- 1 -sudirectivo.com/wp-content/uploads/2017/06/guia-prÁctica-2017.pdf · cuenta al poco tiempo de...

Constança 5 · 08029 Barcelona · Tel. 931 274 128 · [email protected]· www.sudirectivo.com

- 1 -


- 2 -

SUMARIO

1- Introducción

2- Fases de la incorporación de un directivo

3- Definición del tándem posición-perfil

Enfoque clásico: descripción de funciones

Nuevo enfoque: posiciones abiertas

Plan de selección

¿Cuándo utilizar el nuevo enfoque?

¿Cuándo contratar a un headhunter en esta fase?

4- Evolución en la identificación de directivos

Sistema clásico: publicación en portales de empleo

Sistema clásico: contratación de headhunters

Las redes sociales han revolucionado el panorama

La videoconferencia ha simplificado la cobertura nacional

Nuevo enfoque: búsqueda directa on-line


5- Evolución en la selección de directivos

Pre-selección

La entrevista personal

Obtención de referencias

Valoración y decisión

Sistema clásico: Basado en aptitud y actitud

Nuevo enfoque: Añadiendo características innatas y competencia digital



- 3 -

6- Evolución en la contratación de directivos

Contratación clásica: en plantilla, indefinido y a tiempo completo

Nuevas necesidades requieren alternativas más flexibles

Nuevas alternativas de contratación

7. Externalización vs fijo en plantilla: management-as-a-service (MaaS)

Evolución de la externalización

Management-as-a-service – headrenting

Cuándo utilizar el management-as-a-service

8- Tiempo parcial vs tiempo completo: part-time management

Razones para la contratación a tiempo parcial de directivos

¿Cuándo contratar a un directivo part-time?

9- Temporal vs indefinido: interim management

Razones para la contratación temporal de directivos

¿Cuándo contratar a un directivo temporal como interim manager?

10- Inicialmente externalizado y luego en plantilla: try&hire

Razones para la contratación en try&hire

¿Cuándo contratar a un directivo temporal en try&hire?

11- La visión de los directivos

12- El nuevo cuadro directivo de la empresa

13- La empresa familiar


- 4 -

1- Introducción

El principal problema que queremos

resolver con esta guía es la frustración

que experimentan los altos directivos,

empresarios y directores de RRHH

cuando, tras una ardua labor de búsqueda

de un directivo, de manera interna o

externalizada a un headhunter, se dan

cuenta al poco tiempo de que no han

acertado en la decisión.

Nuestra experiencia nos indica que, en la

mayoría de los casos, este fracaso se

debe a la utilización de criterios

tradicionales en un mundo de negocios

que ha cambiado, y con él están cambiando las estructuras de las empresas para

adaptarse al nuevo entorno y, en consecuencia, deben cambiar también los directivos

responsables de gestionarlas y la forma de seleccionarlos y contratarlos.

Muchos de los conceptos clásicos de selección y contratación se han vuelto obsoletos

en la nueva era actual, que se caracteriza por la pérdida de referentes y modelos

claros y estandarizados que conlleva un aumento de la incertidumbre y la importancia

creciente de la creatividad y flexibilidad para adaptarse a cambios que se prevén

profundos, continuos y rápidos.

En consecuencia, los procesos de búsqueda y contratación deben ajustarse a los

parámetros del nuevo entorno para asegurar una gestión eficaz y continuada de los

directivos contratados.

Esta guía práctica pretende orientar a las empresas de manera sencilla en el enfoque

actual para la incorporación exitosa de directivos, de manera que los responsables de


- 5 -

contratarlos tengan una visión amplia de las tendencias actuales y de las diferentes

opciones a su disposición, así como de los criterios básicos para acertar en el proceso.

En ningún momento pretende esta guía ser un manual de RRHH, y no profundiza en

aspectos de técnicas específicas de selección, donde existen numerosas

publicaciones y voces autorizadas.

Solo pretende ayudar a las empresas que precisan directivos exponiendo una amplia

visión actualizada de los nuevos enfoques, alternativas y herramientas que tienen a

su disposición, acordes con el nuevo entorno post-crisis actual, para que no caigan en

la trampa de iniciar procesos de selección con los caducos enfoques pre-crisis.

Al tratarse de una guía es corta y esquemática en aras de su utilidad práctica y solo

sustenta las alternativas y propuestas con razones básicas y aspectos conceptuales,

sin desarrollarlos en profundidad y remitiendo eventualmente a fuentes externas para

ampliar información.


- 6 -

2- Fases de la incorporación de un directivo

La incorporación de un directivo en una

empresa se realiza en varias fases, cada

una de las cuales es crítica para el éxito final

del proceso. Estas fases son:

1- Definición de la posición directiva y del

perfil requerido

2- Identificación de candidatos

3- Selección del más adecuado

4- Contratación eficiente

Hace una década estas fases estaban bastante claras. Los puestos de trabajo estaban

nítidamente definidos por una descripción clara de las funciones en una estructura

organizativa piramidal de posiciones compartimentadas. La búsqueda de directivos

para cubrirlos se realizaba publicando los perfiles y recepcionando CVs, o bien se

encargaba a un headhunter, que entonces se reducían a un número limitado de

profesionales que eran propietarios de amplias bases de datos y que utilizaban

tecnología anglosajona de inteligencia de mercado, cercana al espionaje, para

arrancar directivos a empresas competidoras. La selección se realizaba en base al

currículo, formación y éxitos anteriores. Y la contratación era única: en nómina y a

tiempo completo.

Todo esto ha cambiado drásticamente en los últimos años:

Ahora la principal función de los directivos es convertir el talento de sus

colaboradores en rendimiento, marcándoles los objetivos y ayudándoles a

encontrar su camino para conseguirlos

En consecuencia, los puestos directivos ya no encasillan a las personas sino

que son flexibles, permitiendo a los ejecutivos desarrollar su potencial al

máximo


- 7 -

Los equipos humanos ya no son solo internos (plantilla) sino que a menudo

incorporan colaboradores externos (profesionales del conocimiento)

Las empresas externalizan todo lo que un tercero puede hacer mejor (calidad)

y de manera más eficiente (precio)

Las redes sociales profesionales ponen al alcance universal la mayor base de

datos de directivos de la historia, sólo hay que saber explotarla

La selección ya no se basa en éxitos anteriores, que en la nueva economía

posiblemente no funcionarían, sino en el potencial que se desprende de sus,

competencias, actitudes y características personales innatas

La contratación depende de los objetivos que se pretenden, pudiendo ser full-

time o part-time, en plantilla o en régimen de Management-as-a-Service

(MaaS), así como sus combinaciones y variantes

Las empresas deberán tener en cuenta todos estos nuevos aspectos al buscar

directamente a los directivos que precisan y, si contratan el servicio a un headhunter,

pueden limitarse a encargarle como antes los puntos 2 y 3, la identificación de

candidatos y la selección del directivo, o bien solicitarles que intervengan en el

proceso completo de las cuatro fases, desde el Plan de Selección, fundamental para el

éxito, hasta la contratación del directivo en la nueva modalidad de Management-as-a-

Service.

En las siguientes páginas indicaremos cuándo es mejor una opción o la otra.


- 8 -

3- Definición del tándem posición-perfil

En la actualidad hay numerosas

posiciones en las empresas que hace

diez años no existían, tanto en

profesionales como en directivos. Solo

hay que ver las posiciones que se

publican en Linkedin o Infojobs para

constatarlo (eso sí, todos los nuevos

títulos son en inglés). Y hay informes

que dicen que más de la mitad de los

puestos de la próxima década no existen hoy.

También las posiciones más clásicas, como director financiero, comercial,

operaciones, RRHH o exportación, han variado su contenido. Por ejemplo, el e-

commerce ha impactado de manera importante en las funciones, objetivos y perfiles

del área comercial, que se ha convertido en omnicanal e internacional, difuminando en

muchos casos las fronteras entre comercial, marketing y exportación.

Por otra parte, la globalización y la tecnología comporta que las empresas

multinacionales cada vez más centralicen sus servicios de dirección en su central

europea eliminando las posiciones directivas en cada país, donde ejecutivos de menor

nivel se limitan a aplicar los procedimientos correspondientes como meras

delegaciones de negocio.

a) Enfoque clásico: descripción de funciones concreta y detallada

En el enfoque clásico, cada posición directiva se incorporaba al organigrama de la

empresa con una descripción de las funciones y responsabilidades, especificando a

quién reportaba y qué equipo estaba bajo su mando, así como el rango de

remuneración que le correspondía. Una vez establecida la posición, se definía en

detalle el perfil del directivo adecuado que se ajustara a ella y se iniciaba la búsqueda

de candidatos con ese perfil. Pero las cosas ya no son así.


- 9 -

b) Nuevo enfoque: posiciones abiertas que el directivo desarrollará

Este nuevo enfoque se basa en la incertidumbre del desarrollo de cualquier posición

directiva de nueva creación o resultante de una reestructuración de actividades

existentes. Aunque la decisión de abordar la nueva actividad se base en análisis

profesionales o estudios de mercado, su desarrollo topará con múltiples factores no

previstos debido al cambio continuado del entorno, que el directivo deberá afrontar.

Por esta razón en estos casos no es aconsejable acotar las actividades del directivo ni

establecer objetivos muy detallados, ya que el desarrollo efectivo y rentable del

negocio puede ir por derroteros diferentes a los inicialmente planeados. Y por tanto

tampoco se debe cerrar el perfil del candidato a opciones muy específicas.

Lo que procede en estos casos es establecer los objetivos deseados para la actividad

de manera amplia, tanto estratégicos como económicos, dando cancha al directivo

para conseguirlos según su mejor criterio. Un símil marino sería actuar como las

regatas de largo recorrido, en las que el objetivo es llegar a un puerto de destino y se

deja a la habilidad de patrón el escoger las rutas con los mejores vientos, en lugar de

las regatas cortas, en las que se predetermina la ruta a través de balizas pre-

establecidas. En el primer caso, el patrón variará el rumbo según las circunstancias

meteorológicas mientras que en el segundo, si una tempestad afecta la zona de la

baliza, el barco puede tener problemas.

El perfil del directivo adecuado para este enfoque es diferente del clásico, ya que

deben primar aspectos como la creatividad, intuición y liderazgo, así como de

flexibilidad y positividad, sobre los clásicos de formación y experiencia estáticas en

actividades de recorrido regular en un entorno estable, por más que conozca el sector,

que muy probablemente estará en período de cambio.

Este enfoque empresarial casa mejor con las expectativas de los directivos de la

nueva generación, más interesados en los retos de desarrollo que en la remuneración,

que no desean seguir una rutina burocrática con funciones acotadas y que están

dispuestos a darlo todo por una oportunidad de desarrollo de amplio recorrido.


- 10 -

Existen numerosas publicaciones de negocios que hablan sobre este aspecto, entre

las que es representativa el ensayo publicado Reid Hoffman, cofundador de LinkedIn,

titulado “The Alliance: Managing Talent in the Networked Age“ editado por Harvard

Business School Press, en el que advierte de que la relación entre empleador y

empleado se ha roto por desconfianza mutua y propone un nuevo marco de relaciones

en la forma de una alianza empresa-empleado basado en el interés mutuo. Este

interés se refleja en el mensaje implícito de la empresa a los empleados: “Ayudadnos

a convertir la empresa en algo valioso y nosotros haremos que vosotros seáis unos

valiosos profesionales“, junto con el correspondiente compromiso de los empleados en

el sentido de “Ayudadme a desarrollarme y crecer profesionalmente y yo ayudaré a

que la empresa crezca”. Opina que este marco potenciará el alineamiento de los

empleados con la identidad corporativa y los objetivos de la empresa a la vez que

ésta se alinea con sus valores y pasiones, con especial mención a los directivos.

Así pues, en este nuevo enfoque ya no hablamos de descripción de puesto de trabajo

y perfil del candidato, sino del diseño de tándem posición-perfil, basado

exclusivamente en objetivos estratégicos y económicos y con amplia autonomía de

gestión con un directivo que tenga el potencial y la actitud necesarios para

desarrollarlo con éxito.

Este enfoque requiere una estructura flexible de la empresa y una filosofía de “lean

management”, ya que cada posición flexible incide en las demás. En estos casos, las

dependencias jerárquicas se difuminan porque el ejecutivo establece las relaciones de

trabajo que precisa según necesidades del proyecto. De esta manera el directivo se

hace el puesto a medida, aportando así lo mejor de sí mismo con gran satisfacción

personal y en beneficio la empresa.

También requiere un control diferente al clásico, ya que no hay objetivos intermedios

establecidos, pero soluciona con efectividad la gestión de la incertidumbre, porque

evita las frustraciones derivadas de descripciones de trabajo o perfiles de directivos

inadecuados, tan corrientes en nuevas posiciones de recorrido incierto.

http://hbr.org/product/the-alliance-managing-talent-in-the-networked-age/an/14046-HBK-ENG


- 11 -

Por último, implica un cambio en las ofertas de empleo que se presenten a los

candidatos, que deberán sintetizar todos estos aspectos y valores a fin de atraer a

aquéllos que los puedan comprender y se sientan identificados con ellos.

c) Plan de selección

Nuestra experiencia nos indica que los fracasos en la selección de directivos se deben

a menudo a un planteamiento inicial erróneo. No siempre se presta suficiente atención

a la definición correcta del tándem posición-perfil y hemos visto cómo estos

parámetros a veces van cambiando a lo largo de una búsqueda debido a la ausencia

de un plan claro de la selección.

Así pues, antes de iniciar la búsqueda de un directivo, es importante disponer de un

sólido plan de selección, que defina claramente el marco del puesto y del perfil

requerido para cubrirlo con éxito, a fin de poder orientar la búsqueda en la dirección

correcta.

Dentro del marco de la posición hay que hacer mención de la remuneración. Es bien

sabido que el dinero no es el principal elemento de motivación de los directivos pero sí

puede llegar a ser un gran desmotivador.

Aunque depende de la posición a cubrir, creemos que las empresas deben prever un

rango de remuneración según el mercado y también fijar un tope al coste empresa del

directivo que buscan por motivos presupuestarios. Estos parámetros formarán parte

del plan de selección y condicionarán la incorporación de candidatos al proceso.

Pero este factor no volverá a aparecer hasta que se haya seleccionado al directivo con

la fórmula posición-directivo-modalidad idónea (ver punto 6), en cuyo caso se le

hará una oferta económica adecuada a su potencial y expectativas.


- 12 -

Por último, un apunte sobre la remuneración variable. Aunque en principio parece que

establecer bonus sobre objetivos alinea los intereses de la empresa y el directivo, si

los objetivos de base no están definidos de manera inteligente, y los bonus no están

bien calculados, pueden generarse importantes disfunciones que afecten al directivo, a

la empresa e incluso a otros empleados, tanto económica como anímicamente. Hay

que asegurarse muy bien de que un bonus mejorará el rendimiento del directivo antes

de ofrecerlo. Existen numerosos ejemplos de pérdida de eficacia global por el variable.

d) ¿Cuándo utilizar el nuevo enfoque?

Los cambios de cultura empresarial y de estructura organizacional no se efectúan de

la noche a la mañana, sino que precisan de una evolución constante aunque firme. En

términos generales, cuando hay que cubrir una vacante en una posición bien definida

incluida dentro de un organigrama estructurado de manera convencional, es

conveniente continuar con el modelo clásico para no chocar con las posiciones

laterales, superiores e inferiores en las que debe encajar.

Pero cuando se trata de posiciones de nueva creación como resultado de

reestructuraciones, ampliaciones o nuevos negocios, la elevada incertidumbre

asociada al nuevo puesto por falta de referentes y experiencias previas aconseja el

nuevo enfoque de dejar la posición muy abierta y permitir al directivo que la desarrolle

al máximo de su capacidad.

e) ¿Cuándo contratar a un headhunter en esta fase?

Si la empresa conoce bien la evolución del management y de las nuevas tendencias

en organización y dirección empresarial y, acorde con ellas, tiene clara la posición y el

perfil del ejecutivo para cubrirla no precisa ningún soporte externo en esta fase y

puede perfectamente establecer un Plan de Selección por sus medios.

En el caso en que la empresa no lo tenga claro y desee asesoramiento de un

headhunter, es importante que tenga en cuenta los siguientes aspectos:


- 13 -

El asesoramiento en el Plan de Selección, al ser la parte más importante del

proceso, equivalente en arquitectura al diseño del edificio, debe ser realizada

por un socio de la empresa de headhunting (arquitecto) y no permitir que la

realice un colaborador de la misma (delineante)

Este socio debe tener experiencia previa no solo en headhunting (RRHH), sino

en consultoría estratégica o en dirección general organizaciones, ya que

estamos hablando de incorporar una posición directiva en la estrategia global

de la empresa


- 14 -

4- Evolución en la identificación de directivos

Una vez definido el tándem posición-

perfil se entra en la fase de buscar e

identificar a los candidatos que

cumplen el perfil requerido. Esta

búsqueda es un proceso que está

experimentando un profundo cambio

que, aunque conocido, todavía no se

refleja en toda su magnitud.

Siempre ha habido empresas que se los han buscado por sus medios y otras que han

contratado la búsqueda a empresas especializadas en selección de directivos,

cazatalentos o headhunters.

a) Sistema clásico: publicación en portales de empleo

Cuando una empresa busca al directivo por sus propios medios, la forma más

corriente históricamente de encontrar candidatos era la publicación de ofertas de

trabajo por las empresas en la prensa, que seleccionaban a los candidatos entre las

respuestas con el CV adjunto que llegaban por carta.

Más tarde aparecieron los portales de empleo 1.0, que tuvieron una gran eclosión y

sustituyeron a la prensa, ya que facilitaban la inserción de los anuncios, ampliaban la

cobertura geográfica, reducían su coste de manera importante y proporcionaban gran

rapidez de respuesta, todo ello en formato electrónico apto para tratamiento

informático.

Pero la gran facilidad de respuesta por parte de los candidatos, ha inducido al envío

masivo de candidaturas independientemente del perfil buscado, por lo que las

empresas se ven obligadas a revisar un enorme volumen de candidaturas irrelevantes

durante el proceso, lo que ha mermado su efectividad.


- 15 -

Además, el hecho de que los portales están abiertos a todos los puestos de trabajo,

desde directores generales hasta camareros, y solo haya una reducida y menguante

parte destinada a directivos, desmotiva cada vez más a los ejecutivos a consultar

ofertas de trabajo en estos medios.

En consecuencia existe una tendencia clara a reducir su utilización en favor de otros

sistemas más efectivos, como se refleja en las estadísticas del apartado c)

b) Sistema clásico: contratación de la búsqueda a headhunters

Por otra parte, algunas empresas decidían encargar la búsqueda de directivos a

cazatalentos profesionales, que históricamente también utilizaban anuncios en prensa

o portales en algunos casos, pero que la mayoría de las veces efectuaban búsqueda

directa utilizando herramientas específicas:

Base de datos interna: Una amplia base de datos recopilada pacientemente

con el tiempo a través de publicaciones escritas (entonces las fuentes públicas

informatizadas eran escasas), candidaturas espontáneas y directivos

contactados en selecciones previas

Software: Un software específico para poder filtrar y encontrar los perfiles

buscados entre todos los candidatos disponibles

Networking: Un amplio conocimiento de los mercados y una extensa red de

contactos para obtener candidatos a través de networking

Fuentes colaboradoras externas: Escuelas de negocios, universidades,

colegios y asociaciones profesionales, bases de datos de directivos…

Equipo de investigación: Una metodología de investigación casi detectivesca

para identificar personas y cargos en las empresas con discreción y un equipo

de investigadores eficaces (researchers) capaces de sonsacar información

sobre directivos en las empresas sin levantar suspicacias. Este ha sido

históricamente el proceso más complejo para identificar candidatos válidos.


- 16 -

Red de oficinas: Las costumbres y la inexistencia de la videoconferencia a nivel

de candidatos exigían contacto presencial con empresas y candidatos por lo que

los headhunters debían tener oficinas en varias ciudades para dar servicio a sus

clientes a nivel nacional.

Todo ello ofrecía una gran ventaja a un reducido número de headhunters que

dominaban las sofisticadas técnicas de inteligencia de mercado importadas de los

países anglosajones imprescindibles para identificar a los candidatos adecuados, y de

los medios organizacionales y red de contactos para obtener la confianza de las

empresas y realizar el cometido con éxito, especialmente las técnicas y equipos de

investigación. Aunque la contrapartida era un largo plazo de ejecución y unas elevadas

tarifas, acorde con la dificultad de la misión.

c) Las redes sociales profesionales han revolucionado el panorama

En los últimos años, la aparición de las redes sociales lo ha cambiado todo, en

particular las redes sociales profesionales y en concreto en España la más utilizada a

nivel profesional es LinkedIn, fundada en 2003, que a mediados de 2016 tiene 433

millones de usuarios a nivel mundial y 8 millones en España, de los que un millón se

han incorporado en el último año, entre los que se estima que el 45% son ejecutivos.

LinkedIn es un referente en España que se puede decir que ya incorpora a la gran

mayoría de los directivos españoles.

En su último informe, Talent Trends España 2015, (a la publicación de esta guía el

informe 2016 no ha aparecido todavía), LinkedIn publica las siguientes conclusiones

de una encuesta para España realizada a miembros de su red (20.000 encuestas a

nivel mundial):

31% se definen como candidatos activos, es decir, están buscando nuevas

oportunidades de manera activa, mientras que el 69% se consideran

candidatos pasivos, que están bien en su actividad actual pero que podrían

considerar opciones de mejora

https://business.linkedin.com/es-es/talent-solutions/recursos/consejos-para-reclutadores/talent-trends-es


- 17 -

70% utilizan las redes sociales profesionales para buscar nuevas

oportunidades de trabajo contra 61% que usan los portales web de empleo

El conocimiento profundo del funcionamiento de las redes profesionales, utilizadas con

las herramientas adecuadas y con los servicios Premium, hacen de ellas una

importante fuente de búsqueda de candidatos directamente por parte de las empresas.

Esto tiene una importancia capital para las empresas ya que amplía su campo de

posibilidades de búsqueda directa de candidatos a través de las redes sociales sin

necesidad de acudir a un headhunter, aunque para ello deberán contar con expertos

en ello. Es un hecho que cada vez más empresas efectúan sus búsquedas de

directivos internamente en las redes, aunque muchas empiezan simplemente

poniendo anuncios en Linkedin, que utilizado de esta manera no deja de ser otro portal

de empleo.

Creo que intentarlo internamente es una buena opción, ya que siempre se está a

tiempo de acudir a un headhunter si no se encuentra a la persona adecuada.

La búsqueda en redes sociales profesionales sustituye pues a las antiguas

metodologías y equipos de investigación, lo que requiere nuevos perfiles de

headhunters expertos en las nuevas tecnologías de búsqueda y comunicación y

volcados en las redes sociales, que consiguen acortar en gran medida los plazos

reduciendo costes y tarifas.

d) La videoconferencia ha simplificado la cobertura nacional

Una empresa de Barcelona o Madrid con un único centro de trabajo en la ciudad lo

tiene fácil para buscar y entrevistar a los candidatos, sea mediante selección propia o

a través de un headhunter.

Pero muchas empresas tienen varios centros de trabajo y muchos directivos trabajan

desde ubicaciones diferentes a la central, algunos incluso teletrabajan desde su

domicilio. Anteriormente, la búsqueda y selección de estas personas requerían


- 18 -

desplazamientos para las entrevistas mientras ahora, todo el proceso se puede hacer

por videoconferencia hasta la entrevista final, que creo que debe ser siempre

presencial.

Esto es especialmente relevante en el caso de querer contratar a un headhunuter, ya

que no se precisa que esté cerca, puesto que la relación tanto con la empresa como

con los candidatos será por videoconferencia. De este modo, los headhunters ya no

precisan varias oficinas en diferentes ciudades sino que pueden dar servicio en toda

España, incluso internacional, desde una sola oficina. Esto presenta numerosas

ventajas para las empresas en cuanto a homogeneidad de la calidad, reducción de

tarifas y acceso desde todas las zonas de España a los mejores headhunters.

e) Nuevo enfoque: búsqueda directa on-line

La nueva tendencia consiste en la búsqueda directa profesional de candidatos en

todas las fuentes disponibles on-line, en lugar de poner anuncios en portales y esperar

a que vengan, por las siguientes razones:

Amplia disponibilidad de fuentes de candidatos accesibles on-line de manera

rápida y fácil:

o Redes sociales profesionales

o Escuelas de negocios y universidades:

o Colegios y asociaciones profesionales

o Empresas proveedoras de bases de datos de directivos de alto nivel

o Empresas de outplacement

Permite identificar, acceder y contactar a candidatos pasivos, que no están

buscando trabajo, pero pueden estar dispuestos a considerar una oportunidad

Solo se concentra el esfuerzo en los candidatos relevantes

Esta búsqueda puede ser realizada directamente por la empresa o bien puede ser

contratada a los headhunters si no se tienen los profesionales, tecnología o


- 19 -

conocimientos para realizarla por sus medios. En este caso, la búsqueda on-line se

realizará con la tecnología y el know-how propio de cada uno de ellos, a la que se

añadirán otras herramientas específicas de los headhunters:

Base de datos propia, recopilada en el tiempo, gestionada por un software

específico

Networking: Una extensa red de contactos para obtener candidatos

referenciados y un amplio conocimiento de los mercados para definir las

búsquedas

En lo que se refiere a las herramientas tecnológicas de apoyo a la selección, como las

plataformas de gestión de procesos, solo decir que existen diversas alternativas, útiles

en mayor o menor medida, que no entramos a valorar en esta guía.

f) ¿Cuándo contratar a un headhunter en esta fase?

Para efectuar una búsqueda directa, la empresa debe contar con los medios humanos

y técnicos y los conocimientos necesarios:

Para buscar en las redes, se requiere disponer de una versión Premium de

LinkedIn y de un experto en su funcionamiento, no solo a nivel técnico sino

también en los usos y costumbres de contactos en la red, tanto a nivel individual

como en grupos

También es importante saber desenvolverse con candidatos pasivos, que

requiere un trato diferente de los candidatos activos que han respondido a una

oferta de empleo

Es conveniente asimismo conocer el acceso a otras fuentes complementarias,

para ampliar el abanico de candidatos


- 20 -

Si la empresa cuenta con estos medios, es aconsejable que efectúe la búsqueda

directa con probabilidades de encontrar al directivo adecuado. Si no llegara a

encontrarlo, siempre puede acudir a un headhunter, ya que su función actual consiste

en complementar a las empresas en su búsqueda de directivos.

En caso de que la empresa no disponga de estos medios, se aconseja encargar

directamente la búsqueda a una empresa especializada en búsqueda de directivos con

enfoque y metodología actualizados, ya que la rentabilidad que aporta un directivo

eficaz compensa de sobra el coste de sus honorarios.

Hay que tener siempre en cuenta que la búsqueda directa por la empresa sin los

medios ni conocimientos adecuados puede requerir un esfuerzo muy elevado en

tiempo y dedicación humana sin garantía de éxito, ya que moverse por las redes

sociales sin técnicas profesionales de búsqueda puede obtener pobres resultados por

un tiempo ilimitado. Un símil sería la búsqueda de setas, que están en el bosque al

alcance de todos, como los candidatos en Linkedin, pero al cabo del día, los

buscadores expertos vuelven con el cesto lleno mientras que los inexpertos, tras una

búsqueda intensa, no han encontrado ninguna, simplemente porque les faltan los

conocimientos y experiencia para intuir dónde se encuentran.

En el momento de elegir un headhunter para esta fase, se deben tener en cuenta los

siguientes aspectos

Cartera de directivos propia: ya que se estima que más de un tercio de los

candidatos contratados finalmente incorporados a las empresas proceden de

esta fuente. Es evidente que esta cartera ha de estar actualizada por lo que un

headhunter con movimiento continuo en las redes profesionales y con una

actividad de comunicación continuada, tanto directa (newsletters, blogs…)

como en medios digitales o convencionales, recibirá muchas más candidaturas

espontáneas que los headhunters clásicos comunicacionalmente estáticos

Expertos en las nuevas tecnologías: Como se ha visto más arriba la inmensa

mayoría de seleccionadores usan las redes sociales para las búsquedas, por lo


- 21 -

que sorprende que todavía hoy aparecen en la prensa escrita búsquedas de

directivos por parte de headhunters, todavía anclados en los sistemas clásicos,

con un coste adicional innecesario a cargo del cliente. Hay que asegurarse que

la empresa de headhunting tiene mentalidad digital y dispone de expertos en la

búsqueda a través de las redes sociales.

A tener en cuenta que en este apartado solo estamos hablando de identificación para

pre-seleccionar candidatos, a fin de entrevistarlos posteriormente para seleccionar al

mejor, lo que se tratará en el siguiente apartado de selección.


- 22 -

5- Evolución de la selección de directivos

Tras identificar a los candidatos

que cumplen los requisitos

definidos en el punto 3, hay

que conocer y valorar los

aspectos clave, profesionales y

personales, para acertar en la

selección de la persona

adecuada para cubrir la

posición con éxito

La fase de selección entre los candidatos identificados tiene cuatro subfases:

Pre-selección

Entrevista personal

Obtención de referencias

Valoración y decisión

a) Pre-selección

Es un primer contacto telefónico con los candidatos identificados para confirmar su

adecuación al perfil repasando los aspectos básicos de su CV y para evaluar su

interés en la oferta, su disponibilidad y sus expectativas de remuneración. El objetivo

de esta subfase es filtrar al conjunto identificado para definir la lista de candidatos a

entrevistar.

b) La entrevista personal

La entrevista personal, que puede ser presencial o por videoconferencia, por ejemplo,

Skype, que está al alcance de todos los candidatos. De hecho, si un candidato no es

capaz de realizar una videoconferencia por Skype demuestra no tener la capacidad

digital mínima para cualquier puesto directivo.


- 23 -

Tal como se ha dicho anteriormente la videoconferencia facilita y agiliza en gran

manera el proceso cuando los candidatos están lejos del lugar donde se realiza la

selección.

La entrevista por videoconferencia es útil para la primera entrevista porque evita el

desplazamiento y, como ventaja adicional se puede grabar (con permiso del

candidato), lo que libera al entrevistador de tomar notas y permite visualizarla

posteriormente, incluso con otras personas, para estudiar los matices, tanto orales

como gestuales. Aunque también se puede grabar una entrevista presencial, hay que

considerar que la presencia física de la cámara impone y condiciona al candidato.

Puesto que la mayoría de las posiciones de responsabilidad actualmente requieren

inglés, lo ideal es que el entrevistador lo hable fluidamente para poder realizar una

parte de la entrevista en este idioma, ya que las pruebas de idiomas escritas no

reflejan la capacidad de comunicación oral del candidato en reuniones de negocios.

En todos los casos, la entrevista final con el jefe directo del directivo debe ser

presencial, porque en ella juega un importante papel la empatía personal y los

matices.

En cualquier caso, creemos que la entrevista de selección, tanto las realizadas por

profesionales como la entrevista final mantenida con el jefe del directivo, es la

herramienta básica para acertar en la selección. Si bien es cierto que en un par de

horas no se conoce a nadie, una entrevista bien realizada permite validar aquéllos

aspectos que se consideran clave y profundizar en las actitudes y características más

importantes, confirmando las habilidades y valorando la forma de vivir y sentir el

trabajo por parte del candidato.

Hay que saber que existen herramientas tecnológicas para facilitar las entrevistas,

como las aplicaciones para videoentrevistas asíncronas pre-estructuradas, de las que

hay diversas alternativas, útiles en mayor o menor medida, que no entramos a valorar

en esta guía.


- 24 -

c) Obtención de referencias

Históricamente siempre se ha contactado a uno o varios antiguos superiores de los

candidatos finalistas para solicitar referencias sobre su desarrollo, actitud y logros en

posiciones anteriores, con el fin de confirmar las conclusiones obtenidas en la

entrevista o aclarar algún aspecto dudoso.

La razón es que no se puede conocer a fondo a una persona en una entrevista de dos

horas mientras que un jefe que ha tenido a su cargo al directivo durante varios años

dispone de mucha más información sobre las competencias y actitudes de esta

persona en un plazo dilatado.

Por otra parte, hay que considerar que pueden existir condicionantes del pasado,

profesionales e incluso de relación personal, que no necesariamente se deban reflejar

en situaciones futuras en un entorno diferente, tanto en positivo como en negativo.

También hay que tener en cuenta que las personas a las que se solicita un juicio sobre

otras tienden a ser bastante neutras y políticamente correctas, por lo que sus

opiniones suelen ser muy superficiales y suelen aportar poco al conocimiento real de

la persona en su desarrollo laboral.

Por esta razón, hay una tendencia hacia un nuevo enfoque en la obtención de

referencias que, a diferencia del pasado, ya no están dirigidas solamente a confirmar

impresiones o aclarar dudas, sino que se enfocan como una entrevista profesional

completa, en la que se abarcan muchos aspectos para poder valorar a la persona

situada en su entorno. Para ello es necesario aplicar técnicas profesionales a fin de

obtener la confianza del suministrador de las referencias, preparando muy bien la

entrevista y realizarla en profundidad, para conseguir toda la información completa,

veraz y fiable, filtrando los aspectos que puedan contaminar la objetividad.

En todos los casos, la justa valoración de las referencias es fundamental para la

valoración final del candidato.


- 25 -

d) Valoración y decisión

Además de la entrevista y las referencias, existen otras herramientas y métodos de

valoración: test psicotécnicos on-line, estudios grafológicos, análisis gestual, preguntas

trampa, métodos sorpresa…, sobre los que hay defensores y detractores así como

opiniones de todos los tipos. En esta guía no vamos a defender ni criticar ninguno de

ellos ya que todos tienen sus pros y sus contras.

Finalmente, con el resultado de las entrevistas y con las referencias obtenidas se

deben valorar los candidatos y escoger al más adecuado.

Si la selección se ha contratado a un headhunter, es importante que éste prepare un

informe (“Resumen Confidencial”) que resuma los aspectos personales y

profesionales, competencias y actitudes, con los comentarios, opiniones y

recomendaciones pertinentes, para que la empresa se haga una idea muy clara que le

permita decidir a qué candidatos entrevista personalmente y preparar a fondo la

entrevista con ellos, a fin de tomar la decisión final de elegir al más adecuado.

e) Sistema clásico de valoración: Basado en aptitud y actitud

Históricamente, la valoración de los candidatos se ha basado principalmente en la

formación, experiencia y méritos anteriores. Se consideraba que una persona

preparada que había desarrollado con éxito una función en una empresa sería capaz

de replicar el mismo éxito en una función similar en la empresa que lo contrataba. Pero

este enfoque, que podía ser válido en un entorno estable y homogéneo, dejó de serlo

en un entorno diverso y cambiante en el que los factores externos comenzaron a pesar

más que los funcionales.

Este modelo, que tan bien había funcionado en el pasado, parece que ha dejado de

ser útil como demuestran estadísticas americanas publicadas en 2012. Según el

Corporate Leadership Council de Estados Unidos el 50% de los directivos abandonan

o son despedidos durante los tres primeros años y el Center of Creative Leadership


- 26 -

especifica que entre el 40% y el 50% de los directores generales cesan en su cargo en

los 18 primeros meses.

Así pues, ¿qué está fallando en el sistema tradicional de selección de directivos? Voy

a mencionar algunos factores que, según mi experiencia, podrían incidir de alguna

manera en las causas de este fracaso:

El mundo empresarial está inmerso en una época de grandes cambios y las

empresas deben adaptarse a ellos a riesgo de desaparecer. En este contexto, la

preparación técnica de los directivos y sus éxitos de épocas anteriores, factores

en los que se ha basado tradicionalmente la selección, pierden relevancia en

favor de experiencias que demuestren su adaptabilidad, flexibilidad, creatividad,

eficacia, formación permanente y capacidad de liderazgo para gestionar

eficazmente la incertidumbre en un entorno hiperconectado y muy competitivo

Las expectativas de las empresas de encontrar un Superman, en parte resultado

de las promesas de los headhunters, deben ser más realistas y prácticas,

prescindiendo de conceptos obsoletos como brillantez y prestigio, que hoy día ya

no aseguran el éxito, como expone la revista Time en su sorprendente artículo

de portada de febrero 2012 ThePower of Shyness

Las expectativas de los directivos también deben ser más realistas, olvidándose

de los prototipos del triunfador de Hollywood, basados en el poder y el dinero, y

valorando en cambio el acceso a espacios abiertos para desarrollarse, donde los

límites a su carrera dependan de él mismo

Parece que la causa principal del fracaso es el desencuentro entre las expectativas de

empresas y directivos, ancladas en un mundo que ya no existe, y que por ello es

fundamental llegar a nuevos puntos de encuentro aceptados por ambas partes.

Esto requiere un nuevo enfoque de headhunting que tenga en cuenta los criterios

básicos arriba mencionados y que sustituya al modelo clásico, que está obsoleto.

http://www.time.com/time/covers/0,16641,20120206,00.html


- 27 -

Para corregir este desfase, a la exigencia de la aptitud (formación, conocimientos,

experiencia y habilidades) se añadió la valoración de la actitud y valores, que refleja la

capacidad de liderazgo y el comportamiento del directivo frente a los cambios en su

entorno y en relación son el equipo humano de la empresa, a fin de asegurar su

encaje continuado en ella. El conjunto de ambas áreas, aptitud y actitud, conforma lo

que se denominan competencias, que son objeto de una profunda evaluación para

evitar los fracasos que generaba la antigua metodología de valoración.

Este sistema de selección por competencias realizado de manera profesional es

efectivo para evaluar el potencial de los candidatos para afrontar con éxito la

responsabilidad encomendada, y no nos extenderemos sobre él porque es bien

conocido y existe amplia documentación al respecto.

Pero la experiencia demuestra que todavía es incompleto, porque no considera

algunos aspectos de la personalidad del candidato que son cruciales para el éxito en

el actual entorno empresarial incierto y cambiante.

f) Nuevo enfoque: Añadiendo características innatas y competencia digital

Las competencias mencionadas incluyen aspectos importantes para el éxito que se

pueden adquirir o adoptar, como la capacidad de comunicación o de trabajo en equipo.

Pero observamos que para triunfar en el nuevo entorno empresarial, además de los

conocimientos y habilidades (adquiridos) y la actitud y valores (volitivos), se requiere

una tercera área de talento que incluye unas características innatas del directivo, que

son inherentes a su personalidad y cuyos efectos se extienden más allá de la propia

empresa, ya que conforman su propio enfoque de vida personal y profesional.

Hemos identificado tres características de esta tercera área que creemos

indispensables para liderar con éxito proyectos y equipos en el actual entorno

cambiante, multinacional, multidisciplinar, tecnológico, superespecializado,

externalizado e hiperconectado. Estas tres habilidades son: creatividad, flexibilidad y

positividad, todas ellas medibles por los headhunters con la metodología adecuada.


- 28 -

Creatividad:

La creatividad es la capacidad de encontrar soluciones imaginativas a nuevos

problemas desconocidos que vayan surgiendo porque, como decía Einstein, “No

se puede solucionar un problema actuando con la misma forma de pensar que lo

ha creado”. La creatividad es hija de la curiosidad, que incita a explorar nuevos

campos y posibilidades de manera continuada, y está fuertemente basada en la

intuición, que permite anticiparse a los cambios leyendo el signo de los tiempos

con visión de futuro.

En este aspecto somos firmes defensores de la intuición profesional, en contra

de los que opinan que es un factor irracional, ya que creemos que la intuición es

el compendio de toda nuestra sabiduría, experiencia y valores, analizados y

ponderados subconscientemente por nuestro cerebro y sintetizados en una

impresión. Como mínimo, la intuición debería servir de hipótesis de partida sobre

la que aplicar criterios más rigurosos de verificación.

Flexibilidad:

En cuanto a la flexibilidad, creemos imprescindible que los directivos sepan

adaptarse a las nuevas situaciones con las que se van a encontrar, estén

abiertos a las nuevas tecnologías, tengan cintura para amoldarse a las nuevas

maneras de hacer las cosas y estén dispuestos a cambiar todo lo que haga falta

para conseguir los objetivos. En resumen, han de ser personas que se sientan

cómodas en entornos inciertos y que se muevan bien fuera de su zona inicial de

confort, lo cual no es sencillo.

En este sentido, la rápida velocidad de la innovación en tecnología e ideas

contrasta vivamente con su lenta asimilación por el mundo empresarial, debido a

la resistencia al cambio de las personas en general y por la falta de flexibilidad

de los directivos en particular. Todos tenemos en mente muchos ejemplos de

empresas que se han hundido por no saber adaptarse a los tiempos.


- 29 -

Positividad:

Por último, los nuevos directivos han de tener un carácter positivo ─en línea con

la denominada inteligencia emocional─ y que sean capaces de convertir los

problemas en retos y los fracasos en oportunidades, con proactividad para

regenerar los aspectos negativos y con gran autoconfianza para contagiar su

positividad a sus equipos, valorando los mejores activos de la empresa y de las

personas para construir sobre ellos.

También creemos indispensable valorar la competencia digital de los candidatos,

porque el mundo se está volviendo digital y, aunque la empresa contratante no haya

evolucionado todavía hacia esta fase, deberá hacerlo pronto para ser competitiva, por

lo que los nuevos directivos que incorpore deberán disponer de competencias digitales

para poder desarrollarse en el nuevo entorno e incluso para colaborar en el renfoque

necesario para llegar a ello.

En conclusión, creemos que los seleccionadores, sean las empresas directamente o

los headhunters, deben disponer de metodologías de valoración para identificar y

evaluar las tres áreas del talento en el perfil de los candidatos a puestos directivos: las

adquiridas, necesarias para realizar su función, las volitivas para asegurar su encaje

en la empresa, y las innatas, indispensables para competir con éxito en la nueva

economía post-crisis con un estilo de dirección creativo, flexible y positivo.

g) ¿Cuándo contratar a un headhunter en esta fase?

Esta fase de selección va ligada a la fase anterior de identificación, por lo que se hará

internamente o a través de un headhunter según se haya decidido en la anterior.

En el caso de headhunting, un aspecto a veces discutido consiste en el número de

candidatos que el headhunter debe presentar a la empresa. Algunas empresas creen

que cuantos más mejor, ya que tendrán más alternativas, y los headhunters piensan

que ellos han visto a muchos y ya han hecho la criba, por lo que solo presentan a los

mejores, puesto que en la calidad de los presentados se juegan su prestigio.


- 30 -

En este sentido, históricamente se había llegado a un compromiso de tres candidatos,

pero nuestra posición es clara: se deben presentar únicamente a los de máxima

calidad independientemente de su número, aunque solo sean uno o dos.

En el momento de elegir a un headhunter para esta fase, se deberán tener en cuenta

los siguientes aspectos:

Además de las competencias clásicas, debe valorar también las competencias

digitales y las características innatas exigidas por el nuevo entorno, de

creatividad, flexibilidad y positividad

Si se requiere inglés, los entrevistadores deberían hablarlo fluidamente para

realizar una parte de la entrevista en este idioma.

Que disponga de la metodología para realizar entrevistas profesionales en

profundidad con los exsuperiores para obtener referencias veraces y fiables.

Pragmatismo para presentar un informe claro, conciso y completo de los

candidatos finalistas en un máximo de dos páginas que, junto con el CV,

reflejen al candidato en todos los aspectos necesarios para tomar una decisión,

evitando largos y farragosos informes que, con excelente presentación y

gráficos de colores, solo dificultan la comprensión de los aspectos esenciales.


- 31 -

6- Evolución en la contratación de directivos

Una vez se ha seleccionado al

candidato, se le puede incorporar a la

empresa de diferentes maneras.

Aunque la modalidad de contratarlo

suele formar parte del diseño inicial del

tándem posición-perfil, por lo que ya

suele estar prefijada, puede ser que el

perfil específico del directivo finalmente

seleccionado aconseje un cambio de modalidad.

Esto puede ser así por la propia flexibilidad del proceso, ya que la posición y el perfil

se condicionan mutuamente y su diseño abierto permite adaptarlo según convenga. En

cualquier caso, la decisión final hay que tomarla sobre la base del conjunto posición-

directivo-modalidad ya que la incorporación con éxito del directivo en la empresa de

manera continuada depende del acierto de esta fórmula en su conjunto.

a) Contratación clásica: en plantilla, indefinido y a tiempo completo

Históricamente se ha contratado siempre a los directivos en nómina de la empresa,

con contrato indefinido ya tiempo completo, y esta modalidad clásica está todavía en la

mente de la mayoría de las empresas. El argumento principal es que si se espera que

el directivo se involucre en la responsabilidad directiva y apueste incondicionalmente

por la empresa hay que apostar también sin condiciones por él/ella, por lo que debe

formar parte inseparable de la empresa, exigirle dedicación total y exclusiva y pagarle

adecuadamente por ello.

Este sistema ha funcionado razonablemente bien en un entorno estable y homogéneo,

con rotación limitada, porque permitía a los directivos hacer una carrera a largo plazo

en la empresa, con remuneraciones crecientes, y la empresa se beneficiaba de su

experiencia acumulada.


- 32 -

Pero el nuevo entorno de negocios presenta la otra cara de la moneda de este sistema

en la actualidad, que son las consecuencias derivadas del elevado índice de fracaso

expuesto en el punto 5e), en el que la resolución de contratos genera un elevado

índice de frustración, oportunidades perdidas, un malestar general en el equipo,

desorientación en el entorno y un elevado coste para la empresa.

b) Nuevas necesidades requieren alternativas más flexibles

Si, como se ha dicho en el punto 5e) las causas de este fracaso residen básicamente

en el desencuentro de las expectativas entre empresas y directivos, podemos

plantearnos por qué la fórmula de contratación clásica en plantilla full-time, que

implícitamente genera estas expectativas, ha de seguir inmutable. Quizás deberíamos

preguntarnos si podemos elegir alternativas de contratación que se adapten mejor a

las necesidades de cada una de las posiciones y que generen expectativas más

realistas en ambas partes, teniendo en cuenta los siguientes aspectos:

El actual entorno de negocios es cambiante, las reestructuraciones son

permanentes y son cada vez más los puestos directivos de nueva creación y de

incierto futuro, lo que implica que los ejecutivos disponen de cada vez menos

recorrido previsible ya que su posición puede ser eliminada o reenfocada en

cualquier momento. Entonces ¿por qué contratarlos de manera indefinida en

lugar de interim managers por proyectos?

Sólo aquéllos directivos multidisciplinares con creatividad y flexibilidad podrán ir

adaptándose a los cambios y disfrutar de un largo, aunque incierto, recorrido.

Será la mejor manera de labrarse un puesto permanente en la empresa, que

estará interesada entonces en contratarlos en plantilla de manera indefinida,

aunque probablemente no lo haría hasta que hubieran demostrado su

capacidad. Entonces ¿por qué no contratar al directivo en headrenting y

después en plantilla cuando haya demostrado lo que puede hacer?


- 33 -

Los directivos en busca de trabajo son conscientes de lo anterior y, en términos

generales, su postura depende de la generación a la que pertenezcan:

a) Los millennials ya no suelen buscar una posición regular a largo plazo,

que saben caduca, sino que desean una oportunidad para demostrar lo

que pueden hacer desarrollando sus habilidades. Su deseo se basa

más en conseguir un espacio para desarrollarse de manera bastante

autónoma con un horizonte de objetivos atractivo que en obtener una

elevada remuneración inmediata.

b) Los seniors ya no suelen estar por la labor de hacer carrera sino que

desean rentabilizar sus conocimientos y experiencia por lo que cada

vez más están abiertos a cualquier modalidad de colaboración que se lo

permita

c) La generación intermedia suele continuar con el enfoque clásico de

incorporación en plantilla full-time, que les permite demostrar su valía,

hacer carrera y promocionarse.

En cualquier caso, sobre todo en los dos primeros, si ellos están de acuerdo

¿por qué contratarlos en plantilla con resultados inciertos en lugar de

hacerlo en régimen de Management-as-a-Service que garantiza la calidad y

el ROI?

La evaluación de los directivos es cada vez más exigente. Como consecuencia

de las importantes reestructuraciones efectuadas en los últimos años, se ha

profundizado en la productividad y, por tanto en la relación coste/aportación de

cada individuo de la organización, lo que ha llevado a una reducción importante

de mandos intermedios que, en la época del empowerment, se ha evidenciado

que en muchos casos ya no son necesarios.

Estos análisis de productividad llevan a conclusiones sorprendentes, como las

estadísticas americanas que indican que un directivo solo dedica en media un


- 34 -

20% de su tiempo a funciones propiamente de dirección, y el resto a actividades

rutinarias que pueden ser delegadas a personal de menor nivel.

Así pues ¿por qué contratar a los directivos full-time, si lo que queremos de

ellos es su capacidad de dirección que se puede obtener part-time?

Cada caso tiene su fórmula posición-directivo-modalidad idónea. Solo hay que

encontrar la más adecuada en cada caso para asegurar el éxito.

c) Nuevas alternativas de contratación

Para dar solución a los problemas mencionados, en los últimos años se han

desarrollado diferentes alternativas a la contratación clásica, algunas de las cuales ya

existían, aunque se utilizaban poco, y otras son nuevas. Cada una de ellas se

contrapone a cada uno de los aspectos de la contratación clásica, por lo que existen

combinaciones entre ellas orientadas a soluciones específicas. A continuación se

exponen las principales identificando los aspectos confrontados y las combinaciones:

Management-as-a-Service o headrenting: externalizado vs fijo en plantilla

Part-time management: tiempo parcial vs tiempo completo

Interim management: temporal vs indefinido

Try&hire: inicialmente externalizado y luego en plantilla vs fijo inicial en plantilla


- 35 -

7- Externalizado vs fijo en plantilla: Management-as-a-Service (MaaS)

a) Evolución de la externalización

En los últimos 20 años hemos asistido

a un crecimiento continuado de la

externalización de servicios a las

empresas: transporte, telemarketing,

gestión de nóminas, ETTs…

Inicialmente los servicios eran

sencillos y no críticos por lo que, en

caso de ineficacia del proveedor, eran

fácilmente transferibles a otro a corto plazo.

Posteriormente se fueron externalizando servicios más complejos con contratos a

largo plazo y que eran semicríticos para la empresa ya que no permitían un cambio

rápido de proveedor en caso de incumplimiento, tales como logística y producción. En

este sentido muchas empresas subcontrataron el almacenaje y logística y las grandes

marcas mundiales de electrónica y moda externalizaron su producción, pero

manteniendo siempre el diseño, la innovación y las herramientas de gestión.

Ahora la externalización ya ha alcanzado algunas de las actividades críticas para la

empresa, por el gran incremento de productividad que representa. Así ha surgido el

concepto de Software-as-a-Service (SaaS) por el que las empresas utilizan algunas

partes de su software (el alma de la empresa) gestionadas por un proveedor externo y

pagan por su uso. Asimismo las empresas farmacéuticas externalizan la investigación

científica (su corazón de donde surgen todos sus productos) a través de CROs.

Siguiendo esta tendencia apareció el Management-as-a-Service (MaaS), por el que se

externalizan también áreas de dirección, otro aspecto crítico, a empresas

especializadas de confianza que, como en los casos anteriores, garanticen la calidad,

profesionalidad y eficacia de los directivos seleccionados y asignados al servicio,

incrementando así la productividad y rentabilidad del cuadro directivo.


- 36 -

Para cubrir esta necesidad, en los países anglosajones apareció la figura de “Agencias

de talento”, que son empresas especializadas en proporcionar a sus empresas clientes

directivos externalizados en régimen de Management-as-a-Service, figura que ahora

también se ha implantado en España.

b) Management-as-a-Service / Headrenting

En resumen, el Management-as-a-Service (MaaS), también llamado Headrenting en

su sentido amplio, es un novedoso servicio de alquiler de directivos en lugar de

contratarlos en plantilla, con lo que las empresas consiguen talento directivo senior de

alto nivel, flexible y a coste variable.

La operativa consiste en que la empresa contratante concierta con la empresa de

headrenting un servicio de alquiler de un directivo sénior, que ésta ha seleccionado

previamente para el puesto y aquélla lo ha aprobado. El directivo asignado es

contratado por la empresa de headrenting y se incorpora a la empresa contratante en

la posición definida para realizar el servicio contratado, aportando su capacidad,

experiencia y liderazgo con gran flexibilidad.

Los candidatos senior aportados por las empresas de headrenting son seleccionados

en base a dos criterios fundamentales:

Competencia profesional: Selección con los mismos criterios de headhunting

expuestos en los puntos anteriores, por lo que deben asegurar que disponen de

la formación, capacidad, experiencia, actitud y competencias necesarias para

que puedan llevar a cabo su misión profesional con éxito

Mentalidad de colaboradores autónomos externos para empresas. Este

aspecto es importante para garantizar la integración del directivo en la empresa

ya que su enfoque está basado en el cumplimiento de los objetivos establecidos

en lugar de en su promoción personal, como podría ser el caso de algunos

directivos en plantilla.


- 37 -

En este sentido, la meta de los directivos en headrenting no es hacer una carrera

profesional en la empresa sino ganarse cada día la continuidad del servicio

contratado obteniendo los resultados esperados, por lo que su perfil motivacional

debe garantizar una plena integración y un compromiso permanente con los

objetivos globales de la empresa.

En bastantes casos el Management-as-a-Service ofrece ventajas sobre los sistemas

clásicos de contratación de directivos:

La empresa adquiere el talento del directivo sin aumentar la plantilla

Se trata de un servicio empresarial sin nómina ni costes de selección

En caso de insatisfacción se puede cambiar al ejecutivo o incluso rescindir el

servicio sin indemnizaciones laborales

Posibilidad de dedicación parcial y flexible según necesidades de la empresa,

que obtiene todo el talento, pero solo paga por la dedicación parcial acordada

Acceso a directivos senior motivados, adaptables y comprometidos con escasa

rotación

El Management-as-a-Service se aplica en tres modalidades según las necesidades de

la empresa: head-renting part-time, interim management y try&hire.

c) ¿Cuándo utilizar el Management as-a-Service?

En todas las empresas existen unas cuantas posiciones críticas que son el núcleo de

la estructura principal que la soporta. Son las que definen la estrategia y efectúan el

control, que son diferentes para cada empresa según su actividad, sector y filosofía.

Los directivos que gestionan estas posiciones deben estar en plantilla de la empresa

ya que forman parte de la estructura básica fundamental de la misma.


- 38 -

Es resto de posiciones directivas son también muy importantes, porque de ellas

depende el buen funcionamiento de la empresa, su competitividad, su crecimiento y su

capacidad de innovación, pero son todas candidatas a ser ocupadas en régimen de

Management-as-a-Service, para lo cual se deben ponderar los siguientes criterios:

Dirección a tiempo parcial: Cuando una empresa se da cuenta de que precisa

un director funcional para organizar, dirigir y controlar un departamento y que para

ello no precisa de su presencia todo el día, sino que lo más importante es que

tenga el talento necesario para que funcione con éxito, según se indica en el

punto 8, es más rentable y eficaz contratarlo en headrenting

Proyectos específicos: Cuando una empresa precisa desarrollar un proyecto

específico o incurre en una situación excepcional, debiendo conseguir unos

objetivos determinados en un período concreto, según se indica en el punto 9,

tiene poco sentido contratar en plantilla al directivo responsable de gestionarlo

para que quede redundante al finalizar el proyecto, sino que parece más indicado

contratarlo temporalmente como interim manager ya que, igual que en el apartado

anterior, se ahorra el coste de selección y se asegura la calidad del directivo, que

puede cambiar en caso de insatisfacción

Nivel de incertidumbre de la posición a cubrir: No es lo mismo la sustitución

de un director de departamento que ha cesado y con unas funciones muy bien

definidas sin expectativas de modificación a medio plazo que la creación de un

nuevo puesto, por ejemplo de Innovation Manager, teóricamente definido y con

unas determinadas expectativas sobre el papel pero cuyo desarrollo es incierto.

En el primer caso se contrataría en plantilla y en el segundo, dada la

incertidumbre, sería conveniente contratarlo en headrenting, siempre con la

posibilidad de contratarlo en nómina cuando se considere oportuno (try&hire),

según se indica en el punto 10


- 39 -

Política de empresa: Hay empresas cuya política es externalizar todo lo que

otros profesionales pueden hacer mejor o a menor coste y otras que prefieren

hacerlo todo internamente. Para los primeros el headrenting es una opción a

tener en cuenta mientras los segundos seguirán contratando en nómina.

También hay empresas que, independientemente de su posición frente a la

externalización, tienen una política de no incrementar plantilla y otras cuya

política es variabilizar al máximo los costes. En ambos casos el headrenting es

una herramienta muy valiosa para crecer dentro del marco de su política de

empresa.


- 40 -

8- Tiempo parcial vs tiempo completo: part-time management

En la actualidad se está hablando

cada vez más del tiempo parcial,

aunque en España a menudo se

enfoca de manera negativa como un

mal menor en sustitución forzada de

un teórico objetivo de tiempo

completo. En cambio, en los países

anglosajones el part-time aplicado a

directivos tiene un enfoque positivo,

con beneficio tanto para las empresas, que incrementan la productividad y el ROI,

como para los directivos senior, que optimizan su remuneración horaria y les permite

conciliar con otras actividades.

a) Razones para la contratación a tiempo parcial de directivos

Por una parte, las estadísticas americanas mencionadas en el punto 6b) indican que

los directivos full-time dedican una media de solo un 20% de su tiempo a funciones

específicas de dirección, mientras durante el 80% restante realizan actividades

rutinarias que podrían ser delegadas a colaboradores de menor nivel. Ello implica en

términos generales que la esencia de muchas posiciones directivas puede ser

realizada por directivos a dedicación parcial con el mismo nivel de eficacia.

Por otra parte, los cuadros directivos de muchas empresas consisten en unos pocos

directivos claves de alto nivel, que en la pymes suelen ser los propios empresarios, y

el resto suelen ser ejecutivos medios no siempre suficientemente preparados para

dirigir su área con éxito en un mundo cada vez más competitivo, porque a menudo no

es rentable contratar en plantilla a directivos de alto nivel full-time en todas las áreas

funcionales.

Sin embargo, la competitividad global de la empresa depende de que todas estas

áreas estén bien dirigidas y coordinadas. Y para ello se precisa un cuadro directivo de

alto nivel, no siempre asumible en el formato clásico de contratación.


- 41 -

La contratación a tiempo parcial rompe este círculo vicioso ya que la experiencia

indica que un directivo senior de alto nivel contratado part-time suele ser más

rentable y económico que un ejecutivo medio contratado full-time.

Por último, cuando se contratan los servicios de un directivo, lo importante es que

tenga el talento y las competencias adecuadas, que sea resolutivo y que acierte en las

decisiones. Estas cualidades no son el resultado de dedicación de horas sino de

capacidad de dirección, por lo que el hecho de que su dedicación sea a tiempo parcial

no le resta eficacia y, en cambio, aumenta la productividad y la rentabilidad

b) ¿Cuándo contratar a un directivo part-time?

Al definir las funciones de una posición directiva hay que intentar hacer abstracción del

concepto dominante de que su dedicación ha de ser full-time y que hay que llenar ese

tiempo asignándole actividades. Un símil sería la implantación en su momento del

presupuesto base cero, que superó la tendencia dominante de basarse sobre el último

presupuesto para crear el nuevo y consiguió poner en duda numerosas partidas no

necesarias que se venían arrastrando. De manera análoga, hay que partir de las

funciones realmente directivas que ha de realizar el ejecutivo y después decidir el

tiempo que precisa para realizarlas. Pero este concepto teórico viene matizado por

diferentes situaciones.

One man show: A veces la empresa busca un directivo al que se le asigna un

proyecto y desea que se encargue personalmente de todo. En estos casos no

estamos hablando en puridad de un directivo, ya que no tiene equipo o quizás

algún ayudante. Naturalmente para realizar personalmente todas las tareas

precisa dedicación completa y no sería aconsejable el tiempo parcial.

Director funcional: Cuando el directivo que se precisa va a disponer de un

equipo para realizar las tareas y lo que se busca es el talento para establecer

estrategias, directrices y procedimientos, organizar, formar, dirigir, motivar y

controlar al equipo, diseñar planes de acción y adaptar el departamento al


- 42 -

entorno de mercado, a las políticas de empresa y al presupuesto,

responsabilizándose de cumplir los objetivos, importa mucho más el talento que

la dedicación, que a menudo puede ser parcial, según la regla de 20/80

mencionada en el apartado a).

A continuación se exponen algunos ejemplos genéricos, extrapolables a la

mayoría de los directores funcionales:

o Director comercial: El Departamento Comercial es la puerta de entrada de

los ingresos en una empresa, por lo que es clave disponer de un Director

Comercial profesional con capacidad y experiencia en organización

estratégica que sea capaz de diseñar un plan comercial para llegar con los

productos o servicios al mercado a través de todos los canales, sean redes

comerciales propias o subcontratadas, redes externas (mayoristas,

distribuidores, agentes…), marketing directo, e-commerce, etc., o con una

combinación de todos ellos.

En el caso de red propia de vendedores, también deberá estar capacitado

para diseñar los planes de remuneración e incentivos para los vendedores, y

dominar los aspectos de selección y formación de comerciales, motivación

de equipos, establecimiento de rutas, control de rendimiento y tener espíritu

resolutivo para saber prescindir de los que sobran.

Muchas empresas han considerado hasta ahora que la función del Director

Comercial era también atender a los grandes clientes y, por ello, a menudo

han promocionado a su mejor vendedor para el cargo. ¡Gran error! Los

grandes clientes han de ser atendidos por los grandes vendedores. En

cambio, el Director Comercial ha de ser un estratega y líder de equipos.

Para ello se precisa de un directivo profesional con amplia experiencia en el

cargo y con capacidad de organización y liderazgo. La práctica demuestra

que, liberado de la gestión de grandes cuentas, en la mayoría de las pymes

un director comercial profesional senior no precisa dedicación full-time para

esta función directiva de planificación, desarrollo, dirección y control.


- 43 -

o Director financiero: En muchas empresas el director financiero, aparte de

organizar y dirigir su departamento, efectúa gestiones administrativas,

bancarias, presupuestarias, de reporting o mucha otras que puede realizar

personal de menor nivel, lo que disminuye la productividad global. Y en

algunas pymes ni siquiera existe realmente un director financiero profesional

sino sólo jefes administrativos o gestores competentes, ya que no se pueden

permitir el coste de un profesional de alto nivel que, sin embargo,

incrementaría la rentabilidad y aseguraría una estabilidad financiera. Un pez

que se muerde la cola.

Un buen director financiero debe aportar todo su talento para elaborar,

organizar y desarrollar el Plan Financiero orientado a las necesidades de la

empresa, delegando en su equipo la implementación del mismo,

controlando su trabajo y responsabilizándose del resultado. El Plan

Financiero incorporará todos los aspectos relevantes al área administrativo-

financiera, tales como normas de contabilidad interna, analítica y fiscal, así

como las estrategias de relaciones bancarias e intervendrá en las políticas

de la empresa con incidencia financiera: costes, cobros, pagos, stocks,

compras, seguros…, pudiendo formar parte del comité de dirección, si lo

hubiera.

Para ello se precisa de un directivo profesional con amplia experiencia en el

cargo y con capacidad de organización y liderazgo. La práctica demuestra

que en la mayoría de las pymes, un director financiero profesional senior no

precisa dedicación full-time para esta función directiva de planificación,

desarrollo, dirección y control

o Gerente o consejero: Las pymes suelen estar basadas en la figura del

empresario, uno o varios socios que dan empuje a la empresa aportando

conocimientos y experiencias previas, capital y mucho esfuerzo. El

empresario suele dominar el aspecto más estratégico de la empresa que le

ha permitido desarrollarse y hacerse un hueco en el mercado. Pero el éxito


- 44 -

continuado depende de una gestión profesional de todas las áreas de la

empresa, y para ello a veces es muy conveniente disponer de un

colaborador externo con profunda formación y experiencia en administración

de empresas que complemente al empresario en aquéllas áreas que no

domina.

La figura de un gerente o consejero externo que se coordine con el

empresario para cubrir profesionalmente entre ambos todas las áreas de la

empresa no requiere una dedicación a tiempo completo, pero debe ser un

directivo senior que tenga una gran afinidad con el empresario con amplia

experiencia en dirección de empresas, y que actúe como su alter ego,

asesorándole permanentemente y organizando y controlando los puntos

débiles.

Presupuesto limitado: Todas las empresas buscan al mejor directivo pero la

capacidad financiera suele ser limitada, por lo que muy a menudo el nivel de

talento que se adquiere está condicionado por el presupuesto salarial. En estos

casos se puede plantear la situación a la inversa: ¿Qué dedicación se puede

obtener de un directivo senior de alto nivel con el presupuesto disponible? Es

muy probable encontrar una solución eficaz con este enfoque porque, como

hemos dicho en el apartado a), un directivo senior de alto nivel part-time suele

ser más rentable y económico que un ejecutivo medio full-time

ROI: Las empresas en entornos muy competitivos con enfoque financiero deben

obtener el máximo rendimiento de cada euro invertido por encima de otras

consideraciones. En un análisis detallado de la productividad y rentabilidad de

las posiciones directivas no estratégicas a cubrir, el management part-time, al

realizar solo tareas de dirección, resulta más eficiente, flexible y rentable por

hora dedicada que la contratación de un directivo full-time. En conclusión, en

estos casos la contratación a tiempo parcial es una buena solución porque su

ROI es mayor que en la contratación a tiempo completo


- 45 -

Los directivos part-time pueden ser contratados directamente por la empresa o a

través de un servicio externalizado contratado a una empresa especializada en

headrenting. Las razones para hacerlos por uno u otro sistema son las ya

mencionadas en el punto 7c).


- 46 -

9- Temporal vs indefinido: interim management

El interim management es un servicio

de dirección temporal prestado por un

experimentado directivo contratado

expresamente como interim manager

con el objetivo de dirigir una situación

excepcional o proyecto específico a

fin de conseguir los objetivos

marcados en un período determinado.

Es un concepto ampliamente desarrollado en el mundo anglosajón desde hace tiempo,

aunque curiosamente poco utilizado en España. Por ejemplo, el negocio del interim

management en Holanda es 30 veces superior al de España, lo que demuestra el

largo recorrido que tenemos por delante para homologarnos con otros países de

nuestro entorno en los que las técnicas de management están más desarrolladas.

Este concepto, que nació originalmente en Europa para solucionar problemas

específicos de dirección temporal soslayando las rígidas leyes laborales, se extendió

posteriormente a Estados Unidos por sus propias ventajas operativas, convirtiéndose

allí en un mercado en el que se han creado importantes “Agencias de talento” para

proporcionar los interim managers que precisan las empresas, como expone el artículo

“Talent on tap” publicado por el semanario The Economist en diciembre 2009.

a) Razones para la contratación temporal de directivos

El interim management responde a la necesidad de dar solución a situaciones,

oportunidades o amenazas que surgen eventualmente en las empresas y que su

cuadro directivo no está capacitado para resolver con eficacia. Debido a su

importancia y excepcionalidad, estas situaciones requieren ser gestionadas por

ejecutivos profesionales especializados contratados externamente en régimen de

interim management durante un período hasta conseguir los objetivos deseados.

http://www.ghrl.co.uk/site/downloads/talent_on_tap.pdf


- 47 -

b) ¿Cuándo contratar a un directivo temporal como interim manager?

En términos generales, las situaciones que pueden precisar interim managers

profesionales se clasifican en tres tipos:

Reestructuración de empresas:

Las empresas suelen disponer se cuadros directivos competentes para gestionar

su actividad regular y su crecimiento, así como los continuos cambios necesarios

para ir evolucionando en el tiempo, adaptándose al entorno. Pero a veces las

empresas entran en una espiral negativa que su cuadro directivo no es capaz de

remontar y, de no hacer nada, la situación puede llegar a ser crítica en poco

tiempo.

o Empresas con problemas:. Entonces es importante buscar de manera

rápida a un experto interim manager externo capaz de tomar las medidas

necesarias (función turnaround) para reflotar la empresa, y todo ello con

rapidez mientras haya recursos para poder realizar los cambios necesarios

o Empresas en pre-concurso de acreedores: Cuando ya es tarde porque no

hay recursos y falta liquidez, la empresa tiene la opción de solicitar un pre-

concurso de acreedores, y posteriormente un concurso, lo que le

proporciona liquidez temporal para realizar las reformas, pero necesita

igualmente un experto interim manager externo para preparar un plan de

viabilidad y efectuar las drásticas reestructuraciones necesarias para

obtener la credibilidad para la aprobación del convenio de acreedores.

Estas situaciones requieren profesionales con carácter, perseverantes y

resolutivos, acostumbrados a duras negociaciones con proveedores, bancos y

empleados y que se crezcan ante las dificultades. Es imprescindible que hayan

participado en experiencias previas similares de reestructuración de empresa


- 48 -

Sustitución temporal de directivos:

Cuando una posición directiva clave queda sin cubrir temporalmente

normalmente se distribuyen sus funciones entre el resto del equipo,

subordinados, pares y superiores, hasta que se cubra de nuevo. Sin embargo, si

el período se prolonga durante varios meses, la ausencia del directivo puede

ocasionar disfunciones en el servicio y errores u omisiones con consecuencias

graves. Las situaciones más corrientes son:

o Baja prolongada de un directivo por enfermedad, accidente, maternidad…

hasta su regreso, cuya fecha es a menudo incierta

o Vacante por jubilación, cese… que precise un período intermedio de

reorganización y selección del nuevo directivo entre candidatos internos

En estos casos, conviene sustituir temporalmente la posición con alguien

capacitado para ejercer la función con inmediatez y con un período de

adaptación a la empresa mínimo.

Estas situaciones requieren personas expertas en la función concreta y con la

mentalidad y experiencia necesarias para tomar las riendas de la situación a

corto plazo, capaces de asumir la información y filosofía de la empresa en un

breve período y orientados a resultados.

De esta forma, las empresas pueden cubrir las bajas o vacantes de directivos

clave de manera inmediata y con garantía, hasta que se cubran de nuevo,

asegurándose de que se toman las decisiones correctas y de que no se crean

disfunciones.

A menudo, una de las responsabilidades asignada al interim manager es

evaluar a los posibles candidatos internos susceptibles de cubrir la vacante y

proponer al más idóneo.


- 49 -

Proyectos específicos de transición

A veces surgen proyectos concretos o situaciones excepcionales ante las que se

requiere un talento específico para gestionarlos durante un período limitado,

como por ejemplo:

o Realizar cambios en la organización derivados de nuevas estrategias o

tecnologías

o Lanzamiento de nuevos productos o expansión a nuevos mercados

o Implementar políticas de reducción de costes y de personal

o Procesos de fusión o adquisición de empresas

o Salida al mercado de valores

Al tratarse de dirección de proyectos de transición excepcionales, normalmente

no existe talento especializado en el interior de la empresa por lo que es

conveniente externalizarlos.

Para dirigirlos con éxito se requieren directivos de alta efectividad, con amplia

experiencia en el ámbito del proyecto, que deberán realizar la tarea

encomendada con efectividad en un corto espacio de tiempo,

responsabilizándose de gestionarlo de manera eficaz y liderando su equipo

hasta conseguir los objetivos marcados.


- 50 -

10- Inicialmente externalizado y luego en plantilla: try&hire

El try&hire (probar y contratar) es un

servicio temporal que permite verificar

la compatibilidad de los directivos con

las responsabilidades exigidas y

asegurar su idoneidad para la posición

asignada, antes de establecer

compromisos de vinculación y

remuneración a largo plazo.

El directivo presta sus servicios a la empresa en régimen de headrenting durante un

período determinado a cuyo término la empresa evaluará su actuación, resultados y

comportamiento así como su potencial de desarrollo, su enfoque profesional, su

cumplimiento de expectativas, su adaptación a la filosofía y su capacidad de conseguir

los objetivos marcados para decidir su incorporación al puesto en plantilla.

a) Razones para la contratación en try&hire

Como ya se ha mencionado en el punto 5e), muchos directivos fracasan en los

puestos asignados y hay estadísticas que muestran que la mitad de los directivos no

continúan al cabo de tres años, plazo que se reduce a un año y medio para los

directores generales. La principal razón constatada es la incompatibilidad de las

expectativas de ambas partes y la no adaptación de los directivos a la empresa, a

menudo más por razones emocionales que competenciales.

El servicio de try&hire minimiza este riesgo ya que presenta una serie de ventajas

sobre la opción de contratar directamente en plantilla al directivo seleccionado desde

el primer momento, al favorecer una integración modulada y detectar posibles

problemas antes de la contratación definitiva:


- 51 -

Al enfocar este primer período como un servicio externo, ambas partes están

más pendientes de la efectividad del trabajo realizado, como si fuera un

proveedor, que de la parte más política de los cuadros directivos, lo que favorece

una evaluación objetiva de sus competencias

El directivo se hará el puesto a la medida de su visión y habilidades, lo que

permitirá a la empresa determinar si su desarrollo de la posición es el más

conveniente para los objetivos y expectativas de la empresa

La relación continuada con los equipos y la evaluación de su talento y enfoque

de las situaciones permite valorar su actitud y alineamiento con los

planteamientos de la empresa

La valoración de estos aspectos de enfoque, aptitud y actitud, al cabo del

período establecido ha de proporcionar datos suficientes a la empresa para

tomar una decisión de futuro muy bien fundamentada con alta probabilidad de

acierto

b) ¿Cuándo contratar a un directivo en try&hire?

Al tratarse de una combinación de dos sistemas, headrenting inicial y contratación fija

posterior, disfruta de las ventajas de ambos sistemas en cada uno de los períodos en

que están vigentes.

El criterio principal para decidir la utilización del try&hire es el nivel de incertidumbre de

la posición a cubrir, mencionado en el punto 7c). Poníamos allí el ejemplo de que no

es lo mismo la sustitución de un director financiero que ha cesado, con unas funciones

muy bien definidas y sin expectativas de modificación a medio plazo que la creación

de un nuevo puesto de Innovation Manager, definido en teoría y con unas

determinadas expectativas sobre el papel pero cuyo desarrollo es incierto.


- 52 -

En el primer caso se contrataría en plantilla y en el segundo, dada la incertidumbre,

sería conveniente contratarlo en headrenting, añadiendo ahora que, tras verificar el

acierto en el tándem posición-directivo y validar su potencial, la empresa estará en

condiciones de confirmar la contratación del directivo, estableciendo los objetivos, los

medios necesarios y la remuneración adecuada.

Así pues, el servicio try&hire permite confirmar la idoneidad del directivo para el puesto

a fin de establecer un proyecto conjunto a largo plazo o, por el contrario, solicitar a la

empresa de headrenting su sustitución por otro candidato si se detecta que no es la

persona adecuada.


- 53 -

11- La visión de los directivos

A todo esto, ¿qué piensan los

directivos? La relación entre directivo y

empresa ha de ser beneficiosa para

ambos para que su gestión sea exitosa

y, como se ha mencionado en el punto

5e), la divergencia en las expectativas

es una de las principales causas de la

elevada rotación de directivos.

Ya adelantábamos en el punto 6b) que los directivos son conscientes de estos

cambios, especialmente los millennials, y que más que una posición regular a largo

plazo buscan un espacio para desarrollarse de manera bastante autónoma con un

horizonte de objetivos atractivo, tanto nivel de realización personal como económico.

Lynda Gratton, catedrática en la London Business School, expone en su libro

“Prepárate: el futuro de trabajo ya está aquí” la tendencia hacia un cambio de pacto

laboral, que antes era de tiempo por dinero, hacia otro de tiempo por sentido, donde se

valoran cada vez más los aspectos intrínsecos del trabajo frente a los extrínsecos

(remuneración, horario, beneficios…). También Josh Bersin, en su presentación de

Deloitte 21st Century Talent Management, confirma que los candidatos de hoy ya no

desean hacer carrera sino que buscan una experiencia.

Esta tendencia viene confirmada en España por el informe que publicamos en 2015

“Informe 2015 ¿Qué buscan los directivos españoles?” en base a las respuestas al

cuestionario de inscripción de más de 2.000 ejecutivos de toda España entre 35 y 64

años que se registraron en nuestra cartera de directivos durante 2014.

Las principales conclusión de este informe que reflejan una visión actualizada de los

directivos en búsqueda activa de empleo es que aproximadamente la mitad de los

ejecutivos españoles en búsqueda activa de una posición directiva están abiertos a

todas las variantes de contratación de sus servicios, sean externalizados, autónomos,

http://www.casadellibro.com/libro-preparate-el-futuro-del-trabajo-ya-esta-aqui/9788481099652/1960521

http://www.slideshare.net/jbersin/21st-century-talent-management-imperatives-for-2014-and-2015

http://sudirectivo.com/informe-2015-que-buscan-los-directivos-espanoles/


- 54 -

temporales o a tiempo parcial, y también están dispuestos a cambiar su residencia,

tanto dentro de España como al extranjero. Los porcentajes de aceptación de cada

una de las variantes se pueden consultar en el informe.

Así pues, si la mayoría de los directivos asumen el cambio general en el entorno de la

dirección empresarial, interiorizan los nuevos enfoques y los parámetros de selección

que conllevan y aceptan las nuevas alternativas de contratación que se derivan, la

probabilidad de convergencia de intereses en un entorno abierto es bastante superior

a la clásica de entorno cerrado, ya que la flexibilidad de actuación por ambas partes

favorece la modulación de las expectativas en aras a un amplio objetivo final, que es lo

más importante.


- 55 -

12- Los nuevos cuadros directivos de las empresas

En el contexto de la estructura

empresarial, las nuevas alternativas

de contratación no deberían tener

ningún impacto en la organización

empresarial, ni en la coordinación de

departamentos, ni en la distribución de

responsabilidades, ni tampoco en la

cadena de mando. La forma de

contratación no debe influir en la

organización sino que concierne exclusivamente a la relación contractual individual

entre la empresa y cada uno de sus directivos, a fin de optimizar el beneficio para

ambas partes.

Así pues, el head-renting part-time y el interim management para determinados

puestos de dirección hay que considerarlos como un complemento a la contratación

clásica full-time en las demás posiciones que permite construir, combinando todos los

sistemas, el mejor cuadro directivo profesional con máxima eficacia y a coste óptimo.

Finalizamos con un símil deportivo asimilando el cuadro directivo de la empresa a un

club de fútbol, en el que jugadores de diferentes procedencias y con contratos muy

diversos, incluyendo algunos cedidos por otros clubs, forman un equipo muy

coordinado para obtener éxitos deportivos, altamente motivados, cada uno dando lo

mejor de sí mismo, con gran espíritu de equipo y orgullosos de los colores que

representan, independientemente del tipo de contrato que tenga cada uno de ellos con

el club en el que juegan.


- 56 -

13- La empresa familiar

La empresa familiar presenta

unas características específicas

que se deben tener en cuenta en

el momento de la incorporación

de directivos:

La mayoría de las veces, la

dirección general la ostenta el

empresario, que es el propietario

de las acciones de la empresa.

A menudo trabajan en la empresa hijos del empresario en funciones directivas, con

intereses profesionales y accionariales mezclados y con relaciones personales entre

ellos de ámbito familiar más allá de la empresa, sean buenas o malas.

También ocurre que familiares que no trabajan en la empresa pueden interferir en las

decisiones empresariales a través del Consejo de Administración o por su influencia

emocional sobre los directivos

Todo ello puede hacer que la incorporación de un directivo profesional ajeno a la

familia válido para realizar su tarea directiva con eficacia en un ambiente neutro, se

vea envuelta en conflictos familiares que le envíen mensajes contradictorios,

dificultando su labor y minado su moral.

Es por ello que, previamente a contratar a un directivo externo en una empresa

familiar, cuyo empresario tenga una edad cercana al retiro, sea conveniente establecer

un Plan de Sucesión Empresarial que asegure la continuidad de la empresa tras su

retirada y clarifique la vía de actuación del nuevo directivo de manera coordinada con

sus sucesores.


- 57 -

a) Plan de Sucesión Empresarial y Protocolo Familiar

Las estadísticas españolas muestran que cerca del 70% de las empresas familiares

desaparecen tras la retirada del empresario, en ocasiones debido a los conflictos entre

herederos fruto de una falta de planificación de la sucesión o por una inadecuada

gestión de continuidad.

El empresario ha de ser consciente que, tras su salida, para conseguir el

mantenimiento y desarrollo del patrimonio familiar deberá asegurarse una sucesión

competente en el gobierno de la empresa y de los activos patrimoniales, distinguiendo

claramente la transmisión de la propiedad a sus herederos, por donación o

testamento, de la transmisión de la gestión de la propiedad a sus sucesores a través

de un Plan de Sucesión.

El Plan de Sucesión Familiar separa la condición de propietario, gerente y

administrador que suele ostentar simultáneamente el empresario, asignando las

funciones de gerencia y administración de la empresa base y del resto del patrimonio a

sucesores competentes.

Estos sucesores pueden ser familiares o externos en el caso de gerentes y miembros

del Consejo de Administración y siempre familiares en el Consejo de Familia, y son

designados explícitamente en el Plan de Sucesión, que también debe incorporar los

criterios para su futuro relevo.

Esto se formaliza a través de un Protocolo Familiar, tal como se indica en

http://www.sucesionempresarial.com/protocolo-familiar/ que abarca de manera

completa los círculos de la familia, la empresa y la propiedad, distinguiéndolos

claramente y estableciendo las estrategias, órganos y funciones para cada uno de

ellos, así como las normas que regulan los aspectos de su interacción, todo ello

englobado en una hoja de ruta consensuada por los miembros de la familia en el

marco de unos valores familiares compartidos.

http://www.sucesionempresarial.com/protocolo-familiar/


- 58 -

Un buen Plan de Sucesión plasmado en un Protocolo asegura la continuidad de la

empresa, el mantenimiento del patrimonio y el bienestar económico de la familia en el

futuro, y asegura que los directivos externos contratados puedan realizar su función de

dirección de manera profesional, efectiva y coordinada con el empresario y sus

sucesores para asegurar una buena gestión y el crecimiento de la empresa.

Así pues, antes de contratar a un directivo externo en una empresa familiar con un

empresario cerca del retiro y descendientes trabajando en ella, es importante asegurar

la estructura organizativa futura mediante un Plan de Sucesión y un Protocolo Familiar

que asegure la continuidad de la empresa y su gestión coordinada con armonía, a fin

de evitar el probable fracaso del directivo envuelto en indeseados conflictos familiares.


- 59 -

ACERCA DE GRUPO SUDIRECTIVO

Grupo SuDirectivo nació en 2004 de la mano de los socios fundadores Jorge Nogués

y Pilar Valle y tiene su oficina central en Barcelona, desde donde opera a nivel

nacional e internacional. El grupo está especializado en buscar y proporcionar

directivos a las empresas para que los incorporen con el sistema que más les

convenga, a través de sus dos divisiones:

SuDirectivo.com: Un nuevo estilo de headhunting que complementa a las empresas

en su búsqueda de directivos, utilizando la nuevas técnicas de identificación de

candidatos y los nuevos criterios de selección de directivos, para que la empresa

cliente los incorpore a su plantilla (executive search).

SuDirectivo Management: Pionera en España en el desarrollo del concepto

Management-as-a-Service (MaaS), un novedoso servicio de alquiler de directivos a las

empresas en lugar de contratarlos en plantilla, con el que éstas consiguen talento

directivo señor de alto nivel, de manera flexible, productiva, rentable y sin riesgo. Tres

modalidades de MaaS: headrenting, interim management y try&hire.

Sucesión Empresarial: (Sólo para pymes familiares): Preparamos un Plan de Relevo

Generacional, ya sea familiar o externo, mediante un Protocolo Familiar para asegurar

la continuidad de la empresa y preservar el patrimonio familiar

SuMentor.es: Asignamos a un directivo-mentor de nuestra Red Nacional de Mentores

Profesionales a la empresa para que guíe al sucesor a fin de acelerar su curva de

aprendizaje con amplia visión externa (mentoring)

http://sudirectivo.com/headhunters-en-barcelona/

http://sudirectivo.com/

http://www.sudirectivo.es/

http://sucesionempresarial.com/

http://www.sumentor.es/

- 1 -sudirectivo.com/wp-content/uploads/2017/06/guia-prÁctica-2017.pdf · cuenta al poco tiempo de...

Documents