que los objetivos de cada

empleado sean coherentes con los de la empresa.

Amat (1999) encontró que… El Valor Económico Agregado cuyas siglas en inglés

son EVA (Economic Value Added) es una herramienta importante ya que

determina la riqueza de una empresa a una fecha determinada tomando en

cuenta el riesgo en determinado momento. En consecuencia, Amat concluye que

una empresa crea valor cuando la rentabilidad generada supera la tasa mínima

aceptable de rendimiento por los accionistas. Es así que se tienen datos de que

muchas empresas que han implementado el BSC han tenido incrementos o

mejoras en la creación de valor.

Al aplicar metodologías como el BSC más una concentración en las actividades

que generan más valor y un compromiso de todos y cada uno de los empleados

de la organización hacia el logro de objetivos permiten en conjunto aumentar el

valor generado en la organización.

1.1.2.4. El cuadro de mando integral: estructura

Según los autores Kaplan y Norton (2001), Establecen que el diseño de un

Cuadro de Mando Integral comprende la visión de la estrategia desde 4

perspectivas:

La perspectiva financiera: que define los objetivos económicos para obtener la

máxima rentabilidad.

La perspectiva del cliente: la cual dirige la estrategia hacia la búsqueda de la

mayor satisfacción de las necesidades de los clientes.

La perspectiva de los procesos internos: analiza los procesos o actividades en

los cuales la organización debe ser excelente, para alcanzar los objetivos de

las dos perspectivas anteriores.

7

La perspectiva de aprendizaje y crecimiento: estimula la capacidad de

innovación y aprendizaje en el largo plazo y de manera continúa.

Los últimos años la organización bajo estudio se ha dedicado a ofertar gran parte

de sus bienes estrictamente al sector publico de manera incierta, es decir sin

contar con un análisis previo en las áreas financiera, procesos internos, clientes,

competencia, etc. Por lo que resulta importante desarrollar un plan estratégico

que desemboque en el desarrollo competitivo deseado mediante un proceso que

tome en cuenta estas cuatro perspectivas y permitan la creación de valor en la

empresa.

1.1.2.5. El Marketing en las empresas

Según Kotler y Armstrong (2008), llegan a la conclusión de que el marketing no es

solamente una cuestión de vender y anunciar, es más bien un proceso con el cual

las empresas crean valor para sus clientes, esto significa que cuando la empresa

se enfoca en diseñar una estrategia de marketing basada en entender y satisfacer

las necesidades de sus clientes, desarrolla productos con mayor valor, con

precios apropiados y una con distribución eficaz, obteniéndose al final de este

proceso clientes y relaciones solidas logrando crear valor para sus clientes y

obteniendo a cambio el valor de sus clientes en las cuentas de ventas y utilidades.

Dentro de este concepto de marketing, los autores indican que un factor clave es

el de marketing social, la conclusión a la que llegan los autores es que al

establecerse las estrategias de marketing debe tenerse en cuenta que a más de

satisfacer las necesidades de los consumidores y obtener las utilidades deseadas

dentro de la empresa debe enfocarse hacia el bienestar del ser humano o los

intereses de la sociedad.

1.1.2.6. El Marketing Mix

Según los autores Kotler y Armstrong (2008), establecen que la estrategia de

marketing óptima para que dirige el programa global de marketing, y que a su vez

permite crear valor para el cliente y la empresa consiste en la mezcla de

8

marketing de la empresa, que no es otra cosa que las llamadas cuatro “P”:

producto, precio, punto de venta y promoción. Dentro de lo que es promoción

debe tenerse en cuenta otros factores importantísimos como son: el valor

agregado, promesa básica, oferta psicológica y otras variables de impulso y

penetración de producto como la novedad, oportunidad, el publicitar y la

genericidad.

1.1.2.7. Evaluación del Desempeño

Según los autores Guiltinan y Gordon (1994), mencionan que la evaluación del

desempeño en las empresas especialmente debe estar basada en las mediciones

del volumen de ventas y la contribución total en las ganancias lo cual a su vez

reflejan la efectividad de los esfuerzos del marketing. Para dicho proceso es

necesario evaluar el desempeño de cada vendedor, el de cada distribuidor, del

territorio de ventas y finalmente el desempeño del segmento de ventas.

Esto permitirá identificar al personal que necesita capacitación, identificar cuentas

o áreas geográficas problemas, determinar cuándo es necesario contratar nuevo

personal para el área de marketing o cuando otorgar incentivos y bonificaciones,

todo esto al evaluar el desempeño de cada vendedor o distribuidor. En el aspecto

de territorio se puede determinar qué región no esta logrando los objetivos de

desarrollo o que puede tener un alto índice de nuevas deudas. En el aspecto de

segmentación se puede determinar con qué efectividad se distribuyen los

recursos de ventas entre segmentos, qué productos se venden en cada segmento

y como se distribuyen las ventas entre segmentos.

1.1.2. Marco Legal.

El marco legal dentro del cual se desenvuelve la presente investigación son las

siguientes leyes y reglamentos:

Constitución del Ecuador.

Ley de fomento de la pequeña industria.

9

Ley de Compañías

Ley de Régimen Tributario Interno y su Reglamento

Código Orgánico de La Producción, Comercio e Inversiones (COPCI)

Ley Orgánica de Contratación Pública y su Reglamento

1.1.3. Marco Temporal, Espacial

En función de los objetivos de la investigación, esta se desarrollara entre el

periodo comprendido de Marzo a Septiembre de 2014, el mismo que se

desarrollara en la ciudad de Quito en la empresa SALVIMPEX CIA.LTDA. en el

departamento de marketing y de administración.

1.1.4. Marco Conceptual

BALANCED SCORECARD: Según The Balanced ScoreCard: Translating Strategy

into Action, Harvard Business School Press, Boston, 1996:

"El BSC es una herramienta revolucionaria para movilizar a la gente hacia el pleno

cumplimiento de la misión a través de canalizar las energías, habilidades y

conocimientos específicos de la gente en la organización hacia el logro de metas

estratégicas de largo plazo. Permite tanto guiar el desempeño actual como

apuntar al desempeño futuro. Usa medidas en cuatro categorías -desempeño

financiero, conocimiento del cliente, procesos internos de negocios y, aprendizaje

y crecimiento- para alinear iniciativas individuales, organizacionales y trans-

departamentales e identifica procesos enteramente nuevos para cumplir con

objetivos del cliente y accionistas”.

CREACION DE VALOR.- Según Vera (2000):

“Una decisión, acción, inversión o transacción contribuye a la creación de valor

cuando es capaz de retornar un monto de dinero superior a lo invertido

10

inicialmente, y es capaz de cubrir todos los costos asociados, incluyendo los

costos de oportunidad de los recursos invertidos”.

EVA.- Según Amat (1999):

“Es el importe que queda una vez que se han deducido de los ingresos la

totalidad de los gastos, incluidos el costo de oportunidad del capital y los

impuestos. Por tanto el EVA considera la productividad de todos los factores

utilizados para desarrollar la actividad empresarial”.

ESTRATEGIA COMPETITIVA: Según Alfred (1985)

“Consiste en identificar los problemas y las oportunidades en la competencia. La

mayor parte de un plan de mercadeo busca remediar los primeros y explotar los

segundos”.

MARKETING: Según Kotler y Armostrong ( 2008):

“Es el proceso mediante el cuál las empresas crean valor para los clientes y

establecen relaciones sólidas con ellos obteniendo a cambio el valor de los

clientes”.

OBJETIVOS COMPETITIVOS: Según Alfred (1985)

“Se esboza cada uno de ellos a fin de sugerir medidas por medio de las cuales

una empresa puede aumentar su participación en el mercado y acrecentar la

disciplina en el mismo”.

TOMA DE DECISIONES Según Alfred (1985)

“Es un procedimiento para escoger entre alternativas. Para lo cual debe

establecerse una regla de decisión antes de empezar el análisis y debe seguirse,

cualquiera que sea el resultado”

11

VALUE BASED MANAGEMENT.- Según Vera (2000):

“Paradigma gerencial que trata de estimular el diseño e implantación de

estrategias que conduzcan a optimizar la generación de valor en todas las

actividades empresariales, el cual es conocido como Gerencia Basada en Valor

(Value Based Management, VBM)”.

1.2. Objetivos de Investigación

1.2.1. Objetivo General

Demostrar cuál es la incidencia que tienen las estrategias de marketing basadas

en el Balanced Scorecard (BSC) para la toma de decisiones durante el proceso

de gerenciamiento: Value Based Management (VBM) en la empresa SALVIMPEX

CIA.LTDA.

1.2.2. Objetivos Específicos

1) Analizar la estrategia de marketing y el valor que ha generado en la empresa

con la medición actual.

2) Esquematizar la línea estratégica de marketing basado en el cuadro de mando

integral.

3) Aplicar las nuevas estrategias de marketing de acuerdo al esquema planteado.

4) Evaluar la estrategia de marketing basada en el Balance Scorecard y su

impacto en el proceso de gerenciamiento: Value Based Management.

1.3. Hipótesis o proposiciones de Investigación

Una vez revisada toda la documentación sobre el problema existente para la

presente investigación, se plantea la siguiente hipótesis:

12

H1.- ¿Las estrategias de marketing con la aplicación del Balanced Scorecard

será una herramienta exitosa para la toma de decisiones durante el proceso de


CIA.LTDA?

1.4. Justificación

Sánchez (2014) indica que una estrategia empresarial constituye una regla básica

para una excelente toma de decisiones. De esto se resume que la administración

estratégica a través de sus varias etapas: la planeación, implantación y

evaluación de la estrategia, permite entender el ambiente cambiante de la

organización y de ahí pasar a ejecutar la acción o la toma de decisiones. De ahí la

importancia de analizar con ésta investigación las medidas adoptadas en el área

de marketing para alinear las estrategias de la división a las de la organización.

Las estrategias de gestión basadas en el valor, permite tener rendimiento real o

valor generado por la empresa en un tiempo determinado y compararlo con

periodos anteriores, respecto a las estrategias aplicadas en el área de marketing y

mejorar la toma de decisiones.

Según Vera (2000), en su trabajo titulado Gerencia basada en el valor y gerencia

financiera, considera que cualquier que sea la decisión de la gerencia financiera

en cuanto a qué indicadores financieros considerar para medir el desempeño,

primero que nada se debe considerar los postulados básicos para generar valor:

en donde recalca que se crea valor cuando se obtiene un rendimiento superior al

costo de capital de los recursos invertidos y no solamente para un corto plazo. Por

ello los resultados al final de un período dan a conocer la creación o destrucción

de valor pero no se puede detectar qué factores incidieron en este resultado, por

lo que las medidas que se utilicen para calcular el valor agregado debe

respaldarse en la estimación y proyección de generadores de valor que sustenten

la toma de decisiones.

13

Entonces los indicadores financieros tradicionales son insuficientes para medir la

creación de valor, surgiendo nuevas metodologías como el EVA Valor Económico

Agregado (Economic Value Added, EVA), el. Rendimiento del Flujo de Efectivo

sobre la Inversión (Cash Flow Return on Investment, CFROI), el Valor del Flujo de

Efectivo Agregado (Cash Value Added, CVA) y el Valor Agregado al Accionista

(Shareholder Value Added, SVA).

Grandes compañías como General Eletric y Citibank lograron el estatus de éxito

que hoy poseen gracias a la aplicación del Balance Scorecard como una

herramienta de gestión estratégica optima para lograr los objetivos de toda la

organización, basada en un conjunto de indicadores que están estrechamente

relacionados.

Cabe mencionar que dichos indicadores serán aplicados al departamento de

marketing y esto se respalda con lo mencionado por Kaplan y Norton (2000)

quienes concluye que los cuadros de mando integrales están mejor definidos

cuando se define una unidad estratégica de negocio o UEN al mismo tiempo

resalta que para determinar si una unidad o departamento requiere de un BSC se

deben analizar si tienen o deberían tener: clientes internos, una estrategia, una

misión y un proceso interno.

En función de los hallazgos de la investigación se podrá mostrar los indicadores

que serán necesarios para medir el éxito de las estrategias en el área de

marketing, siguiendo la metodología del Balance Score para medir esta

generación de valor, atendiendo a las nuevas necesidades de información en un

entorno tan diferente al del siglo pasado en el que compiten las organizaciones

modernas.

Así, una vez realizado el estudio, SALVIMPEX CIA.LTDA. Podrá tener muy en

claro, los justificativos para mantener el Balance Scorecard como herramienta de

gestión dentro de la organización, a través de la obtención de recomendaciones

directas y fundamentadas sobre cualquier cambio o restricción que sean

necesarios en el área de marketing.

14

El Balanced Scorecard permitirá por tanto, establecer un modelo para evaluar las

medidas de desempeño de las estrategias de marketing y vincularlas con la

medición del rendimiento de la empresa y lograr la mejora de la calidad del

negocio.

1.5. Metodología de la investigación

1.5.1. Nivel de la Investigación

Se apoya en una investigación de campo, documental-bibliográfica y electrónica.

Además la profundidad de la investigación va desde lo exploratorio, descriptivo,

explicativo y evaluativo o Correlacionado. Esto ya que según Hernandez y otros

(1991), los estudios exploratorios se efectúan cuando el problema o tema no ha

sido estudiado antes o ha tenido poco estudio, en cambio los estudios

descriptivos permiten seleccionar una serie de cuestiones y medirlas o

describirlas. Finalmente especifica que los estudios correlacionales permiten

medir la relación entre dos o más variables o conceptos. Todo lo anterior permite

tener las bases para delimitar la presente investigación.

.

1.5.2. Diseño de la Investigación

Esta investigación no es experimental porque no se pueden manipular las

variables, y que según Hernandez y otros (1991) los fenómenos solamente son

observados tal y como se dan en la realidad cotidiana y luego son analizados.

1.5.3. Método de la Investigación

De modo general se utilizarán los métodos lógicos: inducción, deducción, análisis

y síntesis, preferentemente los dos últimos. Además emplearemos el método

estadístico que nos permitirá graficar resultados en base a la información

procesada y analizada.

15

Este trabajo de investigación es de tipo inductivo porque se parte del análisis del

problema para plantear soluciones y poder generalizar las mismas. Este método

permite la formación de hipótesis de investigación de leyes científicas, y las

demostraciones.

1.5.4. Técnicas e Instrumentos de Recolección de la Información

Con el objeto de dar respuestas a los objetivos de investigación se diseñaran

instrumentos que permitan recoger información objetiva, de opinión de los sujetos

de la población para tal efecto se aplicarán guiones de entrevistas dirigido al

personal administrativo y al personal encargado del departamento de marketing y

de administración en la empresa SALVIMPEX CIA.LTDA.

Para tal efecto se aplicaran los instrumentos en forma directa. Además se

realizarán encuestas a los clientes potenciales para lo cual se aplicaran

cuestionarios dirigidos a la muestra que se determine. Estos instrumentos

permitirán obtener información objetiva, de opinión de los sujetos tanto de la

población como de la muestra y por consiguiente permitirán la obtención de los

datos que permitan evaluar la toma de decisiones en la organización.

1.5.5. Técnicas de Procedimiento y Análisis de la Información

Después de culminar la etapa de recolección de información, y de acuerdo con los

objetivos planteados en la investigación desde la perspectiva cuantitativa y en

función de los objetivos el análisis de datos se lo realizará siguiendo las siguientes

fases: se tabularán los datos, se codificarán y analizarán dichos resultados en

forma lógica y reflexiva, en la cual se interprete el problema planteado.

En tal sentido las entrevistas serán transcritas en su integridad, conservando el

lenguaje utilizado por los entrevistados, dicho proceso se realizará aplicando las

técnicas de análisis de contenido, para establecer esquemas conceptuales

colectivos que emergieran de las mismas respuestas con la amplitud suficiente

para sistematizar la totalidad de los aportes y estructurar su codificación.

16

1.5.6. Confiabilidad de Validez de Instrumentos

1.5.6.1. Confiabilidad

Para establecer la confiabilidad se utilizara el alfa de Crombach que va de 0 hasta

1. Así cuando los puntajes de los ítems se expresan en forma estandarizada, el

valor del Alfa es de 0.9828, y se procede a aplicar fórmulas para comprobar

valores de los coeficientes.

Para determinar el nivel de confiabilidad según lo indica Hernandez y otros (1991)

se utilizan coeficientes de confiabilidad que van de 0 a 1, en donde 0 significa nula

confiabilidad y 1 representa un máximo de confiabilidad, así mientras más se

acerca al coeficiente 0 hay mayor error en la medición.

1.5.6.2. Validez

Con el propósito de establecer la validez de aplicación de los instrumentos

seleccionados para la presente investigación se utilizara una prueba piloto

mediante la participación de expertos, con lo que se podrá ensayar el

procedimiento, determinar lo apropiado y lo práctico de cómo administrar los

instrumentos, para si es necesario hacer las modificaciones necesarias para la

aplicación definitiva de los instrumentos y determinar las confiabilidad misma de

los instrumentos de recolección y procesamiento de los datos.

17

CAPITULO II

G E N E R A L I D A D E S

2.1. Breve reseña histórica y antecedentes de la empresa SALVIMPEX

CIA.LTDA.

La Empresa SALVADOR IMPORT EXPORT SALVIMPEX CIA. LTDA. es una

empresa constituida legalmente en la ciudad de Quito-Ecuador el 2 de marzo del

año 2000 bajo escritura pública de constitución e inscrita en el Registro Mercantil

y con la participación de 4 socios inicialmente, su actividad principal es la

fabricación de prendas de vestir para trabajo y uniformes, actualmente la nomina

asciende a 70 empleados y la fabrica está ubicada en el Norte de la ciudad.

Es una empresa familiar, actualmente conformada por dos accionistas cuya

relación sanguínea es de hermanos, su capital accionario es el siguiente:

Figura No. 1

Accionistas de la Empresa

Fuente: Superintendencia de Compañías

En los últimos años gracias a la facilidad para ofertar productos en el sector

publico la demanda de los productos que ofrece SALVIMPEX CIA.LTDA. ha

aumentado.

Para ganar las licitaciones que publican continuamente las instituciones pública, la

empresa ha venido tomando decisiones en base a las experiencias previas con

dicho sector.

Es así que actualmente tiene contratos con varias instituciones públicas de las

cuales se detallan aquellas con los montos más significativos:

18

Tabla No. 1

Contratos Clientes relevantes año 2014

CLIENTE MONTO CONTRATO DESDE HASTA

DIRECCION DE MOVILIZACION C.C.F.F.A.A. $ 247.000,00 31-mar-

14 20-may-

14

ADUANA DEL ECUADOR $ 182.777,00 27-may-

14 27-oct-14

ASTILLEROS NAVALES $ 63.999,00 15-jun-14 15-ago-14

CELEC EP $ 84.400,00 22-jun-14 22-ago-14

HOSPITAL PABLO ARTURO SUAREZ $ 77.000,00 01-jul-14 05-ago-14

ANDEC $ 274.000,00 15-jul-14 15-ago-14

Fuente: SALVIMPEX CIA.LTDA.

Elaborado por: Grace Corella

La empresa cuenta con una carta de presentación para dar a conocer la actividad

que lleva a cabo y los artículos que produce.

SALVIMPEX CIA.LTDA. es distribuidora para el Ecuador de las siguientes

empresas:

Security Equipment Corporation: Aerosoles De Defensa Personal Sabre

Red Para Uso Civil Y Policial,

Hai Huei International Corp: Tela Nomex Iiia, Hilo Nomex, Accesorios

Como Cierres Fr, Velcro Fr, Cinta Reflectiva

El valor agregado que ofrece actualmente es la entrega siempre a tiempo y en el

plazo acordado.

2.2. Localización de la empresa.

Dentro de los datos generales de ubicación y contacto de la empresa

SALVIMPEX CIA.LTDA. están:

Dirección.- Av.de Los Shyris N39-281, C.c.la Galeria Loc.25 Quito, Pichincha,

Ecuador. (ver anexo 1)

19

Teléfonos: (593) (2) 2269260 | (593) (2) 2924397

Página web: http://www.salvimpex.com

Logotipo:

2.3. Misión de la empresa

Satisfacer las necesidades de los clientes de forma competitiva; diseñando,

confeccionando y comercializando prendas y accesorias como (Uniformes, Ropa

de trabajo, artículos promocionales, implementos de seguridad industrial)de gran

calidad, en un tiempo oportuno.

2.4. Visión de la empresa

Ser una empresa líder a nivel nacional, conocido como un fabricante confiable y

con miras al crecimiento continuo. Ofreciendo gama de productos innovadores

con óptima calidad.

Actualmente Salvimpex cuenta con procedimientos implícitos para efectuar sus

tareas. Con el paso del tiempo, estos han evolucionado a medida que los

colaboradores han encontrado formas más eficientes de efectuar sus actividades.

Debido a que la capacitación para nuevos colaboradores se hace verbalmente,

dichos procedimientos se han expandido dentro de la empresa, de manera que la

mayoría de empleados efectúan las tareas de una manera casi uniforme.

En consecuencia de esto los procesos utilizados son bastante eficientes. La

ineficiencia se da, en algunos casos en que las responsabilidades no están bien

20

establecidas, por lo que en algunas instancias, actividades son realizadas por

colaboradores que no les corresponden dicha actividad. Al no saber realmente

cual son sus actividades estos entran en cierta confusión.

2.5. Objetivos empresariales

Objetivo General

Producir prendas que satisfagan las necesidades de los clientes generando

ganancias que permitan el desarrollo continuo de la empresa.

Objetivos Específicos

Optimizar procesos de producción, utilizando métodos, técnicas y estrategias

que nos permitan reducir costos de producción y gastos administrativos.

Posicionar Marcas en el mercado de los diferentes productos que ofrecemos

al mercado.

Aumentar la publicidad de nuestros productos, ya sea este por catálogos,

web-site u otro medios.

21

2.6. Organigrama estructural de la empresa

Figura No. 2 Organigrama de la empresa

Ramiro Pérez

Asesoría Jurídica

Recepcionista

Ventas, Cobranzas y

logística

Contabilidad

Gerente Comercial y

RR.HH

Gerente General

Liliana Allauca Christian Salvador

Paulina Salvador

Procesos

Gina Perugachi

Transporte, Compras y

Entregas

Segundo Collaguazo

Luis Cifuentes Raúl Salvador Suyeng Law

Cafetería y Limpieza Asistente de Gerencia y

Contabilidad

Local

Administración

Flor Cevallos Ricardo Lopera

Martha Tonato Susana Guapulema

Módulo #2

Confección

Juan Delgado

Corte

Elizabeth Mafla Clemente zuña

Bladimir Gutiérrez

Estampado Diseño

Jorge Ponce

Auxiliar de Diseño

Jefe de Producción

Módulo #1

Bordado

Asistente de Producción

Rocio Caiza Sandra Añasco

Isabel Allauca

SA

Soledad Guachamín

Compras/ bodega

Omar Ruano /Francisco

Sigcha

Seguridad Planta

Auxiliar de

Producción

Paul Romo

Diana Toalombo

Anabel Lema

Terminación y

Despacho

Willian Ramirez

Módulo #4

Módulo #3

Jomaira Pita Marlene Tonato

Asistente de Diseño


Elaborado por: SALVIMPEX CIA.LTDA.

22

2.7. Productos

SALVIMPEX CIA. LTDA. Pone a disposición de los clientes, uniformes, ropa

de trabajo, uniformes ignifuegos de nomex iiia, artículos promocionales,

implementos de seguridad industrial y seguridad privada, entre otros, tanto

nacionales como importados. Así en el siguiente cuadro se detalla los bienes

que comercializa la empresa:

Tabla No. 2

Productos específicos que comercializa

BIENES QUE PRODUCE OTROS ARTICULOS POLICIALES Y MILITARES

Artículos Textiles Promocionales Gas Pimienta Police Magnum M-120L-Oc

Bolsas Ecologías Gas Pimienta Pocket P-22-Oc

Blusas Gas Pimienta Tipo Llavero Hardcase Hc-14-Oc

Camisas De Vestir Y Jean Gas Pimienta Tipo Esféro Tapered Pen-14-Oc

Camisetas Algodón Cuello Redondo Uniformes Militares

Camisetas Algodón Cuello V Botas Militares

Camisetas Algodón Tipo Polo Calzado De Charol Para Policías

Camisetas Pique Tipo Polo Chalecos Antibalas Camisetas Pique Polo Retardantes Al Fuego Y De Nomexiiia Jockey

Rompevientos Toletes De Plástico

Chompas Acolchadas Toletes Expandibles

Chompas Semi Acolchadas Esposas

Chalecos Promocionales Porta Gas, Porta Esposas, Porta Tolete

Chalecos Tipo Reportero Cintos

Gorras Bordadas

Gorras Estampadas

Pantalones Jean

Pantalones Gabardina

Shorts O Pantalonetas Uniformes Institucionales De Chaqueta Y Pentalón O Falda Uniformes Institucionales Deportivos, Calentadores

Overoles,Mandiles, Overoles Nomex Iiia

23

2.8. Estrategias actuales de la organización

La estrategia general de la empresa SALVIMPEX CIA.LTA., se fundamenta en lo

siguiente:

Expansión de nuestros segmentos de productos;

Expansión de la penetración en los segmentos de mercado; y

Integración vertical en tecnología para gestionar el rendimiento de los

precios y los costes; y

Equipos con la tecnología suficiente para obtener productos de calidad.

2.9. Principios y valores

Los principios y valores son las creencias fundamentales siendo la base filosofía

con la que se maneja la empresa SALVIMPEX CIA.LTDA.

Compromiso con el cliente.- El cliente la clave de todo se considera que es la

prioridad principal de todos los empleados y el objetivo de todos los trabajos.

Obtener la satisfacción de los clientes de manera rentable y continuada supone la

base de nuestra empresa.

Satisfacción del empleado.- Obtención de la máxima contribución de los

empleados reconociendo el valor de sus diferencias individuales, ayudándoles a

desarrollar plenamente su talento y a superarse, cubriendo sus necesidades

siempre que sea posible.

Respeto Mutuo.- El respeto mutuo es el reconocimiento de la valía de cada

individuo por igual, mediante el máximo.

Integridad.- Integridad significa ser honesto, ser justo, defender las creencias de

cada uno y cumplir con lo comprometido.

2.10. Descripción de los principales departamentos de la empresa

El manual de funciones con el que cuenta la empresa SALVIMPEX CIA.LTDA.

describe claramente todas y cada una de las actividades que realizan los

24

departamentos. Para nuestro estudio tomaremos como base las áreas que tienen

relación con el departamento de marketing y son las siguientes:

Ventas, Cobranzas y logística, en donde la Gerencia de logística

básicamente realiza las siguientes actividades:

- Es el encargado de planear y supervisar proyectos, asi como de darle

seguimiento a los mismos.

- Coordinar y supervisar las actividades llevadas a cabo en la empresa.

- Reportar a su superiores la informacion necesaria con relacion al

producto fisico de la bodega.

- Chequear el ingreso del personal a traves de constante monitoreo a

traves de camaras de vigilancia.

- Comprar insumos y utiles de ofina para la empresa.

- Asegurar el mantenimiento de las instalaciones (electrica, plomeria,

pintura).

- Velar por la seguridad, limpieza y orden de la bodega.

La seguna área relevante es la de Contabilidad en donde se tienen las

siguientes actividades o procesos:

25

- Realizar otras funciones relacionadas con su cargo que le sean

asignados por su superior inmediato.

Dentro del área de producción los principales procesos ejecutados por el

jefe de producción son:

- Efectuar inspecciones, tiempos de operación y controles de calidad de

los productos en proceso de fabricación

- Control de calidad de los distintos departamentos de la fábrica (diseño,

corte, confesión etc.)

- Informar a la alta dirección sobre el desempeño del sistema de gestión

de calidad y cualquier necesitad de mejorar

- Visitar maquiladores para asegurar la resolución de no conformidades,

tomar acciones correctivas

- Elaborar estados financieros anuales con sus respectivos anexos,

generando el analisis de los resultados anuales, con el fin de estimar

las cifras de rentabilidad del negocio según los resultados economicos

de Salvimpex.

- Realizar, analisis, pulida y cruces de la informacion contable con el fin

de ayudar a la toma de decisiones por parte de la Gerencia.

- Cordinar y verificar la presentacion de informes de ventas mensuales

de productos fabricados e importados.

- Elaborar las declaraciones de impuestos mensuales de retencion de la

fuente, IVA vigilando su oportuno pago y presentacion.

- Verificar y dar respuesta del adecuado cumplimiento de obligaciones

fiscales, impuesto a la renta y otros. Asi como la presentacion de

documentos a las entidades de control.

- Examinar la adecuada conservacion y archivo de los soportes de la

informacion contable, libros auxiliares y oficiales conforme a las normas

legales vigentes.

- Revisar la informacion de inventarios de acuerdo con el sistema

establecido.

- Realizar arqueos de caja, caja principal y cheques.

- Realizacion y analisis mensual de nomina y aportes IESS.

- Verificar controles de Producto fabricado e importado.

26

- Dar capacitación y realizar seguimiento de las prendas para que

cumplan la entrega, calidad, cantidad establecida de acuerdo a la

muestra o ficha técnica

- Entrenar al personal a cargo sobre las operaciones de confección

según la prenda

- Entregar hojas de reporte de la producción semana

- Auditoria y autorización de entrega de producción a maquiladores

El área de producción se ve complementada con los procesos ejecutados

por el Supervisor del área cuyas actividades principales son:

- Verificar la asistencia del personal a su cargo.

- Toma de tiempos a personal operativo en las funciones asignadas en la

confeccion de prendas.

- Supervisar las funciones de los subordinados.

- Realizar la entrega de corte completa a maquiladores.

- Dar seguimiento a los bultos o piezas que se transfieran fuera de la

planta.

- Reportar al Jefe de Producción cuando se sucite algun problema.

De igual forma el asistente de producción complementa la actividad del

departamento de producción, ejecutando tareas de:

- Toma de tiempos a personal operativo asignado en la confesión de

prendas (en caso de que sea necesario)

- Realizar la codificación de los procesos productivos por prendas

- Matricular proceso y tiempo por minuto de acuerdo a la operación de

la prenda

- Matricular personal operativo de acuerdo a los módulos

- Entrega de hojas para registro de producción al personal de acuerdo

al modulo

- Entrega de códigos de acuerdo al a descripción de la prenda

- Emitir factura diaria de prendas que estén matriculadas en el sistema

- Emitir reporte mensual de procesos productivos mediante el programa

Mónica

- Depuración de procesos productivos

27

- Mantenimiento preventivo de hardware (Impresoras)

- Reportar al jefe de producción cuando se suscite algún problema.

Dentro de nuestro análisis incluye al área de bodega por la forma de cómo se

entrega el producto solicitado por el cliente, teniendo los siguientes procesos:

- Elaborar los reportes necesarios( ingresos, egresos, controles de

embarque, etc)

- Coordinar y supervisar la elaboracion de pedidos.

- Cordinar las rutas de reparto tanto interna como externa y darles

seguimiento.

- Asistir en chequeo y conteo de mercaderia de nuevo ingreso.

- Velar por que los procedimientos se cumplan a cabalidad.

- Reportar y eliminar productos dañados, cajas incompletas o cualquier

anomalia que pueda surgir dentro de bodega.

- Entrega y recepcion de maquila.

- Tener un inventario actualizado sobre lo que contenga la bodega a su

cargo.

- Realizar la compra de materia prima con previa autorizacion de la

gerencia cuando sea necesaria.

- Llevar a cabo cualquier otra actividad que le indique su superior

inmediato.

Uno de los prcesos que complementa el área de producción es el área de

Transporte, entrega y Compras, que cumple los siguientes procesos:

- Responsable del panel de reparto, asi como de la mercaderia y

documentos recibidos de la bodega.

- Elaborar reportes de formularios correspondientes a sus actividades

(control de embarque, facturas entregadas, status del panel de reparto,

devoluciones y rechazos de mercaderia, etc).

- Entrega de mercaderia a clientes por medio de procedimientos

correspondientes.

- Entregar la papeleria necesaria al encargado de bodega.

Finalmente el proceso de Ventas tiene las siguientes actividades:

- Atencion personalizada y via telefonica a los clientes.

28

- Asegurar que el comportamiento de la cartera de clientes se mantenga

de acuerdo a los parametros y politicas de credito establecidos por la

empresa.

- Otorgar lineas de credito de acuerdo a las politicas de la empresa.

- Cuidar la imagen de la empresa, brindando confianza al cliente.

- Hacer el seguimiento especifico a los requerimientos del cliente.

- Consultar los pedidos facturados.

- Revisar diferencias de precios, devoluciones, etc.

2.11. Normativa o regulaciones internas

La empresa cuenta con un Manual de funciones mismo que detalla claramente en

las 12 áreas que constituyen la empresa los siguientes aspectos importantes: El

encargado del área, las personas que tiene a cargo, a quién debe reportar y una

descripción general y especifica.

Además cuenta con un Reglamento Interno de Trabajo en donde están incluidos

los siguientes tópicos:

- Normas de trabajo- permisos y licencias

- Retrasos

- Ausencias

- Licencias a los empleados

- Permisos a empleados

- Reclutamiento del personal

- Remuneración y períodos de pago

- Índices mínimos de eficiencia

- Becas, cursos, seminarios, eventos de capacitación y entrenamiento en

general

- Obligaciones, derechos y prohibiciones del trabajador

- Régimen disciplinario

- Faltas leves

- Faltas graves

29

- Cesación de funciones o terminación de contratos

- Obligaciones y prohibiciones para la empresa

- Seguridad e higiene

- Disposiciones generales

Cabe resaltar que dentro de esta normativa se menciona que los índices mínimos

de eficiencia deben ser tomados en cuenta y se indica que los trabajadores

deberán cumplir estrictamente con la labor objeto del contrato, esto es dentro de

los estándares de productividad establecidos en las caracterizaciones de cada

proceso; caso contrario la Empresa se acogerá al derecho previsto en el numeral

5 del artículo 172 del Código del Trabajo.

Además de lo mencionado se aclara que todos los trabajadores de la Empresa

precautelarán que el trabajo se ejecute en observancia a las normas técnicas

aplicadas a su labor específica y que redunde tanto en beneficio de la Empresa,

como en el suyo personal.

30

CAPITULO III

RECOPILACION DE LA INFORMACIÓN

3.1. Mercadeo y Producción

3.1.1. Mercado Actual y participación en el mercado

La empres actualmente vende sus productos a nivel nacional. Además en los

últimos 3 años está dedicando sus ventas hacia el sector público logrando

adjudicar en el presente año los 5 contratos indicados en la tabla 1, que alcanzan

un total de 900,000 usd. En cuanto a la participación del mercado nacional

debemos considerar la cantidad de empresas existentes en el Ecuador que se

dedican a la fabricación de prendas de vestir. Es así que en el siguiente cuadro se

muestra la cantidad de empresas existentes en cada provincia dedicadas a la

manufactura:

Tabla No. 3

Empresas de confección de prendas de vestir en el Ecuador

PROVINCIA # EMPRESAS % DE PARTICIPACION

AZUAY 14 8%

EL ORO 2 1%

GALAPAGOS 1 1%

GUAYAS 73 41%

IMBABURA 8 4%

MANABI 1 1%

PICHINCHA 74 41%

TUNGURAHUA 6 3%

Total general 179 100%

Mediante el análisis del cuadro No. 3 con datos del año 2012 se puede observar

que la mayor cantidad de competencia se encuentra en las provincias de Guayas

y Pichincha contando con una participación del 41% para cada una, seguidas de

la provincia de Azuay con un 8%. Por lo que para que la empresa bajo estudio

logre penetrar en el mercado donde opera que es Quito debe lograr establecer

estrategias de marketing tomando en consideración varios factores que

estudiaremos más adelante.

31

3.1.2. Volúmenes de Ventas y producción de prendas

La cantidad a producir de ropa de trabajo, depende de los contratos que hayan

sido adjudicados por parte de instituciones del sector público a la empresa

SALVIMPEX CIA.LTDA. Al sector privado es destinado un 8% de la producción,

ya que se tiene la idea de que la incursión en el sector privado del mercado sería

no rentable, por lo que no se da la importancia necesaria a este sector. Es así que

la participación en el mercado de las principales empresas de prendas de vestir

en el Ecuador se muestra en el siguiente cuadro:

Tabla No. 4

Participación en el Mercado-empresas más significativas

EMPRESA ROTACION VENTAS

% PARTICIPACION

A SU MEDIDA S.A. (ASUMED) 17,07 14,30%

FERIAJEANS CIA. LTDA. 11,73 9,83%

COMERCIALIZADORA DE ROPA FASHION CLUB CIA. LTDA. 10,65 8,92%

ARISONY S.A. 8,60 7,21%

RAPOSAU S.A. 7,27 6,09%

DELMOPUL S.A. 6,92 5,80%

COMERCIALIZADORA RIVERBALTEX CIA. LTDA. 5,91 4,95%

FABRICA DE TEJIDOS LANAR SA 5,31 4,45%

QUITOIMPORT INTERNATIONAL S.A. 4,99 4,18%

POLID, POLO IDROVO S.A. 4,38 3,67%

KEIKOFORMER CIA. LTDA. 4,36 3,65%

CAMISETAS SZIMON CIA. LTDA 3,95 3,31%

TEXGAAR CIA. LTDA. 3,70 3,10%

HAPPYLAND S.A. 3,63 3,04%

INDUSTRIA DE TEJIDOS ECUATORIANOS INDUTESA SA 3,62 3,03%

ESTUDIO DE DISEÑO Y MODA GINA PARRA CIA. LTDA. 3,53 2,96%

DOMINGUEZ RECALDE CONFECCIONES CIA. LTDA. 3,53 2,95%

DAVANISA S.A. 3,44 2,88%

DISEÑOS MOB S.A. DISMOB 3,41 2,86%

INDUGLAMUR SOCIEDAD ANONIMA INDUSTRIAS GLAMOUR 3,36 2,81%

total general 119,37 100%



32

Figura No. 3




En Figura No.3 se puede observar la participación en el mercado que tienen las

empresas de confección de prendas de vestir, dato que nos da una referencia del

nivel de competencia en esta industria. Así por ejemplo tenemos a la empresa A

su Medida con una participación del 14%, comercializadora de Ropa Fashion y

Feriajeans con un porcentaje entre el 10% y 9%.

Más adelante analizaremos las empresas-competencia en la elaboración de

uniformes o ropa de trabajo. Cabe indicar en éste punto que la empresa

SALVIMPEX CIA.LTDA. dedica en un 92% tanto su producción como sus ventas

al sector público, dejando un 8% para ventas al sector privado, en donde se tiene

el nivel de competencia indicado anteriormente.

3.2. Capacidades de la empresa

La empresa SALVIMPEX CIA.LTDA. cuenta con los siguiente recursos que le

permiten lograr su objetivo de producción y ventas:

- Infraestructura

- Capacidad de producción instalada

- Recurso Humano

14%

10%

9%

7% 6% 6% 5% 4% 4%

4% 4%

3% 3%

3% 3%

3% 3%

3%

3% 3%

Participación en el Mercado Empresas fabricantes de

prendas de vestir

A SU MEDIDA S.A.(ASUMED)

33

3.2.1. Infraestructura

La empresa SALVIMPEX CIA.LTDA. actualmente cuenta con una dimensión de

1600m2, de la cual el 70% esta destinado a el área de producción y el otro 30% a

el área de administración. Esta última se encuentra compuesta de las siguientes

sub-áreas:

Dirección

Contabilidad

Recursos Humanos

Área de Ventas

Área de Diseño

Área de Compras

La planta está distribuida en (Anexo 2):

Departamento de Coordinación de Producción.

Departamento de Diseño.

Departamento de corte.

Departamento de Costura

Departamento de Bordado

Departamento de Estampado

Departamento de Pulido y Control de Calidad.

Departamento de Empaque

3.2.2. Capacidad de producción instalada

La empresa cuenta con la maquinaria necesaria para cada etapa de su proceso

de producción, esto es para cada departamento en que está dividida la planta de

producción se tienen las maquinas necesarias de tal manera que el proceso en

cada etapa sea el requerido para lograr cumplir con la producción planificada.

34

Esta maquinaria se detalla de la siguiente manera:

Tabla No. 5

Maquinaria del Departamento de Corte

DESCRIPCION CANTIDAD

CALDEROS 2

CALDERO STIROLUX 1800 1

CALDERO STIROLUX AP 1

MAQUINAS CORTADORAS 6

CORTADORA 4" MARCA JONTEX 1

CORTADORA DE TIRAS JONTEX 801ª 1

CORTADORA GEMSY GEM-8 0200409 35 8.8 1

CORTADORA GEMSY GMY-8 10 0609001 4.4 1

CORTADORA VERTICAL 8" JONTEX C2D3 1

MAQUINA CORTADORA VERTICAL 1

TOTAL 8



Tabla No. 6

Maquinaria del Departamento de Confección


MAQUINAS DE COSER 13

CADENETA 2 AGUJAS TIRAS JONTEX 3900 1

MAQUINA DE COCER BROTHER DOBLE AGUJA SERIE-LT2-B872-5 1

MAQUINA DE COCER BROTHER SERIE SL-755-5ª 1

MAQUINA DE COCER JUKI DDL-8300-N 1

MAQUINA DE COCER JUKI DDL-8700 1

MAQUINA DE COCER KINGTEX KL-300H 1

MAQUINA DE COCER OVER LOCK BROTHER FB-N310-5050-56-E3W / D7H71900 1

MAQUINA DE COCER OVER LOCK JUKI MO-3614 / BE4-40H 1

MAQUINA DE COCER OVER LOCK JUKI MO-3616 / FF6-50H 2

MAQUINA INDUSTRIAL DE COSER PRETINADORA 1

MAQUINA INDUSTRIAL DE COSER RECTA 1

RECTA 2 AGUJAS JONTEX 872-5 1

MAQUINAS COSTURERA 7

MAQUINA COSTURERA RECTA MARCA JUKI MODELO DDL8300NH 1

MAQUINA INDUSTRIAL COSTURA RECTA 1

Maquina Industrial de costura recta JUKI 1

MAQUINA INDUSTRIAL OVERLOCK 5 HILOS JUKI 1

Máquina Overlock 5 Hilos JUKI 1

MAUINA INDUSTRIAL RECTA MARCA JUKI 1

TOTAL 20



35

Tabla No. 7

Maquinaria del Departamento de Acabados


MAQUINARIA DE APOYO 11

MAQUINA ENCONADORA 2 USOS KOBE CH 20 N 1

MAQUINA ENCONADORA SELLADORA 1

Equipo CAD CAM con Plotter 1

FUSIONADORA 1

PULIDORA INDUSTRIAL 1

MAQUINA RECUBRIDORA KANSAI SPECIAL WX-880-3D 1

Regulador Automático Industrial POWER BRIGHT 1

TALADRO MARCADOR ZOJE 1

TERMOFIJADORA GRANDE NEGRA 1 ESTAN CON ALEJANDRO 1

TERMOFIJADORA LAHOZ, GRIS 1

VIRADORA NEGRA 1

MAQUINARIA DE ACABADOS 23

BORDADORA BROTHER BE-120113-AC 1

BOTONERA SERVEX TK-373 1

Cortadora de extremos jontex 1

CUELLERA BEACOUP (MODULO REMATE) 1

Electronica brother 1

FACT-8795 BORDADORA 2 CABEZAS 1

Máquina Bordadora 2 Cabezas JONTEX 1

Maquina cortahilachas WS N0239 1

Maquina electroneumatica sido 1

Maquina electronica Brother 1

Máquina electrónica de ojales BROTHER 1

MAQUINA INDUSTRIAL PEGADORA DE BOTONES 1

MAQUINA OJALADORA BROTHER 1

Ojaladora de lagrima para material pesado 1

plancha caldero a vapor incluido silver 1

Plancha industrial a vapor 3

Plancha Industrial a vapor HASHINA 1

Plancha Industrial HASHINA 1

SERRADORA DE CODO SERVEX, SERIE S-0003350 1

CERRADORA DE CODO JONTEX 9280 1

MAQUINA ATRACADORA JUKI LK-1850 1

TOTAL 34



La empresa cuenta con la maquinaria detallada de las cuales en un 50% ha sido

comprada en el país y el otro 50% han sido importadas.

36

3.2.3. Talento Humano

El personal se encuentra distribuido en cada área de la planta, contando con la

cantidad adecuada de personas capacitadas de la siguiente manera

Tabla No. 8

Talento Humano

AREA CARGO CANTIDAD DE PERSONAS

Departamento de Coordinación de producción Jefe de producción 3

Diseño Diseñadora 8

Corte Cortador profesional 4

Costura Jefaturas 3

Sub-Módulo A Operarios 2



Acabados Jefaturas 3

Departamento de bordado Ayudantes 2

Departamento de estampado Ayudantes 2

Departamento de pulido y control de calidad Ayudantes 4

Departamento de empaque Ayudantes 4

TOTAL 63

Fuente: SALVIMPEX CIA.LTDA. Elaborado por: Grace Corella

3.2.4. Capacidad de producción utilizada

Se toma el tiempo por obrera en promedio por ejemplo se demora en un pantalón

45 minutos obteniendo en el día 18 pantalones. En el caso de un overol se

demora en promedio1 hora obteniendo al final del día 8 overoles todo depende de

la prenda que se esté fabricando ya que cada una tiene un proceso diferente y el

acabado diferenciado claramente por la utilización de insumos de acabado

específicos para cada prenda. Según el Jefe de Producción las maquinarias son

utilizadas en un 80% de su capacidad.

3.3. Cadenas de Producción, Comercialización y ventas

En este análisis se detallara cuales son los procesos de las tres áreas indicadas,

de la siguiente manera:

37

3.3.1. Descripción del proceso de producción

El proceso de producción de las prendas de vestir en este caso de los diferentes

diseños para ropa de trabajo está dado por etapas en donde se realizan las

siguientes actividades destacables:

Figura No. 4 Procesos de Producción


3.3.2. Procesos de comercialización

3.3.2.1. Precios de venta

Actualmente la empresa SALVIMPEX CIA.LTDA. fija sus precio de venta para los

distintos productos que ofrece básicamente teniendo en cuenta el historial de

precios anteriores con los que trabajó en otros proyectos similares y además toma

en cuenta los precios de la competencia para formular los nuevos precios. En

todo el proceso de fijación de precios se toma en cuenta un margen de ganancia

del 25% al 40%.

Cabe indicar que en este proceso existe una falencia en la determinación de los

costos en la manufacturera para tener precios competitivos que permitan

adentrarse en un mercado aún sin explotar que en colaboración con las distintas

estrategias de marketing encaminadas de la manera adecuada permitían

incrementar las utilidades en la empresa.

Gráficos No. 1

Proceso de Producción

•Patrones y corte

PROCESO 1

•Confección

PROCESO 2•Acabados

PROCESO 3

ETAPA 1Diseño

38

3.3.2.2. Promociones

En este aspecto debemos mencionar que la empresa solamente realiza publicidad

a través de las páginas amarillas y además cuenta con una página web, pero no

cuenta con un plan de publicidad y marketing que permita determinar otros

mercados de participación y posibles clientes potenciales, y solamente se ha

venido realizando ofertas a las licitaciones publicadas por las instituciones

públicas.

3.3.2.3. Canales de distribución

Figura No. 5

Canales de Distribución



Como podemos observar en el Gráfico No.2 la Compañía SALVIMPEX

CIA.LTDA. vende su producto terminado directamente al consumidor final sin

ningún intermediario, de ahí que tiene la ventaja de costos bajos y precios

competentes.

FABRICANTE

SALVIMPEX CIA.LTDA.

CONSUMIDOR FINAL

39

CAPITULO IV

ANALISIS SITUACIONAL Y

DIAGNOSTICO DE LAS ESTRATEGIAS DE MARKETING

4.1. Análisis interno de la empresa

4.1.1. Flujo del Área de Operaciones

Figura No.6

Diagrama de Flujo del Área de Operaciones

Fuente: Salvimpex Cia.Ltda.


4.1.2. Flujo del área de Marketing y Ventas

En ésta parte del análisis se pone a consideración las diferentes actividades que

comprenden el área de marketing y ventas como son:

Pre-venta.- este proceso inicia luego de que se tiene el acta de

adjudicación y se puede iniciar el proceso de producción, consiste en

40

presentar al cliente los modelos y diseños de las diferentes prendas para

producir.

Venta.-Cuando el cliente aprueba las muestras pasa a ser planificado para

la respectiva producción.

A continuación se describe el proceso que sigue el área de marketing en sus

distintas actividades:

Figura No. 7

Diagrama de Flujo del Área de Marketing y Ventas

Proceso de producción

Fuente: Salvimpex Cia.Ltda.


41

Como se puede apreciar el flujograma demuestra el proceso de venta en donde

cabe indicar que de lo observado en el departamento de ventas este ofrece el

servicio de reposición o de post-venta solucionando los reclamos de clientes y

dando soluciones a los reclamos. Pero en el tema del marketing no existe un

departamento que realice las actividades esenciales requeridas para captar

nuevos clientes y dejar de depender solamente del sector público para producir.

No existe un análisis de factores clave como son: análisis de los clientes, políticas

de precios, distribución, investigación de mercado, análisis de oportunidades,

responsabilidad social o un análisis de estrategias de mix de marketing

4.1.3. Análisis de las capacidades internas de la empresa

En este punto podremos detectar los problemas en las distintas aéreas de la

empresa, a través de un análisis de las capacidades interna en base a la

aplicación de la metodología FODA. Con ello se verá reflejada la dirección de la

investigación en la empresa SALVIMPEX CIA.LTDA.

4.1.3.1. Análisis FODA de las capacidades internas

Para el análisis de las capacidades internas de la empresa se dará una escala de

calificación de cada variable bajo análisis, esto es para cada actividad de las

áreas de administración y ventas a considerada como clave para el crecimiento y

rentabilidad exitosas. A esta calificación se multiplicará por el peso que se asigne

a dichas actividades o capacidades y se obtendrá una calificación ponderada,

misma que al sumarla indicará el nivel de fortaleza que tiene la empres. A

continuación se muestra la escala de calificación:

ESCALA DE CALIFICACIÓN

MUY ALTA 5

ALTA 4

MEDIA 3

BAJA 2

NINGUNA 1

42

A continuación se realiza el análisis FODA ponderado del Centro de Producción

detallando factores importantes una vez que se ha podido observar los procesos y

la información presentada en la empresa junto con el personal a cargo de cada

área.

Tabla No.9

Análisis FODA Ponderado para las Capacidades Interna de la empresa

CAPACIDADES PESO

NIVELES DE CALIFICACION

VALOR MUY ALTA ALTA MEDIA BAJA NINGUNA

AREA DE ADMINISTRACION 0,50

Planificación de la producción 0,10 3 0,30

Fiananciamiento 0,05 4 0,20

Tecnología 0,04 2 0,08

Adminis.RRHH 0,05 3 0,15

Presupuestos 0,10 2 0,20

Planes estratégicos de Marketing 0,10 1 0,10

Controles 0,06 2 0,12

AREA DE PRODUCCION 0,50

Variedad en diseños 0,10 5 0,50

Infraestructura 0,07 3 0,21

Tecnología 0,05 3 0,15

Recurso Humano 0,10 2 0,20

Capacitaciones 0,08 3 0,24

Controles 0,10 1 0,10

1,00 TOTALES 2,55 Fuente: SALVIMPEX CIA.LTDA.


Como se puede observar en la Tabla No. 9 en una escala de calificación de 1 a 5

el centro de producción de la empresa SALVIMPEX se encuentra en 2.55,

indicando que se encuentra en una capacidad media de reacción en momentos

difíciles.

4.1.3.2. Análisis de los problemas detectados en el área de marketing

Una vez hecho el análisis de las capacidades internas de la empresa y

determinando que tiene una calificación de 2.55 en dicho análisis se puede

concluir que las capacidades de: estrategias de marketing y de controles son las

43

que menos puntuación han tenido. Las falencias detectadas dan como

consecuencia que tanto la producción como las ventas estén enfocadas en el

sector público exclusivamente. A continuación se detallan los problemas

detectados tanto en el tema de recurso humano, tecnología, infraestructura como

al momento de la toma de decisiones que generen valor en la organización.

Figura No. 8

Diagrama Causa -Efecto del Problema en el área de marketing



4.1.4. Problemas detectados

4.1.4.1. Problemas asignados al Recurso Humano

La empresa no cuenta con personal únicamente para ejercer las actividades de

marketing o de publicidad, el área de ventas es la que realiza la gestión de

publicidad en ciertos medios de comunicación como es el denominado: páginas

amarillas. Además con la contratación externa ha desarrollado la página web con

la que cuenta actualmente para poner en conocimiento del consumidor los

productos que ofrece.

44

4.1.4.2. Problemas asignados a la infraestructura

Al no existir el departamento de marketing dentro de la estructura organizacional y

física de la empresa, no es posible realizar un estudio periódico del desempeño

de las tareas que se incluyen en esta área del marketing y establecer cuál es el

valor agregado o aporte al logro de los objetivos de la planificación estratégica.

4.1.4.3. Problemas asignados al uso de la tecnología

Actualmente como la empresa se dedica a satisfacer las necesidades únicamente

del sector público esto es en un 90% es dedicada toda la maquinaria a esta

producción, por lo que la tecnología utilizada es la requerida para esta producción.

Pero al momento de expandir el mercado se debe tener en cuenta que la

competencia cuenta con tecnología más actualizada tanto a nivel administrativo

como de operaciones por lo que se debe realizar los estudios para el desarrollo

de tecnología.

4.1.4.4. Análisis de los problemas en el proceso de toma de decisiones en el

proceso de gerenciamiento basado en el valor (VBM)

Las decisiones son tomadas de manera intuitiva o por un análisis situacional o del

momento en base a sugerencias del personal que cuenta con información de su

área. La decisión sobre los precios por ejemplo son tomadas en base a las

experiencias anteriores en el sector público y en base a otras ofertas de la

competencia, no se hace un análisis de los costos en que se incurrirán para lograr

la venta. Así mismo no existe una planificación estratégica global en donde se

detallen los objetivos de cada área de manera que permita evaluar las acciones a

tomar frente a cualquier necesidad o dificultad en base a estrategias.

Al no contar con la información necesaria el gerente no puede tomar decisiones

que vayan acorde con los objetivos planteados, como son la expansión con

ventas locales y al exterior las mismas que han sido planteadas en la carta de

presentación de la empresa. Además de ello un proceso de gerenciamiento

45

basado en el valor requiere del compromiso de cada miembro de la organización

con dichos objetivos y estrategias.

4.2. Análisis del entorno

Aquí se analizarán dos aspectos: el micro entorno, en donde se evaluaran a

través de las cinco fuerzas de Porter: la competencia, proveedores, compradores

y productos sustitutos de la empresa. En un segundo aspecto se evaluará el

macro entorno, en donde a través de la metodología FODA se identificaran tanto

las debilidades y fortalezas, como las amenazas y oportunidades de la

organización.

4.2.1. Análisis del Micro entorno

Para analizar este punto acudiremos a las cinco fuerzas de Porter ya que

enmarca la competitividad a todo nivel para lo cual, la empresa SALVIMPEX,

debe realizar un análisis exhaustivo de todos los elementos que componen estas

fuerzas competitivas si quiere expandir su mercado y dejar de depender

solamente del sector público para producir y vender, así entonces se analizan, el

poder de negociación que se tiene con los proveedores, conocer la rivalidad que

existe entre competidores, conocer la amenaza de nuevos competidores y la

amenaza de nuevos productos sustitutos, como se muestra a continuación:

Figura No. 9

Cinco Fuerzas que guían la Competencia Industrial

46

4.2.1.1. Proveedores

SALVIMPEX CIA. LTDA. Cuenta con una variedad de empresas que proveen de

los diferentes insumos y suministros requeridos para fabricar las distintos

productos solicitados por sus clientes, incluso se realizan importaciones directas

con fabricantes de países vecinos como Colombia. Podemos indicar que en este

aspecto tiene un punto a su favor ya que la compra de materiales es de manera

directa, es decir del fabricante de insumos para la confección hacia la empresa,

reduciendo costos para su producto terminado. Las negociaciones entre ambas

partes ha venido dándose de manera exitosa, ya que existen:

Un 5% por descuentos por pronto pago y un 4% por volúmenes.

4.2.1.2. Compradores

El principal cliente de SALVIMPEX CIA.LTDA. lo constituye las empresas del

sector público, los mismos que se han ido incrementando en el último año ya que

al sacar sus licitaciones a través de la página web de compras públicas

implementado por el Gobierno Central, la empresa realiza sus ofertas tomando en

cuenta la competencia y experiencias pasadas para ofertar sus productos, sin

considerar el valor agregado que surge de dicha negociación a todo nivel dentro

de la organización. Los clientes potenciales actualmente y a los que se ha

realizado un volumen limitado de ventas son:

Automotores Y Anexos, Asiservy, Comercial Kywi, Antisana Sports, Camping

Sports, Corporacion Aduanera Ecuatoriana, Ecuavisa, Escuela Superior Militar

Eloy Alfaro, Hoteles Decameron, Tevcol, Spanes Restaurant Y Cafeteria, Casa

Moeller Martinez, Lai Lai, Ministerio Del Ambiente, Agencia Metropolitana De

Transito Bellaflor, Distribuidora De Productos Jcc Gatorade, Coeco,

Proindusquim, Academia Militar Miguel Iturralde, Hyndai, Toyota Del Ecuador, Ep

Petroecuador, Fresh Logistics, Hotel Walther, Restaurantes Mea Culpa, Buho,

Pavarotti, Unidad Ejecutora Especializda De La Policia Nacional, Mercantil

Garzozi, Diario El Comercio

47

4.2.1.3. Competencia potencial

En el Ecuador la fabricación de ropa de trabajo y demás insumos industriales son

ofertadas por varias compañías con años de experiencia en éste sector y con

estándares de calidad altos que junto con sus costos de producción bajos y

estrategias de mercadeo han logrado posicionarse en el mercado de las

instituciones públicas y captar gran parte de este estrato.

En adición, en los últimos 2 años han surgido pequeñas empresas unipersonales

y artesanales que gracias a las ventajas que tiene una calificación artesanal

logran reducir sus costos al mínimo y obtener precios competitivos. Entre los

principales competidores de la empresa bajo estudio están:

Confexport Cia.Ltda, Pronex Cia. Ltda.. Amparo Caridad cadena, Confecciones

Elías, Royaltex S.A., Frankimport, Zaga Calidad y Confección de Uniformes, A.M.

Uniformes, Alta Costura y Uniformes Robinson, Piramide Sport, Uniformes

Crismar.

4.2.1.4. Productos sustitutos

Actualmente existe una gran competencia especialmente de pequeños centros

artesanales en donde ofrecen al mercado productos sustitutos en cuanto a la

relación precio-rentabilidad presentando productos de otra calidad o con diseños

más sencillos lo que resulta en precios más competitivos y ofreciendo al cliente un

producto con los requerimientos solicitados.

4.2.1.5. Rivalidad entre las empresas del sector

Actualmente la rivalidad en el Ecuador está basada en estrategias de publicidad

ya que es el medio para llegar al cliente de manera efectiva, es así que

continuamente emiten campañas publicitarias, promociones, descuentos, ventas

por catálogo. La empresa SALVIMPEX todavía no ha recurrido a estas estrategias

para lograr captar a otros segmentos de mercado.

48

4.2.2. Análisis del Macroentorno

4.2.2.1. Análisis FODA

Según lo establecido por Porter(1982) este análisis permite analizar tanto a nivel

interno como externo la situación en la que se encuentra la organización para

explotar las ventajas frente a sus competidores.

Teniendo en cuenta lo mencionado por los autores y luego de una reunión en

donde se realizó un análisis en cuanto a la forma en que cada jefe de área mira a

la empresa desde adentro y frente a la competencia, se estableció que la forma

de evaluar las fortalezas y debilidades reconocidas dentro del Manual de

funciones es a través de la autoevaluación. Mediante este análisis se determina

la situación actual de la empresa, así como los riesgos y oportunidades que le da

el mercado.

A continuación se detalla el análisis de los factores internos de la empresa a

través de un FODA ponderado, para lo cual se hace uso de la escala de

calificación antes indicada.

Para éste análisis se analizan las oportunidades que tiene la empresa, así como

las amenazas, que son los factores externos que llegan a tener un impacto en la

toma de decisiones sobre precios, estrategias de publicidad, distribución del

producto, o las políticas sobre comercialización.

A continuación se presenta detalladamente las calificaciones dadas a cada factor

que multiplicado por el peso asignado a los mismos, lo que nos permite obtener la

calificación final del análisis FODA para los factores externos como se muestra:

49

Tabla No. 10

Matriz de evaluación de los factores Externos (EFE)

Tabla No. 11

Matriz de evaluación de los factores Internos (EFI)

50

Tabla No. 12

Matriz de evaluación Interna- Externa

Según la Tabla No. 12 que es una compilación de la Tabla No. 10 y 11podemos

manifestar que la empresa SALVIMPEX Cía. Ltda., se encuentra en el cuadrante

V, el cual significa que la empresa debe conservarse y mantenerse; ya que debido

a las fuertes amenazas que se encuentran alrededor de la ella, deberá elaborar

entonces estrategias que le permitan enfrentar todos los aspectos negativos que

se encuentran en el entorno. Por otro lado, la empresa también cuenta con

fortalezas sólidas que le permiten desarrollarse y ubicarse en el mercado con toda

la variedad de productos que ofrece. Así también debe tener en cuenta las

debilidades que tiene y a través de las estrategias que se formule, lograr

superarlas.

4.3. Análisis financiero de la empresa

Otro de los aspectos que nos permite tener un antecedente del desarrollo en los

dos últimos años en la empresa, es a través de un análisis vertical y horizontal de

sus balances de resultados y de situación financiera.

Esta es una metodología básica para evaluar el valor económico agregado (EVA)

durante un período económico. A continuación se resumen los resultados de este

análisis.

51

Tabla No. 13

SALVIMPEX CIA. LTDA.

BALANCE GENERAL

ANALISIS VERTICAL

CUENTA 2.012

VERTICAL 2.013

VERTICAL

1 ACTIVOS

1.383.267,57 100,00%

1.824.733,63 100,00%

10101 DISPONIBLE

3.143,59 0,23%

6.386,02 0,35%

101020 EXIGIBLE

127.385,26 9,21%

635.768,30 34,84%

101022 TARJETAS DE CREDITO

497,44 0,04%

64,99 0,00%

101023 EMPLEADOS Y FUNCIONARIOS

338,45 0,02%

1.185,02 0,06%

101024 GARANTIAS

4.712,50 0,34%

4.712,50 0,26%

101025 IMPUESTOS SRI

148.780,95 10,76%

88.956,98 4,88%

10103 REALIZABLE

564.369,85 40,80%

395.166,83 21,66%

10104 IMPORTACIONES

30.692,25 2,22% 0,00%

102 ACTIVO NO CORRIENTE

503.347,28 36,39%

692.492,99 37,95%

10201 PROPIEDAD PLANTA Y EQUIPO

454.976,24 32,89%

504.964,35 27,67%

102011 DEPRECIACION ACUMULADA

(53.882,07) -3,90%

(49.409,55) -2,71%

10202 PROPIEDADES DE INVERSION

99.585,00 7,20%

231.901,10 12,71%

10203 ACTIVOS DIFERIDOS

2.668,11 0,19%

5.037,09 0,28%

2 PASIVOS

1.069.978,52 77,35%

1.428.120,64 78,26%

201 PASIVO CORRIENTE

761.465,02 55,05%

1.001.032,82 54,86%

20101 PROVEEDORES

101.857,70 7,36%

484.192,51 26,53%

20102 OBLIGACIONES FINANCIERAS

197.211,47 14,26%

247.106,72 13,54%

20103 ANTICIPOS RECIBIDOS

199.394,64 14,41%

59.911,81 3,28%

20104 OTRAS POR PAGAR

79.419,11 5,74%

28.551,40 1,56%


25.320,12 1,83%

9.991,77 0,55%

20106 OBLIGACIONES FISCALES

9.958,64 0,72%

25.722,59 1,41%

20108 OBLIGACIONES LABORALES

49.913,11 3,61%

42.814,21 2,35%

20109 OBLICACIONES SEGURO SOCIA

34.622,41 2,50%

29.296,87 1,61%

20110 PROVISIONES SOCIALES

29.321,82 2,12%

31.444,94 1,72%

20111 OTRAS PROVISIONES

34.446,00 2,49%

42.000,00 2,30%

202 PASIVO NO CORRIENTE

308.513,50 22,30%

427.087,82 23,41%

20201 OBLOGACIONES FINANCIERAS

308.513,50 22,30%

205.279,86 11,25%


178.077,96 9,76%

20203 PROVISIONES LARGO PLAZO

43.730,00 2,40%

52

3 PATRIMONIO

313.289,05 22,65%

396.612,99 21,74%

301 CAPITAL Y RESERVAS

52.295,75 3,78%

52.295,75 2,87%

302 OTROS RESULTADOS INTEGRAL

(424,00) -0,02%

302 RESULTADOS

293.062,75 21,19%

356.399,50 19,53%

TOTAL PASIVO Y PATRIMONIO

1.383.267,57 100,00%

1.824.733,63 100,00%



El Activo Circulante se ve incidido principalmente por el incremento del Exigible,

ya que mientras en el año 2012 representaba tan solo el 9%, para el 2013

representa el 34%del total del Activo. Las propiedades de inversión representan el

7% del Activo Total para el 2012, mientras en el 2013 constituye el 12,71%, esto

en gran parte porque la empresa ha adquirido un terreno para construir su

localidad propia y dejar de arrendar como lo ha venido haciendo. Por el lado del

Pasivo, este representa el 77% del total de Pasivo más Patrimonio para el 2012 y

casi en igual proporción para el 2013 con el 78%. Las obligaciones financieras

representan el 22% en el 2012 mientras que en el 2013 son el 11% del total de

pasivo y patrimonio, lo que permite adquirir un nuevo préstamo en caso de

nuevas inversiones.

Tabla No. 14


ESTADO DE RESULTADOS ANALISIS VERTICAL

CUENTA 2.012 VERTICAL 2.013

VERTICAL

4 INGRESOS

3.503.391,01 100,13%

3.159.312,62 100,03%

401 INGRESOS OPERACIONALES

3.498.734,43 100,00%

3.158.410,42 100,00%

402 INGRESOS NO OPERACIONALES

4.656,58 0,13%

902,20 0,03%

5 COSTOS Y GASTOS

3.333.402,38 95,27%

3.015.411,87 95,47%

501 COSTO ARTICULOS

2.564.149,50 73,29%

2.345.985,64 74,28%

5020 GASTOS ADMINISTRATIVOS

454.418,26 12,99%

450.363,03 14,26%

5021 GASTOS BANCARIOS

50.467,39 1,44%

63.719,73 2,02%

5022 GASTOS NO DEDUCIBLES

143.662,22 4,11%

58.857,07 1,86%

503 GASTOS DE VENTA

120.705,01 3,45%

96.486,40 3,05%

RESULTADO DEL EJERCICIO 169.988,63 4,86% 143.900,75 4,11%

53

15% PARTICIPACION TRABAJADORES 25.498,29 0,73% 21.585,11 0,62%

23% IMPUESTO A LA RENTA 31.787,87 0,91% 26.909,44 0,77%

UTILIDAD NETA EJERCICIO 112.702,46 3,22% 95.406,20 2,73%



Dentro del Estado de resultados, se puede analizar que la empresa tiene unos

costos que representan el 73% del total de ingresos operacionales para el 2012 y

74% para el 2013. Así mismo los gastos administrativos ocupan el mayor

porcentaje de entre los gastos con el 13% en el 2012 y el 14% en el 2013. Los

gastos no deducibles se reducen para el 2013 ocupando el 1.86% mientas que en

el 2012 ocupa el 4%, por otro lado existe poca inversión en los gastos de ventas

ocupando el 3% en el 2012 y 2013. El rubro de Publicidad dentro de los gastos de

venta representa el 0.17% en el 2012 y el 0.22% en el 2013. Requiriendo

redistribuir los gastos entre el administrativo y el de ventas para la ejecución de la

actividad de marketing en el segundo rubro. La utilidad neta representa el 3.22%

en el 2012 mientras que en el 2012 el 2,73% es decir con tendencia a la

reducción.

Tabla No. 15


BALANCE GENERAL

ANALISIS HORIZONTAL

CUENTA

AÑOS AUMENTO-DISMINUCION

2.012 2.013 ABSOLUTO RELATIVO

1 ACTIVOS

1.383.267,57

1.824.733,63

441.466,06 31,9%

101 ACTIVOS CORRIENTES

879.920,29

1.132.240,64 252.320,35 28,7%

10101 DISPONIBLE

3.143,59

6.386,02 3.242,43 103,1%

101020 EXIGIBLE

127.385,26

635.768,30 508.383,04 399,1%


497,44

64,99

(432,45) -86,9%

101023 EMPLEADOS Y FUNCIONARIOS

338,45

1.185,02 846,57 250,1%

101024 GARANTIAS

4.712,50

4.712,50 - 0,0%

101025 IMPUESTOS SRI

148.780,95

88.956,98

(59.823,97) -40,2%

10103 REALIZABLE

564.369,85

395.166,83

(169.203,02) -30,0%

10104 IMPORTACIONES

30.692,25

(30.692,25) -100,0%

102 ACTIVO NO CORRIENTE

503.347,28

692.492,99 189.145,71 37,6%

54

10201 PROPIEDAD PLANTA Y EQUIPO

454.976,24

504.964,35 49.988,11 11,0%

102011 DEPRECIACION ACUMULADA

(53.882,07)

(49.409,55) 4.472,52 -8,3%

10202 PROPIEDADES DE INVERSION

99.585,00

231.901,10 132.316,10 132,9%

10203 ACTIVOS DIFERIDOS

2.668,11

5.037,09 2.368,98 88,8%

2 PASIVOS

1.069.978,52

1.428.120,64 358.142,12 33,5%

201 PASIVO CORRIENTE

761.465,02

1.001.032,82 239.567,80 31,5%

20101 PROVEEDORES

101.857,70

484.192,51 382.334,81 375,4%

20102 OBLIGACIONES FINANCIERAS

197.211,47

247.106,72 49.895,25 25,3%

20103 ANTICIPOS RECIBIDOS

199.394,64

59.911,81

(139.482,83) -70,0%


79.419,11

28.551,40

(50.867,71) -64,0%


25.320,12

9.991,77

(15.328,35) -60,5%

20106 OBLIGACIONES FISCALES

9.958,64

25.722,59 15.763,95 158,3%

20108 OBLIGACIONES LABORALES

49.913,11

42.814,21

(7.098,90) -14,2%

20109 OBLICACIONES SEGURO SOCIA

34.622,41

29.296,87

(5.325,54) -15,4%

20110 PROVISIONES SOCIALES

29.321,82

31.444,94 2.123,12 7,2%

20111 OTRAS PROVISIONES

34.446,00

42.000,00 7.554,00 21,9%

202 PASIVO NO CORRIENTE

308.513,50

427.087,82 118.574,32 38,4%

20201 OBLOGACIONES FINANCIERAS

308.513,50

205.279,86

(103.233,64) -33,5%


178.077,96 178.077,96 100,0%

20203 PROVISIONES LARGO PLAZO

43.730,00 43.730,00 100,0%

3 PATRIMONIO

313.289,05

396.612,99 83.323,94 26,6%

301 CAPITAL Y RESERVAS

52.295,75

52.295,75 - 0,0%

302 OTROS RESULTADOS INTEGRAL

(424,00)

(424,00) 100,0%

302 RESULTADOS

293.062,75

356.399,50 63.336,75 21,6%

TOTAL PASIVO Y PATRIMONIO

1.383.267,57

1.824.733,63

441.466,06 31,9%



En este análisis se establece que el crédito a empleados se incrementa en el

último año, 2013, en el 250% rubro que hace que incremente el exigible

considerablemente. Los flujos de efectivo también aportan al incremento del

activo disponible incrementándose para el 2013 en un 103% respecto del 2012.

La deuda a corto plazo con proveedores aumenta en un 375%, viéndose que las

negociaciones con los proveedores permiten financiar el ciclo productivo de la

55

empresa para que existan flujos de liquidez mientras se comercializan los

productos. Los resultados total se ven incrementado en un 21%.

Tabla No. 16 SALVIMPEX CIA. LTDA.

ESTADO DE RESULTADOS

ANALISIS HORIZONTAL

CUENTA

AÑOS AUMENTO-DISMINUCION

2.012 2.013 ABSOLUTO RELATIVO

4 INGRESOS

3.503.391,01

3.159.312,62

(344.078,39) -9,8%

401 INGRESOS OPERACIONALES

3.498.734,43

3.158.410,42

(340.324,01) -9,7%

402 INGRESOS NO OPERACIONALES

4.656,58

902,20

(3.754,38) -80,6%

5 COSTOS Y GASTOS

3.333.402,38

3.015.411,87

(317.990,51) -9,5%

501 COSTO ARTICULOS

2.564.149,50

2.345.985,64

(218.163,86) -8,5%

5020 GASTOS ADMINISTRATIVOS

454.418,26

450.363,03

(4.055,23) -0,9%

5021 GASTOS BANCARIOS

50.467,39

63.719,73

13.252,34 26,3%

5022 GASTOS NO DEDUCIBLES

143.662,22

58.857,07

(84.805,15) -59,0%

503 GASTOS DE VENTA

120.705,01

96.486,40

(24.218,61) -20,1%

RESULTADO DEL EJERCICIO

169.988,63

143.900,75

(26.087,88) -15,3%

15% PATICIPACION TRABAJADORES

25.498,29

21.585,11

(3.913,18) -15,3%

23% IMPUESTO A LA RENTA

31.787,87

26.909,44

(4.878,43) -15,3%

UTILIDAD NETA EJERCICIO

112.702,46

95.406,20

(17.296,26) -15,3%



Los ingresos para el 2013 se ven afectados, reduciéndose en un 9.80% respecto

del 2012, mientras que los costos igualmente se reducen en el 8.50%. Los gastos

administrativos se reducen en apenas el 0.90%, mientras que los gastos de

ventas se reducen al 20% en el 2013 con relación al 2012.

56

Las utilidades retenidas hacen que el rubro de Resultados total incremente en un

32% en el 2013 en relación con el 2012, mientras que las utilidades del ejercicio

decrecen en un 15.30%, es decir que la estrategia de depender solamente del

sector público en cuanto al rubro de ventas no está funcionando. Por lo que los

resultados total que aportan al patrimonio se ven incidido básicamente por las

utilidades retenidas logrando el incremento del rubro de resultados total del 20% ,

a pesar de que las utilidades del ejercicio se hayan reducido en el15%.

4.4. Cadena de Valor

Iniciamos el proceso de análisis de la cadena de valor en la empresa ya que

permite destacar la importancia del marketing a través de sus distintas estrategias

para dar el valor agregado a las distintas actividades y a una eficaz toma de

decisiones que se verán reflejadas en las utilidades. Según indica Porter (1978)

valor es la suma de beneficios percibidos que el cliente recibe menos los costos

percibidos por él al adquirir y usar un producto o servicio. La cadena de valor

permite detectar cuales son las fuentes generadoras de ventaja competitiva, ya

que desintegra a la organización en sus sistemas más importantes en donde se

genera el mayor valor.

Figura No. 10

Cadena de Valor Genérica

57

Según lo indicado por Porter (1978) la cadena de valor genérica está constituída

por tres elementos básicos:

Las actividades primarias, que son las que tienen que ver con la

producción, logística, comercialización y servicios de post-venta.

Las actividades de apoyo a las actividades primarias, que incluye las

de administración de recursos humanos, compra de bienes y servicios,

desarrollo tecnológico e infraestructura empresarial (gerencia, contabilidad,

asesoría legal, fianzas, relaciones públicas).

El margen, que constituye la diferencia entre el valor total y los costos

totales incurridos por la empresa para desempeñar las actividades

generadoras de valor.

Para comprensión de las actividades que se desarrollan en el centro de

producción de la empresa SALVIMPEX se detalla a continuación el diagrama de

flujo del área de operaciones.

4.4.1. Asignación de recursos económicos a las actividades del centro de

Producción

La asignación de recursos al centro de producción depende del resultado

obtenido de los estados financieros de la empresa, es decir que se realiza un

análisis de los datos incluidos en estos informes para realizar inversiones en las

diferentes áreas de la empresa, fijando prioridades y satisfaciendo la más urgente.

Es así que de acuerdo al último análisis se tiene el siguiente cuadro:

Figura No. 11 Asignación de Recursos Económicos del Centro de Producción

Infraestructura de la empresa 18,81% Administración de Recursos Humanos 7,45% Desarrollo tecnológico 0,70% Abastecimiento 11,75% Logística Interna

0,59% Operaciones

9,29% Logística Externa 0,07%

Marketing y Ventas 0,22%

Servicios 0,75%


58

Como se determina a través de la distribución de aportes que cada rubro de la

cadena de valor da a la empresa, se concluye que en el 51% la empresa no

genera el valor agregado que debería, con la estructura, maquinaria, mano de

obra y gestión de gastos que debería, según el análisis de los balances del año

2013.

4.5. Análisis de Resultados de Entrevistas

Según Soriano (1989) el índice de eficacia del marketing permite ver en qué etapa

se encuentra ésta gestión, de ahí la importancia de aplicar esta entrevista al área

de marketing, específicamente al jefe de área. El cuestionario dio como resultado

15 puntos como suma total de las respuestas dadas, es así que una vez

analizado y tomando en cuenta las categorías mencionadas por el autor Soriano

(1989) según el Anexo 4 el área de ventas, que es quién gestiona el marketing de

la empresa SALVIMPEX se encuentra en ETAPA DE MARKETING TACTICO, es

decir aquel que facilita la venta y suministra información básica solamente,

existiendo una mentalidad de venta, según lo menciona Soriano (1989).

Requiriendo una revisión a fondo y reformas para elevar la eficiencia del

marketing. Es importante implantar un marketing estratégico, el cual permitirá

enfocarse en satisfacer las necesidades y deseos del consumidor y generar

beneficios, logrando establecer una mentalidad de marketing. Tomando al

marketing desde estas dos perspectivas: táctico y estratégico, permitirá dar una

dimensión esencial de ésta área como parte integral de la gestión empresarial.

59

CAPITULO V

MARKETING BASADO EN EL BALANCED SCORECARD Y TOMA DE

DECISIONES EN EL VALUE BASED MANAGEMENT: EVALUACION DE LA

PROPUESTA

5.1. Fundamentos sobre la Toma de decisiones en el proceso de

gerenciamiento basado en el valor VBM

GERENCIAMIENTO BASADO EN EL VALOR

Las 3 teorías analizadas por Vera (2000) son una guía para la implementación

definitiva de estrategias que conducen a niveles de creación de valor en una

empresa. Así tenemos:

a) El modelo de Rappaport

Según Rapport (1998) citado por Vera (2000) identifica 3 fases en el proceso de

implementación de la VBM (denominada por el autor Gerencia del Valor del

Accionista):

1. Concertar el compromiso con la creación de valor.

2. Introducir la creación de valor como estándar de todos los procesos y

actividades.

3. Reforzar la utilización del criterio creación de valor.

El autor destaca una fase previa a las 3 anteriores esta es la fase de definición de

los objetivos de implementación, en esta fase se debe tener un conocimiento bien

amplio de lo que implica este proceso de cambio, los resultados esperados con la

implementación, y la motivación requerida al personal, para lo que es

indispensable que en esta fase previa la gerencia se involucre con los principios

fundamentales de la creación de valor, que Rappaport identifica como los

siguientes:

El valor se crea en el largo plazo, cuando el desempeño se genera,

planifica y mide a través del uso de los flujos de efectivo ajustados de

acuerdo al riesgo, y no utilizando los beneficios contables en el corto plazo.

60

No todo crecimiento crea valor.

La implementación de .proyectos creadores de valor que obedecen a

estrategias destructoras de valor. constituyen malas inversiones.

Una implementación exitosa implica que la organización ha traducido estos

principios y los aplica a sus operaciones, de tal forma que:

Se valoran estrategias alternativas y se selecciona aquella que promete el

mayor valor agregado esperado.

Se persigue el mejor uso de todos los activos, para que generen el mayor

valor.

La evaluación del desempeño y los incentivos de remuneración al personal

se basan en indicadores que miden la creación de valor en el largo plazo.

A continuación se presenta el ciclo del gerenciamiento basado en el valor según

Rapport:

Figura No.12

Ciclo de la Gerencia de Valor según Rapport

Fuente: Rapport (1998)

Según Rapport (1998) cada fase es consiste en:

1. Concertar el compromiso con la creación de valor: El autor destaca que el

gerente debe entender claramente cuáles serán los beneficios al implementar

este proceso y la importancia del enfoque para el proceso de toma de decisiones

y de esta manera pueda transmitir su significado a los niveles operativos, ya que

es vital el compromiso a nivel de toda la organización para el éxito de cualquier

proceso implementado.

2. Introducir la creación de valor como estándar de todos los procesos y

actividades: El autor menciona que la creación de valor debe orientar la

61

planificación, toma de decisiones, evaluación del desempeño, y la fijación de

remuneración por incentivos. Esta fase se concentra en 3 aspectos

fundamentales:

Auditoría de valor: estimar el nivel de creación/destrucción de valor que se

está alcanzando, y compararlo con las expectativas de los inversionistas,

tanto a nivel corporativo como por unidad de negocio, y tomando en

consideración los valores de mercado de la empresa.

Evaluación de generadores de valor: Rappaport identifica 7 macro-

generadores financieros de valor que hay que auditar: crecimiento de las

ventas, margen de utilidad operativa, variación en inversiones de capital

fijo, variación en capital de trabajo, tasa impositiva, costo de capital, y

duración del crecimiento del valor; estos macro-generadores son

demasiado generales para la toma de decisiones en el nivel operativo, por

lo que cada gerente operativo debe identificar los micro-generadores que

afectan en su unidad o departamento a los macro-generadores financieros,

y establecer los vínculos entre ellos.

Valuación de estrategias: se trata de evaluar estrategias alternativas y

seleccionar las que tienen la mayor contribución al valor.

Según Rapport (1998) resalta que otro elemento importante en esta segunda

fase, es el proceso de adiestramiento(aspecto educativo) que debe recibir el

personal para estar a tono con el criterio de maximización del valor, para facilitar

la transformación del enfoque tradicional basado en la generación de beneficios

en el corto plazo hacia la generación de efectivo y creación de valor en el largo

plazo.

3. Reforzar la utilización del criterio creación de valor: una vez introducida la

metodología de la VBM, debe reforzarse continuamente, apoyando la acción de

los gerentes y empleados en áreas como planificación estratégica, formulación de

presupuestos anuales, medición del desempeño, remuneración por incentivos, y

en la comunicación con los inversionistas y otros actores relacionados con la

empresa. Todas las actividades deben estar alineadas con los generadores de

valor, el flujo de efectivo y la creación de valor.

62

En cada nivel de la organización deben diseñarse los indicadores que permitan

medir el desempeño alcanzado, en términos de creación de valor, y con base en

los resultados reflejados en el indicador seleccionado deben establecerse

recompensas e incentivos basados en el logro.

Una decisión importante en la implementación de la VBM es el momento en el

que debe comenzar a utilizarse nuevos indicadores de medición del desempeño,

que al mismo tiempo serán utilizados para la fijación de metas.

b) El modelo de Slater y Olson.

Según Slater y Olson (1996) citado por Vera (2000) definen a la VBM como un

sistema y proponen un modelo de implementación compuesto por 5 etapas:

1. Análisis de la creación de valor.

2. Compromiso de la gerencia y fijación de metas ambiciosas.

3. Adiestramiento en VBM y amplia disponibilidad de información.

4. Delegación y entrenamiento centrado en las tareas.

5. Repartición de los beneficios alcanzados.

Los autores señalan que un sistema integral de VBM debe comprometer, motivar

y recompensar a todo el personal que contribuye a crear valor en la organización.

Cada etapa del modelo que estos autores presentan, está orientado a este

propósito:

Figura No.13

Etapas de la gerencia basada en el valor según Slater y Olson

Fuente: Slater y Olson (1996)

63

Según Slater y Olson (1996) cada etapa comprende:

1. Análisis de la creación de valor: menciona que basándose en la premisa de que

se crea valor al accionista cuando el rendimiento alcanzado es superior al costo

del capital empleado, esta etapa consiste en analizar el desempeño actual y

planificar actividades futuras utilizando indicadores de medición modernos y

asociados a la creación de valor. Este modelo clasifica las técnicas de medición

en dos grupos: las que se utilizan para planificar y evaluar nuevas iniciativas

estratégicas (como es el caso de los Flujos de Efectivo Descontados, DCF), y las

que se aplican para evaluar y mejorar las metas.

El objetivo de esta etapa es identificar y evaluar la existencia de oportunidades

para crear valor, el cual puede lograrse al comparar los resultados mostrados por

los indicadores con el desempeño pasado de la empresa, y con el desempeño de

sus mejores competidores.

2. Compromiso de la gerencia y fijación de metas ambiciosas: los autores

establecen que el proceso debe ir de la mano con un compromiso de parte de

todo el personal de la organización y para esto la gerencia debe divulgar de

manera clara todo el conocimiento al respecto de esta metodología. Para esto se

requiere un proceso de entrenamiento y divulgación de información. Puede ser a

través de un sistema de recompensas asociado al logro de las metas

establecidas, donde todos los miembros de un equipo de trabajo o de toda la

organización reciban parte de los beneficios que han ayudado a incrementar. Un

sistema de recompensas debe diseñarse cuidadosamente y debe comunicarse en

forma clara al personal.

3. Adiestramiento en VBM y amplia disponibilidad de información: recalcan que el

entrenamiento a cada miembro de la organización debe hacerles capaces de

realizar análisis y toma de decisiones basados en la creación de valor dentro de

su área, y al mismo tiempo darles información sobre las metas clave de su área

para lograr contribuir a la planificación estratatégica global y cumplir con su

trabajo de tal forma que pueda ver los resultados de su esfuerzo en su área y en

las demás.

64

4. Delegación y entrenamiento centrado en las tareas: Según Slater y Olson

(1996) indican que una vez que lo empleados han sido entrenados en los

principios de la creación de valor, son capaces de identificar oportunidades,

especialmente aquellos que trabajan en procesos claves o que están en contacto

directo con los clientes. En este punto la gerencia debe delegar ciertos niveles de

decisión que les permitan lograr cambios significativos.

5. Repartición de los beneficios alcanzados: la implementación de la VBM debe ir

acompañada de un seguimiento continuo de los resultados, del logro de metas, de

la situación financiera de la empresa, todo lo cual es comunicado continuamente

al personal. Debe dejarse en claro que el objetivo común es el de compartir los

beneficios generados, como se estableció en el sistema de recompensas; es

indispensable igualmente que este sistema considere el mantenimiento del

proceso de creación de valor en el largo plazo.

c) El modelo de Knight.

Otra teoría citada por Vera (2000) corresponde al autor James Knight (1999)

propone la implementación de la VBM considerando, en primer lugar, la existencia

de 6 elementos claves en el proceso:

a) Liderazgo y compromiso de la alta gerencia, que debe comprender y estar

alerta en todo momento, para apoyar la aplicación de la estrategia de VBM y

definir las prioridades.

b) Alineación con los procesos gerenciales básicos para la toma de decisiones

(planificación, elaboración de presupuestos, sistema de incentivos, reporte de

resultados, comunicación interna y externa). Estos procesos deben integrarse de

acuerdo con los principios de la VBM, para que no emitan mensajes

contradictorios a la estrategia.

c) Educación y entrenamiento de todo el personal, para comunicar y estimular la

comprensión del significado de la VBM.

d) Comunicación continua de los resultados alcanzados.

65

e) Definición de un horizonte temporal para lograr el cambio y secuencia de tareas

a desarrollar, de tal forma que no se creen falsas expectativas sobre resultados

inmediatos.

f) Designación de campeones o líderes de la implementación, representados por

gerentes respetados que son los impulsores del proceso. Se pueden identificar

dos tipos de líderes, aunque en pequeñas empresas una misma persona puede

representar ambos roles. Uno es el líder de contenido, cuya función se relaciona

directamente con la aplicación de las técnicas de medición, además de

encargarse del diseño de sistemas de incentivo. El segundo es el líder del

proceso, cuya tarea es gerenciar la implementación, promoverla y generar los

mayores niveles de compromiso entre el personal.

Estos seis elementos integrados entre sí, y compenetrados con los procesos de la

organización, le permiten a la gerencia concentrarse en la creación de valor. Las

fases establecidas según Knight son:

1. Identificación de medidas de desempeño y diseño del sistema de

compensación.

2. Identificación de los generadores de valor.

3. Gerencia de los generadores de valor.

4. Comunicación.

Figura No.14

Fases de ejecución de una estrategia de VBM

Fuente: Knight (1999)

Según Knight (1999) cada fase comprende:

1. Identificación de medidas de desempeño y diseño del sistema de

compensación: un sistema de medicion de desempeño junto con el sistema de

incentivos para la gerencia, afecta a la calidad de las decisiones que ellos toman

66

y de las estrategias que ejecutan, en las cuales se encuentran las oportunidades

para crear valor.

2. Identificación de los generadores de valor: Deben identificarse los generadores

de valor en cada departamento de tal forma que incluyan elementos importantes

para la toma de decisiones operativas, y sean útiles para comprender variables no

financieras; los generadores valor permiten guiar el cambio de comportamiento

en la organización y traducir la estrategia en términos operativos.

3. Gerencia de los generadores de valor: Luego den identificar los generadores de

valor es importante maximizarlos para que contribuyen al proceso de toma de

decisiones, podrían utilizarse reportes de resultados de las proyecciones de los

generadores de valor La información suministrada por indicadores netamente

financieros señala la situación de la empresa, cuánto valor ha creado o destruido;

en cambio la información que suministran los generadores de valor permite

visualizar las causas de la creación/destrucción de valor y su tendencia, hacia

dónde se dirige la empresa, información crucial para tomar decisiones.

4. Comunicación: la efectividad de la estrategia depende de la comprensión que

tenga el personal involucrado de los generadores de valor, de la medición del

desempeño, del sistema de compensación y de cómo todos estos elementos

están interrelacionados. Aquí juega un papel importante los canales de

comunicaciones y la forma de medición de desempeño que la gerencia tiene para

dar y recibir un feedback de su gestión.

Así pues, tomando en consideración e análisis de Vera (2000) Resalta los tres

modelos de implementación de la VBM tienen elementos que coinciden y que son

relevantes:

1. Compromiso del personal con los objetivos de creación de valor.

2. Selección de indicadores de desempeño apropiados.

3. Definición de generadores claves de valor.

4. Vínculo del sistema de remuneración con el desempeño alcanzado (con

el valor creado).

67

5. Desarrollo de estrategias de educación y comunicación al personal

involucrado.

Según Vera (2000), resalta estas tres teorías en sus coincidencias:

Compromiso con los objetivos de creación de valor.- Ya sea en empresas

grandes con personal exclusivo para la Gerencia Financiera o en empresas

pequeñas en donde esta función sea ejecutada por el mismo Gerente

General, debe servir de apoyo para cumplir con el proceso de creación de

valor en la organización.

Selección de indicadores de desempeño apropiados.

La Gerencia Financiera dentro de sus funciones fundamentales tá el de

diseñar los indicadores de medición de desempeño que permitan ver logros

alcanzados y planificar el sistema de incentivos de acuerdo a los resultados

de cada área.De esta forma existen varias metodologías para medir el grado

de creación de valor que han sido elaborados por consultoría de alcance

internacional y, entre otras, pueden mencionarse las siguientes:

Valor Económico Agregado (Economic Value Added, EVA), propuesto por

la firma de consultores Stern and Stewart.

Rendimiento del Flujo de Efectivo sobre la Inversión (Cash Flow Return

on Investment, CFROI), cuya divulgación se atribuye a los consultores

HOTL Associates.

Valor del Flujo de Efectivo Agregado (Cash Value Added, CVA),

propuesta de los consultores europeos FWC AB.

Valor Agregado al Accionista (Shareholder Value Added, SVA),

recomendado por la firma LEK/Alkar Consulting Group.

Definición de generadores claves de valor.

Todos los indicadores, metas y resultados deben ser desglosados en índices

más representativos para la actividad de cada departamento, es decir, en sus

generadores de valor, en las variables que pueden ser influenciadas

directamente por la acción de cada unidad. Se inicia entonces con la

68

identificación de los elementos determinantes del valor y a partir de éstos se

identifican macro generadores de valor y micro generadores relacionados con

los macro, y así sucesivamente.

Vínculo del sistema de remuneración con el desempeño.

La gerencia financiera debe evaluar el desempeño del negocio en función del

valor creado de gerentes y empleados, por sus operaciones, entonces el

sistema de incentivos remunerativos debe estar diseñado de acuerdo con el

nivel de logro de de objetivos. Será necesario recompensar acciones que

conduzcan a mantener la generación de valor en el largo plazo. Cuando los

sistemas de incentivos se basan solamente en una visión de corto plazo, se

corre el peligro de que los gerentes y empleados concentren sus esfuerzos y

recursos disponibles en el logro de resultados extraordinarios en un plazo

inmediato, sacrificando los que se obtendrían en el futuro y aumentando el

nivel de riesgo implícito en el negocio.

El sistema de incentivos diseñado debe ser estimulante, para que el personal

visualice cómo su compromiso con la creación de valor le beneficiará

directamente.

Todo este proceso debe ser comunicado de manera clara y oportuna.

Desarrollo de estrategias de educación y comunicación al personal

involucrado.

La Gerencia financiera debe liderar este proceso aunque no es sobre la cual

recae todo el proceso de comunicación, pero siendo los que mayor facilidad

tienen para claramente explicar sobre el objetivo de crear valor en la

organización, es la convocada a dar inicio con esta fase.

VALOR ECONOMICO AGREGADO (EVA)

Esta metodología la tomamos como base de nuestra investigación, ya que es una

de las metodologías más usadas como indicador que permite evaluar

constantemente la destrucción o creación de valor.

69

Según Amat (1999), El EVA considera la productividad de todos los factores

utilizados para desarrollar la actividad empresarial. Es lo que queda una vez

atendidos todos los gastos y la rentabilidad mínima de los accionistas. Entonces

se crea valor en una empresa, cuando la rentabilidad generada supera el costo de

oportunidad de los accionistas. A continuación exponemos la fórmula planteada

por el autor:

Utilidad de las actividades ordinarias antes de intereses y después de impuestos

(UAIDI)

- Valor contable del Activo x Costo promedio de capital.

________________________________________________________________

EVA

Nuestra metodología se fundamenta por las siguientes razones mencionadas por

el autor:

El EVA considera el costo de toda la financiación, la cuenta de pérdidas y

ganancias utilizada para obtener la utilidad solamente considera los gastos

financieros y no el costo de oportunidad de los accionistas.

El EVA considera solo las utilidades ordinarias

El EVA no está limitado por principios contables o métodos de valoración,

ya que para calcular el EVA se ajustan las transacciones que pueden

alterar la medición de creación de valor.

Según Amat (1999) algunas de las estrategias para lograr aumentar el EVA son:

Mejorar la eficiencia de los activos actuales, a través de aumentar la

rotación de los activos ya sean fijos o circulantes para generar mayores

ingresos sin necesidad de aumentar las inversiones. Otra forma de

aumentar el rendimiento de activos es invirtiendo en aquellas divisiones

que generan valor y desinvertir en aquellas que destruyen valor. También

se pueden reducir gastos sin disminuir los ingresos.

Aumentar las inversiones en activos que rindan por encima del costo del

pasivo, con lo que se logra que el incremento de la utilidad supere al

aumento del costo de su financiamiento.

Reducir los activos, manteniendo el UAIDI para que se pueda disminuir la

financiación total. Al reducir el pasivo será menor su costo, que es lo que a

70

su vez se deduce de la utilidad, por lo que aunque la utilidad (UAIDI) siga

siendo la misma el EVA aumentará al reducirse el costo financiero así

como los activos.

El EVA considera el costo promedio de capital como parte importante dentro del

cálculo, este costo de capital es llamado también WACC y se define como:

El costo medio de todas las fuentes de financiamiento, considerando que toda

financiación incluida el capital aportado por los accionistas o la autofinanciación

tiene un costo. La fórmula más utilizada es la siguiente:

Es importante destacar en este punto la relación estrecha que existe entre el EVA

y el CMI o Cuadro de Mando Integral o Balanced Scorecard. Ya que según

Amant (1999) el BSC define indicadores para controlar los factores claves del

éxito y se formulan objetivos para cada indicador en función de la estrategia

formulada.

Una de las características de esta metodología es que:

Los indicadores se construyen teniendo en cuenta 4 perspectivas: perspectiva

de los resultados económico-financieros, perspectiva del cliente, perspectiva

de los procesos internos y perspectiva de los empleados. El BSC se basa en

la hipótesis de que si se actúa desde la perspectiva de los empleados,

permitirán mejorar los procesos, esto resultará en clientes más satisfechos

que comprarán más, y a su vez en mejores resultados financieros que

redundará en más utilidades o EVA.

Dentro de los indicadores más utilizados para el BSC son los siguientes:

Perspectiva económico-financiera.- EVA, rentabilidad financiera, rentabilidad

en activos, incremento en ventas, reducción en costos y rentabilidad por

producto. Al colocar al EVA en la pate superior del BSC se da a entender que

el valor creado por la empresa es la consecuencia de los resultados obtenidos

en otros factores como son: los ingresos, las utilidades las inversiones o el

costo de financiación.

71

Perspectiva del cliente.- cuota del mercado, perspectiva de clientes,

satisfacción y rentabilidad de los mismos.

Perspectiva de los procesos internos.- porcentaje de nuevos productos,

tiempo preciso para desarrollar nuevos productos, plazos de producción, de

entrega de pedidos, tasa de productos defectuosos y rotación de existencias.

Perspectiva de los empleados.- motivación, numero de sugerencias,

capacitación, productividad y antigüedad de los empleados.

Se puede concluir diciendo que el EVA es un indicador clave para la evaluación

de los demás indicadores que hacen parte del BSC. Y las tres metodologías: El

VBM, EVA y BSC son 3 herramientas clave para fomentar la creación de valor en

la organización y mantener un control del desempeño a través de medidas de

gestión que involucre grandemente a los empleados como pieza fundamental

para lograr los objetivos inicialmente definidos.

En este aspecto el autor Amat (1999) establece que una fijación de incentivos con

base en el EVA que logra cada unidad es una potente herramienta para aumentar

la motivación de los empleados. Así se pueden determinar el complemento de la

retribución fija con una retribución variable para incentivar a aquellos que

contribuyen más positivamente a la marcha de la organización. Se utilizan

variables como: cifra de ventas, cifras de producción, reducción de costos,

márgenes o utilidades, rentabilidad, sugerencias de los empleados, mejoras en la

calidad del producto. También se pueden aplica encuestas hechas por jefes de

área hacia los colaboradores a los que se va a incentivar.

Los sistemas de retribución variable pueden ser a manera de: bonos, comisiones,

participación de utilidades, acciones de la empresa, otros complementos, en

cualquier caso este tipo de retribuciones variables y la forma de cuantificarlas

debe ser coherentes con la estrategia y cultura de la empresa.

La ventaja del EVA en éste punto es que permite relacionar los resultados de la

gestión de cada directivo con el valor que se genera para el accionista., permite

fijar incentivos coherentes con los objetivos de los accionistas. Entonces el EVA

72

puede calcularse a nivel global de las empresa, y también puede obtenerse para

cada unidad de negocio, departamento o filial.

Al fijar incentivos basados en el EVA se logra a nivel de los empleados que:

Mejoren el resultado que obtienen en su unidad de negocio, ya sea

aumentando ingresos o reduciendo costos.

Optimicen los activos que utilizan, incrementando su rotación para hacerlos

más productivos.

Invertir en activos que rindan por encima del costo de capital de la empresa.

Finalmente se debe destacar que se debe analizar el tema de poner o no límites a

los incentivos, pero varios casos ya ejecutados según el autor dan como

conclusión que si se desea obtener la máxima riqueza sin limitaciones, es mejor

no poner límites a los incentivos para fomentar la fidelidad de los empleados a la

organización y se fomente la toma de decisiones con la perspectiva de beneficiar

a la empresa a largo plazo. Y puede servir en algún momento para que en años

futuros se puedan deducir incentivos negativos en caso de que no alcancen los

objetivos de EVA.

Igualmente, Milka (2009) destaca un modelo que implica la integración de

prácticas relacionadas con las estrategias que generan valor propuestas por Amat

(2000):

Figura No. 15

Modelo de Generación de EVA para Pymes según Milka

73

Fuente: Milka (2009)

Los autores establecen que una de las estrategias para generar valor es a través

de invertir en proyectos que permitan expandir la participación de mercado y

lograr niveles de rentabilidad deseados en el futuro e igualmente mantener esa

participación a través de inversiones en el producto con lo que se genera flujo de

rentabilidad a lo largo de los años.

De ahí que se puede establecer la relación que existe entre las estrategias de

marketing para conseguir metas de valor económico agregado, ya que además de

ello la toma de decisiones financieras se ve influenciada por estas estrategias.

Así por ejemplo planteamos el siguiente ejercicio en donde se puede apreciar la

forma de análisis y las consideraciones que este indicador permite tener en

cuenta para efecto de toma de decisiones a través de la construcción o

destrucción de valor:

74

Tabla No. 17

Balance General Ejemplo

EMPRESA XYZ BALANCE GENERAL

AL 31 DE DICIEMBRE DE 2013 ACTIVOS

PASIVOS

ACTIVOS FIJOS 15250,14 CAPITAL CONTABLE 234248,58 ACTIVOS INTANGIBLES 2870,05 PROVEEDORES 6320,15 INVENTARIOS 215280,11 PRESTAMOS BANCARIOS 13780,05 CLIENTES 21250,41 DOCUMENTOS POR PAGAR 2070,2 BANCOS 4670,22 IMPUESTOS POR PAGAR 1341,18

APORTE POR PAGAR 1560,77

TOTAL ACTIVOS 259320,93 TOTAL PASIVO Y PATRIMONIO 259320,93 Fuente: Elaboración propia

Tabla No. 18 Estado de Resultados Ejemplo

EMPRESA XYZ ESTADO DE RESULTADOS

AL 31 DE DICIEMBRE DE 2013 VENTAS 485311,21

- COSTO DE VENTAS 245890,02

= UTILIDAD BRUTA 239421,19

- GASTOS OPERACIONALES 89290,77

= UTILIDAD OPERACIONAL 150130,42 - GASTOS FINANCIEROS 9050,13

- OTROS GASTOS 10444,16

= UTILIDAD ANTES DE DISTRIBUCION 130636,13 - 15% PARTICIPACION TRABAJADORES 19595,42

-IMPTO A LA RENTA 22% 28735,16

= UTILIDAD NETA 82305,5535 Fuente: Elaboración propia

Datos adicionales:

La tasa de interés del préstamo bancario y de documentos por pagar es del

18% anual.

La tasa equivalente de impuestos y participación laboral (t= 37%) se la

obtuvo de la siguiente manera: (19595,41+ 28735,16) /130636,13 = 37 %.

El costo de oportunidad del accionista es del 20%.

75

Paso 1: Cálculo de la Utilidad operativa

Tabla No. 19

Cálculo de la Utilidad Operativa Ejemplo

EMPRESA XYZ

ESTADO DE RESULTADOS

AL 31 DE DICIEMBRE DE 2013

VENTAS 485311,21

- COSTO DE VENTAS 245890,02

= UTILIDAD BRUTA 239421,19

- GASTOS OPERACIONALES 89290,77

= UTILIDAD OPERACIONAL 150130,42

-37% DE PARTICIP.LABORAL E IMPTO RENTA 55548,2554

= UTILIDAD NETA OPERATIVA 94582,1646 Fuente: Elaboración Propia

Para obtener la utilidad neta operativa se resta la carga impositiva de impuestos

que este caso es el 22% impuesto a la renta y el 15% de participación laboral.

Paso 2: Cálculo del costo ponderado de capital (WACC)

Tabla No. 20 Cálculo del Costo Ponderado de Capital Ejemplo

DETALLE IMPORTE PROPORCION COSTONETO COSTO PONDERADO

PASIVO CON COSTO 15850,25 0,0611 0,1134 0,0069

PASIVO SIN COSTO 9222,10 0,0356 0,0000 0,0000

CAPITAL 234248,58 0,9033 0,2000 0,1807

TOTAL 259320,93 1,0000 0,3134 0,1876 Fuente: Elaboración propia

El costo de capital WACC, determina a través de las fuentes de financiamiento

que tiene las empresa en este caso interna (capital) como externa (pasivos). En el

primer caso determinamos el peso que tiene cada una de estas fuentes con el

total es decir aplicamos el siguiente procedimiento: 15850,25/ 259320,93 =

0.0611. En la siguiente columna determinamos el costo neto de cada una de

estas fuentes de financiamiento por ejemplo en este caso los pasivos con costo

tienen un 11.34% que se lo obtuvo de la siguiente forma (0.18 ( 1-t) = 0.18 ( 1 –

76

0.37) = 0.1134, y por último tenemos el costo de oportunidad de los accionistas

que es el 20%. En última columna promediamos entre la proporción y el costo

neto, la suma de este valor se lo conoce como WACC.

Paso 3: Cálculo del EVA.

Tabla No. 21

Cálculo de la rentabilidad mínima Ejemplo

UTILIDAD OPERATIVA 94582,1646

- COSTO PROMEDIO PONDERADO DE CAPITAL * VALOR CONTABLE DEL ACTIVO = 0,1876*259320,93

= RENTABILIDAD MINIMA 45935,03025 Fuente: Elaboración propia

El WACC obtenido en el paso anterior lo multiplicamos por el valor contable y el

resultado es la que se la conoce como la rentabilidad mínima que deben producir

los activos.

Pasó 4: Determinar EVA positivo o destrucción de valor.

Tabla No. 22 Cálculo del EVA Ejemplo


- COSTO PROMEDIO PONDERADO DE CAPITAL * VALOR CONTABLE DEL ACTIVO

= 0,1876*259320,93

= RENTABILIDAD MINIMA 45935,03025

Fuente: Elaboración propia

Con este resultado podemos apreciar que la empresa está creando valor, ya que

obtuvo un 45% más de tasa mínima a obtener; pero que pasaría si la empresa no

hubiera generado EVA, en este caso tendríamos que aplicar estrategias que

permitan generar valor.

77

BALANCED SCORECARD

El BalancedScorcard (BSC) fue creado en 1992 por los Profesores de Harvard

Business School Robert Kaplan y David Norton. El BSC es una herramienta de

gestión que ayuda a las organizaciones a implementar sus estrategias a través de

una visión integrada y balanceada de la empresa, traduciendo la estrategia en

una serie de objetivos medibles.

Según los autores: Kaplan y Norton (2009) Los tres principios básicos que

permiten que el Cuadro de Mando Integral de una organización esté vinculado a

su estrategia son:

1. Las relaciones causa-efecto.- los autores concluyen que una estrategia es un

conjunto de hipótesis sobre las relaciones causa-efecto. Y se pueden

expresar con una secuencia de declaraciones del tipo SI/ENTONCES. Por

ejemplo: si los empleados tienen más conocimiento sobre los productos,

entonces mejorará la eficacia de las ventas. Un buen BSC debe contar la

hi0073toria de la estrategia a través de una secuencia de relaciones causa-

efecto.

2. Los resultados y los inductores de actuación.- los indicadores genéticos

utilizados en los BSC son genéricos ya que tienden a referirse a resultados

clave, los mismos que reflejan los objetivos comunes de muchas estrategias.

Estos indicadores genéricos del resultado, tienden a ser efectos como: la

rentabilidad, cuota del mercado, satisfacción del cliente y las capacidades de

los empleados. Los inductores de actuación son en cambio específicos para

una unidad de negocio en particular. Estos reflejan la singularidad de la

estrategia de la unidad de negocio. Un buen BSC debe tener una variación

adecuada de resultados (indicadores efecto) y de inductores de la actuación

(indicadores causa) que se hayan adaptado a indicadores de la estrategia de

la unidad de negocio.

78

3. La vinculación con las finanzas.- un buen BSC debe poner atención especial a

lo resultados financieros, como son: los rendimientos sobre el capital

empleado o el EVA (Valor económico añadido). No debe cometer el error de

vincular la gestión de la calidad total, la reducción de tiempos, la reingeniería

con resultados que influyen directamente en los clientes y en la rentabilidad

empresarial.

Indicadores clave

Según Kaplan y Norton (2009) el objetivo esencial para seleccionar indicadores

para un BSC es identificar los indicadores que mejor comunican el significado de

una estrategia. Algunos de estos indicadores clave pueden ser:

Indicadores financieros centrales:

Rendimientos sobre la inversión/valor añadido económico (EVA)

Rentabilidad

Mix de ingresos/crecimiento

Coste de reducción de la rentabilidad

Indicadores centrales del cliente

Cuota del mercado

Adquisición de clientes

Retención de clientes

Rentabilidad del cliente

Satisfacción del cliente

Indicadores centrales de crecimiento y aprendizaje

Satisfacción de los empleados

Retención de los empleados

Productividad de los empleados.

El arte de definir indicadores para un BSC reside en los inductores de acción.

Deben idearse indicadores de inductores de la actuación en las cuatro

perspectivas, que comuniquen, implanten y monitoreen la estratégica única de la

unidad de negocio.

79

El resultado final de los grupos de trabajo para cada perspectiva debería ser:

Una lista de los objetivos para la perspectiva, acompañada de una

descripción detallada de cada objetivo.

Una descripción de los indicadores para cada objetivo

Una ilustración de la forma en que puede cuantificarse y mostrarse cada

indicador, y

Un modelo gráfico de la forma en que los indicadores están vinculados

dentro de la perspectiva y con los indicadores u objetivos de otras

perspectivas.

Según Druker (2010) “la oferta crea su propia demanda”. El autor resalta que la

demanda ha incrementado en el mundo por lo que se debe competir ofreciendo

productos y servicios que satisfagan la demanda, la cual es selectiva, cambiante y

exigente, aspectos que sin dudas reducen notablemente los márgenes de utilidad

al incrementar los costos de la cadena productiva, situación que se da

actualmente.

Actualmente las empresas deben tener y/o mantener ventajas competitivas ya

que debido a las innovaciones los competidores tienden a responder màs

rápidamente al mercado. En este marco, las organizaciones deben valerse de

nuevas herramientas para el análisis competitivo, para ello primero deben

planificar la estratégica para luego focalizarse en la ejecución, En otro orden, las

tradicionales mediciones que las empresas efectuaban estaban vinculadas al

análisis del desempeño de los indicadores financieros sin tener en cuenta los

distintos eslabones de la cadena de valor, lo cual resulta claramente insuficiente.

En el mundo actual de los negocios los resultados financieros deben ser

entendidos como la consecuencia de un conjunto de acciones implementadas por

la compañía como el buen trato al cliente interno y externo, la implementación

exitosa de procesos de mejoras y la capacidad de los empleados de llevar

adelante los objetivos estratégicos, todo lo cual impactará en los resultados

financieros futuros.

80

Igualmente, la tecnología ha permitido tener más rápido acceso a las nuevas

técnicas de información y procesamiento de datos como el BSC.

Perspectivas según el BSC

Según Druker (2010) el Cuadro de Mando Integral se compone de un conjunto de

indicadores de gestión denominados Key Performance Indicators -KPI’s - que

permiten analizar y monitorear los resultados de cada uno de los departamentos a

partir de variables o ratios predefinidos. Estos indicadores deben ser reducidos,

fácilmente medibles, entendibles por todos los miembros de la organización y

alineados estratégicamente (SMART, por sus siglas en inglés). Como el plan

estratégico debe ser comunicado a todos los integrantes de la organización, el

BSC también; así todos conocen su contribución al logro de la estrategia. Por otro

lado, incorpora en las empresas la cultura de la medición y de la gestión,

poniendo el foco en “lo que se mide, se gestiona”. Este punto nos lleva al

desarrollo de otra capacidad clave dentro de la organización, la comunicación.

Para ello los autores del BSC han identificado cuatro perspectivas esenciales para

monitorear la ejecución de la estrategia y analizar la consecución de los objetivos

de corto, mediano y largo plazo. Estos últimos tienen su origen en la visión y la

misión y se relacionan con los factores críticos de éxito. Ellas son las siguientes:

Perspectiva financiera: Esta analiza la rentabilidad, el riesgo del negocio y la

creación de valor para el accionista. Es la perspectiva que analiza la organización

desde el punto de vista de este último actor. Por ende, debe responder la

siguiente cuestión: ¿cómo nos ven los accionistas? Algunos indicadores claves

son: Rentabilidad bruta, neta y operativa, Rentabilidad sobre el patrimonio neto,

índice de endeudamiento, de liquidez, rotación de créditos, etc.

Perspectiva de clientes: Se refiere a la creación de valor y de diferenciación

para los clientes externos; esta perspectiva se centra en la satisfacción de este

actor. Esta perspectiva responde a la pregunta: ¿cómo nos ven nuestros clientes

actuales y potenciales? Los principales indicadores son: Participación de

81

mercado, retención de clientes (tasa de baja de clientes activos, antigüedad

promedio e insatisfacción de los que emigran), nuevos clientes, satisfacción de los

clientes, entre otros.

Perspectiva de procesos internos: La inclusión de esta perspectiva se basa en

el estudio de los procesos claves del negocio. Los procesos representan el cómo

se alcanza la estrategia, de manera que conseguir mejoras en los procesos

críticos permite satisfacer tanto a clientes como a los accionistas (resultados

financieros). Esta perspectiva plantea en qué debe sobresalir la compañía. Dentro

de los procesos se pueden identificar los siguientes indicadores: Capacidad

ociosa, % fallas internas, % de cumplimiento de entregas, % de rechazos

externos, etc.

Perspectiva de aprendizaje e innovación: La cuarta perspectiva alude a evaluar

el clima imperante en la organización, los cambios, las innovaciones y el

crecimiento organizacional. Para ejecutar esta perspectiva los ejecutivos se deben

preguntar ¿Cómo podemos seguir mejorando y creando valor? Algunos de los

indicadores que mejor determinan las medidas de aprendizaje e innovación son:

% de horas de capacitación sobre horas normales de la dotación, nivel de

educación sobre dotación total, índice de satisfacción / motivación de los

empleados, etc.

Las cuatro perspectivas están interrelacionadas entre si y todas responden al

cumplimiento de la visión, misión y valores. Cada perspectiva reúne un conjunto

de indicadores claves, los cuales se pueden comparar con los objetivos definidos

en la planificación estratégica, el benchmarking del sector y el valor alcanzado un

año atrás. Los resultados suelen mostrarse utilizando los colores del semáforo

para evaluar visualmente su desempeño. Si bien los indicadores y sus colores se

deben interpretar dentro del contexto en el que ocurren, se puede señalar que

aquellos de color rojo requieren una rápida intervención, los amarillos deben ser

analizados particularmente si hace un año atrás eran verdes.

82

Beneficios del BSC

El BSC, es la base metodológica para efectuar una gestión eficiente al proponer

los siguientes beneficios:

La organización se alinea alrededor de la estrategia como un eje

transversal, siendo el tablero de comando, el marco para focalizarse en

ella.

Permite mostrar fácilmente las decisiones y los cambios claves que se

necesitan para cumplir con la estrategia de manera de movilizar con mayor

dinamismo a la organización.

Establece un buen punto de referencia para poder justificar más fácilmente

la toma de decisiones.

Genera un constante flujo de realimentación que permite evaluar el

desempeño y el progreso en torno a la estrategia definida.

Se pueden medir mejoras en muchos aspectos que no sean económicos-

financieros, pero que en algún momento impactarán en esta dimensión.

Matriz de impacto estratégico

Un aspecto central en la implementación de la estrategia es el alineamiento. Cada

una de las perspectivas contiene indicadores de monitoreo que se vinculan entre

sí mediante relaciones de causa-efecto de manera de alinearlos con los objetivos.

Este alineamiento se expresa en la matriz de impacto estratégico, también

denominado mapa estratégico.

La implementación de la Matriz de Impacto Estratégico se ha señalado como el

mayor aporte del BSC porque ayuda a comprender la coherencia entre los

objetivos estratégicos y la manera de cómo se los alcanza. Esta herramienta

juega un rol protagónico dentro de la Planificación Estratégica, siendo una de sus

piezas claves. Para construir una matriz de impacto estratégico se deben definir

los siguientes seis puntos:

1. Objetivos estratégicos: estos deben ser sólo los prioritarios y deben estar

vinculados a través de relaciones causa-efecto representado en el modelo por las

83

flechas. Estas relaciones permiten que el cumplimiento de uno de ellos lleve al

cumplimiento del siguiente objetivo, estableciéndose un efecto dominó dado que

la modificación de una métrica produce cambios en otros indicadores, que a su

vez alteran otros en forma sucesiva hasta completar el mapa.

2. Indicadores: Los indicadores son los drivers utilizados para medir y monitorear

el cumplimiento de los objetivos estratégicos. Por ende, se los deben definir de

manera clara y precisa. (Ejemplo: % de clientes muy satisfechos sobre el total de

clientes). Para evitar errores de interpretación es conveniente elaborar un glosario

con el significado de cada uno de los conceptos para que todos acuerden,

interpreten y utilicen del mismo modo al indicador, dado que su significado puede

inferir entre sectores o miembros de una misma empresa.

3. Metas: Se los define como el nivel de desempeño a lograr (ej, mayor al 80%).

Además de ser alcanzable, debe ser consistente con los demás indicadores.

4. Programas de acción, también denominados iniciativas claves a implementar

para alcanzar los objetivos (buen trato al cliente y empatía).

5. Definición de los responsables: Son las personas encargadas de llevar a

cabo el programa de acción (Gerencia de atención al cliente). Esta gerencia

puede, a su vez, desarrollar su propio plan designando responsables de cada una

de las acciones o programas a implementar.

6. Plazos: Se puede adicionar un Diagrama de Gantt con las diferentes etapas

que se deben cumplir para alcanzar la meta propuesta.

En consecuencia esta herramienta permite mejorar el nivel de análisis para

facilitar la toma de decisiones en todos y cada uno de los niveles de la

organización.

84

5.2. Fundamentos sobre Estrategias de Marketing: desarrollo y medición

de desempeño a través del Balanced Scorecard

Objetivos económicos y no económicos de las empresas.- Según el autor

Vinader (1978), La supervivencia supone un continuo crecimiento. Ya que

actualmente el objetivo de la rentabilidad del capital aunque inicialmente fue un

principio de valor supremo, está perdiendo posición a favor de otros objetivos,

como por ejemplo: Supervivencia, desarrollo, rentabilidad, permanencia. Los tres

primeros son objetivos económicos y el cuarto no económico, y que puede ser

importante actualmente ya que muchos grupos multinacionales tienden a

absorber a empresas nacionales. En la siguiente figura se pone de manifiesto la

situación en la que una empresa tiene como objetivo aumentar el beneficio es

decir teniendo como objetivo: la supervivencia, desarrollo y rentabilidad.

Partiendo de este análisis podemos establecer que hay distintas manera para

que una empresa logre el crecimiento deseado, Según Vinader la línea de

productos junto con una estrategia de producto-mercado permite aumentar las

ventas. Esto se logra con una estrategia de penetración del mercado, en donde la

empresa busca el crecimiento, o bien con aumento de las ventas a sus actuales

clientes, o bien obteniendo nuevos clientes para sus productos actuales.

Figura No. 16 Aumentar beneficios

Fuente: Vinader Teoría de la decisión empresarial

85

Una política de crecimiento se traduce, necesariamente, en un incremento en las

ventas y en nuevas necesidades financieras. Se debe proveer cómo el desarrollo

va a afectar a la estructura financiera de la empresa. Es así que para definir

estrategias se debe tener en cuenta las etapas siguientes:

1. Definición de la misión económica.- Que es la descripción clara del

conjunto de actividades que realizará la empresa, y de los objetivos que

persigue al realizarlas.

2. Definición del enfoque competitivo.- Que es la delimitación clara de los

productos y mercados en los que se va a cumplir la misión económica,

estableciendo también objetivos más concretos en las distintas áreas

funcionales.

3. Definición del programa de acción.- Establece la búsqueda y determinación

de los medios más eficientes para desarrollar la misión económica y el

enfoque competitivo.

4. Valoración continua de la estrategia existente.- Debe plantearse en todo

momento cuándo y cómo es necesario modificar la estrategia existente.

La misión económica y el enfoque competitivo son la estrategia según lo

analizado por Vinader (1978), mientras que el programa de acción es la táctica.

De nada serviría una gran organización de ventas si no se eligen bien los

productos y los mercados. La evaluación del marketing dentro de este análisis

encaja de manera importante ya que aquí se debe analizar temas relacionados

con el área como son: Precio, Promoción, Producto y canales de distribución.

En adición, Kotler y Armstrong (2008) resalta que la tarea de la dirección de

marketing es cultivar relaciones con los clientes mediante la creación de valor y

satisfacción. Sin embargo la dirección no puede lograr esto sola, ya que el éxito

del marketing requiere de la creación de relaciones con otros departamentos de la

compañía, proveedores, intermediarios del marketing (agencias de servicios de

marketing, distribuidores), clientes, competidores y diversos públicos(financieros:

bancos, accionistas; de medios de comunicación: radios, televisión, revistas,

diarios; gubernamentales: instituciones públicas) los cuales se combinan para

formar la red de entrega de valor de la empresa.

86

Es así que debe analizar cuál es su micro entorno, es decir las fuerzas cercanas a

la empresa: compañía, proveedores, intermediarios del marketing, mercados de

clientes, competidores y públicos, los cuales inciden en su capacidad de servir al

cliente. Debe también analizar su macro entorno, que son las grandes fuerzas de

la sociedad: demográficas, económicas, naturales, tecnológicas, políticas y

culturales, los cuales afectan al micro entorno. Estos factores pueden ser:

demográficos: desplazamientos geográficos de la población; económicos:

cambios de patrones en los gastos del consumidor, cambios en el ingreso;

naturales: escasez de materias primas, aumento de la contaminación,

intervención del gobierno en la administración de recursos naturales, desarrollo de

estrategias ecológicamente sustentables; tecnológicos: aumento de la tecnología

al momento de comprar o seleccionar productos.

Según Kotler y Armstrong (2008) se debe crear el denominado: valor capital del

cliente, el cual se logra a través de la lealtad de los clientes (actuales y

potenciales) redituables. Destacan también la importancia de un Sistema de

Información de Marketing (SIM) que bajo su conceptualización este es un sistema

con personal, equipo y procedimientos para contar con la información necesaria,

oportuna y exacta a quienes toman las decisiones de marketing. A continuación

se detallan las etapas de este SIM:

Figura No. 17

Sistema de Información de Marketing

Fuente: Fundamentos de marketing de Kotler y Armstrong

87

La gráfica muestra que el SIM inicia y termina con quienes usan la información:

directores de marketing, socios internos y externos y otros usuarios que requiren

información de marketing. Primero el SIM interactúa con estos usuarios para

determinar cuáles son las necesidades de información. Luego desarrolla la

información necesaria a partir de bases de datos internas, actividades de

inteligencia de marketing e investigación de mercados. Posteriormente ayuda a

los usuarios a analizar y presentar la información para la toma de decisiones de

marketing y administrar las relaciones con los clientes. Finalmente el SIM

distribuye la información de marketing y ayuda a los directivos a usarla para la

toma de decisiones.

Un aspecto destacable de este análisis es que la compañía debe decidir si los

costos de tener información justifican los costos de proporcionarla. Por tanto la

toma de decisiones referente a tener o no un sistema de información de marketing

incluye analizar con cuidado los costos y los beneficios que se obtendría de ésta.

Ya que por si sola la información no vale nada, su valor nace de su uso.

Los datos para obtener información según los autores son:

Los Datos Internos, pueden provenir de varias fuentes, como el área de

contabilidad quien prepara varios reportes como los estados financieros,

registros detallados de ventas, costos y flujos de efectivo.

El área de manufactura reporta sus programas de producción, embarques e

inventarios.

El departamento de marketing proporciona información sobre los clientes,

demografía, comportamientos de compra de clientes.

El área de atención a clientes, tiene registros de satisfacción del cliente y

actividades de los competidores.

El aprovechamiento de toda esa información puede producto ventaja

competitiva.

La Inteligencia de Marketing, consiste en la obtención y análisis de de

información pública acerca de los competidores y sucesos del entorno de

88

marketing, su objetivo es mejorar la toma de decisiones estratégicas, logrando

un seguimiento de los movimientos de la competencia y determinando con

tiempo sobre la existencia de oportunidades y amenazas.

La Investigación de Mercado, el marco central de esta metodología de

obtención de información, es que permite evaluar varios aspectos clave para

las ventas, como son: satisfacción y comportamiento de compra de clientes,

estimar potenciales mercados o la participación del mercado, se puede medir

la eficacia de la fijación de precios, de productos, de la distribución y de las

actividades de promoción.

Estrategias de marketing

Según Guiltinan y Gordon (1994) existen cuatro tipos de estrategias corporativas

para entrar en nuevos mercados: desarrollo del mercado, expansión del mercado,

diversificación y alianzas estratégicas.

1. Desarrollo del mercado.- se trata de llevar los productos actuales a nuevos

mercados. Se aplica esta estrategia cuando los incrementos de la

participación del mercado son difíciles de alcanzar ya que tales

participaciones son muy altas o porque los consumidores son muy

poderosos. Puede realizarse mediante identificación de nuevos usos o

nuevos usuarios.

2. Expansión del mercado.- implica moverse en una nueva área geográfica de

mercado. Incluso hacia el comercio internacional, a nivel de las

multinacionales.

3. Diversificación.- Incluye nuevos productos y nuevos mercados, se da

cuando no pueden establecerse otras oportunidades de crecimientos con

productos o mercados existentes, cuando la empresa tiene ventas o

ganancias inestables porque opera en mercados inestables, o cuando la

empresa desea capitalizar en ventaja competitiva.

89

4. Alianzas estratégicas.- En una alianza dos empresas colaboran

intercambiándose algunos recursos claves para lograr que ambas

incrementen su rendimiento., se pueden intercambiar: acceso a redes de

distribución y ventas, nueva tecnología de productos.

Mix de marketing

Según los autores Kotler y Armstrong (2008) el primer paso para la administración

de la estrategia de marketing y la mezcla de marketing o marketing mix es realizar

una segmentación del mercado y determinar los mercados meta, con lo cual la

compañía puede decidir a qué clientes atenderá y cómo lo hará.

A través de la estrategia de marketing la compañía diseña una mezcla de

marketing, que está conformada por 4 factores que están bajo su control:

producto, precio, plaza y promoción (las 4 P). Es así que para encontrar la mejor

estrategia y una mezcla apropiada de marketing, la empresa entonces debe

realizar un análisis, planeación, implementación y control de marketing, ya que

con estas actividades observa a los actores y a las fuerzas del entorno de

marketing y se adapta a sus circunstancias.

A continuación se muestra la interrelación de todas estas fases o actividades:

Figura No. 18

Administración de la estrategia de marketing y de la mezcla de marketing

Fuente: Fundamentos del marketing – Kotler y Armstrong

90

Para dar inicio entonces se debe analizar la situación de la empresa a través de

un análisis FODA, para posteriormente realizar una planeación de marketing que

incluye:

El primer paso consiste en determinar la estrategia de marketing centrada en el

cliente, en donde:

1. Se sugiere segmentar el mercado, en donde la empresa determina cuantos

segmentos existen y la característica básica de cada uno.

2. Determinar el mercado meta, en donde se debe definir si se atenderá a

uno o unos cuántos segmentos especiales o a varios segmentos

relacionados evaluando qué tan atractivo es cada uno.

3. El posicionamiento en el mercado, aquí la empresa debe identificar la

ventaja competitiva ofreciendo un valor mayor a los segmentos que elija, ya

sea con precios más bajos u ofreciendo más beneficios que justifiquen

precios más altos, es decir debe buscar la diferenciación de la oferta de

marketing. Una vez elegida la posición deseada se debe tomar medidas

para comunicar y entregar esa posición a los consumidores meta.

El programa de marketing debe apoyar la estrategia de posicionamiento

elegida.

El segundo paso luego de establecer la estrategia competitiva de marketing la

empresa debe planificar cuál será la mezcla de marketing, etapa en la cual la

empresa combina herramientas tácticas y controlables, para producir la respuesta

deseada en el mercado meta. Incluye todo lo que la empresa puede hacer para

influir en la demanda de su producto. Todo a través de las cuatro P:

1. Producto, es la combinación de bienes y servicios que la empresa ofrece al

mercado meta.

91

2. Precio, es la cantidad de dinero que los clientes pagan para obtener el

producto, se puede establecer precios acordes con la mezcla de productos

y servicios, ofrecer descuentos, formas de pago, etc.

3. Plaza (o punto de venta), son los canales de distribución que tiene la

empresa para vender sus productos.

4. Promoción, comprenden las actividades para comunicar las ventajas del

producto y convencer a los consumidores meta de comprarlo.

Figura No. 19

Las cuatro P de la mezcla de marketing

Fuente: Fundamentos del marketing – Kotler y Armstrong

A más del análisis de estos cuatro factores es esencial analizar también desde la

perspectiva del comprador la visión que tienen ellos del mercado y relacionar

tanto la perspectiva del que vende como del que compra de la siguiente manera:

Cuatro P Cuatro C

Producto Cliente complacido

Precio Costo para el cliente

Plaza Conveniencia

Promoción Comunicación

Esta relación indica que mientras la empresa considera que vende productos, el

cliente considera que compra valor o soluciones para sus problemas. A los

clientes les interés más que el precio, el costo de obtener, usar y desechar el

producto. Los clientes quieren conseguir el producto con la máxima conveniencia

92

y finalmente desean una comunicación bidireccional. Dentro de esta etapa de

planificación de marketing, se debe indicar que un plan de marketing debe tener

los siguientes tópicos:

1. Resumen ejecutivo.- contiene los principales objetivos y recomendaciones

del plan.

2. Situación de marketing actual.- Descripción del mercado meta, una reseña

del producto, de la competencia y de la distribución.

3. Análisis de oportunidades y amenazas.-principales amenazas y

oportunidades que el producto podría enfrentar.

4. Objetivos y puntos clave.-principales objetivos de marketing que la

empresa quiere lograr con el plan.

5. Estrategia de marketing.-definir estrategias para cada elemento de la

mezcla de marketing y describir las características especificas de los

mercados meta, el posicionamiento y gastos de marketing.

6. Programas de acción.- detallar la forma como las estrategias se convertirán

en programas de acción, contestando a preguntas como: qué se hará,

cuándo se hará, quién lo hará, cuánto costará.

7. Presupuestos.- Estado de resultados proyectados que muestre las

ganancias y costos esperados. Estos son la base para la compra de

materiales, programas de producción, contratación de personal y realizar

operaciones de marketing.

8. Controles, definir la forma como se evaluará el avance de la

implementación del marketing.

Luego de la fase de planeación de la estrategia, la empresa debe desarrollar una

implementación adecuada. Según lo indican Kotler y Armstrong (2008) mientras la

planeación del marketing tiene que ver con el qué y el por qué de las actividades

de marketing, la implementación tiene que ver con los quién, dónde. Cuándo y

cómo. No es lo mismo hacer las cosas bien (implementación), que hacer las

cosas correctas (estrategia).

93

El siguiente paso es organizar el departamento. Con esto los autores recalcan la

importancia de que la empresa debe diseñar un departamento de marketing que

ponga en práctica las estrategias y planes de marketing. La manera más sencilla

es a través de una organización funcional con un gerente de marketing o de

publicidad o de ventas o una organización geográfica en donde existe un

vendedor por región, país o distrito específico.

Finalmente el último paso es el de controlar la actividad de marketing. El

departamento de marketing debe evaluar y medir los resultados de las estrategias

y planes de marketing, dicho control comprende cuatro pasos: establecer metas

de marketing específicas, luego la dirección mide su desempeño en el mercado,

luego determina las causas de las diferencias entre el desempeño esperado y el

real, finalmente propone correctivas para cerrar las brechas entre sus metas y el

desempeño logrado.

El departamento de marketing puede realizar dos tipos de control:

1. El control operativo, implica comparar el desempeño actual con el plan

anual, para verificar que la empresa esté logrando las metas de ventas, de

utilidades y de otro tipo establecidas en el plan, incluye el análisis de

rentabilidad de productos, regiones, mercados y canales.

2. El control estratégico, implica determinar si las estrategias son congruentes

con las oportunidades, ya que con el tiempo los planes y programas

resultan anticuados ante el mercado, aquí puede incluirse una auditoría de

marketing ya que evalúa no solo puntos problema, sino también el entorno,

la estrategia, la organización, la mezcla de marketing, así como su

productividad y rentabilidad.

Establecen la importancia de medir y administrar el rendimiento de marketing a

través del ROI, que es el rendimiento neto de una inversión de marketing dividido

entre los costos de dicha inversión, es decir:

Marketing ROI: (Margen Bruto – Inversión en Marketing) / Inversión en Marketing

94

Por consiguiente, los autores coinciden en que la medición de los beneficios que

se van obteniendo a través de la gestión del marketing es indispensable, ya que la

marcha de la empresa depende de sus clientes.

El definir el papel del marketing dentro de la planeación estratégica consiste en

desarrollar planes de marketing que luego permitirán respaldar y apoyar los

planes globales de la organización.

Métricas del marketing

Según Domínguez y Muñoz (2010) destacan la importancia de medir la actividad

del marketing, pues las medidas financieras solo permiten ver una visión limitada

de la realidad. Las métricas de marketing pueden aclarar ciertas dudas como: cuál

es el valor real de la empresa?, somos competitivos en innovación y marca?,

están las estrategias orientadas a los clientes adecuados?, entre otros

cuestionamientos.

El objetivo de desarrollar una estructura de métricas es determinar la eficiencia de

los principales componentes del mix de marketing:

Métricas financieras, de contribución del marketing.- su objetivo es

determinar la eficiencia de la inversión que la empresa dedica al área de

marketing.

Métricas de cliente, mercado y valor de marca.- su objetivo es ayudar a las

empresas a comprender las necesidades del mercado y de sus clientes.

Métricas de ventas y distribución.- su objetivo es determinar la eficiencia

del sistema de ventas de la empresa, permitiendo medir el funcionamiento

de vendedores, responsables de equipos de ventas, territorios. El objetivo

de las métricas de distribución es determinar la eficiencia en la gestión de

lineales, categorías, merchandising, cobertura y todo lo que comprende el

trade marketing.

Métricas de producto y precio.- su objetivo es determinar la eficiencia de

los productos, líneas y categorías que la empresa comercializa.

95

Métricas de publicidad, promoción y marketing digital.- su objetivo es

determinar la eficiencia de la estrategia publicitaria y promocional

contemplada en el plan de marketing.

El desarrollo de estas métricas busca el equilibrio entre los objetivos a largo,

mediano y corto plazo. Tanto con las medidas financieras y no financieras.

Por lo tanto por cada componente del mix de marketing se desarrollan métricas en

cascada de tres niveles:

1.- El estratégico, que determina las métricas para controlar los objetivos a largo

plazo.

2.- El táctico, que determina las métricas a mediano plazo y permite controlar

desviaciones y ejecutar programas correctores.

3.-El operativo, que define las métricas para el día a día, y controla los programas

definidos en la estrategia diseñada en el plan de marketing.

Las métricas financieras son necesarias pero limitadas. Explican el pasado por lo

que permiten una gestión reactiva pero no proactiva. Por lo que es importante

generar métricas no financieras. Domínguez y Muñoz (2010) mencionan que la

rentabilidad económica de un área de marketing es un indicador financiero,

conformado por métricas no financieras. Existen relaciones causa-efecto anterior,

como la satisfacción y retención de clientes, la actitud de la gente que conforma el

departamento de marketing, su formación y otras causas más que influirán y que

serán la causa de que finalmente los resultados financieros del marketing sean los

esperados.

Las métricas no financieras pueden ayudar a descubrir problemas de índole

comercial y de marketing como:

Ventas insuficientes para los costos soportados.

Descubrir productos obsoletos o con ventas por debajo de lo esperado

Líneas o categorías de productos mal diversificados o estructurados

Éxito o fracaso en el lanzamiento de productos.

96

Nivel de precios de productos que no sean ni demasiado elevados ni

demasiado bajos para su posicionamiento

Nivel de conocimiento de la competencia

Costos laborales del área de marketing

Nivel de satisfacción del cliente

Eficacia de las acciones de comunicación.

El desarrollo de las métricas puede evolucionar hacia un Cuadro de Mando

Integral o Balanced Scorecard, claro que debe ser redefinido o adaptado en

ciertas métricas del BSC genérico, y además este Cuadro de Mando del

Marketing (CMMK) debe ser conceptual, ya que el objetivo de este CMMK es

ayudar a definir, comunicar y controlar la estrategia de marketing de la empresa.

La estrategia y los diferentes programas se definen en el Plan de Marketing, y el

CMMK es una herramienta valiosa llevar adelante el plan e incluso para

comunicarlo, controlarlo e involucrar a las personas necesarias. Ya que permite

exponer con claridad las estrategias tácticas y programas de acción plasmados en

el plan de marketing.

Así mismo el CMMK debe ayudar a seleccionar las métricas clave para poder

desarrollar, comunicar y controlar el plan de marketing con éxito. Finalmente,

estas métricas deben estar ancladas en los objetivos estratégicos que la empresa

tiene.

Además de Kotler y Armstrong (2008) los siguientes autores destacan la

importancia del proceso indicado anteriormente para lograr la administración y

control de marketing de manera exitosa. Según los autores Guiltinan y Paul

(1994) a pesar que las estrategias de marketing indican los enfoques generales

para el logro de objetivos, la implementación de estas estrategias por medio de

programas de marketing señalan las actividades especificas para implementar

una estrategia. Es así que se deben diseñar programas de desarrollo de

productos, de publicidad y de promoción de ventas y programa de distribución y

ventas. Así también coinciden con que la estrategia de marketing debe ser

97

dinámica, ya que a medida que la estrategia corporativa o el análisis de situación

cambia con el transcurso del tiempo,, también debe cambiar la estrategia de

marketing.

Programas de publicidad.- conociendo el análisis de situación y la estrategia de

mercado, el personal de marketing define los objetivos del programa publicitario y

la asignación del presupuesto. Después, pueden proponer decisiones acerca de

los mensajes y los medios, las que se deben ajustar a los objetivos y presupuesto,

posteriormente se analizan estas decisiones y se evalúa el programa para ver si

se están alcanzando los objetivos y si se debe revisar algún elemento. Aquí debe

considerarse tener información sobre: Cómo se espera que el programa

publicitario contribuya a la estrategia de marketing y cómo se relaciona con otros

programas, qué nivel de gastos publicitarios se ajusta a la rentabilidad del

producto y a los planes de asignación de la mezcla de marketing. Con esto para

orientar la toma de decisión es a cerca de mensajes y medios, es necesario

especificar los objetivos de las estrategias de marketing.

Las ventas y las utilidades son objetivos inapropiados para los programas

publicitarios, ya que las ventas responden con lentitud a la publicidad y porque las

ventas responden a cambios ambientales o competitivos, por ejemplo a causa del

desempleo, etc. Así, se determinan 6 tipos básicos de objetivos: conocimiento,

recordar el uso,, cambiar las actitudes sobre uso de productos, cambiar

percepciones de atributos de la marca, cambiar creencias sobre la marca, reforzar

las actitudes.

Dentro de la determinación del presupuesto debe analizarse: los porcentajes de

ventas, los objetivos y rentabilidad del producto, criterios de productividad.

Programas de promoción de ventas.- Al igual que todos lo programas, se

deben definir objetivos. Uno de los objetivos fundamentales de este programa es

estimular la acción en el comprador o distribuidor, otro objetivo podría ser la

creación del hábito en el comprador. Mediante el establecimiento de precios

especiales, por ejemplo para los llamados productos líderes, los minoristas

98

pueden atraer clientes que compren los productos líderes más otros productos a

precios especiales. Otro objetivo es el estímulo del mantenimiento de inventario

del consumidor o distribuidor para evitar que la empresa pierda clientes ya que

con este objetivo trata de incrementar las tasas de compra. Se sugiere además

analizar promociones que comprenden: muestras gratis, premios, demostraciones

o cupones que se presentan por medio de un mensaje efectivo de ventas, esto en

el caso de consumidores.

Además se debe analizar las promociones de los minoristas a los consumidores y

a los distribuidores.

Según los autores al igual que los otros programas, el de promoción de ventas

debe tener un presupuesto, que como en el caso de la publicidad, es difícil

predecir los resultados en ventas de un nivel de gastos. Sin embargo es necesario

analizar el impacto de este programa sobre la rentabilidad, para establecer el

presupuesto de promoción de ventas.

Programas de ventas y de distribución.- este programa debe considerar

evaluaciones a diferentes niveles: se analiza el desempeño de cada vendedor o

distribuidor, además del desempeño de todo el programa.

Se debe presupuestar algunos factores principales como: costos de

compensación de la fuerza de ventas(salarios del personal de ventas y servicio al

cliente, gastos de viajes de las fuerzas de ventas tanto para clientes potenciales

como para los actuales o para cada territorio), costos de capital de trabajo para

crédito e inventario, costos especiales ( incluyen comisiones de ventas,

bonificaciones, incentivos como mercancías y premios en viajes, todos estos con

el fin de incentivas la fuerza de ventas o de los distribuidores) costos de

transporte, precios y descuentos.

Dentro de cada uno de estos programas se debe evaluar de desempeño para

identificar oportunidades de mejor uso de recursos o identificar correctivos, y esto

se logra a través de las métricas o indicadores de desempeño.

99

¿Qué decisión tomar?

Partimos de la interrogante: ¿qué alternativa elegir?. Como es obvio, la elección

de cada empresa estará condicionada, fundamentalmente por los objetivos de

crecimiento que se fije, por las propias capacidades de la organización (puntos

fuertes y débiles) y por la situación y posición específicas que mantenga en el

momento en sus mercados. La práctica indica que, usualmente, ante un mismo

objetivo surgen diferentes posibles estrategias a seguir. En este caso, se

recomienda evaluar cada estrategia por separado en función de cuatro criterios

clave:

1 Eficacia Capacidad real de la estrategia para alcanzar el objetivo previamente

establecido.

2 Eficiencia Situación que ofrece la estrategia en la relación costes resultados-

beneficios.

3 Riesgos Posibilidades reales de riesgo de fracaso o de consecuencias

negativas (quizá colaterales) de la estrategia.

4 Viabilidad Posibilidad real de implantar con éxito la estrategia en función de las

capacidades reales de la empresa.

Para todo el análisis antes indicado y para tener un antecedente de toma de

decisiones en cuanto a las estrategias más exitosas para la empres es necesario

tener en cuenta algunas consideraciones para cada elemento del marketing mix,

como son:

Consideraciones que afectan las decisiones sobre el desarrollo y

administración de productos

Para determinar las estrategias a seguir en este elemento se debe considerar las

etapas del ciclo de vida del producto:

ETAPA DE INTRODUCCION.- La compañía y sus pocos competidores producen

versiones básicas del producto. En esta etapa las utilidades son negativas o bajas

a causa del nivel bajo de ventas y de los gastos en distribución y promoción, debe

hacerse una estrategia congruente con el posicionamiento que se piensa dar del

100

producto, pero esta debe ser solamente una estrategia inicial para un gran plan de

marketing a ser aplicado durante todo el ciclo de vida del producto.

ETAPA DE CRECIMIENTO.- Al tener el incremento de las ventas y el ingreso de

nueva competencia al mercado, la empresa debe decidir si trata de obtener una

participación alta en el mercado o si se concentrará en las utilidades del

momento. De esta manera si gasta mucho dinero en mejoras del producto,

promoción y distribución, la compañía podrá captar una posición dominante, pero

tendrá que sacrificar las utilidades del presente y dejar la obtención de utilidades

máximas para la etapa siguiente.

ETAPA DE MADUREZ.- Aquí existen muchos productos con muchos productores

y por ende mayor competencia, la misma que tiende a bajar precios, intensifican

publicidad y promoción, invierten en investigaciones para mejorar el producto,

solo los bien establecidos se mantienen, se deben entonces buscar nuevos

usuarios o segmentos de mercado o se busca el incremento en el uso del

producto o se trata de modificar las características del producto, se puede aquí

modificar la mezcla de marketing o mejorar las ventas mediante el cambio de uno

o más elementos del mix de marketing como por ejemplo: recortar precios, se

puede también lanzar una mejor campaña publicitaria o implementar promociones

de dinamismo como: recibir productos viejos, ofrecer descuentos, bonificaciones o

lanzar concursos, la compañía puede también utilizar canales mas grandes como

mayoristas si estos canales están creciendo u ofrecer nuevos o mejores servicios

a los consumidores.

Consideraciones que afectan a las decisiones sobre fijación de precios

Al determinar el precio al que se ofertara el producto de la compañía se deberá

considerar si:

1. Fijar precios basados en el valor.- en este método se utiliza la percepción que

tienen los compradores acerca del valor, no en los costos del vendedor como

clave para fijar un precio. La fijación de precios por el costo es la que considera el

101

costo de fabricar un producto más una utilidad meta. Luego el mercadologo debe

convencer al comprador de que el valor del producto a ese precio justifica su

compra. Si el precio resulta muy alto la compañía debe conformarse con

márgenes de utilidad más bajas o ventas más bajas y por ende con menores

utilidades.

La fijación del precio basada en el valor en cambio determina el precio meta con

base en la percepción del cliente sobre el producto, el valor y el precio controlar

las decisiones del diseño y los costos en que pueden incurrirse, iniciándose

entonces una evaluación de las necesidades y percepciones del consumidor y el

precio se fija de manera que sea congruente con el valor percibido por el cliente.

Puede también considerarse dar un valor agregado al producto en lugar de bajar

los precios.

2.- Fijación de precios basada en el costo.- es utilizado en su mayoría debido a

que las empresas tienen más certeza respecto a sus costos que al valor percibido

por el cliente, si todas las compañías utilizan este método los precios tienden a

ser similares y se minimiza la competencia, se puede concluir que al fijar precios a

través del costo más un margen es más justa tanto para el que compra como para

el que vende. Aquí también pude incluirse aquella fijación de precios en base al

punto de equilibrio o también aquella basada en la utilidad meta.

En cualquier método ante todo debe considerarse el valor del producto para el

cliente y los precios de la competencia. Otro aspecto clave para fijar precios

depende en gran parte de las decisiones tomadas en cuanto al posicionamiento

del mercado. Es así que depende si se fijaran precios con un objetivo de

supervivencia, maximización de utilidades, liderazgo en participación del mercado,

o la retención de clientes y creación de relaciones con ellos.

3.- Análisis de la relación precio-demanda.- en un caso normal a menor precio

mayor será la demanda de un producto. Se deben establecer curvas de demanda

mediante la estimación de la demanda a diferentes precios. Si la compañía

enfrenta competencia, su demanda para los diferentes precios dependerá de si

102

los precios de los competidores se mantienen constantes o cambian junto con los

precios de la compañía.

4.- Elasticidad del precio de la demanda.- Si la demanda casi no varía con un

pequeño cambio en el precio se dice que es un demanda inelástica, pero si la

demanda cambia mucho es elástica. La compañía debe determinar la sensibilidad

de sus clientes y prospectos al precio y los intercambios que están dispuestos a

hacer entre precio y características del producto.

5.-Fijación de precios para penetrar en el mercado.-Consiste en fijar un precio

bajo para un producto nuevo con el fin de atraer a compradores y conseguir un

participación de mercado amplia. Pero para ello el mercado debe ser muy

sensible a los precios, los costos de producción deben reducirse a medida que

aumenta el volumen de ventas y finalmente el que usa este método debe

mantenerse sus precios bajos de lo contrario la ventaja podría ser solo temporal.

También se pueden aplicar otras estrategias como:

Figura No. 20

Tipos de Estrategias de precios

Fuente:Fundamentos del Marketing de Kotler y Armstrong

103

Consideraciones para la toma de decisiones relacionadas con la

administración de la cadena de suministro

Determinar el número de niveles del canal es una primera estrategia a determinar,

es así que por ejemplo el canal de marketing directo no tiene niveles de

intermediarios, es en donde la compañía vende directamente sus productos al

consumidor. También están los canales de marketing indirecto que contiene uno o

más intermediarios.

Hay que tener en cuenta que un mayor número de intermediarios implica menor

control y mayor complejidad en el canal ya que todos los canales están

conectados entre sí por los distintos flujos: de productos, de pagos, de

información de promoción.

En este elemento se debe considerar los tipos de canales:

Fuerza de ventas de la compañía, asignar vendedores externos a territorios

específicos o vendedores para cada industria, o asignar un departamento de

tele ventas para atender por teléfono a clientes pequeños y medianos.

Agencia de fabricante, empresas independientes que manejan su propia

fuerza de ventas para distintos productos.

Distribuidores industriales, encontrar distribuidores en las diferentes regiones

que compren y trabajen la línea de productos de la compañía, otorgándoles

distribución exclusiva, buenos márgenes, capacitación sobre el producto y

apoyo promocional.

Otro aspecto importa esta en considerar la cantidad de intermediarios, aquí

existen tres estrategias:

1. Distribución intensiva.- tener en existencia sus productos en la mayor

cantidad posible de expendios.

2. Distribución exclusiva.- conceder a una cantidad limitada de concesionarios

el derecho exclusivo de distribuir los productos

104

3. Distribución selectiva.-al usar esta técnica se establecen relaciones de

trabajo con miembros selectos del canal y esperara un esfuerzo de ventas

mejor que el promedio.

Finalmente se deben evaluar mediante el uso de criterios económicos: comparar

costos, ventas y rentabilidad de las diferentes alternativas de canal, además debe

considerarse aspectos de control. Al usar intermediarios implica darles cierto

control sobre el marketing del producto y algunos intermediarios asumen mayor

control que otros. Se debe tener en cuenta también criterio adaptativos, por

ejemplo los canales suelen implicar compromisos a largo plazo pero la compañía

quiere mantener la flexibilidad del canal para poder adaptarse a cambios del

entorno.

Por lo tanto debe ser muy superior en términos económicos y de control. Es

importante también analizar los años de experiencia que tiene el canal, las líneas

que trabaja y el tamaño, la clientela, ubicación, potencial latente para crecimiento

futuro.

Consideraciones para la toma de decisiones relacionadas con la

comunicación del marketing

1. PUBLICIDAD.- esta estrategia puede llegar a masa de compradores

dispersos geográficamente a un costo de exposición bajo permitiendo al

vendedor repetir el mensaje muchas veces. Además de que es muy expresiva:

permite el uso de imágenes, colores logrando crear una imagen perdurable del

producto. Sin embargo hay que tener en cuenta que no puede ser directamente

es tan persuasiva como la fuerza de ventas. Además de ello la publicidad suele

ser costosa, como en los medios televisivos, aunque algunos medios como

periódicos y radio pueden resultar menos costosos.

2. FUERZA DE VENTAS, es la herramienta más costosa de promoción de los

productos, pero permite crear una relación a largo plazo con el cliente ya que al

105

tener el contacto de manera directa el vendedor puede ver los intereses del

mismo. En estas estrategias se debe definir si se harán:

Una fuerza de ventas territorial, en donde se asigna un vendedor a cada

área geográfica en la que maneja toda la línea de productos para todos los

clientes de ese territorio, como el vendedor viaja solamente dentro de su

territorio los gastos por viáticos son pequeños.

Una fuerza de ventas por producto, en donde los vendedores se

especializan en una línea de productos, pero aquí puede surgir un

inconveniente cuando un cliente requiere de varias líneas de productos.

Una fuerza de ventas por cliente, en la que los vendedores se dedican a

industrias o clientes individuales.

Según Kotler y Armstrong (1998) Debe también determinarse el tamaño de la

fuerza de ventas. Muchas compañías utilizan alguna forma del enfoque de

carga de trabajo para fijar el tamaño de la fuerza de ventas. Con este enfoque,

la compañía agrupa primero las cuentas en diferentes clases según su tamaño,

situación, u otros factores relacionados con la cantidad de esfuerzo que se

requiere para mantenerlas. Luego determina la cantidad de vendedores que se

necesitan para visitar cada clase de cuentas el número deseado de veces. La

compañía podría seguir un razonamiento como el siguiente:

Supongamos que tenemos 1000 cuentas tipo A y 2000 cuentas tipo B. Las

cuentas tipo A requieren de 36 visitas al año, y las tipo B necesitan 12 visitas

al año. En este caso, la carga de trabajo de la fuerza de ventas es decir, el

número de visitas que debe efectuar al año es de: 60,000 visitas [(1,000 x 36) +

(2,000 x12) = 36,000 + 24,000 = 60,000]. Supongamos que un vendedor

promedio puede efectuar 1000 visitas al año. Por lo tanto, la compañía necesita

60 vendedores (60 x 1,000 = 60,000).

3. PROMOCION DE VENTAS, esto incluye varias herramientas como

cupones, concursos, rebajas, bonificaciones o tras más. Estas ofrecen

incentivos para comprar y puede servir para realzar la oferta e inyectar vida a

las ventas atrayendo la atención del consumidor. Sin embargo estas

106

estrategias son menos eficaces que la publicidad y la fuerza de ventas para

crear una preferencia del producto y relaciones a largo plazo con el cliente.

4. DESARROLLO DE UNA ESTRATEGIA PUBLICITARIA, esta consiste en:

CREAR EL MENSAJE.- la estrategia del mensaje implica: bosquejos llanos y

directos de los beneficios y de los puntos de posicionamiento donde el

anunciante quiere poner énfasis y luego el anunciante debe desarrollar un

concepto creativo de gran fuerza (una visualización, una frase o una

combinación), el cual da vida a la estrategia del mensaje de forma distintiva y

memorable.

5. SELECCIONAR LOS MEDIOS, para seleccionar los medios se debe

definir: el alcance, la frecuencia y el impacto deseados; elegir entre los

principales tipos de medios; seleccionar los vehículos de comunicación

específicos; decidir en qué tiempos se efectuará la comunicación.

El alcance es un porcentaje del mercado meta expuestas a la campaña

publicitaria en un tiempo determinado. La publicidad por televisión logra mayor

impacto que por radio especialmente en la demostración de productos.

En general, mientras más alcance, frecuencia e impacto se busque mayor

tendrá que ser el presupuesto publicitario. Los vehículos también son

importantes, ya que son los medios específicos dentro de cada medio general,

de acuerdo al ranking por ejemplo de cierta revista o canal televisivo.

Se debe considerar el programar la publicidad a lo largo de un año ya que los

productos tienen su estacionalidad, entonces la compañía debe variar su

publicidad de modo que siga el patrón de temporada.

6. EVALUACIÓN DE LA EFICACIA DE LA PUBLICIDAD Y DEL

RENDIMIENTO (RETORNO) DE LA INVERSIÓN EN PUBLICIDAD, se debe

evaluar con regularidad tanto los efectos de comunicación y los efectos de la

publicidad sobre las ventas y ganancias. Los primeros se pueden determinar

realizando evaluaciones antes de que el anuncio salga, mostrándolos a los

consumidores y confirmando si les gusta o no, y con esto medir la retención y

107

los cambios de actitud que produce y una vez lanzado el anuncio medir que

tanto afecto el recuerdo o la conciencia y las preferencias de los productos

entre los consumidores. Sin embargo los efectos de la publicidad sobre las

ventas y ganancias es mucho más difícil determinarlo, ya que además de la

publicidad, las ventas y ganancias están determinadas por muchos otros

factores como: las características, la disponibilidad y el precio de productos.

Puede compararse las ventas pasadas con los gastos de publicidad del período

correspondiente.

7. DEPARTAMENTO DE MARKETING O AGENCIA DE PUBLICIDAD, en

organizaciones pequeñas las tareas de marketing lo pueden realizar dentro del

departamento de ventas, las compañías grandes crear departamentos de

marketing, fijando presupuestos de publicidad, asignando contratos a agencias

de publicidad. Debe destacarse que hacer publicidad con una agencia de

publicidad tiene varias ventajas: aportan un punto de vista externo a la

resolución de problemas de la compañía, aportan con abundante experiencia

obtenida de trabajar con una variedad de clientes, estas llegan a manejar

todas las fases de una campaña publicitaria: desde crear un plan de marketing

hasta desarrollar campañas publicitarias y preparar, colocar y evaluar los

anuncios.

8. ESTABLECIMIENTO DE LOS OBJETIVOS Y PRESUPUESTO

PUBLICITARIO, se debe determinar cuál será el objetivo de la publicidad, ya

que existen:

Publicidad informativa, cuando se introduce una categoría nueva de

productos, en donde el objetivo es generar una demanda primaria.

Publicidad persuasiva, requiere mayor importancia a medida que rece la

competencia, el objetivo entonces es generar una demanda selectiva.

Publicidad comparativa, en donde una compañía comprar las

características, beneficios etc. de sus productos con los de la competencia.

Publicidad de recordatorio, esto es en el caso de productos maduros paras

lograr mantener a los clientes y las relaciones existentes con ellos.

108

Una vez determinado el o los objetivos publicitarios se determina cual será el

presupuesto de publicidad, mismo que puede determinar por los siguientes 4

métodos:

1. Método costeable.- fijan el presupuesto según la opinión de la dirección la

compañía pueda pagar, es utilizado por empresas pequeñas. La

2. desventaja es que se ignora los efectos de la promoción de ventas y

coloca la publicidad en el último lugar en los presupuestos.

3. Método del porcentaje de ventas.- determina el presupuesto de publicidad

como cierto porcentaje de las ventas actuales o pronosticadas o como

porcentaje del precio de venta unitario. Este método es fácil de aplicar y

ayuda al análisis de relación entre los gastos de publicidad, el precio de

venta y las utilidades por unidad. La desventaja es que considera

solamente la disponibilidad de fondos en lugar de las oportunidades del

marketing.

4. Método de paridad competitiva.- se establece el presupuesto de publicidad

igualando los gastos de los competidores. No es muy utilizado porque cada

compañía tiene sus propias necesidades de promoción.

5. Método de objetivo y tarea.- establece el presupuesto con base en lo que

quiere lograr con la promoción, aquí debe definirse: (1) definir objetivos de

promoción, (2) determinar las tareas para lograr los objetivos, (3)

determinar los costos de realizar dichas tareas, (4) sumar dichos costos

para determinar el presupuesto de promoción. Es el mejor método ya que

controla el gasto y el resultado de la promoción, aunque es muy difícil de

emplear.

En conclusión todas las decisiones de los elementos del mix de marketing debe

tener congruencia, por ejemplo las decisiones sobre precios deben coordinar con

las decisiones sobre diseño de productos, distribución y promoción con el fin de

formar un programa de marketing coherente y eficaz, ya que cada decisión en un

elemento puede afectar a otro.

109

Código de la Producción- COPCI

Dentro de su artículo 10, este código menciona los Incentivos para medianas

empresas (aquellas que tengan entre 50 a 100 trabajadores y sus ventas anuales

estén entre uno y cinco millones), el código de la producción establece una

deducción adicional de los gastos relacionados con capacitación, asistencia

técnica y gastos promocionales, dicha deducción no debe superar el 1% de los

gastos por sueldos y salarios del año en el que aplica el incentivo. Además se

establece de manera más específica se detallan otro tipo de gastos por: estudios

y análisis de mercado, competitividad, contratación de profesionales para el

diseño de procesos, productos o diseño de empaques, desarrollo de software

especializados y otros servicios de desarrollo empresarial, participación en ferias

internacionales, rueda de negocios; sí la empresa realiza podrá deducir hasta el

1% del valor de las ventas del año en el que se aplica el incentivo.

Resulta por este análisis primordial el realizar inversiones que permitan

desarrollar la industria textil a la que SALVIMPEX pertenece a través de estudios

de mercado permanentes, que permiten evaluar el mercado y plantear nuevos y

mejores planes de marketing igualmente de manera periódica.

5.3. Análisis del mercado

5.3.1. Evolución de la fabricación de prendas de vestir

Tabla No. 23 Evolución de la Fabricación de Prendas de vestir

AÑOS INDICE PROMEDIO DE VOLUMEN DE

PRODUCCION(toneladas) 2005 103,96 2006 97,51 2007 104,84 2008 120,19 2009 123,23

2010 125,67

Fuente: Balanza Comercial 2011


110

Figura No. 21

Evolución de la Producción de Prendas de Vestir

Fuente: Balanza Comercial 2011


El crecimiento del sector de fabricación de prendas de vestir se ha venido dando a

partir del año 2005 en donde se tiene una producción de 104 toneladas

aproximadamente llegando hasta el 2010 a un valor de 125 toneladas.

Actualmente la AITE (Asociación de Industrias Textiles del Ecuador) la

producción de ropa de trabajo constituye un 15% de la producción textil del país.

5.3.2. Análisis y proyección de la Oferta

Aproximadamente según investigaciones directas y secundarias existen alrededor

de 41 empresas a nivel nacional, las cuales se dedican a la producción y

comercialización de ropa de trabajo con una variedad de productos como:

overoles, mandiles, chalecos, guantes, camisas y pantalones.

La principal producción se concentra en las provincias de Pichincha alcanzando el

71%, le sigue la provincia del Guayas con una participación del 10%y Tungurahua

con un 7% de producción, como se observa en la siguiente figura:

2005 2006 2007 2008 2009 2010

103,96 97,51 104,84 120,19 123,23 125,67

INDICE PROMEDIO DE VOLUMEN DE

PRODUCCION(toneladas)

111

Figura No. 22

Empresas de Producción de Ropa de Trabajo

Fuente: Superintendencia de Compañías 2011


Para establecer la producción estimada de ropa de trabajo se toma como base lo

determinado por la AITE, la misma que según la Balanza Comercial estima la

siguiente participación de la producción de ropa de trabajo del total de la

producción textil:

Tabla No. 24 Fabricación de Ropa de Trabajo

AÑOS TONELADAS 2005 15,59 2006 14,62 2007 15,72 2008 18,02 2009 18,48 2010 18,85 Fuente: Balanza Comercial 2011


Para proyectar la oferta se utilizan las series históricas antes señaladas y se

aplica el método de proyección de tasa de crecimiento a través de la siguiente

ecuación: Donde:

Mn=oferta futura

71%

10%

3% 7%

3% 2% 2% 2%

EMPRESAS DE PRODUCCION DE ROPA DE TRABAJO

Quito Guayaquil Latacunga Ambato

Sangolqui Riobamba La Libertad Ibarra

112

Mo=oferta actual (2010)

1=constante

T=tasa de crecimiento

N=años proyectados

De esta forma de obtiene la tasa de crecimiento de los datos históricos:

Tabla No. 25 Tasa de crecimiento

AÑOS TONELADAS T=(Mn/Mo)-1

2005 15,59 0,0000

2006 14,62 -0,0622

2007 15,72 0,0752

2008 18,02 0,1463

2009 18,48 0,0255

2010 18,85 0,0200

TASA PROMEDIO 3,41%

Fuente: Investigación directa


Con la tasa de crecimiento promedio obtenida de los datos históricos se proyecta

la siguiente oferta futura:

Tabla No. 26

Oferta futura de ropa de trabajo

AÑOS TONELADAS

Mn=Mo(1+0,0341)^n

2011 19,49

2012 20,16

2013 20,84

2014 21,56

2015 22,29

2016 23,05

2017 23,84



Según las estimaciones hechas, se estima que la oferta crecerá en un 3% cada

año, alcanzando en el 2014 un promedio de 21 toneladas hasta unas 23

toneladas en el 2017.

113

5.3.3. Análisis y Proyección de la Demanda

Para el cálculo de la demanda de ropa de trabajo se utiliza como variable el

número de obreros que utilizan estas prendas en las empresas.

Para las empresas medianas un promedio de 20 obreros, y para las empresas

grandes un promedio de 50 obreros. Según datos del INEC del censo económico

del 2010, establece un total de 3280 empresas consideradas como medianas y

ubicadas en la provincia de Pichincha. Mientras que 327 empresas son

consideradas como grandes e igualmente en la Provincia de Pichincha.

Con estos antecedentes se establece la demanda histórica de ropa de trabajo

como sigue:

Tabla No. 27 Demanda Histórica de Ropa de Trabajo

AÑOS

NUMERO DE EMPRESAS MEDIANAS

NUMERO DE EMPRESAS GRANDES

NUMERO DE OPERARIOS

2005 2549 280 64980

2006 2681 284 67820

2007 2820 295 71150

2008 2966 302 74420

2009 3119 315 78130

2010 3280 327 81950

Fuente: BCE Elaborado por. Grace Corella

Con estos datos históricos se procede a proyectar la demanda en relación con la

cantidad de operarios de las empresas grandes y medianas de la provincia de

pichincha, utilizando la fórmula: Donde:

Mn=demanda futura

Mo=demanda actual (2010)

1=constante

T=tasa de crecimiento

N=años proyectados

114

Tabla No.28 Tasa de Crecimiento de la Demanda

AÑOS NUMERO DE OPERARIOS T=(Mn/Mo)-1

2005 64980 0,0000

2006 67820 0,0437

2007 71150 0,0491

2008 74420 0,0460

2009 78130 0,0499

2010 81950 0,0489

TASA PROMEDIO 3,96%



Con esta tasa de crecimiento promedio de la demanda del 3,96% se establece la

proyección de la demanda de la siguiente manera:

Tabla No.29 Proyección de la Demanda

AÑOS

NUMERO DE OPERARIOS Mn=Mo(1+0,0396)^n

2011 85146,05

2012 88466,75

2013 91916,95

2014 95501,71

2015 99226,28

2016 103096,10

2017 107116,85



Con esta proyección y con el supuesto de que para cada operario por temas de

seguridad debe adquirir por lo menos un kit de vestuario compuesto de: 2

pantalones, 2 overoles o mandiles y dos camisetas, se tendría la siguiente

demanda aparente de cada prenda:

115

Tabla No.30 Proyección de la Demanda aparente de ropa de trabajo

AÑOS OPERARIOS

ROPA DE TRABAJO

PANTALONES OVEROL MANDIL CAMISETAS

2011 85146 170292 170292 170292 170292

2012 88467 176933 176933 176933 176933

2013 91917 183834 183834 183834 183834

2014 95502 191003 191003 191003 191003

2015 99226 198453 198453 198453 198453

2016 103096 206192 206192 206192 206192

2017 107117 214234 214234 214234 214234



5.3.4. Demanda Insatisfecha

Una vez hecho el análisis de crecimiento tanto de la demanda como de la oferta

histórica, se pudo determinar la tasa de crecimiento a la que se proyectan estos

dos factores que determinan el mercado. Para el presente proyecto también se

realizó una encuesta en la cual la pregunta clave fue la del grado de satisfacción

de los clientes potenciales con el producto que actualmente adquiere. Dando

como resultado que alrededor del 8% de las empresas consideran que el

producto que adquieren no cumple con las expectativas deseadas. Teniendo en

cuenta estas dos metodologías, se considera el enfocar la producción de overoles

y mandiles en relación con la opinión del segmento meta seleccionado, ya que a

pesar de que los datos proyectados a través de un análisis histórico de demanda

y oferta, estos valores son determinados en base a un estándar promedio de

trabajadores en las fabricas grandes y medianas del sector de manufactura,

metalmecánica y mecánica industrial, valores que están detallados en la

determinación de la demanda. Además se tiene en consideración las capacidades

de la empresa, que se detallan en el análisis de capacidades de la empresa en el

capitulo tres.

Por lo mencionado, y considerando la demanda de ropa de trabajo en el 2014 de

95502 unidades según proyecciones en base a daros históricos del Banco Central

y detallado en el cálculo de la proyección de la demanda, se calcula el porcentaje

116

del 8% de insatisfacción tomado de las encuestas, para cubrir una parte de la

demanda insatisfecha establecida. Determinándose la demanda del presente

proyecto en 7640 unidades de cada producto, es decir tanto de overoles como de

mandiles.

Para esto la empresa debe considerar el trabajar en procesos de producción más

competitivos y productivos, ya que teniendo en cuenta que la capacidad instalada

es del 80% en promedio de uso de las maquinarias, según el jefe de Producción,

se debe evaluar y controlar la productividad y además de ello planificar la

producción para que los esfuerzos se concentren en la fabricación de estos dos

productos. Basados en una evaluación general dentro de la empresa, las

maquinas llegan a producir alrededor de 35 prendas diarias con 6 operarias en un

total de 460 minutos al día, esto es alrededor de una prenda en un hora y media

con 1 operaria. La meta entonces para el presente proyecto será el de producir 32

prendas diarias de overoles y 32 de mandiles. Esto significa que se emplearán 12

obreras para fabricar las 64 unidades de producción diaria.

5.3.5. Bases para la segmentación del mercado

Segmentación por atributos y características.- La primera clasificación para

determinar el mercado meta se establece a través lo que el cliente busca, en este

caso los talleres y empresas que tienen personal operativo que trabaja por

procesos ya que son ellos quienes requieren de esta ropa de trabajo como:

mandiles, overoles, camisas y pantalones. Es así que mediante la encuesta

dirigida a una muestra de 347 empresas y talleres manifiestan que al momento de

adquirir las prendas en un 58% buscan durabilidad, en un 30% buscan protección

en un 11% buscan diseño y finalmente en un 1% buscan comodidad, como se

grafica a continuación:

117

Figura No. 23 Características de la ropa de trabajo

Fuente: Investigación secundaria


Segmentación geográfica.- Se procede luego a segmentar el mercado de acuerdo

a la cantidad y tamaño de empresas y de operarios que tiene cada una. Según las

estadísticas en la provincia de Pichincha se localizan alrededor de 2741 empresas

medianas y 274 empresas grandes.

Segmentación por satisfacción de la demanda.- De acuerdo a la encuesta se

determina que el 8% de las empresas ubicadas en la ciudad de Quito no están

satisfechas con la ropa de trabajo en oferta en el mercado, mientras que un 68%

si encuentra cumplidas las expectativas en la ropa de trabajo disponible en el

mercado.

Segmentación por la actividad económica.- en base a las encuestas se llega a

determinar que el 20,46% son empresas de metalmecánica, el 24,50% son

empresas eléctricas, el 24,41% pertenecen al sector de mecánica automotriz,

mientras que en un 28,53% de las empresas industriales están dispuestas a

adquirir este tipo de ropa de trabajo y finalmente el 5,19% de potenciales clientes

pertenecen a otro tipo de empresas como se muestra a continuación:

58%

30% 11%

1%

BENEFICIOSDE LA ROPA DE TRABAJO

Durabilidad Protección Diseño Comodidad

118

Figura No. 24

Actividad Económica de las Empresas



5.3.6. Análisis de Precios

Se procedió a realizar cotizaciones de los overoles y mandiles en las principales

empresas que ofertan estos artículos en algunas provincias de la región Sierra,

obteniendo los siguientes datos:

Figura No. 25

Precios actuales de los Overoles

MODELO LOCALIZACION PRECIO

Overol en nomex Pichincha 220

Overol tela antiestática Pichincha 95

Overol Tela Gabardina Latacunga 40

Overol de vuelo proper Cotopaxi 130

Overol Tela Gabardina Quito 35

Overol Tela Gabardina Imbabura 38



Figura No. 26 Precios actuales de los Mandiles

MODELO LOCALIZACION PRECIO

Mandil tela Pichincha 35,5

Mandil tela gabardina Latacunga 65,1

Mandil tela gabardina Tungurahua 42



20,46% 21,33% 24,50% 28,53% 5,19%

SECTOR DE LA INDUSTRIA

Metalmecanica Mecánica industrial

Electricidad Mecánica automotriz

Otras

119

5.3.7. Análisis de Comercialización

A través de las encuestas se pudo determinar que las distintas empresas

adquieren la ropa de trabajo de la siguiente forma:

Figura No. 27

Lugares de compra de ropa de trabajo

Fuente: Investigación secundaria Elaborado por: Grace Corella

La gráfica muestra que la mayoría de canales aceptados por los distintos clientes

para adquirir ropa de trabajo son a través de los Almacenes de ropa de trabajo

con un 26.22%%, fábricas de confección 34,29% y consultando el Directorio de

proveedores 20.17%.

Estos canales son de corto plazo ya que se refieren a productores directores,

fábricas quienes venden directamente a las empresas que solicitan estos

productos.

5.4. Planteamiento de la propuesta de solución

En base a los análisis y evaluación detallada en los capítulos III y IV, se

detectaron varios problemas que no permiten el desarrollo tanto a nivel de la

producción como de ventas. Los mismos detienen las estrategias de expansión de

la organización, principalmente en las estrategias de marketing que son las que

permiten desarrollar la participación en el marcado y lograr el incremento en

120

ventas y generar valor para la empresa. Motivo por el cual a continuación se

desarrolla una propuesta de solución la cual ayudara a mejorar o minimizar el

impacto que generan estos problemas.

5.4.1. Objetivos de la propuesta

Para guiar nuestra propuesta de solución a las distintas falencias que tiene el

marketing dentro de la empresa SALVIMPEX CIA.LTDA. así como para conocer,

aprender y desarrollar métricas en el plano estratégico, es indispensable disponer

de herramientas de gestión y control con los siguiente objetivos:

1. Rentabilidad de la empresa,

2. Rentabilidad de la actividad del marketing, eficacia y eficiencia del MK

3. Productos y servicios adaptados al mercado objetivo

4. Funcionamiento del área de ventas

5. Ser un proveedor competitivo y eficiente

6. Desarrollo de las estrategias de MK

7. Eficiencia en la distribución

8. Innovación

5.4.2. Justificativos de la propuesta de solución

La presente solución tendrá como objetivo principal fortalecer la ventaja

competitiva permitiendo satisfacer a los distintos tipos de clientes y ofrecer un

índice de rentabilidad que solventen los gastos que inicialmente se generen por la

organización del departamento de marketing.

121

5.4.3. Desarrollo de la propuesta

5.4.3.1. Plan de acción

Tabla No.31

Plan de acción

5.4.3.2. Reestructuración del área de ventas y marketing

En la empresa actualmente la estructura no muestra en sí al área de marketing,

esto hace que no se tome conciencia sobre la importancia de la planificación en

ésta área y la asignación de presupuesto, por lo que a continuación se plantea

una estructura del área de marketing de tal forma que permita acoplar los

equipos de trabajo y lograr que haya responsabilidades definidas y establecer el

compromiso al logro de objetivos y además que se consiga una sinergia con las

otras áreas.

122

Figura No. 28

Propuesta de estructura del área de ventas y marketing

5.4.3.3. Manual de procedimientos

La propuesta del manual esta basada en el hecho de que se establecerán

procesos estandarizados en el área de marketing dando a conocer las

responsabilidades de la dirección y del personal del área.

PROCEDIMIENTO

MARKETING/VENTAS

Responsable: Jefe Área de Ventas

Aprobado por: Gerente General

1. Objetivo

Atender las necesidades de los distintos tipos de clientes asegurando la

satisfacción de los clientes tanto internos como externos, dando a conocer los

beneficios y el valor agregado de los productos que la empresa ofrece.

2. Alcance

Desde el estudio de mercado de las necesidades de los clientes y demanda de

productos de la empresa hasta la evaluación de satisfacción del cliente al que se

ha entregado los productos.

3. Normas, Políticas y Conceptos Generales

3.1.1 Normas/Políticas

123

El personal de marketing debe trabajar conjuntamente con el departamento de

ventas y de producción para coordinar la fluidez de información para atender las

necesidades de los clientes de manera planificada. Además con el personal de

ventas se deberá lograr aumentar la cartera de clientes.

Todo cambio en la planificación y en el presupuesto debe ir con las firmas de

responsabilidad del área.

Toda orden de pedido debe tener la firma de aprobación del cliente.

Se debe realizar el seguimiento de la satisfacción del cliente a través de la

técnica de muestreo y mediante encuestas.

3.1.2. Conceptos Generales

Preceptos.- personas o empresas escogidas por el área de marketing y ventas,

los cuales serán los futuros clientes de la empresa.

Cliente.- se determinan dos tipos de clientes: el interno, que es el que realiza la

funciones dentro de la empresa y considerado como el primer activo de la misma.

Y el externo, que es el que recibe los productos de la empresa.

Pre- Venta.- es el primer contacto con el cliente externo y en donde se presenta a

la empresa y se ofertan los productos.

Post-Venta.- Servicio que se da al cliente, como la atención, solución a problemas

o reclamos.

4. Desarrollo

El área de marketing recibe el plan estratégico aprobado en un tiempo

máximo de una semana.

De acuerdo con el presupuesto asignado al área, se inicia con la ejecución

de los programas publicitarios. Se controlará el desempeño de manera

trimestral, a través de la confrontación de la inversión hecha en el área

frente a los beneficios alcanzados, esto deberá incluirse en el informe de

logro de objetivos a través del indicador EVA.

EL jefe de Ventas medirá el logro de objetivos del área a través de

indicadores de desempeño de manera trimestral. Los resultados deberán

ser reflejados en un informe de logro de objetivos.

La estrategia de marketing mix se pondrá en marcha una vez establecidos

los estratos de clientes potenciales a los que se atenderá.

124

De manera mensual se deberán emitir a la gerencia general un informe de

reclamos de clientes, otro de medición de satisfacción del cliente y otro

para la toma de decisiones para las mejoras a implantarse en procesos

deficientes.

5.4.3.4. Plan estratégico para la gestión de marketing

RESUMEN EJECUTIVO

SALVIMPEX planifica lanzar sus productos de seguridad industrial y ropa de

trabajo a las empresas del sector privado del Ecuador. En la actualidad existe un

mercado maduro en la línea de productos que se oferta. El objetivo primordial de

marketing es alcanzar una participación del mercado ecuatoriano en el sector

privado de al menos el 5%, teniendo en cuenta las empresas mas significativas

cuya participación fue analizada en base a su nivel de rotación de ventas anuales,

este porcentaje será para el primer año.

Al contar con políticas estratégicas con los proveedores, SALVIMPEX puede

negociar costos más bajos en cuanto a materias primas y suministros.

Se estima contar con un porcentaje mínimo de crecimiento para los siguientes 4

años a proyectarse, para lo cual se considera el crecimiento del sector que es de

alrededor del 5%, mismo que se ha venido dando en los tres últimos años, esto

durante primer año de aplicación de estrategias y en los años siguientes se

proyecta de acuerdo el crecimiento promedio de los sectores a los cuales se

estima dirigir el plan de marketing.

SITUACION ACTUAL DE MARKETING

Descripción del Mercado.- Nos dirigiremos a segmentos específicos localizados

en los mercados industriales y de servicios, aprovechando las oportunidades de la

gran demanda. Esta demanda se da debido a las nuevas exigencias

gubernamentales y a las inspecciones y auditorías por parte del IESS (Instituto

Ecuatoriano de Seguridad Social), existen más pedidos sobre productos

relacionados con el tema de seguridad industrial. Es por esto que el marketing de

los productos que vende SALVIMPEX será enfocado a las empresas

125

manufactureras, industrias de metalmecánica y mecánica industrial, quienes

requieren grandemente de los productos que ofrece SALVIMPEX y que ubicados

en la región centro norte del país.

Reseña de los productos.- En el siguiente cuadro se describen claramente los

beneficios que las características de los productos de SALVIMPEX entregarán

para satisfacer las necesidades de los clientes en cada segmento de mercado:

Tabla No.32

Necesidades de los segmentos y productos requeridos

Reseña competitiva.- A pesar de la fuerte competencia, SALVIMPEX pretende

posicionar su imagen definitiva y obtener reconocimiento de los segmentos meta.

La combinación de publicidad y precio será un punto clave de diferenciación para

la ventaja competitiva. A pesar del dominio del mercado de ciertos competidores

como PRUNEX CIA.LTDA. y CONFEXPORT, empresas ubicadas en la ciudad de

quito, que brindan la misma gama de productos que SALVIMPEX, hay la

posibilidad de competir porque los productos ofrecen combinaciones de

características a un precio con valor agregado. Además se aplicará un descuento

del 20% para promover ventas de mayor volumen.

Reseña de distribución.- Uno de los objetivos es llegar a clientes de las

provincias de la región Sierra centro norte de manera directa sin ningún canal de

distribución ya que esto encarecería el producto y la empresa posee los recursos

para entrega directa a pedido del cliente. Si posteriormente se planifica

expandirnos a otras regiones, según la demanda, se analizará la posibilidad de

realizar las ventas a través de una red de detallistas en las zonas principales.

SEGMENTO META NECESIDAD DEL CLIENTE PRODUCTOS ESPECIFICOS



Empresas Manufactureras

Overoles y mandiles

Necesidades de los segmentos y productos especificos

Cuadro No. 20

Ropa comoda para trabajar

Empresas de Metalmecanica y

mecanica industrial

Ropa con alta durabilidad y

cómoda Overoles y mandiles

Todos los artículos que ofrece SALVIMPEX garantizan calidad y precios competitivos ya que son fabricantes e

importadores directos que junto con la experiencia y seridad se convierte en una empresa sólida, respondiendo a la

necesidad, exigencia y característica de cada cliente.

126

ANALISIS DE FORTALEZAS, DEBILIDADES, OPORTUNIDADES Y

AMENAZAS

SALVIMPEX posee algunas fortalezas que se pueden desarrollar, pero la principal

debilidad es la falta de conciencia de marca y de imagen. La principal oportunidad

es la demanda de artículos con diseño y de alta calidad que garanticen

comodidad y seguridad en el trabajo a precios competitivos. Además se enfrenta

la amenaza de la creciente competencia de fabricantes informales, especialmente

de artesanos calificados, que como tienen ventajas a nivel de impuestos y otros

beneficios, pueden abaratar más sus costos y la presión al mercado por una

fijación de precios más baja.

OBJETIVOS Y CUESTIONES CLAVE

Se Establecen a continuación objetivos dinámicos y alcanzables para el primer

año de entrada en el mercado del sector privado:

Objetivos para el primer año.- En el primer año de penetración en el mercado

del sector privado se pretende alcanzar dentro de la empresa un 20% de ventas

hacia este sector y un 80% de ventas hacia el sector público.

Cuestiones clave.-Para dar el posicionamiento de la marca en el nicho de

mercado que se pretenden incursionar se deberá invertir en marketing de tal

forma que se proyecte la imagen distintiva de innovación, calidad y valor. También

es importante medir la conciencia de marca y la respuesta del consumidor para

ajustar estas labores de marketing, a través de encuestas de satisfacción.

ESTRATEGIA DE MARKETING

Para determinar la estrategia de enfoque que se ha planteado en esta

investigación, se realiza el siguiente análisis que evalúa cada elemento del mix de

marketing bajo 4 enfoques: Eficacia, Eficiencia, Riesgos y Viabilidad:

127

Tabla No.33

Factores de análisis para validación de estrategias de marketing

Tabla No.34

Matriz de estrategias de marketing mix

EFICACIA EFICIENCIA RIESGOS VIABILIDAD



El segmento meta no puede

interesarse en este tipo de

publicidad

Permitirá el conocimiento de la

marca dentro del segmento meta a

bajo costo

Permitirá introducir al nicho de

mercado privado los productos que

ofrece la empresa,

Permitirá que la organización

desarrolle relaciones duraderas con

los clientes.

El costo de esta inversion justifica el

formar al personal de ventas para

lograr fidelidad duradera del cliente

Posibilidad de incrementar la

plantilla del personal de

ventas

Permitirá introducir al nicho de

mercado privado los productos que

ofrece la empresa,

Permitirá el conocimiento de la

marca dentro del segmento meta a

bajo costo

El segmento meta no puede

interesarse en este tipo de

publicidad

La empresa cuenta el apoyo tanto

de fuentes internas como externas

para financiar este proyectoLa inversión en esta estrategia es

baja considerando el nivel de

ventas

La inversión en esta estrategia es


ventas

La inversión en esta estrategia es


ventas

Con el enganche de productos

adicionales a los productos clave se

tendrá la participación de mercado

privado esperada

La competencia podría

aplicar estrategias similares

Permitirá segmentar de forma

adecuada el mercado, para ofrecer

productos mejor adaptados a las

necesidades de los clientes.

Ser un proveedor competitivo y

eficiente logtrando a través de

precios eficientes Guerra de precios

La empresa desarrolla estrategias

con los proveedores de isumos

logrando abaratar sus costosGestionar el valor agregado a través

de la vinculacion del personal para

su obtención a traves de una baja

Incentivar al personal a hacer

cosas solo a cambio de

recibir recompensas

Al lograr niveles de venta más

altos la gestión misma permitirá

subsidiar esta erogación.

C3

C4

D1

A1

B1

C1

C2

FACTORES DE ANALISIS PARA VALIDACION DE ESTRATEGIAS

ESTRATEGIAFACTORES DE ANALISIS

En el primer año de penetración en el

mercado del sector privado se

pretende alcanzar un 20% de ventas

hacia este sectorPermitirá introducir almercado privado

los productos que ofrece la empresa,

logrando la rentabilidad esperada de

la empresa

Los empleados se involucran mas con

el desarrollo económico.

Permitirá introducir almercado privado

los productos que ofrece la empresa,

Movilizar habilidades y motivaciones

para mejorar los procesos del

marketing. Con una inversion

considerable y rentabilidad del

marketing

Incremento en los costos por

publicidad y/diseño de

propaganda

Cuadro No. 22

No. CODIGO ESTRATEGIA ACCIONES

PLAZO/

Responsable

OBJETIVO AL QUE

APORTA

PRODUCTO

PRECIO

PROMOCION O COMUNICACIÓN

ESTRATEGIA DE PUBLICIDAD

ESTRATEGIA DE PROMOCIÓN

PLAZA



3. Productos y

servicios

adaptados al

mercado objetivo

5. Ser un

proveedor

competitivo y

eficiente4.

Funcionamiento

del área de

ventas

2. Rentabilidad

de la actividad

del marketing,

eficacia y

eficiencia del MK

6. Desarrollo de

las estrategias de

MK

8. Innovación

7. Eficiencia en

la distribución

Cuadro No. 21

MATRIZ ESTRATEGIAS DE MARKETING MIX

Constante/G

erente de

Publicidad

Cada tres

meses/Gere

nte de

promoción

Los 3 primeros

meses/

Jefe de

marketing

Los 2

primeros

meses/Cont

ador y Jefe

de Ventas

Constante/

Jefe de

Ventas

Constante/

Gerente de

Marketing

Cada tres

meses/Gere

nte de

promoción5 C3

Por medio de visitas a las

empresas entregar los catalogos

con material promocional

7 D1

Aplica en conjunto con la

estrategia de ventas personales

Estrategia de penetración:productos de

calidad a precio más bajo de lo esperado

para lograr el enganche de productos

adicionales de la empresa

Colocar en diferentes medios

publicidad sobre los

articulos,caracteristicas,

beneficios, y promociones

Se establecerá un premio para los

vendedores por cumplimiento de

ventas

2 B1

Evento de lanzamiento de los

articulos a los mercados meta

Fijar el precio de los articulos

fabricados tomando como base el

costo y los precios de la

competencia

A11

6 C4

3 C1

4 C2

Difundir el acceso a la pagina web

como fuente de consulta de los

productos características y sus

beneficios

Estrategia para la fuerza de ventas.-

incentivos por cumplimiento de

presupuestos

Colocación de propaganda en medios

television, radio, vallas.

Proporcionar información por catalogos a

las empresas(se complementa con

descuentos por volumenes de compra)

Estrategia de Estiramiento: via internet

se promociona la pagina web de la

empresa.

Estrategia de canal directo:Formación

para la red de visitas

Estrategia de alta

penetración:lanzamiento de los

productos al segmento del mercado(se

complementa con politicas de credito a

128

PROGRAMAS DE ACCION

ENERO.- Iniciaremos una campaña de promoción de ventas comerciales de 2000

dólares. Nos presentaremos en las principales exhibiciones comerciales de la

ciudad de Quito.

Se iniciarían con los controles periódicos de los procesos de producción con la

finalidad de maximizar las utilidades y tener precios competitivos.

Se analizaran periódicamente los precios de la competencia para mantener los

nuestros en forma equilibrada.

FEBRERO.-Lanzaremos una campaña integral en los principales medios de radio

y televisión dirigida a los estratos determinados como clientes potenciales. Se

apoyará esta campaña con ofertas especiales puestas en línea en la página web

de la empresa.

MARZO.- Se realizaran capacitaciones al personal de ventas para la formación de

red de visitas. Se realizarán tácticas de promoción de ventas al consumidor.

Como por ejemplo el vender la ropa de trabajo con algún insumo que se utilice en

conjunto.

ABRIL.- Se harán concurso de ventas premiando a los vendedores que hayan

alcanzado las ventas planificadas.

MAYO.- Se lanzarán la campaña de entrega de catálogos a las empresas

seleccionadas como clientes potenciales.

JUNIO.- Se lanzara la campaña de difusión con la colocación de vallas en las

principales avenidas de la ciudad de Quito.

PRESUPUESTOS

Para asignar el presupuesto de marketing se tomara como base y consideración

un porcentaje sobre las ventas y las cotizaciones de una agencia de publicidad.

La ventaja de trabajar con una agencia de publicidad es que el flujo de efectivo de

la empresa no se ve afectado al momento de contratar la publicidad ya que es la

misma agencia quien se encarga de la organización del plan de publicidad y de

invertir con sus propios recursos, pero para este servicio la agencia cobra una

comisión promedio del 8% y un 7% por pronto pago. Pero si es la empresa quien

entrega el dinero previamente, se estaría ahorrando este 15% con la agencia, ya

129

que se encargaría solamente de organizar el tema de colocación de la publicidad

en los medios.

Por otro lado si dentro de la empresa se tuviera a un diseñador de publicidad la

empresa se estaría ahorrando el 50% de inversión en propaganda, ya que según

la agencia de publicidad este es el costo más alto que tiene el rubro por

publicidad. Se decide entonces aplicar la estrategia de publicidad a través de una

agencia de publicidad en el primer año, mientras el departamento interno de

marketing se organiza y se realiza un plan estratégico global de la empresa. De

este modo se establece un valor de presupuesto para marketing en base al

método denominado METODO DEL PORCENTAJE DE VENTAS del último año y

que se determina en el 1% de los ingresos operacionales de SALVIMPEX

CIA.LTDA., lo que equivale a 35,000.96. Este presupuesto se muestra en el

siguiente cuadro:

Tabla No.35

Matriz costo de las estrategias del mix de marketing

ESTRATEGIA ACCIONES PRESUPUESTO ACCION PRESUPUESTO ESTRATEGIA

A1

Volantes medianos 10 x 20 cm 29,00

2.000,96

Trípticos 20 x 15 cm 48,96

Adhesivos full color 15 x 10 cm 88,00

Esferos ecológicos 220,00

Bebidas no alcohólicas 140,00

Bebidas alcohólicas 250,00

Elaboración de invitaciones 225,00

Servicios de audio y video 400,00

Arriendo local 600,00

B1

A través de formatos de evaluación verificar 2 veces al

mes los procesos de producción por parte del personal de marketing y

ventas.

Valor se incluye en los sueldos del

personal de marketing y ventas

Valor se incluye en los sueldos del personal de

marketing y ventas

C1

Al finalizar el mes se realizara un programa para premiar a los

2 mejores vendedores.

1% de comisión sobre la base de

ventas mensuales para c/u

1% de comisión sobre la base de ventas mensuales

para c/u

C2

Se realizara a través de una estrategia de ATL ( radio, TV,

vía pública)

Ver adjunto detalle del presupuesto,

cronograma y plan de medio de la agencia

de publicidad. 31.850,00

C3 Se programa para el quinto 300 catálogos a un 750,00

130

mes una entrega de catálogos a los potenciales clientes.

costo de 1,50 c/u

C4

Mediante la publicación por los distintos medios se difundir el

uso de la agina web de la empresa.

Se presupuesta dentro del plan de la

agencia de publicidad. Incluido en la estrategia C2

D1 Curso de capacitación al

personal de ventas y marketing Una capacitación

anual 400,00

TOTAL 35.000,96

Fuente: Investigación propia Elaborado por: Grace Corella

Dentro del presupuesto (Anexo 11) se incluye la publicidad de los productos de la

empresa SALVIMPEX CIA.LTDA., este plan fue diseñado por una agencia de

publicidad a la cual se tuvo acceso para cotizar dicha publicidad, es así que a

continuación se presenta un resumen del presupuesto:

Plan de Radio 8032,18

Plan de Televisión 19,504.72

Plan de Alternativos (Vallas) 7464,06

CONTROLES

Para lograr el control de calidad y satisfacción de servicio al cliente, así como el

logro de los objetivos del marketing mix, se diseña a continuación un Cuadro de

Mando Integral de Marketing (CMMK), en donde se detallan las métricas para

evaluar el funcionamiento de todas las estrategias planteadas y lograr alcanzar

los objetivos descritos.

5.4.3.5. Registros y sistemas de control

Los registros y sistemas de control son indispensables para establecer índices de

productividad y crecimiento en el área que permitirán tomar decisiones proactivas

y correctivas.

131

5.4.3.5.1. Estructura de indicadores para la fase de control establecida en el

plan de marketing

Tomando como base el criterio del autor Domínguez (2010), se formulan las

métricas en esta investigación a nivel estratégico las que servirán como sistema

de control central, pero también como instrumento de gestión para aclarar,

consensuar y comunicar la estrategia de marketing de la empresa.

Tanto la perspectiva relacionada con la formación y el crecimiento del personal,

perspectiva del cliente, procesos internos como la perspectiva financiera permiten

definir como ven los clientes a la empresa y la capacidad para generar utilidad y

administrar los activos más eficientemente y con menos costes de capital y si a

ello se incorpora la gestión del pasivo se llega a la generación del EVA.

Es por esto que dentro de la perspectiva financiera el indicador calve de control

de desempeño será el EVA ya que esta herramienta conjuntamente con los

demás indicadores del Cuadro de Mando Integral permitirán identificar las

relaciones causa-efecto que existen entre los principales factores clave de éxito

de la empresa:

132

Tabla No.36

Cuadro de Mando Estratégico del Marketing

133



134

5.5. Evaluación de la propuesta CON VALORES PROYECTADOS

5.5.1. Evaluación Económica

Descripción de Inversiones en el departamento de marketing

Las inversiones propuestas para este proyecto de venta de overoles y

mandiles se pueden agrupar en tres grupos: inversión en activos fijos, en

capital de trabajo y en marketing. Para la determinación del capital de trabajo

para el presente proyecto, se lo realiza mediante el método del período de

desfase, el cual consiste en:

K.T = (Costo total del año / 360 días) * Número de días del ciclo productivo

Para el costo total del proyecto se tomo en consideración el costo total de

producto las 7640 unidades de cada producto y los demás gastos del

proyecto excluyendo la depreciación de activos fijos y los costos financieros

por financiamiento, porque el interés generado durante la fase de

funcionamiento del Proyecto deberá ser cubierto por el valor de las ventas y

no por el Capital de Trabajo.

Para determinar los días del ciclo productivo se tiene en cuenta lo siguiente:

Se mantiene en almacena la materia prima por un tiempo de 3 días. El bien

final se produce en un período de 4 días. EL producto final se almacena antes

de su venta al público por 2 días. Una vez que el producto entre al mercado

se prevé que la comercialización tomará un promedio de 6 días. Para que el

cliente pague las facturas se les dará un tiempo máximo de 45 días.

Obteniéndose el siguiente capital de trabajo requerido para el presente

proyecto: K.T = (943140,555/365)*60 = 155036,80 dólares.

Tabla No.37

Descripción de inversiones en el departamento de marketing

RUBRO DETALLE VALOR

Muebles y enseres 2 escritorios, 2 sillas 700,00

Equipo de computo 2 computadores 1.600,00

Personal 900,00

Gerente de publicidad y promoción mensual 500

Analista de publicidad y promoción mensual 400

TOTAL INVERSION 3.200,00

Fuente: Investigación propia Elaborado por: Grace Corella

135

Tabla No.38 INVERSION INICIAL

1.CAPITAL DE TRABAJO

DETALLE VALOR

Costo de ventas 815875,60

Gasto sueldos 38208,39

Gasto instalación y mejoras 587,40

Gasto suministros 360,00

Gasto servicios básicos 1932,00

Gasto promoción y publicidad 35000,96

TOTAL ANUAL 891964,35

Días año 365

No. Días desfase 60

CAPITAL DE TRABAJO REQUERIDO 146624,28

2. INVERSIÓN ACTIVOS FIJOS

RUBRO USD

Equipos de computación 1600

Muebles y enseres 700

Equipos de oficina 30

TOTAL 2330

3. INVERSION INICIAL TOTAL

INVERSION VALOR PORCENTAJE

Activo tangible 2.330,00 1,56%

Capital de trabajo 146.624,28 98,44%

TOTAL 148.954,28 100%



Análisis de la Demanda Insatisfecha

Para este análisis se aplicaron encuestas a 347 empresas para determinar la

demanda insatisfecha. Tomando en cuenta el crecimiento del sector de

manufactura, metalmecánica, mecánica industrial del 3,96% y una vez

determinada la demanda insatisfecha a través de la encuesta equivalente al

8% del total de las empresas grandes y medianas encuestadas.

136

Estos datos que fueron tomando como base los datos estadísticos del INEC

de la cantidad de este tipo de empresas existentes en la provincia de

Pichincha y que además cuentan con operarios que utilizan este tipo de ropa

de trabajo como son los overoles, mandiles, etc. Se estima la siguiente

proyección de la demanda y el cronograma de producción para cubrir esta

demanda:

Tabla No.39 Determinación de la demanda y cronograma de producción

1. DEMANDA PROYECTADA

AÑOS UNIDADES

2014 95.502

2015 99.284

2016 103.216

2017 107.303

2018 111.552

2. DEMANDA DEL PROYECTO

AÑOS UNIDADES

2014 30.561

2015 31.771

2016 33.029

2017 34.337

2018 35.697

3. CRONOGRAMA DE PRODUCCIÓN

ANUAL 30.561

MENSUAL 2546,75

SEMANAL 637

DIARIO 127

Fuente: Elaboración propia Elaborado por: Grace Corella

Gastos por la Campaña de Publicidad

Tabla No.40

Presupuesto gastos de publicidad y propaganda

MEDIOS IMPRESOS

DESCRIPCIÓN CANT. FRECUENCIA ANUAL C. UNIT. C. TOTAL

Volantes medianos 10 x 21 cm 1000 1

0,029

29,00

Trípticos 29,7 x 21 cm 800 1 0,0612

48,96

TOTAL 1800 0,090

77,96

MATERIAL POP

137

DESCRIPCIÓN CANT. FRECUENCIA ANUAL C. UNIT. C. TOTAL

Adhesivos full color 12 x 10 cm 200 2

0,22

88,00

Esferos ecológicos 100 2 1,10

220,00

TOTAL 200 1,32

308,00

EVENTO DE LANZAMIENTO

DETALLE CANTIDAD PERIODICIDAD V. UNIT. V. TOTAL

Bebidas no alcohólicas 200 Anual

0,70

140,00

Bebidas alcohólicas 100 Anual

2,50

250,00

Elaboración de invitaciones 150 Anual

1,50

225,00

Servicios de audio y video 1 Anual

400,00

400,00

Arriendo local 1 Anual

600,00

600,00

TOTAL

1.615,00

CAMPAÑA DE PUBLICIDAD HACIA EL SECTOR PRIVADO

PRESUPUESTO SEGÚN LA AGENCIA DE PUBLICIDAD 31.850,00

CAPACITACION AL PERSONAL DE VENTAS Y MARKETING 400

CATALOGOS A LOS CLIENTES POTENCIALES 300*1,5 750

TOTAL INVERSION EN PROMOCION Y PUBLICIDAD

35.000,96



Análisis de costos unitarios

Para determinar el costo unitario de los productos bajo análisis: mandiles y

overoles se tomaron como referencia los siguientes datos establecidos de manera

estándar y tomada como referencia del análisis general de la empresa:

Tabla No.41 Análisis de precios unitarios OVEROLES

1. MATERIALES DIRECTOS

Tela, hilo, botones, cierres, elástico 55,6

2. MATERIALES INDIRECTOS

Etiqueta, bordados, luz y agua 1,57

3. MANO DE OBRA DIRECTA

Operarios 2,1

4. MANO DE OBRA INDIRECTA

Cortadora, rematadora, planchadora 2,56

5. EQUIPOS

Maquinaria (depreciación) otros 0,79

COSTO TOTAL 62,62


138

Además de ello hay que destacar que la tela a utilizar será la NOMEX, ya que

esta tela permite resistencia frente al uso y un nivel de prestación de servicios

frente a riesgos de tipo mecánico, al calor, al fuego, a riesgos químicos,

radiaciones, antiestática, filtración de aires calientes, resistencia a la abrasión,

entre otros.

Tabla No.42 Análisis de precios unitarios MANDILES

1. MATERIALES DIRECTOS

Tela, hilo, botones 38,45

2. MATERIALES INDIRECTOS

Etiqueta, bordados, luz y agua 1,45

3. MANO DE OBRA DIRECTA

Operarios 1,89

4. MANO DE OBRA INDIRECTA

Cortadora, rematadora, planchadora 1,76

5. EQUIPOS

Maquinaria (depreciación) otros 0,62

TOTAL COSTO UNITARIOS 44,17


Costo total de Producción

Tabla No.43

Análisis de costos de Producción

PRODUCTO

PRODUCCIÓN COSTO TOTAL

ANUAL MENSUAL DIARIA COSTO UNIDAD C. TOTAL ANUAL

OVEROLES 7640 637 32 62,62 478.416,80

MANDILES 7640 637 32 44,17 337.458,80

COSTO TOTAL DE PRODUCCION 815.875,60



Proyección De Gastos

Se realiza la proyección con el supuesto del 4,16% de inflación anual. Y se

considera para el rubro de sueldos el incremento de un vendedor y los gastos

por el personal del área de marketing.

139

Tabla No.44 Proyección de los gastos

DESCRIPCIÓN AÑO 1 AÑO 2 AÑO 3 AÑO 4 AÑO 5

Gasto sueldos 38.208,39 40.607,96 40.607,96 40.607,96 40.607,96

Gasto instalación y mejoras 587,40 - - - -

Gasto suministros 360,00 374,98 390,58 406,82 423,75

Gasto servicios básicos 1.932,00 2.012,37 2.096,09 2.183,28 2.274,11

Gasto Incentivos al personal 10.696,00 11.219,03 11.767,65 12.343,08 12.946,66

Gasto promoción y publicidad 35.000,96 11.219,03 11.767,65 12.343,08 12.946,66

Depreciación 606,33 606,33 606,33 73,00 73,00

TOTAL GASTOS 87.391,08 66.039,71 67.236,25 67.957,23 69.272,14



Financiamiento

La empresa anualmente reinvierte sus utilidades por lo que su patrimonio se

va incrementando. Actualmente la empresa cuenta con un capital sólido que

permite asumir ciertas inversiones. Pero para el proyecto se considera un

endeudamiento en un monto similar a la inversión en marketing, ya que la

empresa actualmente tiene otros préstamos pendientes, quedando el capital

de trabajo requerido para el proyecto financiado de la siguiente manera:

Tabla No.45 Financiamiento

1. % PARTICIPACION

ACTIVOS USD PORCENTAJE

Capital Propio 113954,28 77%

Préstamo 35000,00 23%

TOTAL 148954,28 100%

2. TABLA DE AMORTIZACIÓN

PRESTAMO: 35000 PLAZO: 3 años

TASA ANUAL: 10,85% TASA MENSUAL: 0,90%

CUOTA MENSUAL: 1143,37

PERIODOS INTERES PAGO

MENSUAL PAGO

CAPITAL SALDO

INSOLUTO 0 35000 1 316,46 1143,37 826,91 34173,09 2 308,98 1143,37 834,39 33338,70 3 301,44 1143,37 841,93 32496,77

140

4 293,82 1143,37 849,55 31647,22 5 286,14 1143,37 857,23 30789,99 6 278,39 1143,37 864,98 29925,02 7 270,57 1143,37 872,80 29052,22 8 262,68 1143,37 880,69 28171,53 9 254,72 1143,37 888,65 27282,87

10 246,68 1143,37 896,69 26386,19 11 238,58 1143,37 904,80 25481,39 12 230,39 1143,37 912,98 24568,41 13 222,14 1143,37 921,23 23647,18 14 213,81 1143,37 929,56 22717,62 15 205,41 1143,37 937,97 21779,66 16 196,92 1143,37 946,45 20833,21 17 188,37 1143,37 955,00 19878,21 18 179,73 1143,37 963,64 18914,57 19 171,02 1143,37 972,35 17942,22 20 162,23 1143,37 981,14 16961,08 21 153,36 1143,37 990,01 15971,06 22 144,41 1143,37 998,97 14972,10 23 135,37 1143,37 1008,00 13964,10 24 126,26 1143,37 1017,11 12946,99 25 117,06 1143,37 1026,31 11920,68 26 107,78 1143,37 1035,59 10885,09 27 98,42 1143,37 1044,95 9840,14 28 88,97 1143,37 1054,40 8785,74 29 79,44 1143,37 1063,93 7721,81 30 69,82 1143,37 1073,55 6648,26 31 60,11 1143,37 1083,26 5565,00 32 50,32 1143,37 1093,05 4471,94 33 40,43 1143,37 1102,94 3369,01 34 30,46 1143,37 1112,91 2256,10 35 20,40 1143,37 1122,97 1133,13 36 10,25 1143,37 1133,13 0,00

3. GASTO FINANCIERO

AÑOS PAGO INTERESES

PAGO CAPITAL

1 3288,86 10431,59 2 2099,02 11621,43 3 773,46 12946,99



141

Proyección de Costos

Para el proyecto se considera el material a fabricar para los mandiles y overoles

que será en tela NOMEX, determinada por el departamento de producción la que

más rentabilidad genera por la aceptación en el mercado de la calidad y

comodidad de esta tela. Se proyectaran los costos en función del crecimiento en

tres escenarios el esperado del sector que del 4.89%, el optimista del 4.99% y el

pesimista del 4.37%, tanto para el producto overoles como para el producto,

mandiles, obteniéndose los siguientes valores proyectados:

Tabla No.46 Proyección de costos de OVEROLES

1. SUPUESTOS

ESCENARIOS CRECIMIENTO DEL SECTOR

Escenario esperado

4,89% crecimiento ultimo año

Escenario optimista

4,99%

mayor crecimiento en 5 años

Escenario pesimista

4,37%

menor crecimiento en 5 años

2. PROYECCION DE NIVEL DE PRODUCCION (EN UNIDADES)

ESCENARIOS AÑOS 1 2 3 4 5 Escenario esperado

7640 8014 8405 8816 9248

Escenario optimista

7640 8021 8421 8842 9283

Escenario pesimista

7640 7974 8322 8686 9066

3. PROYECCIÓN DE LOS COSTOS ESCENARIO ESPERADO

RUBRO AÑO 1 AÑO 2 AÑO 3 AÑO 4 AÑO 5 Total unidades 7640 8013,60 8405,46 8816,49 9247,61 C.UNIT. 62,62 62,62 62,62 62,62 62,62 COSTO TOTAL 478416,8 501811,38 526349,96 552088,47 579085,60

ESCENARIO OPTIMISTA AÑO 1 AÑO 2 AÑO 3 AÑO 4 AÑO 5 Total unidades 7640 8021,24 8421,50 8841,73 9282,93

142

C.UNIT. 62,62 62,62 62,62 62,62 62,62 COSTO TOTAL 478416,8 502289,80 527354,06 553669,03 581297,11

ESCENARIO PESIMISTA AÑO 1 AÑO 2 AÑO 3 AÑO 4 AÑO 5 Total unidades 7640 7973,87 8322,33 8686,01 9065,59 C.UNIT. 62,62 62,62 62,62 62,62 62,62 COSTO TOTAL 478416,8 499323,61 521144,06 543918,05 567687,27 Fuente: Elaboración propia


Tabla No.47 Proyección de costos de MANDILES

1. SUPUESTOS

ESCENARIOS CRECIMIENTO DEL SECTOR

Escenario esperado 4,89% crecimiento ultimo año

Escenario optimista 4,99% mayor crecimiento en 5 años

Escenario pesimista 4,37% menor crecimiento en 5 años

2. PROYECCION DE NIVEL DE PRODUCCION (EN UNIDADES)

ESCENARIOS AÑOS 1 2 3 4 5 Escenario esperado 7640 8014 8405 8816 9248 Escenario optimista 7640 8021 8421 8842 9283 Escenario pesimista 7640 7974 8322 8686 9066

3. PROYECCIÓN DE LOS COSTOS ESCENARIO ESPERADO

RUBRO AÑO 1 AÑO 2 AÑO 3 AÑO 4 AÑO 5 Total unidades 7640 8013,60 8405,46 8816,49 9247,61 C.UNIT. 44,17 44,17 44,17 44,17 44,17 COSTO TOTAL 337458,8 353960,54 371269,21 389424,27 408467,12

ESCENARIO OPTIMISTA AÑO 1 AÑO 2 AÑO 3 AÑO 4 AÑO 5 Total unidades 7640 8021,24 8421,50 8841,73 9282,93 C.UNIT. 44,17 44,17 44,17 44,17 44,17 COSTO TOTAL 337458,8 354297,99 371977,46 390539,14 410027,04

143

ESCENARIO PESIMISTA AÑO 1 AÑO 2 AÑO 3 AÑO 4 AÑO 5 Total unidades 7640 7973,87 8322,33 8686,01 9065,59 C.UNIT. 44,17 44,17 44,17 44,17 44,17 COSTO TOTAL 337458,8 352205,75 367597,14 383661,14 400427,13 Fuente: Elaboración propia


Análisis de precios

A continuación se detalla el precio al que venderá los productos, considerando el

costo de producción y el precio de venta de la competencia. Teniendo en cuenta

el análisis del mercado hecho previamente, el precio promedio de los overoles en

el mercado es de 82,50. En tanto que del producto mandiles el promedio del

mercado es de 65,10. Según el análisis de la oferta realizado anteriormente.

Establecemos entonces los precios de venta de la siguiente manera:

PV= CU + MR %

PV= Precio de venta

CU= Costo unitario

MR= margen de rentabilidad

OVEROLES

PV= 62,62 + 28%

PV= 62,62 + 17,38

PV= 80

MANDILES

PV= 44,17 + 36%

PV= 62,62 + 15,83

PV= 60

144

Proyección de los ingresos

Para este análisis se evalúa la validez del proyecto considerando el crecimiento

del sector en tres niveles: el esperado con un 4.89%, el optimista con el 4.99% y

el pesimista con el 4.37%.

Tabla No.48 Proyección de Ingresos de OVEROLES

1. SUPUESTOS

ESCENARIOS

CRECIMIENTO DEL SECTOR

P.V.P. (USD)

UNIT. Escenario esperado 4,89%

80

Escenario optimista 4,99%

Escenario pesimista 4,37%

2. PROYECCION DE NIVEL DE VENTAS

ESCENARIOS AÑOS

1 2 3 4 5

Escenario esperado 7640 8014 8405 8816 9248

Escenario optimista 7640 8021 8421 8842 9283

Escenario pesimista 7640 7974 8322 8686 9066

3. PROYECCION DE INGRESOS

ESCENARIO ESPERADO

AÑO 1 AÑO 2 AÑO 3 AÑO 4 AÑO 5

Total de unidades 7640 8014 8405 8816 9248

P.V.P. 80 80 80 80 80

TOTAL VENTAS 611200,00 641087,68 672436,87 705319,03 739809,13

ESCENARIO OPTIMISTA



P.V.P. 80 80 80 80 80

TOTAL VENTAS 611200,00 641698,88 673719,65 707338,26 742634,44

ESCENARIO PESIMISTA



P.V.P. 80 80 80 80 80

TOTAL VENTAS 611200,00 637909,44 665786,08 694880,93 725247,23



145

Tabla No.49 Proyección De Ingresos MANDILES

1. SUPUESTOS

ESCENARIOS

CRECIMIENTO DEL SECTOR

P.V.P. (USD)

UNIT.

Escenario esperado 4,89%

60 Escenario optimista 4,99%

Escenario pesimista 4,37%

2. PROYECCION DE NIVEL DE VENTAS

ESCENARIOS AÑOS

1 2 3 4 5

Escenario esperado 7640 8014 8405 8816 9248

Escenario optimista 7640 8021 8421 8842 9283

Escenario pesimista 7640 7974 8322 8686 9066

3. PROYECCION DE INGRESOS

ESCENARIO ESPERADO



P.V.P. 60 60 60 60 60

TOTAL VENTAS 458400,00 480815,76 504327,65 528989,27 554856,85

ESCENARIO OPTIMISTA



P.V.P. 60 60 60 60 60

TOTAL VENTAS 458400,00 481274,16 505289,74 530503,70 556975,83

ESCENARIO PESIMISTA



P.V.P. 60 60 60 60 60

TOTAL VENTAS 458400,00 478432,08 499339,56 521160,70 543935,42



5.5.2. Evaluación Financiera

Flujos de Caja con deuda

Para el análisis de los Flujos de Caja Futuros se determina el costo promedio

ponderado de capital, para lo cual se considera los siguientes elementos:

146

El Costo de oportunidad del capital

Se lo obtiene mediante el uso de la tasa libre (TLR) más un premio por riesgo,

mediante la siguiente fórmula:

Ke=TLR+β (Rm-TLR)

Dónde:

Ke= Costo del capital propio

TLR= Tasa libre de Riesgo

Β= Factor de medida del riesgo (beta)

Rm= rendimiento del mercado

La Tasa libre de riesgo es la tasa pasiva de las entidades del sector financiero

que para el presente proyecto es de 4.5%.

El rendimiento del mercado está conformado por la tasa de los documentos

de inversión colocados en el mercado de capitales por los gobiernos y que es

de 11.40% más 5 puntos como premio de riesgo (recomendado por los

economistas). Por lo tanto es 16.40%.

Para obtener el beta algunos investigadores recomiendan utilizar el índice

compuesto de Estándar & Poor`s (S&P) 500, que contempla las 500 acciones

más tranzadas de la bolsa de New York (13 de febrero de 2006). Es así que la

beta para el sector de la industria es del 0.90.

Para determinar el beta de la empresa se utiliza la siguiente fórmula:

( ) ( )

Dónde:

Bi= beta del sector (0.90)

t= impuesto a la renta o tasa marginal de impuesto (22%)

β= 0.90

PT= Pasivo Total

PATR= Patrimonio

( ) ( )

147

Se procede entonces a calcular el costo del capital:

Ke=TLR+β (Rm-TLR)

Ke= 4.5 + 0.24 (16.40-4.50)

Ke= 7.36 %

Costo Ponderado de Capital

Una vez definido el costo del préstamo Kd y la rentabilidad exigida del

capital propio Ke, se determina la tasa ponderada Ko, que constituye los

costos promedios relativos a cada una de las fuentes de financiamiento

que la empresa utiliza.

Donde:

Ko=Costo Ponderado de Capital

Kd=Costo del préstamo

Ke= Costo del Capital Propio

D= Monto de la Deuda

P= Monto del Patrimonio

V=Suma del monto de la deuda y el patrimonio

Teniendo:

Kd=10.85%

Ke= 7.36%

D=

P= 396.612,99

V= 1428120.64+396612.99

V= 1.824.120,64

Reemplazando en la fórmula se tiene:

Ko= 8.14%

148

Se muestra entonces el detalle de la Tasa mínima aceptable de rendimiento:



Tabla No.50

Flujo de Caja apalancado escenario esperado



COSTO PROMEDIO PONDERADO DE CAPITAL CON FINANCIAMIENTO

DETALLE IMPORTE PORCION COSTO NETO COSTO PONDERADO

CAPITAL PROPIO 113.954,28 76,50% 7,36% 5,63%

CAPITAL FINANCIADO 35.000,00 23,50% 10,85% 2,55%

148.954,28 100,00% 8,18%

COSTO PROMEDIO PONDERADO DE CAPITAL SIN FINANCIAMIENTO

DETALLE IMPORTE PORCION COSTO NETO COSTO PONDERADO

CAPITAL PROPIO 122.366,80 77,76% 7,36% 5,72%

CAPITAL FINANCIADO 35.000,00 22,24% 0,00%

157.366,80 100,00% 5,72%

AÑO 0 AÑO 1 AÑO 2 AÑO 3 AÑO 4 AÑO 5

INGRESOS POR VENTAS 1069600,00 1121903,44 1176764,52 1234308,30 1294665,98

Costo de venta 815875,60 855771,92 897619,16 941512,74 987552,71

Gasto sueldos 38208,39 40607,96 40607,96 40607,96 40607,96

Gasto instalación y mejoras 587,40 0,00 0,00 0,00 0,00


Gasto servicios básicos 1932,00 2012,37 2096,09 2183,28 2274,11

Gasto incentivo al personal de ventas 10696,00 11219,03 11767,65 12343,08 12946,66

Gasto promoción y publicidad 35000,96 11219,03 11767,65 12343,08 12946,66

Gasto Depreciación 606,33 606,33 606,33 73,00 73,00

EGRESOS (COSTOS Y GASTOS) 903266,68 921811,63 964855,41 1009469,98 1056824,85

UTILIDAD OPERATIVA (BAII) 166333,32 200091,81 211909,11 224838,33 237841,13

Gasto Intereses 3288,86 2099,02 773,46

UTILIDAD ANTES DE PARTICIPACION DE IMPUESTOS 163044,46 197992,79 211135,65 224838,33 237841,13

Participación Laboral (15%) 27472,45 32906,21 34877,64 36933,05 38883,47

UTILIDAD ANTES DE IMPUESTOS 138587,79 168293,87 179465,30 191112,58 202164,96

Impuesto a la renta (22%) 34248,99 41023,08 43480,80 46043,20 48474,72

UTILIDAD NETA 108098,48 131269,22 139982,93 149067,81 157688,67

(+) Depreciaciones 606,33 606,33 606,33 73,00 73,00

INVERSIONES

(-) Activos tangibles -2330,00

(+) Valor residual 365,00

(-) Inversión de capital de trabajo -146624,28

(+) Recuperación capital de trabajo 155036,80

FLUJO DE CAJA LIBRE -148954,28 108704,81 131875,56 140589,27 149140,81 304750,94

Préstamos

(+) Crédito bancario 35000,00

Pagos

(-) Amortización del capital 10431,59 11621,43 12946,99

FLUJO DE CAJA DEL INVERSIONISTA -113954,28 98273,22 120254,13 127642,28 149140,81 304750,94

149

Tabla No.51 Flujo de Caja apalancado escenario optimista




INGRESOS POR VENTAS 1.069.600,00 1.122.973,04 1.179.009,39 1.237.841,96 1.299.610,28

Costo de venta 815.875,60 856.587,79 899.331,52 944.208,17 991.324,15

Gasto sueldos 38.208,39 40.607,96 40.607,96 40.607,96 40.607,96




Gasto incentivo al personal de ventas 10.696,00 11.219,03 11.767,65 12.343,08 12.946,66



EGRESOS (COSTOS Y GASTOS) 903.266,68 922.627,50 966.567,77 1.012.165,40 1.060.596,29

UTILIDAD OPERATIVA (BAII) 166.333,32 200.345,54 212.441,62 225.676,56 239.013,99

Gasto Intereses 3.288,86 2.099,02 773,46 0,00 0,00

UTILIDAD ANTES DE PARTICIPACION DE IMPUESTOS 163.044,46 198.246,52 211.668,17 225.676,56 239.013,99

Participación Laboral (15%) 24.456,67 29.736,98 31.750,22 33.851,48 35.852,10

UTILIDAD ANTES DE IMPUESTOS 138.587,79 168.509,54 179.917,94 191.825,08 203.161,89

Impuesto a la renta (22%) 30.489,31 37.072,10 39.581,95 42.201,52 44.695,62

UTILIDAD NETA 108.098,48 131.437,44 140.335,99 149.623,56 158.466,27

(+) Depreciaciones 606,33 606,33 606,33 73,00 73,00

INVERSIONES

(-) Activos tangibles -2.330,00


(-) Inversión de capital de trabajo -146.624,28

(+) Recuperación capital de trabajo 146.624,28

FLUJO DE CAJA LIBRE -148.954,28 108.704,81 132.043,77 140.942,33 149.696,56 305.528,55

Préstamos

(+) Crédito bancario 35.000,00

Pagos

(-) Amortización del capital 10.431,59 11.621,43 12.946,99 0,00 0,00

FLUJO DE CAJA DEL INVERSIONISTA -113.954,28 98.273,22 120.422,35 127.995,34 149.696,56 305.528,55

150

Tabla No.52 Flujo de Caja apalancado escenario pesimista



De los flujos de caja proyectados y con deuda, se concluye que bajo los tres

escenarios: esperado, optimista y pesimista tienden a tener casi los mismos flujos,

debido a la poca diferencia entre los porcentajes de cada escenario según el

crecimiento del sector. Aquí también se puede ver que la única diferencia entre

los flujos de caja libre y los flujos del inversionista es que los primeros no

consideran la amortización del crédito bancario dando una mejor perspectiva en

dichos flujos, razón por la que para los cálculos posteriores se tomaran en cuenta

los flujos del inversionista, que se acercan más a la realidad, pues es la liquidez

que al inversionista le queda una vez cancelada el endeudamiento financiero.



Costo de venta 815.875,60 851.529,36 888.741,20 927.579,19 968.114,40

Gasto sueldos 38.208,39 40.607,96 40.607,96 40.607,96 40.607,96







EGRESOS (COSTOS Y GASTOS) 903.266,68 917.513,46 955.861,06 995.353,76 1.037.131,70


Gasto Intereses 3.288,86 2.099,02 773,46 0,00 0,00





UTILIDAD NETA 108.098,48 130.431,36 138.229,62 146.316,06 153.849,78

(+) Depreciaciones 606,33 606,33 606,33 73,00 73,00

INVERSIONES






Préstamos

(+) Crédito bancario 35.000,00

Pagos

(-) Amortización del capital 10.431,59 11.621,43 12.946,99 0,00 0,00


151

Flujos de Caja sin deuda

Tabla No.53 Flujo de Caja des apalancado escenario esperado



Costo de venta 38.208,39 40.607,96 40.607,96 40.607,96 40.607,96

Gasto sueldos 18.103,17 19.225,99 19.225,99 19.225,99 19.225,99









Gasto Intereses 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00





UTILIDAD NETA 110.278,99 132.660,87 140.495,74 149.067,81 157.688,67

(+) Depreciaciones 606,33 606,33 606,33 73,00 73,00

INVERSIONES






Préstamos


Pagos

(-) Amortización del capital 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00




152

Tabla No.54 Flujo de Caja des apalancado escenario optimista



Costo de venta 815.875,60 856.587,79 899.331,52 944.208,17 991.324,15

Gasto sueldos 38.208,39 40.607,96 40.607,96 40.607,96 40.607,96









Gasto Intereses 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00





UTILIDAD NETA 110.278,99 132.829,09 140.848,80 149.623,56 158.466,27

(+) Depreciaciones 606,33 606,33 606,33 73,00 73,00

INVERSIONES






Préstamos


Pagos





153

Tabla No.55 Flujo de Caja des apalancado escenario pesimista

En estas proyecciones sin endeudamiento,. Los flujos de caja tienden a ser

mucho más parecidos entre los tres escenarios, pues aquí ya no se plasman ni el

crédito bancario ni su amortización ni los gastos bancarios por los intereses del

endeudamiento financiero. Con estos flujos también se puede establecer que el

período de recuperación de la inversión será en el tercer año, ya que al sumar los

flujos del año uno y dos se obtiene un flujo acumulado de 240.000 en promedio en

los tres escenarios, mientras que la inversión asciende a 146.000.



Costo de venta 815.875,60 851.529,36 888.741,20 927.579,19 968.114,40

Gasto sueldos 38.208,39 40.607,96 40.607,96 40.607,96 40.607,96







EGRESOS (COSTOS Y GASTOS) 903.266,68 917.513,46 955.861,06 995.353,76 1.037.131,70


Gasto Intereses 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00





UTILIDAD NETA 110.278,99 131.823,01 138.742,42 146.316,06 153.849,78

(+) Depreciaciones 606,33 606,33 606,33 73,00 73,00

INVERSIONES






Préstamos


Pagos





154

Tasa interna de Retorno y Valor Actual neto (VAN) con deuda

Tabla No.57 VAN y TIR en escenario apalancado OPTIMISTA

APALANCADO

tasa de descuento INVERSIONISTA

8,18%

Año VF FA VAN VAN.Acumulado

0 -113.954,28 1,00 -113.954,28 -113.954,28

1 98.273,22 0,92 90.842,28 -23.112,00

2 120.422,35 0,85 102.899,37 79.787,38

3 127.995,34 0,79 101.100,34 180.887,72

4 149.696,56 0,73 109.300,74 290.188,46

5 305.528,55 0,67 206.212,93 496.401,39

Valor Actual Neto VAN 49640139,39%

Tasa Interna de Retorno TIR

85,02%


Tabla No.56 VAN y TIR en escenario apalancado ESPERADO

APALANCADO


8,18%


0 -113.954,28 1,00 -113.954,28 -113.954,28

1 98.273,22 0,92 90.842,28 -23.112,00

2 120.254,13 0,85 102.755,63 79.643,64

3 127.642,28 0,79 100.821,47 180.465,10

4 149.140,81 0,73 108.894,96 289.360,07

5 304.750,94 0,67 205.688,10 495.048,17



84,91%


155

Tasa interna de Retorno y Valor Actual neto (VAN) sin deuda

Tabla No.59 VAN y TIR en escenario des apalancado ESPERADO

DESAPALANCADO


5,72%


0 -148.954,28 1,00 -148.954,28 -148.954,28

1 110.885,32 0,95 104.882,82 -44.071,46

2 133.267,20 0,89 119.229,53 75.158,07

3 141.102,07 0,85 119.405,47 194.563,54

4 149.140,81 0,80 119.376,16 313.939,70

5 304.750,94 0,76 230.725,95 544.665,65



74,45%


Tabla No.58 VAN y TIR en escenario apalancado PESIMISTA

APALANCADO


8,18%


0 -113.954,28 1,00 -113.954,28 -113.954,28

1 98.273,22 0,92 90.842,28 -23.112,00

2 119.416,26 0,85 102.039,69 78.927,69

3 125.888,97 0,79 99.436,57 178.364,26

4 146.389,06 0,73 106.885,78 285.250,04

5 300.912,06 0,67 203.097,09 488.347,12



84,36%

156

Tabla No.60 VAN y TIR en escenario desapalancado OPTIMISTA

DESAPALANCADO


5,72%


0 -148.954,28 1,00 -148.954,28 -148.954,28

1 110.885,32 0,95 104.882,82 -44.071,46

2 133.435,42 0,89 119.380,03 75.308,57

3 141.455,13 0,85 119.704,24 195.012,81

4 149.696,56 0,80 119.821,00 314.833,81

5 305.528,55 0,76 231.314,67 546.148,47



74,55%


Tabla No.61 VAN y TIR en escenario des apalancado PESIMISTA

APALANCADO


5,72%


0 -148.954,28 1,00 -148.954,28 -148.954,28

1 110.885,32 0,95 104.882,82 -44.071,46

2 132.429,34 0,89 118.479,92 74.408,46

3 139.348,76 0,85 117.921,75 192.330,22

4 146.389,06 0,80 117.173,59 309.503,80

5 300.912,06 0,76 227.819,54 537.323,34



73,95%


157

RESUMEN VAN - TIR

OVEROLES Y MANDIOLES

VALOR PRESENTE NETO DE LOS INVERSIONISTAS

Valorado USD

Con apalancamiento Sin apalancamiento

Tasa de descuento 8,18% 5,72%

ESPERADO 495.048,17 544.665,65

OPTIMISTA 496.401,39 546.148,47

PESIMISTA 488.347,12 537.323,34

OVEROLES Y MANDIOLES

TASA INTERNA DE RETORNO DE LOS INVERSIONISTAS

Con apalancamiento Sin apalancamiento

ESPERADO 84,91% 74,45%

OPTIMISTA 85,02% 74,55%

PESIMISTA 84,36% 73,95%

RETORNO DEL INVERSIONISTA

CPPC 8,18%

ESCENARIOS

VAN TIR

Esperado 495.048,17 84,91%

Optimista 496.401,39 85,02%

Pesimista 488.347,12 84,36%



El Van para el proyecto con la tasa de descuento apalancada del 8.18% y en los

tres escenarios tiene un promedio de 483,000 dólares, mientras que sin

apalancamiento es decir a una tasa de descuento de 5.72% está entre los

542,.000 dólares. Eso implica que los flujos de caja futuros permitirán cubrir la

inversión y los gastos de operación, dejando un remanente hoy, para la ejecución

del proyecto, resultando positivo y viable realizar el proyecto de venta al sector

privado de overoles y mandiles. Otro factor determinante de la viabilidad del

proyecto es la TIR, que según el resumen basado en las proyecciones de flujo en

158

los tres escenarios se determina que como la TIR es mayor que la TMAR de

8.14%, se considera conveniente realizar la inversión.

Balances Proyectados con deuda

Tabla No.62

Estado de Resultados apalancado escenario esperado (overoles y mandiles)

Tabla No.63

Estado de Resultados apalancado escenario optimista (overoles y mandiles)

RUBRO AÑO 1 AÑO 2 AÑO 3 AÑO 4 AÑO 5


Costo de venta 815.875,60 855.771,92 897.619,16 941.512,74 987.552,71

UTILIDAD BRUTA 253.724,40 266.131,52 279.145,35 292.795,56 307.113,27

Gasto sueldos 38.208,39 40.607,96 40.607,96 40.607,96 40.607,96







Gasto intereses 3.288,86 2.099,02 773,46 0,00 0,00

UTILIDAD ANTES DE PARTICIPACION DE IMPUESTOS163.044,46 197.992,79 211.135,65 224.838,33 237.841,13




UTILIDAD LIQUIDA 108.098,48 131.269,22 139.982,93 149.067,81 157.688,67





Costo de venta 815.875,60 856.587,79 899.331,52 944.208,17 991.324,15

UTILIDAD BRUTA 253.724,40 266.385,25 279.677,87 293.633,80 308.286,12

Gasto sueldos 38.208,39 40.607,96 40.607,96 40.607,96 40.607,96







Gasto intereses 3.288,86 2.099,02 773,46 0,00 0,00








159

Tabla No.64

Estado de Resultados apalancado escenario pesimista (overoles y mandiles)

Tabla No.65

Margen bruto y operativo apalancado


ESPERADO

MARGEN BRUTO 253724,40 266131,52 279145,35 292795,56 307113,27

MARGEN OPERATIVO 163044,46 197992,79 211135,65 224838,33 237841,13

OPTIMISTA

MARGEN BRUTO 253724,40 266385,25 279677,87 293633,80 308286,12


PESIMISTA

MARGEN BRUTO 253724,40 264812,16 276384,45 288462,45 301068,26






Costo de venta 815.875,60 851.529,36 888.741,20 927.579,19 968.114,40

UTILIDAD BRUTA 253.724,40 264.812,16 276.384,45 288.462,45 301.068,26

Gasto sueldos 38.208,39 40.607,96 40.607,96 40.607,96 40.607,96







Gasto intereses 3.288,86 2.099,02 773,46 0,00 0,00








160

Tabla No.70

Balance General apalancado escenario esperado (overoles y mandiles)

Tabla No.71

Balance General apalancado escenario optimista (overoles y mandiles)

ACTIVOS AÑO 0 AÑO 1 AÑO 2 AÑO 3 AÑO 4 AÑO 5

Activo Corriente 146.624,28 244.897,50 365.151,63 492.793,91 641.934,72 800.061,39

Bancos - 98.273,22 218.527,35 346.169,63 495.310,44 800.061,39

Capital de trabajo 146.624,28 146.624,28 146.624,28 146.624,28 146.624,28 0,00

Activo Fijo 2.330,00 1.723,67 1.117,33 511,00 438,00 0,00

Equipos de computación 1.600,00 1.600,00 1.600,00 1.600,00 1.600,00 1.600,00

Muebles y enseres 700,00 700,00 700,00 700,00 700,00 700,00

Equipos de oficina 30,00 30,00 30,00 30,00 30,00 30,00

(-) Dep. acumulada activos - 606,33 1.212,67 1.819,00 1.892,00 2.330,00

TOTAL ACTIVOS 148.954,28 246.621,17 366.268,96 493.304,91 642.372,72 800.061,39

PASIVOS

Pasivo Largo Plazo 35.000,00 24.568,41 12.946,99 0,00 0,00 0,00

Préstamo bancario 35.000,00 24.568,41 12.946,99 0,00 0,00

TOTAL PASIVOS 35.000,00 24.568,41 12.946,99 0,00 0,00 0,00

PATRIMONIO 113.954,28 222.052,75 353.321,97 493.304,91 642.372,72 800.061,39

Capital social 113.954,28 113.954,28 113.954,28 113.954,28 113.954,28 113.954,28

Utilidades retenidas 0,00 108.098,48 239.367,70 379.350,63 528.418,44 686.107,11

TOTAL PAS.+ PAT. 148.954,28 246.621,17 366.268,96 493.304,91 642.372,72 800.061,39





Bancos - 98.273,22 218.695,57 346.690,91 496.387,47 801.916,02


Activo Fijo 2.330,00 1.723,67 1.117,33 511,00 438,00 0,00





TOTAL ACTIVOS 148.954,28 246.621,17 366.437,18 493.826,19 643.449,75 801.916,02

PASIVOS


Préstamo bancario 35.000,00 24.568,41 12.946,99 0,00 0,00 0,00

TOTAL PASIVOS 35.000,00 24.568,41 12.946,99 0,00 0,00 0,00

PATRIMONIO 113.954,28 222.052,75 353.490,19 493.826,19 643.449,75 801.916,02

Capital social 113.954,28 113.954,28 113.954,28 113.954,28 113.954,28 113.954,28


TOTAL PAS.+ PAT. 148.954,28 246.621,17 366.437,18 493.826,19 643.449,75 801.916,02



161

Tabla No.72

Balance General apalancado escenario pesimista (overoles y mandiles)

Balances Proyectados sin deuda

Tabla No.66

Estado de Resultados des apalancado escenario esperado (overoles y mandiles)



Bancos - 98.273,22 217.689,49 343.578,45 489.967,52 790.879,58


Activo Fijo 2.330,00 1.723,67 1.117,33 511,00 438,00 0,00





TOTAL ACTIVOS 148.954,28 246.621,17 365.431,10 490.713,73 637.029,79 790.879,58

PASIVOS


Préstamo bancario 35.000,00 24.568,41 12.946,99 0,00 0,00 0,00

TOTAL PASIVOS 35.000,00 24.568,41 12.946,99 0,00 0,00 0,00

PATRIMONIO 113.954,28 222.052,75 352.484,11 490.713,73 637.029,79 790.879,58

Capital social 113.954,28 113.954,28 113.954,28 113.954,28 113.954,28 113.954,28


TOTAL PAS.+ PAT. 148.954,28 246.621,17 365.431,10 490.713,73 637.029,79 790.879,58





Costo de venta 815.875,60 855.771,92 897.619,16 941.512,74 987.552,71

UTILIDAD BRUTA 253.724,40 266.131,52 279.145,35 292.795,56 307.113,27

Gasto sueldos 38.208,39 40.607,96 40.607,96 40.607,96 40.607,96














162

Tabla No.67

Estado de Resultados des apalancado escenario optimista (overoles y mandiles)

Tabla No.68

Estado de Resultados des apalancado escenario pesimista (overoles y mandiles)



Costo de venta 815.875,60 856.587,79 899.331,52 944.208,17 991.324,15

UTILIDAD BRUTA 253.724,40 266.385,25 279.677,87 293.633,80 308.286,12

Gasto sueldos 38.208,39 40.607,96 40.607,96 40.607,96 40.607,96
















Costo de venta 815.875,60 851.529,36 888.741,20 927.579,19 968.114,40

UTILIDAD BRUTA 253.724,40 264.812,16 276.384,45 288.462,45 301.068,26

Gasto sueldos 38.208,39 40.607,96 40.607,96 40.607,96 40.607,96














163

Tabla No.69

Margen bruto y operativo des apalancado


ESPERADO

MARGEN BRUTO 253724,40 266131,52 279145,35 292795,56 307113,27


OPTIMISTA

MARGEN BRUTO 253724,40 266385,25 279677,87 293633,80 308286,12


PESIMISTA

MARGEN BRUTO 253724,40 264812,16 276384,45 288462,45 301068,26




Tomando en cuenta que el proyecto tiene como base el determinar el impacto de

las estrategias de marketing dentro de la creación de valor, se proyectan los

estados de resultados considerando únicamente las inversiones en dicha área, y

estableciéndose como rubro imprescindible la inversión en publicidad y

propaganda y el de incentivos al personal del área, estos constituyen el 18% del

total de ingresos por ventas hacia el segmento meta.

En los siguientes años esta representatividad de la gestión de marketing reflejada

en el estado de resultados, se disminuye, ya que una estrategia es la de asignar

un equivalente al 1% del total de ingresos obtenidos por ventas, de tal forma que

en el segundo año el rubro de publicidad y de incentivos conjuntamente ocupan

el 8.44% de la utilidad bruta.

164

Tabla No.73

Balance General des apalancado escenario esperado (overoles y mandiles)

Tabla No.74

Balance General des apalancado escenario optimista (overoles y mandiles)



Bancos - 110.885,32 244.152,53 385.254,60 534.395,41 839.146,36


Activo Fijo 2.330,00 1.723,67 1.117,33 511,00 438,00 0,00





TOTAL ACTIVOS 148.954,28 259.233,27 391.894,14 532.389,88 681.457,69 839.146,36

PASIVOS

Pasivo Largo Plazo 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00

Préstamo bancario 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00

TOTAL PASIVOS 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00

PATRIMONIO 148.954,28 259.233,27 391.894,14 532.389,88 681.457,69 839.146,36

Capital social 148.954,28 148.954,28 148.954,28 148.954,28 148.954,28 148.954,28


TOTAL PAS.+ PAT. 148.954,28 259.233,27 391.894,14 532.389,88 681.457,69 839.146,36





Bancos - 110.885,32 244.320,75 385.775,88 535.472,44 841.000,99


Activo Fijo 2.330,00 1.723,67 1.117,33 511,00 438,00 0,00





TOTAL ACTIVOS 148.954,28 259.233,27 392.062,36 532.911,15 682.534,72 841.000,99

PASIVOS



TOTAL PASIVOS 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00

PATRIMONIO 148.954,28 259.233,27 392.062,36 532.911,15 682.534,72 841.000,99

Capital social 148.954,28 148.954,28 148.954,28 148.954,28 148.954,28 148.954,28


TOTAL PAS.+ PAT. 148.954,28 259.233,27 392.062,36 532.911,15 682.534,72 841.000,99



165

Tabla No.75

Balance General des apalancado escenario pesimista (overoles y mandiles)

Los Balances proyectados muestran que el activo afectado por los flujos de caja

tienen un incremento promedio durante estos 5 años del 60% de año a año.

Igualmente el pasivo tiene un incremento de alrededor del 55% tomando el año 1

en relación con el año 2 manteniendo casi este mismo crecimiento durante los 4

años restantes.

Punto De Equilibrio

Tabla No.76

Punto de Equilibrio OVEROLES


Costo fijo total 87.391,08 66.039,71 67.236,25 67.957,23 69.272,14

Costo variable total 478.416,80 501.811,38 526.349,96 552.088,47 579.085,60

Ventas totales 611.200,00 641.087,68 672.436,87 705.319,03 739.809,13

Precio de venta promedio 80,00 80,00 80,00 80,00 80,00

Costo variable unitario 62,62 62,62 62,62 62,62 62,62

Margen de contribución 17,38 17,38 17,38 17,38 17,38

PE (Q) 5.028 3.800 3.869 3.910 3.986

PE($) 402.260,44 303.980,26 309.487,90 312.806,60 318.859,09





Bancos - 110.885,32 243.314,66 382.663,42 529.052,48 829.964,54


Activo Fijo 2.330,00 1.723,67 1.117,33 511,00 438,00 0,00





TOTAL ACTIVOS 148.954,28 259.233,27 391.056,27 529.798,70 676.114,76 829.964,54

PASIVOS



TOTAL PASIVOS 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00

PATRIMONIO 148.954,28 259.233,27 391.056,27 529.798,70 676.114,76 829.964,54

Capital social 148.954,28 148.954,28 148.954,28 148.954,28 148.954,28 148.954,28


TOTAL PAS.+ PAT. 148.954,28 259.233,27 391.056,27 529.798,70 676.114,76 829.964,54



166

Tabla No.77

Punto de Equilibrio MANDILES


Costo fijo total 87.391,08 54.725,33 55.273,94 55.316,05 55.919,62

Costo variable total 337.458,80 353.960,54 371.269,21 389.424,27 408.467,12

Ventas totales 458.400,00 480.815,76 504.327,65 528.989,27 554.856,85

Precio de venta promedio 60,00 60,00 60,00 60,00 60,00

Costo variable unitario 44,17 44,17 44,17 44,17 44,17

Margen de contribución 15,83 15,83 15,83 15,83 15,83

PE (Q) 5.521 3.457 3.492 3.494 3.533

PE($) 331.235,93 207.423,87 209.503,25 209.662,84 211.950,56



Se determina que la empresa requiere producir en el primer año de 5028 overoles

y 5521 mandiles para recuperar los costos fijos y variables sin obtener pérdida

alguna. Para los años siguientes esta cantidad se reduce a un promedio de 3800

overoles y 3500 mandiles, ya que los costos tienden a bajar por la reducción en

inversión de la actividad del marketing, y por otro lado las ventas tienden a crecer

en función de la tasa de crecimiento del sector. Gráficamente se tiene el siguiente

comportamiento de los rubros que intervienen en el punto de equilibrio que se lo

realiza a través de un conjunto de datos supuestos:

UNIDADES VENTAS COSTOS FIJOS

COSTOS VARIABLES UTILIDADES

1000 80.000,00 87.391,08 62.620,00 (70.011,08)

2000 160.000,00 87.391,08 125.240,00 (52.631,08)

3000 240.000,00 87.391,08 187.860,00 (35.251,08)

4000 320.000,00 87.391,08 250.480,00 (17.871,08)

5.028 402.260,44 87.391,08 314.869,36 -

6000 480000 87.391,08 375720 16.888,92

7000 560000 87.391,08 438340 34.268,92

8000 640000 87.391,08 500960 51.648,92

167

Retorno de la Inversión para el Inversionista

Tabla No.78

Retorno de la Inversión apalancado escenario esperado (overoles y mandiles)

Tabla No.79

Retorno de la Inversión apalancado escenario optimista (overoles y mandiles)

(200.000,00)

(100.000,00)

-

100.000,00

200.000,00

300.000,00

400.000,00

500.000,00

600.000,00

700.000,00

1 2 3 4 5 6 7 8

VENTAS

COSTOS FIJOS

COSTOSVARIABLES

UTILIDADES

RUBRO AÑO 0 AÑO 1 AÑO 2 AÑO 3 AÑO 4 AÑO 5

U. antes impuestos e intereses *(1-15%)*(1-22%) 108.098,48 131.269,22 139.982,93 149.067,81 157.688,67

(+) Depreciación 606,33 606,33 606,33 73,00 73,00

– variación en el capital de trabajo 0,00 -131.875,56 -140.589,27 -149.140,81 -158.126,67

– gastos de capital -148.954,28

+ ingresos netos emisión de deuda 35.000,00

– pagos principal de deuda 10.431,59 11.621,43 12.946,99 0,00 0,00

– intereses *(1-15%)*(1-22%) 2.180,51 1.391,65 512,80 0,00 0,00

FLUJO DE EFECTIVO DISPONIBLE-113.954,28 96.092,71 250.738,03 267.718,75 298.281,62 315.888,34

VAN 768.703,95

TIR 141,96%





(+) Depreciación 606,33 606,33 606,33 73,00 73,00

– variación en el capital de trabajo -44.432,37 -50.445,95 -56.089,43 -62.630,94




– intereses *(1-15%)*(1-22%) 2.180,51 1.391,65 512,80 0,00 0,00

FLUJO DE EFECTIVO DISPONIBLE -113.954,28 96.092,71 163.463,06 177.928,48 205.785,99 221.170,21

VAN 512.683,62

TIR 113,58%



168

Tabla No.80

Retorno de la Inversión apalancado escenario pesimista (overoles y mandiles)

Tabla No.81 Retorno de la inversión para el inversionista

CPPC 8,18%

ESCENARIOS

VAN TIR

Esperado $ 768.703,95 141,96%

Optimista $ 512.683,62 113,58%

Pesimista $ 464.770,84 107,85%



Coeficiente Beneficio/Costo

Tabla No.82 Análisis costo beneficio del proyecto

INVERSION DEL PROYECTO 148.954,28 ESCENARIO ESPERADO

FLUJOS DE CAJA CON DEUDA

AÑOS FLUJOS PROYECTADOS FLUJOS ACTUALIZADOS B/C

Año 1 98.273,22 90.842,28

4,09

Año 2 120.254,13 102.755,63

Año 3 127.642,28 100.821,47

Año 4 149.140,81 108.894,96

Año 5 304.750,94 205.688,10

ESCENARIO OPTIMISTA


Año 1 98.273,22 90.842,28

4,10

Año 2 120.422,35 102.899,37

Año 3 127.995,34 101.100,34

Año 4 149.696,56 109.300,74



(+) Depreciación 606,33 606,33 606,33 73,00 73,00

– variación en el capital de trabajo -30.883,91 -36.336,59 -41.395,94 -47.329,15




– intereses *(1-15%)*(1-22%) 2.180,51 1.391,65 512,80 0,00 0,00

FLUJO DE EFECTIVO DISPONIBLE -113.954,28 96.092,71 148.908,53 161.712,75 187.785,01 201.251,93

VAN 464.770,84

TIR 107,85%

169

Año 5 305.528,55 206.212,93

ESCENARIO PESIMISTA


Año 1 98.273,22 90.842,28

4,04

Año 2 119.416,26 102.039,69

Año 3 125.888,97 99.436,57

Año 4 146.389,06 106.885,78

Año 5 300.912,06 203.097,09

FLUJOS DE CAJA SIN DEUDA

ESCENARIO ESPERADO


Año 1 110.885,32 104.882,82

4,66

Año 2 133.267,20 119.229,53

Año 3 141.102,07 119.405,47

Año 4 149.140,81 119.376,16

Año 5 304.750,94 230.725,95

ESCENARIO OPTIMISTA


Año 1 110.885,32 104.882,82

4,67

Año 2 133.435,42 119.380,03

Año 3 141.455,13 119.704,24

Año 4 149.696,56 119.821,00

Año 5 305.528,55 231.314,67

ESCENARIO PESIMISTA


Año 1 110.885,32 104.882,82

4,61

Año 2 132.429,34 118.479,92

Año 3 139.348,76 117.921,75

Año 4 146.389,06 117.173,59

Año 5 300.912,06 227.819,54



A través de los flujos de caja sumados tanto con apalancamiento como sin este, y

traídos a valor presente, permiten determinar que dichos flujos constituyen cuatro

veces más la inversión, esto quiere decir que por cada dólar invertido se obtienen

flujos de caja de 4 dólares como promedio, considerando el crecimiento de las

ventas del 5% dentro de los 5 años proyectados como promedio.

170

Índices Financieros

Tabla No.82

Índices Financieros Apalancado

Tabla No.83

Índices Financieros des apalancado

Con la inversión en marketing y considerando los costos y gastos de la gestión de

esta actividad para la venta de overoles y mandiles, y con costos de producción

estándar en los cuales se incluyen tantos los costos fijos como variables y los

directo e indirectos para la fabricación de cada prenda, se concluye que tantos los

indicadores de liquidez como de rentabilidad muestran positivamente. Tanto el

retorno de la inversión, por la utilidad neta, como por la inversión en activos o la

INDICE AÑO 1 AÑO 2 AÑO 3 AÑO 4 AÑO 5

Razón Corriente = Activos Corrientes = 244897,50 = 7,00 14,86 38,06

Pasivos Corrientes 35000,00

ROI= Utilidad neta = 108098,48 = 73% 88% 94% 100% 106%

Inversión inicial 148954,28

ROA= Utilidad operacional = 163044,46 = 66% 54% 43% 35% 30%

Activos totales 246621,17

ROE= Utilidad neta = 108098,48 = 95% 59% 40% 30% 25%

Patrimonio promedio 113954,28



LIQUIDEZ

RENTABILIDAD

INDICE AÑO 1 AÑO 2 AÑO 3 AÑO 4 AÑO 5

ROI= Utilidad neta = 110278,9906 = 74% 89% 94% 100% 106%

Inversión inicial 148954,2763

ROA= Utilidad operacional = 166333,3192 = 64% 51% 40% 33% 28%

Activos totales 259233,27

ROE= Utilidad neta = 110278,99 = 43% 34% 26% 22% 19%

Patrimonio promedio 259233,27



RENTABILIDAD

171

inversión en el patrimonio, en su mayoría muestran índices de más del 50% en

relación a cada rubro indicado.

En el caso de índices de rentabilidad se puede concluir que la inversión total

genera una utilidad del 73% en el año uno, los activos invertidos generan un 66%

de rentabilidad, mientras que el patrimonio genera un 95% de esta rentabilidad.

Cabe indicar que la diferencia con los índices des apalancados esta en el ROE,

es decir que la utilidad utilizó el 43% del patrimonio.

El índice de Razón corriente a partir del año 4 ya no tiene valor debido a que ya

no se tiene el endeudamiento por préstamos, esto es el rubro del pasivo esta en

cero. Así mismo al calcular los índices sin financiamiento, desaparece el

indicador; razón corriente, ya que el denominador, esto es el pasivo corriente

tiene valor cero.

Análisis de Sensibilidad

Tabla No.84 Sensibilidad en el volumen de ventas

INCREMENTO DEL 4,99% (OPTIMISTA) Y DISMINUCION DEL 4,37%(PESISMISTA)

ESCENARIO CANTIDAD FLUJO DE CAJA VAN TIR

ESPERADO

Año 1

7640,00 98273,22

489847,83 70%

Año 2

8013,60 120254,13

Año 3

8405,46 127642,28

Año 4

8816,49 149140,81

Año 5

9247,61 304750,94

OPTIMISTA + 4,99%

Año 1

7640,00 98273,22

491201,06 70%

Año 2

8021,24 120422,35

Año 3

8421,50 127995,34

Año 4

8841,73 149696,56

Año 5

9282,93 305528,55

172

PESISMISTA -4,37%

Año 1 7640,00 98273,22

483146,79 69%

Año 2

7973,87 119416,26

Año 3

8322,33 125888,97

Año 4

8686,01 146389,06

Año 5

9065,59 300912,06

SUPUESTOS

ESCENARIOS CRECIMIENTO DEL SECTOR Escenario esperado 4,89% Escenario optimista 4,99% Escenario

pesimista 4,37% Fuente: Elaboración propia


De este análisis se concluye que mientras la producción va incrementándose año

tras año, los flujos de caja incrementan conjuntamente con el volumen producido,

dando resultados positivos tanto en el VAN como en la TIR.

5.5.2.1. Análisis del Valor económico agregado o EVA

Tabla No.85

Cálculo del EVA

AÑO 1 UTILIDAD OPERACIONAL 166.333,32

34% DE PART.LABORAL E IMPTO A LA RENTA 56553,32852

UTILIDAD NETA OPERATIVA 109.779,99



20.173,74


ANALISIS DE GENERACION O DESTRUCCION DE VALOR

UTILIDAD NETA 108.098,48

RENTABILIDAD MINIMA A OBTENER 89606,25511

EVA OBTENIDO 18492,22075



173

Tabla No.86 Cálculo del EVA

AÑO 2

UTILIDAD OPERACIONAL 200091,8113





29.960,99








Tabla No.87

Cálculo del EVA

AÑO 3 UTILIDAD OPERACIONAL 211.909,11





40.352,59








174

El Valor agregado que se da para el primer año según los datos proyectados y

considerando el costo promedio ponderado de capital del 8.18% es de 18,492.22 ,

para los siguiente se observa un incremento de entre el 38% y el 58%, es

importante destacar que la utilidad operativa está calculada en función de la tasa

de impuestos y participación laboral, tasa que se calcula en base a la

participación de la suma de las dos tasas en función de la utilidad bruta.

5.5.2.2. Análisis del Marketing ROI

Tabla No.88 Marketing ROI

Marketing ROI= (Margen Bruto – Inversión en Marketing) / Inversión en Marketing

MROI= (MB-IM)/IM

MROI= ( 253724,40-35000,96)/35000,96 MROI= 6,25 Fuente: Elaboración propia


A través del ROI del marketing se logra determinar la rentabilidad de esta

actividad en la empresa SALVIMPEX, que durante el primer año se establece en

un 6.25%. Lo cual significa la actividad del marketing genera el 6% de utilidad.

Igualmente el EVA en el primer año es de 18,492 dólares, es decir que la utilidad

neta obtenida, de 108,098 dólares supera a la rentabilidad mínima que debe

generar el proyecto que es de 89,606 dólares.

5.6. Participación del mercado alcanzado con la estrategia planificada

Tabla No.88


EMPRESA ROTACION VENTAS % PARTICIPACION

A SU MEDIDA S.A. (ASUMED) 17,07 13,49%

FERIAJEANS CIA. LTDA. 11,73 9,27%

COMERCIALIZADORA DE ROPA FASHION CLUB CIA. LTDA. 10,65 8,41%

ARISONY S.A. 8,60 6,80%

RAPOSAU S.A. 7,27 5,74%

SALVIMPEX CIA.LTDA. 7,18 5,67%

DELMOPUL S.A. 6,92 5,47%


175

INGRESOS POR VENTAS 1.069.600,00

TOTAL ACTIVOS 148.954,28

INDICE FINANCIERO 7,18

Con la estrategia de marketing mix establecida dentro del plan de marketing se

logra una participación del 5.67% de entre las empresas más significativas de la

industria textil tomadas del análisis de la Superintendencia de Compañías, dicho

porcentaje fue el mínimo planteado dentro del plan, lográndose el objetivo. Este

porcentaje se lo analiza a través del indicador financiero: rotación de ventas. Este

indicador muestra que por cada dólar invertido en activos se obtienen 7 dólares

en ventas.

Otro porcentaje que se alcanza con la planificación de la actividad del marketing

es la del crecimiento mínimo en las ventas, dándose el siguiente resultado:


INGRESOS POR VENTAS 1.069.600,00

1.121.903,44

1.176.764,52

1.234.308,30

1.294.665,98

1.121.903,44 = 1.05 - 1 = 0,05 = 5% 1.069.600,00

Para el año 2 se obtiene un crecimiento del 5% en las ventas en comparación con

el año 1, y lo mismo sucede con los años subsiguientes en comparación con su

año anterior respectivo. Logrando el objetivo planificado.

5.7. El aporte de la metodología de BSC a la toma de decisiones de

marketing en el proceso de gerenciamiento: VBM.

Sobre la base del diagnóstico estratégico, esto es con el diagnóstico tanto del

macro entorno como del micro entorno se establecieron los objetivos estratégicos

y las estrategias de marketing. Es así que según la teoría de Ventaja Competitiva

de Porter la estrategia clave fue la de Enfoque, es decir que los esfuerzos están

centrados en un segmento de mercado que en este caso es el de las empresas

176

de manufactura, metalmecánica y mecánica industrial del sector privado. Mientras

que bajo la teoría de estrategias de crecimiento de Ansoff estamos aplicando la

estrategia de Penetración de Mercado, esto es lograr una mayor distribución y

promoción en un mercado.

La estrategia Intensiva que se aplica en esta investigación, se lleva a cabo con el

objetivo de mejorar la posición competitiva de los productos de la empresa. La

competitividad de la empresa se logrará tomando en consideración varias

decisiones, que entre otras la inversión en el área de marketing es de gran

importancia para el futuro de la empresa, ya que es necesario estudiar al

mercado, la competencia y evaluar la satisfacción de los clientes de manera

constante. Es así que para crear valor económico no basta con elegir la

alternativa de inversión correcta, sino que hay que asegurar de que lo previsto

ocurra, y para esto se requiere de un seguimiento de la alternativa escogida. De

allí la importancia del Cuadro de Mando Integral del Marketing o Balanced

Scorecard.

Estas métricas permitirán la evaluación en cada período económico del logro de

objetivos y aplicación correcta de estrategias en el área. Bajo la estrategia de

enfoque o enfoque estratégico se definen la orientación que tomarán las

estrategias que se implantaran como parte del marketing mix, y conjuntamente

con la evaluación se las puede dotar de la necesaria coherencia y consistencia..

Esta metodología exige una planificación estratégica para cada período ya que

por estar en un ambiente de incertidumbre los directivos deben realizar

estimaciones de valores para evaluar las alternativas de estrategia empresarial.

5.8. El proceso de Cambio de la cultura organizacional y la importancia de

involucrar a todo el personal de la empresa en la necesidad de crear valor.

Con el desarrollo del BSC se puede determinar cuál es el aporte de cada área

para el logro de objetivos, así como el hecho de motivar al personal tiene efectos

sobre los procesos internos, en la satisfacción del cliente y en el aumento del

volumen de ventas que a su vez generan valor.

177

Además de ello los autores sobre el gerenciamiento basado en el valor concluyen

que los indicadores de desempeño deben ir de la mano con un sistema de

incentivos remunerativos para gerentes y empelados que debe estar diseñado de

acuerdo con el nivel de logros o del valor creado por sus operaciones.

Se debe destacar que no es lo mismo un incentivo, que una motivación, el

primero es una influencia externa con miras a que el comportamiento cambie

según lo deseado. El segundo es una influencia interna que logra el cambio de

comportamiento pero que es lenta de desarrollar y fácilmente influenciable por

otros factores.

TIPOS DE INCENTIVOS

De allí que la empresa debe decidir entre los siguientes tipos de incentivos:

Incentivos sobre unidades de producción.- por volumen de 177producción

Bonos sobre producción.- por superar un nivel estándar de producción.

Comisiones.- porcentaje sobre ventas

Curva de madurez.- por la calificación profesional

Aumentos por meritos.-de acuerdo a la evaluación de desempeño

compensación por conocimientos especializados.- por adquirir

conocimiento o destrezas relacionadas con el puesto.

incentivos no financieros.- placas, certificados, objetos.

incentivos a ejecutivos.- de acuerdo a la maximización de utilidades

esperados.

Propiedad de los empleados.- opción de compra de acciones para

empleados.

INCENTIVOS BASADOS EN EL EVA

El sistema de gerenciamiento basado en el valor no tendría sentido sin un

programa detallado de incentivos basados en el EVA.

Si se fijan incentivos basados en el EVA se anima a los empleados a:

178

Mejorar el resultado que obtienen en su unidad de negocio, ya sea por

aumentar sus ingresos o reduciendo los costos.

Optimizar la administración de los activos que utilizan, incrementando su

rotación para hacerlos más productivos.

Invertir en activos que rindan por encima del costo de capital de la

empresa.

Las empresas que fijan incentivos basados en el EVA usualmente lo hacen con

base en un porcentaje sobre el EVA generado.

Muchas empresas limitan los incentivos que pagan a sus empleados de

manera que si éstos obtienen unos resultados que superen el límite, el

incentivo por recibir no se modifica. Esta práctica promueve que los

empleados reduzcan su productividad cuando se aproximan a ese límite, lo

que impide a la empresa generar toda la riqueza que podría obtener. Por este

motivo predomina el criterio de que no debe haber un límite en cuanto al

incentivo que se puede percibir. Esto garantiza que el empleado siempre esté

interesar en alcanzar el máximo EVA posible, lo cual está en línea con los

intereses de los accionistas.

La recomendación de que no existan límites en los incentivos también puede

defenderse desde la perspectiva de que a la empresa lo que le interesa es

que el valor agregado crezca sin límites.

Finalmente, la fijación de incentivos basados en el EVA fomenta a que los

empleados actúen como si fueran accionistas, pues tenderán a tomar decisiones

que aumenten el valor generado.

179

CAPITULO VI

CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES

6.1.- Conclusiones

La presente investigación concluye dando respuesta a cada uno de los objetivos

en los cuales se basó esta tesis de profesionalización conjuntamente con la

validación de la hipótesis planteada:

Objetivo 1. Demostrar cuál es la incidencia que tienen las estrategias de

marketing basadas en el Balanced Scorecard (BSC) para la toma de decisiones

durante el proceso de gerenciamiento: Value Based Management (VBM) en la

empresa SALVIMPEX CIA.LTDA.

1.1. A través del análisis de la cadena de valor de los procesos de la empresa, el

cual dio como resultado que de las actividades primarias el 9% esta ocupada

por la actividad producción, y las restantes como la logística, servicios de post-

venta, marketing ocupan en conjunto apenas el 2%. Dentro de las actividades

de apoyo estas representan el 38%. De este se desprende que no existe la

atención debida a aquellas actividades que son claves para desarrollar una

ventaja competitiva, como lo es el marketing y servicio de post-venta. De igual

forma el análisis FODA tanto de los factores internos como externos dan como

resultado de la evaluación que al no contar con un plan de marketing y debido

a las fuertes amenazas que se encuentran alrededor de la ella como el

incremento de la industria y la tecnología, no esta en capacidad de elaborar

entonces estrategias que le permitan enfrentar todos los aspectos negativos

que se encuentran en el entorno. Por otro lado, para que la empresa pueda

conservarse y mantenerse debe también apoyarse en las ventajas que tiene

que le permiten desarrollarse y ubicarse en el mercado como por ejemplo con

toda la variedad de productos que ofrece. Así pues debe tener en cuenta las

debilidades que tiene y a través de las estrategias que se formulen a través de

un plan de marketing, lograr superarlas.

180

1.2. El Cuadro de Mando Integral permitió evaluar las distintas opciones para la

toma de decisiones sobre la estrategia a aplicar para cada elemento del

marketing mix, es así que a través del planteamiento de métricas para el área

de marketing se van desarrollando ideas y tácticas para lograr que estas

medidas sean exitosas en el largo plazo y que conjuntamente con la puesta en

práctica del BSC a través del seguimiento y control de desempeño se pueden ir

evaluando los logros alcanzados en cada período económico, los objetivos que

inicialmente se plantean en el Plan de marketing y la posibilidad de ajustar las

estrategias de la manera más adecuada para la empresa SALVIMPEX.

CIA.LTDA.

1.3. Al Establecer métricas de evaluación de desempeño en el área de marketing

se llega a determinar que tan exitosa resulta esta actividad y la rentabilidad y

los beneficios asociados a ella. Esto se plasma en la generación de valor que

da a la empresa el gestionar adecuadamente esta actividad dentro del proyecto

presentado, cuyos resultados se obtienen bajo el análisis financiero pertinente.

Concluyendo Que la hipótesis planteada es verdadera, es decir que las

estrategias de marketing con la aplicación del Balanced Scorecard es una

herramienta exitosa para la toma de decisiones durante el proceso de


CIA.LTDA

Objetivo 2. Analizar la estrategia de marketing y el valor que ha generado en la

empresa con la medición actual.

2.1. Dentro del área de ventas la empresa no tiene asignado las actividades de

marketing al personal como un área clave para impulsar el crecimiento y el

mejoramiento de los procesos dentro de la empresa. Lo que la empresa ha

venido haciendo durante los últimos cinco años es incrementar la inversión

para la producción de ropa de trabajo en relación a la competencia y al

crecimiento del sector público en sus distintos sectores. Pero no se han

estructurado Planes estratégicos para cada una de las áreas que tiene la

181

empresa, para determinar en cada período los objetivos alcanzados ni el

seguimiento de mejoras.

2.2. Es así que al hacer un análisis financiero inicial de los dos últimos años

observando que el rubro del exigible ha incrementado en un 400% sin tener un

control sobre políticas de ventas a crédito y casi en igual proporción en el rubro

de Cuentas por Pagar con un incremento del 375%. Por otro lado en cuanto al

estado de resultados se obtuvo un decrecimiento en las ventas del 10% en el

2013 en relación con el 2012, a pesar de estar vendiendo montos significativos

al sector público, influyendo en la utilidad del ejercicio y por tanto

disminuyéndola en un 15% a pesar de que lo gastos administrativos bajan en

un 1% y los de ventas en un 20%. Esto se da porque no se han realizado

análisis de márgenes de utilidad que dejan estas transacciones, análisis que es

respaldado por conversaciones con el personal de administración, que además

indican, su control se basa en el análisis continuo de la competencia que por

cierto es constantemente creciente.

Objetivo 3. Esquematizar la línea estratégica de marketing basado en el cuadro

de mando integral.

3.1. Para cumplir con el objetivo de lograr una participación en el mercado privado

de ropa de trabajo, que inicialmente se plantea en el 20%, se aplicará la

estrategia de Enfoque, misma que abarca varias medidas a tomarse para cada

elemento del marketing mix. Para esto dentro del Plan de marketing planteado

se identifica claramente los siguientes objetivos: 1) Rentabilidad de la empresa.

2) Rentabilidad de la actividad del marketing, eficacia y eficiencia del MK. 3)

Productos y servicios adaptados al mercado objetivo. 4) Funcionamiento del

área de ventas y marketing. 5) Ser un proveedor competitivo y eficiente. 6)

Desarrollo de las estrategias de MK. 7) Eficiencia en la distribución. 8)

Innovación.

3.2. EL BSC del marketing direccionado por los objetivos planteados permiten a su

vez generar métricas que miden la eficiencia y eficacia de cada estrategia, es

182

decir que las estrategias analizadas como más adecuadas de acuerdo a las

capacidades de la empresa y para cada elemento del marketing mix igualmente

guiadas por los objetivos planteados, permiten desarrollar las métricas del

marketing, entre las más importantes tenemos:

3.2.1. Para la estrategia de Producto.- Estrategia de alta penetración: lanzamiento

de los productos al segmento del mercado (se complementa con políticas de

crédito a 30 y 45 días).

El objetivo al que aporta es: Productos y servicios adaptados al mercado

objetivo.

Métrica para medir el éxito: Eficacia de las ventas

3.2.2. Para la estrategia de Precio.- Estrategia de penetración: productos de

calidad a precio más bajo de lo esperado para lograr el enganche de productos

adicionales de la empresa.

El objetivo al que aporta es: Ser un proveedor competitivo y eficiente.

Métrica para medir el éxito: Rotación del almacén

3.2.3. Para la estrategia de Promoción y Comunicación.- Estrategia para la fuerza

de ventas.-incentivos por cumplimiento de presupuestos.

El objetivo al que aporta es: Desarrollo de las estrategias de marketing.

Métrica para medir el éxito: Desarrollo efectivo de los programas del Plan de

marketing.

Para la estrategia de Publicidad.- Colocación de propaganda en medios:

televisión, radio, vallas.

El objetivo al que aporta es: Rentabilidad de la actividad del marketing, eficacia

y eficiencia del MK.

Métrica para medir el éxito: ROI del marketing

3.2.4. Para la estrategia de Plaza.- Estrategia de canal directo: Formación para la

red de visitas.

El objetivo al que aporta es: Eficiencia en la distribución

Métrica para medir el éxito: Rentabilidad del sistema de distribución.

183

Objetivo 4. Aplicar las nuevas estrategias de marketing de acuerdo al esquema

planteado.

4.1. Para la aplicación de las estrategias planteadas para el área de marketing y

evaluar resultados, se requiere de un tiempo aproximado de un año, ya que

como lo indica el Plan de Marketing existen tácticas para cada mes.

4.2. Para determinar resultados aproximados se realiza una proyección de flujos

de caja y balances, mismo que tiene como base de todo el cálculo la demanda

insatisfecha determinada a través de encuestas a los potenciales clientes y

considerando el crecimiento de la oferta. Se aplica además en estas

proyecciones un estándar de costos unitarios para el proyecto de venta de

overoles y mandiles, productos que fueron escogidos como los más solicitados

por los clientes meta, según las encuestas. Finalmente se incluye los gastos

por inversión en la estructuración del área de marketing dentro de la empresa y

los costos por las distintas estrategias del marketing mix. Todo este proceso

permite determinar la rentabilidad de la actividad del marketing y el valor que

genera para la empresa.

Objetivo 5. Evaluar la estrategia de marketing basada en el Balance Scorecard y

su impacto en el proceso de gerenciamiento: Value Based Management.

5.1. Para cubrir las ventas que se determinan en el proyecto, no se hace

necesario cambiar las condiciones sobre las que ha venido trabajando la

empresa, ya que con los mismos equipos, maquinaria y mano de obra se

pueden elaborar 7640 overoles anuales y 7640 mandiles anuales que requiere

el proyecto. Pero se debe destacar que para lograr cumplir esta meta de

producción que permitirá atender la demanda insatisfecha del sector privado,

se debe enfocar todas la gestión de producción en la fabricación de estos dos

productos, por lo que habrá que planificar dicha producción de tal forma que no

interrumpa otros procesos productivos de los demás productos que tiene la

empresa. Por otro lado, lo que se adiciona a los gastos son los derivados de las

actividades de marketing y la estructuración del área dentro de la organización.

184

Los costos unitarios para cada producto son de 62.62 para los overoles y de

44.17 para los mandiles, valores que se analizan conjuntamente con el

departamento de producción y que son tomados como estándar, teniendo en

consideración los costos fijos, variables y el margen de utilidad aceptable para

la empresa. Los precios calculados con sus márgenes de utilidad son de 80

para los overoles con un margen del 28%y de 60 para los mandiles con un

margen del 36%. Estos márgenes se manejan por estrategia de penetración al

mercado privado, permitiendo ser competitivos con el mercado existente.

5.2. Tomando como base la investigación de mercado se puede concluir que el

sector de la confección tiene un ritmo de crecimiento constante de entre el 4%

y 5% anual según datos históricos. Mucho más en el segmento meta escogido

según las encuestas: el de metalmecánica, mecánicos industrial y manufactura,

que es en donde las empresas requieren constantemente la ropa de trabajo

para sus operarios. Así mismo se establece que los productos más

demandados son los overoles y mandiles, pues son los más utilizados en este

segmento. La comercialización de los productos se realizará a través de la

fuerza de ventas, esto es de manera directa sin ningún canal de distribución.

5.3. Para tomar una decisión sobre la rentabilidad del proyecto hay que comparar

el beneficio que el dinero invertido en el proyecto hubiera tenido si hubiese sido

invertido en la mejor alternativa, es decir hay que compararlo con el costo de

oportunidad del dinero invertido. El VAN muestra lo que el inversionista recibe

sobre la tasa que quería ganar después de recuperar su inversión. A través de

la proyección de flujos de caja con y sin financiamiento se traen a valor

presente dichos flujos y se determina el VAN y la TIR en tres escenarios:

esperado, optimista y pesimista.

Bajo los tres escenarios el Van resulta positivo, tomando el escenario esperado

y a la tasa del 8,18% (con apalancamiento) con 495.048,17, significa que los

beneficios netos están por encima del costo de oportunidad y que después de

cubrir todos los costos en los que se incluye: la inversión y el costo de

185

oportunidad, el proyecto genera recursos adicionales. Por lo que la ejecución

del proyecto es viable.

En el caso del análisis de la TIR en el escenario esperado que resulta mayor

que la TMAR o tasa mínima de rendimiento, se considera como aceptable el

proyecto por lo que resulta conveniente realizar la inversión. TIR: 84,91%

TMAR: 8.14%.

5.4. Los balances proyectados al 2014 dan como resultado unos ingresos del

proyecto equivalentes al 34% de los ingresos del año 2013. Cubriendo las

expectativas que se plantearon como objetivos del Plan de Marketing y que fue

del 20%. También se obtienen márgenes brutos de alrededor de 250.000 y

márgenes operativos (antes de impuestos) de 160.000, considerando un

apalancamiento del 23,50% de la inversión total estimada.

En cuanto al balance proyectado la estructura del activo corriente va

incrementando con los años debido al nivel de flujo de caja que se tiene por el

volumen de ventas que va incrementando de acuerdo al crecimiento del sector.

Mientras que por el lado de los Pasivos a Largo plazo, estos van decreciendo

año tras año, debido a que se va pagando la deuda. En relación con el

Patrimonio, este va creciendo debido a las utilidades que genera el estado de

resultados año tras año.

5.5. El punto de equilibrio para el año 2014 y para que la empresa a través de sus

ventas no tenga ni pérdida ni ganancia es de 5028 unidades o de 402,260 usd

en el caso de los overoles. Y para el caso de los mandiles el equilibrio esta en

las 5521 unidades y 331,235 usd.

5.6. A través del ROI del marketing se logra determinar la rentabilidad de esta

actividad en la empresa SALVIMPEX, que durante el primer año se establece

en un 6.25%. Lo cual significa que por cada dólar invertido en marketing este

genera alrededor de 6 dólares como margen bruto. Igualmente el EVA en el

primer año es de 18,492 dólares, es decir que la utilidad neta obtenida, de

186

108,098 dólares supera a la rentabilidad mínima que debe generar el proyecto

que es de 89,606 dólares.

5.7. Finalmente se debe concluir que para la toma de decisiones que generen

valor para la empresa, las estrategias de marketing forman parte importante de

esta planificación constante, ya que si se toma la decisión de invertir en

muchas estrategias y que además sean demasiado costosas o por largo tiempo

podrían desembocar en erogaciones sin generación de valor para el caso de la

empresa, ya que a pesar de que el EVA obtenido es considerable, llegaría a

disminuir con la adición de una estrategia de marketing. El BSC del marketing

permitió enfocar las estrategias más básicas de marketing de tal forma que la

empresa logre posicionarse inicialmente en el mercado y lograr reconocimiento,

ya que toma en cuenta los 4 elementos del marketing mix para estructurar las

métricas de control de desempeño.

6.2.- Recomendaciones

Objetivo1. Demostrar cuál es la incidencia que tienen las estrategias de

marketing basadas en el Balanced Scorecard (BSC) para la toma de decisiones

durante el proceso de gerenciamiento: Value Based Management (VBM) en la

empresa SALVIMPEX CIA.LTDA.

1.1. Se recomienda a la empresa la ejecución de este Plan de Marketing, ya que

con el análisis financiero que se realizó, se determinó que el proyecto es viable

para efectuar un lanzamiento exitoso de los productos: OVEROLES Y

MANDILES en el sector del mercado privado enfocado al sector de:

manufactura, metalmecánica y mecánica industrial, y fomentar con esto el

posicionamiento y reconocimiento de la empresa SALVIMPEX CIA.LTDA.

1.2. Se recomienda que una vez que se aplique la evaluación del desempeño en

el área de marketing a través de sus métricas, estas sean evaluadas para ver

que tanto aportan a la ejecución de objetivos.

187

1.3. Si se requiere aumentar la cantidad o calidad de las estrategias anteriores, se

deberían proyectar nuevamente balances para confirmar si las erogaciones por

estas nuevas inversiones desembocan en una rentabilidad para la empresa.

Objetivo 2. Analizar la estrategia de marketing y el valor que ha generado en la

empresa con la medición actual.

2.1. La empresa debería evaluar el valor generado en la empresa cada vez que

realice una reestructuración de estrategias, ya que estos costos son

considerables dentro de los balances. Se recomienda evaluarlas una vez

ejecutado el Plan de Marketing en tiempo real.

Objetivo 3. Esquematizar la línea estratégica de marketing basado en el cuadro

de mando integral.

3.1. Para mejorar el análisis de estrategias aplicadas y tendientes a mejorar la

empresa debe mantener una constante capacitación del personal de marketing

con el fin de actualizar conocimientos y nuevas técnicas de enganche de

clientes entre otras actividades del área.

3.2. La empresa debe siempre considerar el mantener un precio atractivo en el

mercado privado tomando en cuenta la satisfacción del cliente que es

fundamentalmente de acuerdo a la calidad del producto.

3.3. Revisar continuamente con el personal involucrado las estrategias de

marketing para dar cumplimiento a los objetivos planificados.

3.4. Buscar alternativas de nuevos segmentos de mercado para años futuros en el

sector privado. E igualmente Se recomienda analizar el incremento del plazo de

crédito para los siguientes años del proyecto ya que esto permitirá incrementar

el activo circulante y los movimientos del inventario por la facilidad de compra

para el cliente.

188

3.5. Mantener una actitud de interconexión, ya que debe estar al pendiente de los

movimientos del mercado, la competencia, los clientes, la tecnología en

marketing, nuevas herramientas, etc.

3.6. Tener una cultura de innovación, de tal forma que permita incorporar

constantemente procesos de mejoramiento continuo no solo en los productos y

procesos, sino en las estrategias, planes, y tácticas de negocio.

Objetivo 4. Aplicar las nuevas estrategias de marketing de acuerdo al esquema

planteado.

4.1. La empresa debería realizar una evaluación de satisfacción a los clientes

sobre el servicio y el producto entregado anualmente.

4.2. Se recomienda revisar los programas de marketing semestralmente para

analizar posibles cambios en tiempos, medios, etc.

Objetivo 5. Evaluar la estrategia de marketing basada en el Balance Scorecard y

su impacto en el proceso de gerenciamiento: Value Based Management.

5.1. Se recomienda realizar una planificación de la producción en forma diaria,

semanal y mensual teniendo en cuenta la meta de producción establecida para

overoles y mandiles de tal forma que los tiempos improductivos sean

programados y controlados en los diferentes procesos, como por ejemplo:

fechas, operarias, descripción de operaciones, maquinarias requeridas para la

producción. Se puede considerar el aplicar la multifuncionalidad en las

operarias con el fin de que todas puedan desempeñar las mismas actividades.

Finalmente se deberían establecer indicadores de gestión para evaluar los

logros de los objetivos y la toma de decisiones en cuanto a cambios o mejoras.

Por ejemplo pueden determinar indicadores como. % de defectos, % de

eficiencia, % de productividad.

189

5.2. El departamento de marketing puede realizar dos tipos de control:

Un control operativo, implica comparar el desempeño actual con el plan

anual, para verificar que la empresa esté logrando las metas de ventas, de

utilidades y de otro tipo establecidas en el plan, incluye el análisis de

rentabilidad de productos, regiones, mercados y canales.

El control estratégico, implica determinar si las estrategias son congruentes

con las oportunidades, ya que con el tiempo los planes y programas resultan

anticuados ante el mercado, aquí puede incluirse una auditoría de marketing

ya que evalúa no solo puntos problema, sino también el entorno, la

estrategia, la organización, la mezcla de marketing, así como su

productividad y rentabilidad.

5.3. Se recomienda analizar la posibilidad de que los incentivos hacia el personal

de ventas y marketing se calculen con base a un porcentaje sobre el EVA

generado. Teniendo en consideración el porcentaje y la cantidad de EVA a

partir del cual se aplica dicho porcentaje. Esta cantidad, que no debe

modificarse una vez que se haya formalizado el acuerdo, puede basarse en el

presupuesto para el año en curso o en el EVA generado en el año anterior. Una

vez cumplido el presente proyecto y si se han generado valores agregados los

suficientemente altos como para determinar el porcentaje de incentivos al

personal sobre esta base.

190

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http://www.estratek.ec/.../ESTRATEK%20-%20Programas%20de

192

ANEXOS

193

ANEXO 1

DEPARTAMENTOS DE LA EMPRESA SALVIMPEX

1. Departamento de Coordinación de Producción

Compuesto por el jefe de producción, la supervisora de módulos y tiempos y la

asistente de procesos. Desde aquí se planifica el proceso para la producción de

las diferentes prendas de vestir y se determina el modulo del proceso y el tiempo

de producción.

194

2. Departamento de Diseño.

Consta de 4 personas la diseñadora con título profesional y sus tres ayudantes

estudiantes de diseño, cuenta con un equipo de última tecnología llamado CAD

CAM en el cual se ingresan todos los diseños, este programa imprime en el

tamaño y medida de la prenda. Cuenta con fotografías de las prendas, la orden de

producción que incluye las medidas de las prendas a confeccionar.

3. Departamento de corte.

Ubicado en el primer piso, está compuesto por 4 trabajadores; el jefe de este

modulo es cortador profesional seguido de los cortadores con nivel de instrucción

bachillerato. Este modulo es uno de los más grandes en cuanto a espacio se

refiere, puesto que debe contar con mesas de dimensiones extensas para que

puedan realizar el corte de cada uno de los moldes que le proporciona el

departamento de diseño.

195

4. Departamento de Costura

Modulo que utiliza todo un piso puesto que es el más grande en cuanto a personal

se refiere, aquí están divididas por 3 sub-módulos compuesta cada una por una

jefatura a cargo de todo el proceso de costura de cada prenda, adicionalmente

ellos cuenta con un tiempo ya establecido en cada orden de producción, y se

verifica que las prendas que ingresan a esta área sean las de la orden de

producción. Después de realizar la costura estas pasan a las máquinas

especiales para poder hacer botones y ojales dependiendo de la prenda.

5. Departamento de Bordado

Cuenta con tres trabajadores, los cuales tienen turnos rotativos puesto que las

bordadoras trabajan las 24 horas. En esta área se borda el logotipo pedido por el

cliente, cuenta con una orden de pedido, las fotografías legibles para el desarrollo

del proceso que incluye los colores y la medida del bordado.

196

6. Departamento de Estampado

El departamento está compuesto por 3 trabajadores, Un jefe de estampado y dos

ayudantes, en este modulo se realizan los estampados que indique el cliente

mediante la orden de pedido, una vez que las prendas están confeccionadas

pasan para ser preparadas en el área de estampado.

7. Departamento de Pulido y Control de Calidad.

Área compuesta por 5 trabajadoras, la jefatura del área y sus cuatro ayudantes,

luego de que las prendas han sido confeccionadas estampadas o bordadas según

la orden de pedido comienzan a cortar hilos y costuras para que la prenda quede

197

lista para ser empacada, además se revisa cada prenda al detalle para controlar

la calidad de la prenda.

8. Departamento de Empaque.

Sub área compuesto por 5 personas con jefatura de modulo, en esta área se

recibe las prendas para proceder a plancharlas doblarlas y empacarlas, estas

quedan listas para el despacho del producto.

198

ANEXO 2

MAPA DE LA EMPRESA

PLANTA: SECTOR EL BATAN: CALLE FRAY GERUNDIO E7-39 Y EL TIEMPO TRAS EL BANCO DEL PACIFICO

PUNTO DE VENTA: GASPAR DE VILLARROEL Y SHYRIS.

199

ANEXO 3

LAYOUT

4 M 6 M

60 M

CONTROL DE

CALDAD

200

ANEXO 4

CUESTIONARIO DE ENTREVISTAS Y TABLA DE MEDICION

EVALUACION DE LA EFICACIA DELMARKETING DE LA EMPRESA

PRINCIPIO I: EL CONSUMIDOR (CLIENTE ACTUAL O POTENCIAL) ES EL EJE

SOBRE EL CUAL GIRA LA EMPRESA

INDICACIONES: DEBE MARCAR UNA SOLA RESPUESTA POR LETRA

A Toda la Gerencia está orientada hacia las necesidades y los deseos del

consumidor……………………………………………………………………..3

Parte de la gerencia antepone finanzas y producción, pero esta consciente de la

importancia del servicio al cliente……………………………………………..2

La atención del cliente es asunto del departamento de ventas…………………1

Los vendedores son quienes se preocupan por estos temas……………………0

B Todos los empleados y funcionarios (el 90 por 100 de ellos) se sienten formar

parte de los resultados en ventas que se están obteniendo…………………….3

Un 75 por 100…………………………………………………………………2

La mitad, aproximadamente…………………………………………………...1

Solo los directamente involucrados…………………………………………...0

C ¿Qué ocurre si un cliente se queja?

Las quejas siempre son pasadas a nivel superior. Se estudian y se resuelven. En

todo caso el cliente recibe la explicación en termino amables y en un tiempo

adecuado………………………………………………………………………3

El que recibe la queja trata de resolverla y dar la debida explicación al

cliente………………………………………………………………………….2

Se intenta apaciguar al cliente con buenas palabras…………………………..1

Los clientes siempre se quejan por lo que se toman las quejas con calma y

confiar en que se arreglará…………………………………………………….0

D ¿Cuándo se realizan formales investigaciones de mercado?

Periódicamente………………………………………………………………..3

ENCUESTA PARA

JEFES DE

DEPARTAMENTO

EMPRESA SALVIMPEX

CIA.LTDA.

DEPARTEMENTO:

-----------------------

201

Hace poco……………………………………………………………………..2

Hace unos años………………………………………………………………..1

Nunca………………………………………………………………………….0

E ¿Cuándo se lanzan nuevos productos al mercado?

Con cierta regularidad…………………………………………………………3

Recientemente…………………………………………………………………2

Hace años……………………………………………………………………...1

Nunca………………………………………………………………………….0

F ¿Quién desarrolla nuevos productos o reactiva los antiguos?

El departamento de Marketing en estrecha colaboración con otros

departamentos…………………………………………………………………3

Los departamentos técnicos en colaboración con el departamento de

marketing……………………………………………………………………...2

El departamento de ventas..…………………………………………………...1

Nadie…………………………………………………………………………..0

G ¿Se desarrolla el “know how” en la empresa a través de reuniones, cursillos,

seminarios, etc para que el personal este técnicamente a la altura del mercado?

Sí, se sigue un amplio programa de formación inicial, así como para el

conocimiento de nuevos productos y métodos………………………………..3

Existe un programa aplicable a parte del personal…………………………….2

Esporádicamente se dan charlas……………………………………………….1

Los vendedores son quienes reciben estas capacitaciones…………………….0

H Cómo y a quién se vende?

Se intenta vender lo que se tiene a quién seas…………………………………0

Se venden los productos a un cierto tipo de clientela tradicional……………..1

Se venden productos altamente sofisticados…………………………………..2

Se crean los productos adecuados para las necesidades y deseos de los

segmentos de mercado que interesan y se canalizan las ventas hacia esos

segmentos……………………………………………………………………...3

I ¿Qué pasa con los clientes actuales?

Se informa a los clientes sobre la marcha de la empresa y nuevos productos. Se

202

visitan de un modo periódico………………………………………………….3

De vez en cuando se realizan campañas de visita……………………………..2

De la atención a los clientes se encargan los vendedores……………………..1

No se evalúa al cliente actual ni al potencial………………………………….0

PRINCIPIO II: LA PLANIFICACION ES LA BASE DE UN MARKETING SANO Y

EFICAZ

J La actual estrategia de la empresa es:

Poco clara……………………………………………………………………..0

Clara y representa la continuación de una estrategia tradicional……………..1

Clara e innovadora…………………………………………………………….2

Clara e innovadora y esta basada en factores ambientales, éticos, culturales,

sociales, económicos, gubernamentales y acorde al mercado………………..3

K Las decisiones en la empresa se toman en base a:

La experiencia………………………………………………………………..0

Un plan de acción preparado por el departamento de ventas………………..1

Una planificación a mediano plazo y un plan de marketing anual que abarcan

todas las actividades de la empresa………………………………………….2

Una documentación de planificación completa a corto, mediano y largo plazo,

basada en la planificación estratégica en la que se hace énfasis en el

marketing…………………………………………………………………….3

L ¿Quién conoce dicha planificación?

Toda la organización………………………………………………………...3

Cada departamento conoce lo que le corresponde…………………………..2

Un grupo selecto de ejecutivos………………………………………………1

La alta Gerencia o el Gerente………………………………………………..0

M ¿Qué sucedería si algo no funciona del modo previsto?

La planificación no funcionaría……………………………………………..0

Surgirán problemas que se intentarán resolver……………………………...1

Sobre la marcha se cambiará la marcha con flexibilidad……………………2

Existen otras alternativas ya previstas para las eventualidades, las que se

pondrán en marcha de inmediato……………………………………………3

203

PRINCIPIO III:LA FINALIDAD PRINCIPAL DEL MARKETING ES GENERAR

BENEFICIOS SATISFACTORIOS DURANTE UN PROLONGADO PERÍODO DE

TIEMPO

N ¿Existe en la empresa la necesaria conciencia al respecto, así como la

integración y coordinación para lograr ese objetivo básico?

No, y tampoco el deseo de cambiar…………………………………………..0

Sí, en forma de etapa inicial………………………………………………….1

Sí, pero con ciertas reservas………………………………………………….2

Sí, a fondo y con resultados sorprendentes…………………………………..3

O ¿Hasta qué punto conoce la Gerencia el potencial de venta por productos,

clientes, segmentos del mercado, territorios, puntos de venta, canales de

distribución, etc?

Muy por encima……………………………………………………………..0

Se trata de detalles de poca importancia siempre que el resultado global sea

satisfactorio………………………………………………………………….1

Muy bien…………………………………………………………………….2

Con anticipación, los resultados previstos en la planificación se logran

normalmente con pequeñísimos márgenes de desviación…………………..3

INDICE DE EFICACIA

TOTAL PUNTOS EVALUACION

DE 0 A 25

Clara aplicación del marketing como herramienta de apoyo, su empresa se encuentra sin duda alguna en ETAPA DEL

MARKETING TACTICO. La organización del marketing de su empresa requiere una revisión a fondo y posiblemente reformas

muy profundas para elevar su eficacia.

DE 26 A 43

Se comienza a percibir el marketing como instrumento estratégico de la gestión de la empresa. BUEN NIVEL DE EFICACIA. Se debe mejorar en aquellas áreas que hayan

mostrado en el formulario algunas debilidades.

DE 44 A 51 MUY BIEN. Clara incorporación al MARKETING ESTRATEGICO

204

ANEXO 5

ENCUESTAS

FORMULARIO DE ENCUESTA PARA LOS EMPRESARIOS DE PEQUEÑOS Y

MEDIANAS EMPRESAS DE LA CIUDAD DE QUITO

OBJETIVO.- Establecer los niveles de preferencia sobre la ropa de trabajo para

sus empleados.

DATOS GENERALES:

Nombre de la empresa: Fecha:

CUESTIONARIO

1. ¿A qué sector de la industria pertenece su empresa?:

Metalmecánica ( )

Electricidad ( )

Mecánica automotriz ( )

Mecánica industrial ( )

Otros ( )

2. ¿Cuál es la prenda que más utiliza en su empresa para el personal?

Overol ( ) Chompa ( )

Mandil ( ) Chaleco ( )

Pantalón ( ) Camisetas ( )

Camisa ( ) Otros ( )

3. ¿Con qué frecuencia adquiere la empresa ropa de trabajo?

Mensual ( )

Semestral ( )

Anual ( )

4. Mencione los lugares en los que adquiere la ropa de trabajo

Páginas web ( )

Fábricas de confección ( )

Centro comercial ( )

Almacén de ropa de trabajo ( )

Directorio de proveedores ( )

5. ¿Qué atributos tiene en consideración para adquirir ropa de trabajo?

Precio ( )

Calidad ( )

205

Diseño ( )

Variedad ( )

Innovación ( )

Otros ( )

6. ¿Qué beneficios busca usted para adquirir ropa de trabajo?

Durabilidad ( )

Protección ( )

Diseño ( )

Comodidad ( )

7. ¿Considera usted que en el mercado actual puede encontrar ropa de

trabajo que cumpla con las características y expectativas deseadas?

Satisfecho ( )

Insatisfecho ( )

206

ANEXO 6

ANALISIS E INTERPRETACION DE RESULTADOS DE LAS ENCUESTAS

1. ¿A qué sector de la industria pertenece su empresa?


CATEGORIA FRECUENCIA PORCENTAJE

Metalmecánica 71 20,46%

Mecánica industrial 74 21,33%

Electricidad 85 24,50%

Mecánica automotriz 99 28,53%

Otras 18 5,19%

TOTAL 347 100,00%

Como se observa el sector de electricidad con el 24,50% es la que tiene más

empresas, las de metalmecánica con el 20,46% y mecánica automotriz con el

28,53% también son potenciales clientes.

2. ¿Cuál es la prenda que más utiliza en su empresa para el personal?

PRENDA MAS COMPRADA


Overol 66 19,02%

Mandil 72 20,75%

Pantalón 56 16,14%

Camisa 42 12,10%

Chompa 38 10,95%

Chaleco 25 7,20%

Camisetas 45 12,97%

Otras 3 0,86%

TOTAL 347 100%

20,46% 21,33% 24,50% 28,53%

5,19%


Metalmecanica Mecánica industrial

Electricidad Mecánica automotriz

Otras

207

De acuerdo a la investigación la mayoría de empresas compran en un 20,75%

mandiles y overoles en un 19,02%, siendo estos los productos de mayor

adquisición, luego están los pantalones con el 16,14% y las camisas con el

12,10%.

3. ¿Con qué frecuencia adquiere la empresa ropa de trabajo?

FRECUENCIA DE COMPRA


Mensual 10 2,88%

Semestral 45 12,97%

Anual 292 84,15%

TOTAL 347 100,00%

Este dato muestra que las empresas adquieren cada año la ropa de trabajo

indicando una adquisición del 84,15% lo que da a notar la falta de calidad en las

prendas respecto a su durabilidad.

19,02% 20,75%

16,14%

12,10% 10,95%

7,20%

12,97%

0,86%

PRENDA MAS COMPRADA

Overol Mandil Pantalón Camisa

Chompa Chaleco Camisetas Otras

2,88%

12,97%

84,15%

FRECUENCIA DE COMPRA

Mensual Semestral Anual

208

4. Mencione los lugares en los que adquiere la ropa de trabajo

LUGARES DE COMPRA CATEGORIA FRECUENCIA PORCENTAJE Páginas web 65 18,73% Fábricas de confección 119 34,29% Centro comercial 2 0,58% Almacén de ropa de trabajo 91 26,22% Directorio de proveedores 70 20,17% Otros 0 0,00% TOTAL 347 100%

En un 34,29% las empresas adquieren la ropa de trabajo en fábricas de

confección, indicando la viabilidad del proyecto base de esta investigación.

Además de ello el 26,22% de las empresas adquieren estos productos en los

almacenes que venden exclusivamente este tipo de productos.

5. ¿Qué atributos tiene en consideración para adquirir ropa de trabajo?

ATRIBUTOS DE LA ROPA DE TRABAJO


Precio 151 44%

Calidad 171 49%

Diseño 15 4%

Variedad 3 1%

Innovación 7 2%

TOTAL 347 100%

18,73%

34,29%

0,58%

26,22% 20,17%

0,00%

LUGARES DE COMPRA

Páginas web Fábricas de confección

Centro comercial Almacén de ropa de trabajo

Directorio de proveedores Otros

209

Las empresas encuestadas mencionan que la calidad representa el 49% del

atributo que mas consideran para adquirir la ropa de trabajo, mientras que el 44%

considera el precio al momento de adquirir los overoles y mandiles.

6. ¿Qué beneficios busca usted para adquirir ropa de trabajo?

BENEFICIOS DE LA ROPA DE TRABAJO


Durabilidad 200 58%

Protección 105 30%

Diseño 38 11%

Comodidad 4 1%

347 100%

Con el 58% las empresas indican que la característica imprescindible para

adquirir ropa de trabajo es la durabilidad y en un 30% la protección, indicadores

que permitirán guiar la producción hacia estos sectores.

44% 49%

4% 1% 2%

ATRIBUTOS DE LA ROPA DE TRABAJO

Precio Calidad Diseño Variedad Innovación

58%

30% 11%

1%

BENEFICIOSDE LA ROPA DE TRABAJO

Durabilidad Protección Diseño Comodidad

210


trabajo que cumpla con las características y expectativas deseadas?

SATISFACCION CON EL MERCADO


Satisfecho 321 92,51%

Insatisfecho 26 7,49%

TOTAL 347 100,00%

La encuesta permite determinar la cuestión clave para realizar las proyecciones

del proyecto, indicando que el 8% de las empresas encuestadas se encuentran

actualmente insatisfechas con las prendas que pueden adquirir en el mercado,

teniendo la oportunidad de introducir nuevos y mejores productos a precios

competitivos y alcanzar la participación en el sector del mercado privado que se

requiere para que SALVIMPEX deje de depender de ventas solamente hacia el

sector público.

92,22%

7,78%

GRADO DE SATISFACCION

Satisfecho Insatisfecho

211

ANEXO 7

DETALLE DE GASTOS PROYECTADOS

INVERSIÓN ACTIVOS FIJOS RUBRO USD Equipos de computación 1600 Muebles y enseres 700 Equipos de oficina 30 TOTAL 2330

% DEPRECIACIONES

ACTIVO VALOR VIDA ÚTIL (AÑOS)

VALOR ANUAL

Equipos de computación 1600 3 533,33

Muebles y enseres 700 10 70

Equipos de oficina 30 10 3

TOTALES 2330 606,33

GASTOS SUMINISTROS

DETALLE VALOR MENSUAL VALOR ANUAL

Suministros de oficina y computo 30 360

TOTAL 30 360

Gerente de marketing 900,00 1 10.800,00 1.020,60 9.779,40 9.779,40 900,00 340,00 - 407,48 1.312,20 2.959,68 12.739,08

Analista de Marketing 400,00 1 4.800,00 453,60 4.346,40 4.346,40 400,00 340,00 - 181,10 583,20 1.504,30 5.850,70

Vendedor 450,00 3 16.200,00 1.530,90 14.669,10 14.669,10 1.350,00 1.020,00 - 611,21 1.968,30 4.949,51 19.618,61

TOTAL 1750 5 31800 3005,1 28794,9 28794,9 2650 1700 0 1199,7875 3863,7 9413,4875 38208,3875

CARGO SBU mensual Puestos

Ingreso

Anual

Aporte

Individual

IESS

Total

Ingreso

Liquido a

Pagar

Décimo

Tercer

Sueldo

Décimo

Cuarto

Sueldo

Fondo de

Reserva Vacaciones

Aporte

Patronal

Total

Provisiones

TOTAL A

PAGAR

ANUAL

Gerente de marketing 900,00 1 10.800,00 1.020,60 9.779,40 9.779,40 900,00 340,00 814,95 407,48 1.312,20 3.774,63 13.554,03

Analista de Marketing 400,00 1 4.800,00 453,60 4.346,40 4.346,40 400,00 340,00 362,20 181,10 583,20 1.866,50 6.212,90

Vendedor 450,00 3 16.200,00 1.530,90 14.669,10 14.669,10 1.350,00 1.020,00 1.222,43 611,21 1.968,30 6.171,94 20.841,04

TOTAL 1750 5 31800 3005,1 28794,9 28794,9 2650 1700 2399,575 1199,7875 3863,7 11813,0625 40607,9625


Ingreso

Anual

Aporte

Individual

IESS

Total

Ingreso

Liquido a

Pagar

Décimo

Tercer

Sueldo

Décimo

Cuarto

Sueldo

Fondo de

Reserva Vacaciones

Aporte

Patronal

Total

Provisiones

TOTAL A

PAGAR

ANUAL



Vendedor 450,00 3 16.200,00 1.530,90 14.669,10 14.669,10 1.350,00 1.020,00 1.222,43 611,21 1.968,30 6.171,94 20.841,04

TOTAL 1750 5 31800 3005,1 28794,9 28794,9 2650 1700 2399,575 1199,7875 3863,7 11813,0625 40607,9625


Ingreso

Anual

Aporte

Individual

IESS

Total

Ingreso

Liquido a

Pagar

Décimo

Tercer

Sueldo

Décimo

Cuarto

Sueldo

Fondo de

Reserva Vacaciones

Aporte

Patronal

Total

Provisiones

TOTAL A

PAGAR

ANUAL



Vendedor 450,00 3 16.200,00 1.530,90 14.669,10 14.669,10 1.350,00 1.020,00 1.222,43 611,21 1.968,30 6.171,94 20.841,04

TOTAL 1750 5 31800 3005,1 28794,9 28794,9 2650 1700 2399,575 1199,7875 3863,7 11813,0625 40607,9625


Ingreso

Anual

Aporte

Individual

IESS

Total

Ingreso

Liquido a

Pagar

Décimo

Tercer

Sueldo

Décimo

Cuarto

Sueldo

Fondo de

Reserva Vacaciones

Aporte

Patronal

Total

Provisiones

TOTAL A

PAGAR

ANUAL



Vendedor 450,00 3 16.200,00 1.530,90 14.669,10 14.669,10 1.350,00 1.020,00 1.222,43 611,21 1.968,30 6.171,94 20.841,04

TOTAL 1750 5 31800 3005,1 28794,9 28794,9 2650 1700 2399,575 1199,7875 3863,7 11813,0625 40607,9625

ROL AÑO 1

ROL DE PROVISIONES

ROL AÑO 2

Vacaciones

Aporte

Patronal

Total

Provisiones

ROL DE PAGOS ROL DE PROVISIONES

Total

Ingreso

Liquido a

Pagar

Décimo

Tercer

Décimo

Cuarto

Fondo de

ReservaCARGO SBU mensual Puestos

Ingreso

Anual

Aporte

Individual

ROL DE PROVISIONESROL DE PAGOS

ROL AÑO 5


ROL AÑO 3

ROL AÑO 4


TOTAL A

PAGAR

ANUAL

SUELDOS

ROL DE PAGOS

212

GASTOS SERVICIOS BÁSICOS


Servicio de luz eléctrica 128 1536 Servicio de agua potable 5 60 Servicio telefónica fija 10 120 Servicio de internet 18 216 TOTAL 161 1932

GASTOS INCENTIVOS AL PERSONAL


Incentivo al personal (1% sobre las ventas) 891,33 10696

TOTAL 891,33 10696

GASTOS PROMOCIÓN Y PUBLICIDAD


Promoción y publicidad 2916,75 35000,96

TOTAL 2916,75 35000,96

ÁREA DESCRIPCIÓN U. MEDIDA CANTIDAD VALOR UNITARIOTOTAL

Planta de producción Divisiones, adecuaciones m2 20 19,58 587,4

INSTALACIONES Y MEJORAS

213

ANEXO 8

DETERMINAION DE LA MUESTRA PARA ENCUESTAS

EMPRESAS EN LA PROVINCIA DE PICHINCHA

EMPRESAS NUMERO DE EMPRESAS PORCENTAJE

Medianas 3.260 91%

Grandes 327 9%

TOTAL 3.587 100%

Fuente: Estadísticas Inec 2010 Elaborado por: Grace Corella

N= 3.587

p= 0,5

q= 0,5

Z= 1,96

E= 0,05

n= 3444,9548

10

n= 347,08

1NEpqZ

NpqZn

22

2

214

ANEXO 9

DETERMINACION DE LA DEMANDA INSATISFECHA DEL MERCADO

ESTIMACION DE LA DEMANDA INSATISFECHA

AÑOS

OFERTA PROYECTADA DEMANDA PROYECTADA DEMANDA INSATISFECHA

OVEROLES MANDILES OVEROLES MANDILES OVEROLES MANDILES

2011 38985,57 38985,57 170292 170292 -131307 -131307

2012 40314,97794 40314,97794 176933 176933 -136619 -136619

2013 41689,71868 41689,71868 183834 183834 -142144 -142144

2014 43111,33809 43111,33809 191003 191003 -147892 -147892

2015 44581,43472 44581,43472 198453 198453 -153871 -153871

2016 46101,66164 46101,66164 206192 206192 -160091 -160091

2017 47673,72831 47673,72831 214234 214234 -166560 -166560

215

ANEXO 10

CRONOGRAMA DE PRODUCCION

CRONOGRAMA DE PRODUCCIÓN

OVEROLES / MANDILES

ANUAL 7.640

MENSUAL 637

SEMANAL 159

DIARIO 32

216

ANEXO 11

PLAN DE PUBLICIDAD (AGENCIA DE PUBLICIDAD)

PLAN DE RADIO

30

TARIFA

NEG. 1 2 3 4 5 8 9 10 11 12 15 16 17 18 19 22 23 24 25 26 29 30

QU

IT

O

2 LA METRO QuitoHORARIO

ROTATIVO30 SEGUNDOS 07H00-18H00 $ 14,00 17 17 17 17 16 15 15 15 15 15 15 15 15 15 15 15 15 15 15 15 15 15 339 $ 4.746,00 $ 4.746,00

ST

O

DO

MIN

G

O 5MAJESTAD STO

DOMINGO

HORARIO


AM

BA

TO

6ALEGRIA - Ambato

AUSPICIO

HORARIO


BONO 102 102 102 102 93 90 90 90 90 90 90 90 90 90 90 90 90 90 90 90 90 90 2.031 SUBTOTAL $ 8.778,34

20% DESC $ 1.755,67

11.5% C.AG $ 1.009,51

TOTAL $ 8.032,18

ENERO FEBRERO MARZO ABRIL

TOTAL NEGO. TOTAL COMPRADO

PLAN DE RADIO 2015

# MEDIO PROGRAMA VERSION HORARIOTOTAL

CUÑAS

217

PAUTA DE TELEVISION

PAUTA DE TELEVISION / 2015

GEN MEDIO HORA FRANJA No. TRP´S

PROGRAMA 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 1 2 3 1 2 1 2 Spots UIO CONS

RESUMENGAMAVISION ANEXIS ANEXIS 1 1 0 0 1 1 0 0 1 1 0 1 0 1 1 1 0 1 1 0 1 0 22 110,30 114,51 7.018,88

ECUAVISA UIO ANEXIS ANEXIS 2 2 2 1 1 1 1 3 2 2 1 1 2 1 2 2 2 1 1 2 2 3 69 209,30 96,28 3.670,76

TELEAMAZONAS ANEXIS ANEXIS 2 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 2 1 1 0 0 0 45 105,10 110,11 5.027,46

TOTAL CANAL 22 24 25 20 22 20 20 24 22 22 15 21 21 21 22 22 22 20 19 18 19 21 641 1200,05 1396,36 $ 15.717,10 15,717.10

ECUADOR TV ANEXIS ANEXIS 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 0 0 0 0 72 3.787,63

TOTAL CANAL 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 0 0 0 0 72 0,00 0,00

12% IVA

713 $ 19.504,72TOTAL NETO

ENERO FEBRERO MARZO ABRIL MAYO JUNIO

$ 3.787,63

INVERSION

218

PLAN DE ALTERNATIVOS (VALLAS)

PLAN DE ALTERNATIVOS (VALLAS)

AGOSTO

PANTALLAS EXTERIORES UIO-(5) CUMBAYA- ORELLANA- MACHALA 150 SPOTS DIARIOS POR PANTALLA 15 DISAS 4.500,19$

3509,319

PANTALLAS CENTROS

COMERCIALES (4)QUICENTRO -SCALA- SAN MARINO

QUICENTRO -SCALA-SAN MARINO

(30 SPOTS DIARIOS POR PANTALLA)15 DIAS 2.963,87$

2155,81

7.464,06$

TOTAL 7.464,06$

PANTALLAS PAUTA Total BrutoCONTRACIÓN UBICACIONES

219

ANEXO 12

TABULACION DE DATOS

EMPRESA: 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44 45 46 47 48 49 50 51 52 53 54 55 56 57 58 59 60

1. ¿A qué sector de la industria pertenece su empresa?:

Metalmecánica 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1

Electricidad 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1

Mecánica automotriz 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1

Mecánica industrial 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1

Otros 1 1

2. ¿Cuál es la prenda que más utiliza en su empresa para el personal?1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1

Overol 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1

Mandil 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1

Pantalón 1 1 1 1 1

Camisa 1 1 1 1 1

Chompa 1 1 1 1 1 1

Chaleco 1 1

Camisetas 1 1 1 1 1 1 1 1 1

Otros

3. ¿Con qué frecuencia adquiere la empresa ropa de trabajo?1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1

Mensual 1

Semestral 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1

Anual 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1

4. Mencione los lugares en los que adquiere la ropa de trabajo1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1

Páginas web 1 1 1 1

Fábricas de confección 1 1 1

Centro comercial

Almacén de ropa de trabajo 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1

Directorio de proveedores 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1

5. ¿Qué atributos tiene en consideración para adquirir ropa de trabajo?1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1

Precio 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1

Calidad 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1

Diseño 1 1 1 1 1 1 1

Variedad 1

Innovación

Otros

6. ¿Qué beneficios busca usted para adquirir ropa de trabajo?1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1

Durabilidad 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1

Protección 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1

Diseño 1 1 1

Comodidad 1


trabajo que cumpla con las características y expectativas deseadas?1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1

Satisfecho 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1

Insatisfecho 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1

repositorio.ute.edu.ecrepositorio.ute.edu.ec/bitstream/123456789/17171/1/60016... · 2018-04-04 ·...

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